Das Teamwork-Blog

Struktur schlägt Heldentum - Eine Buchrezension

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Tue, 15 Sep 2026 05:00:00 +0000

Ein neuer Ratgeber für gestresste Unternehmerinnen und Unternehmer ist erschienen. Bietet er wirklich nützliche Antworten auf ein bekanntes Problem? Ich denke, ja.

Wenn der Unternehmer zum Engpass wird

Bernd Geropp hat ein neues Buch geschrieben. Sein Thema: Was ist, wenn Unternehmer:innen selbst zum Engpass in ihrer Firma werden? Trotz guter Leute landen alle wichtigen Entscheidungen dann doch auf dem Tisch des Unternehmers oder der Unternehmerin. Wie kann das sein?

Bernd bietet hier eine Antwort, die mich überzeugt hat. In seinem Buch erklärt er zunächst, warum einzelne Initiativen (ein Coaching hier, eine neue Methode dort) nicht nachhaltig sind. Er beschreibt fünf Ebenen wie die Schichten einer Pyramide. Erst, wenn eine Ebene tragfähig ist, wird an der nächsten Ebene gearbeitet.

Buchcover "Struktur schlägt Heldentum"

Wir schauen uns das gleich genauer an. Ich habe Bernd gefragt, warum das Buch jetzt herausgekommen ist. Hier ist seine Antwort:

Im November 2025 war ich auf einer Leadership-Konferenz in Cambridge. Mir fiel dort auf, dass praktisch alle Speaker ihre Erfahrungen und ihr Wissen anhand eines eigenen Frameworks erklärten. Da wurde mir bewusst: So etwas habe ich eigentlich gar nicht. Ich arbeite seit vielen Jahren mit Unternehmern und Führungskräften und weiß ziemlich genau, wo ich ansetze. Vieles davon machte ich bis dahin allerdings intuitiv und aus dem Bauch heraus.

Über die Weihnachtstage habe ich mich deshalb hingesetzt und mir eine einfache Frage gestellt: Wie arbeite ich eigentlich wirklich mit meinen Klienten? Ich habe versucht, mein Vorgehen einmal systematisch auseinanderzunehmen. Dabei habe ich festgestellt, dass sich meine Arbeit tatsächlich einem klaren Muster zuordnen lässt. Daraus entstand mein 5-Ebenen-Modell.

Und dann dachte ich: Wenn mir dieses Modell hilft, die Zusammenhänge klarer zu sehen, könnte es auch anderen Unternehmern helfen. Das war letztlich der Ausgangspunkt für „Struktur schlägt Heldentum“.

Das Nachdenken und Fragenstellen hat sich aus meiner Sicht gelohnt.

Was erwarte ich von einem Buch für Unternehmer?

Zur Information: Bernd hat mir das Buch vorab als Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt. Das hatte aber keinen Einfluss auf meine Bewertung.

Ich bin generell sehr kritisch mit Managementratgebern. Gerade Bücher von deutschen Autoren finde ich oft sehr dünn. Wenig Substanz, Banalitäten, keine Referenz auf die Forschung. Oft und gerade bei selbstverlegten Büchern ist der Text schwer lesbar. (Über das Prüfen von Texten habe ich in diesem Blog ja schon öfter geschrieben.)

Ich erwarte von einem Ratgeber folgende Punkte: klare Zielgruppe, klare Benennung des Problems, eine frische Antwort auf ein bekanntes Problem, eine schlüssige Argumentation, Benennung der Quellen sowie einen gut lesbaren Text.

Schauen wir uns an, wie das Buch hier abschneidet.

Unternehmer müssen dranbleiben

Man merkt dem Autor seine Liebe zu seinen Kunden an. Er ist begeistert von ihren Produkten und den Menschen. Und deswegen wundert es ihn, woher in vielen mittelständischen Unternehmen Probleme im Vertrieb, mit den Kund:innen und mit den Mitarbeitenden kommen. In jedem Abschnitt gibt es immer wieder anonymisierte Beispiele von Kunden, bei denen etwas nicht klappte. Diese kleinen Einschübe machen das zuvor Erklärte einprägsam.

Jeder Unternehmer, jede Unternehmerin im Mittelstand profitiert von diesem Buch. Immer wieder führt der Autor seine Ausführungen auf eine Frage zurück: "Was ist wenn Sie als Unternehmer:in für zwei Wochen ausfallen? Funktioniert der Laden dann noch?"

Es reicht halt nicht, dass man es seinen Mitarbeitenden schon hundertmal gesagt hat oder dass man irgendein neues System implementiert habe.

Bernd hat sein Buch in drei Teile gegliedert:

Teil 1 beschreibt das Problem. Es geht um den Unternehmerinnen und Unternehmer als Engpass und darum, dass Führung kein Persönlichkeitsproblem ist. Führung braucht mehr Struktur, als den Lenker:innen eines Unternehmens bewusst ist. Das ist eine gute Nachricht. Strukturen kann man schnell schaffen und ändern. Eine Persönlichkeitsänderung dauert Jahre, wenn das überhaupt möglich ist.
Teil 2 stellt die fünf Ebenen unternehmerischer Führung vor. Die erste und unterste Ebene ist die Selbstführung. Wie soll jemand Klarheit bei seinen Mitarbeitern erwarten, wenn er selbst nicht weiß, was er will? Das ist ein guter Einstieg.
Erst auf der fünften Ebene steht die Mitarbeiterführung. Wer Mitarbeitende gut führen will, sollte vorher ein paar grundlegende Dinge geklärt haben: Wie positionieren wir uns als Unternehmen überhaupt? Wen wollen wir als Kund:innen haben und welchen konkreten Nutzen können wir ihnen bieten? Wofür machen wir das überhaupt, abgesehen davon, dass auch Geld hereinkommen muss? Welche Meetings und welche Regeln brauchen wir? Wo sollte der Unternehmer/die Unternehmerin dabei sein und wo nicht?
Teil 3 fordert realistische Erwartungen an die Umsetzung. Es dauert Zeit. Aber nicht anzufangen macht alles noch viel aufwendiger. Natürlich wird man scheitern. Aber das gehört dazu.

Dranbleiben ist doch eine Unternehmertugend, oder?

Was mir am Buch gefallen hat

Mir gefällt die Antwort auf die Probleme in vielen Unternehmen. Klarheit entsteht nicht durch eine einzelne Aktion, sondern durch das Zusammenspiel von Selbstführung, Positionierung, Vision, Strukturen und Mitarbeiterführung.

Immer wieder weist Bernd darauf hin, dass Dinge gelebt werden müssen. Nur eine Vision, die allen bekannt ist und die als Entscheidungshilfe im Alltag genutzt wird, ist eine gute Vision. Oder: Fangt mit der Dokumentation von den Prozessen an, die kritisch sind, wenn jemand ausfällt. Dokumentiert für die Mitarbeiter, nicht für den Qualitätsauditor.

In jedem Kapitel gibt es gute Fragen, die zum Nachdenken anregen. An einer Stelle fragt Bernd danach, ob man sein Unternehmen auch so führen würde, wie man es gerade tut, wenn man es in ein paar Jahren verkaufen wolle.

Aber es bleibt nicht nur bei den Fragen. An vielen Stellen gibt der Autor auch Hilfe dazu, wie man zu einer Antwort kommt. Beim Formulieren einer Vision gibt er den Tipp, einmal daran zu denken, was Kund:innen, Mitarbeitende und der Unternehmer:innen selbst davon haben, dass es dieses Unternehmen gibt. Ich finde das deutlich praxisorientierter, als ich es an anderen Stellen gelesen habe. Das dürfte vielen Unternehmer:innen unter der Leserschaft gefallen.

Bernd gibt Hinweise zu den Zeitmengen, die Unternehmerinnen und Unternehmer sich pro Tag, Woche und Jahr nehmen sollten, um über ihre Unternehmen nachzudenken und um nächste Schritte zu planen. Das sind gute Richtwerte für den Start. Sein Eskalationsstufenplan ist praxisorientiert.

Auch wenn die fünf Ebenen seines Modells sich gegenseitig beeinflussen, kann man jede Ebene fokussiert angehen und zum Abschluss bringen. So kann man selbst gut damit arbeiten. Zum Buch gibt es übrigens ein ausführliches Arbeitsheft als Download.

Die Leser:innen bekommen hier übrigens wertvolle Tipps zu unterschiedlichen Bereichen in einem Buch, die sie sich sonst aus verschiedenen Quellen zusammensuchen müssten.

Wer sollte das Buch lesen?

Bernd fasst es am Anfang zusammen: Unternehmer:innen im deutschsprachigen Raum, typischerweise mit zehn bis hundert Mitarbeitende. Die Branche spielt keine Rolle. Aber erleben alle das gleiche Phänomen: Auch wenn der Laden oberflächlich läuft, hängt alles am Unternehmer bzw. an der Unternehmerin. Das Buch ist ein praktischer Leitfaden, zunächst zur Selbsterkundung für mehr Klarheit und dann für den schrittweisen Rückzug aus dem Engpass. (Für sie bietet das Buch auch einen guten Einblick in die Beratungsarbeit des Autors.)

Beraterinnen und Berater auch aus anderen Branchen profitieren ebenfalls davon. Sie können sich selbst Fragen stellen: Was muss bei meinen Kund:innen zusammen betrachtet werden, damit Veränderungen nachhaltig sind? Wie kann ich die wichtigen Dinge einfacher erklären? Und wie kann ich meinen Kund:innen helfen, prägnante Antworten zu finden?

Das Buch passt gut zu den Büchern von Peter Drucker (The Effective Executive), Fredmund Malik (Führen Leisten Leben) und Michael Watkins (Die entscheidenden 90 Tage). Aber wo diese Autoren aufgrund der Breite des Themas und der Bevorzugung für Konzerne an der Oberfläche bleiben (müssen), bietet "Struktur schlägt Heldentum" konkrete Antworten, die sich sofort umsetzen lassen.

Wo es vielleicht Kritik gibt

Bernd spricht eine erfreulich deutliche Sprache. Manchen Leser:innen könnte das vielleicht zu deutlich sein. Manche wünschen sich vielleicht mehr Spielraum bei Umsetzung. Das steht natürlich jedem und jeder frei. Aber Bernd ist es eben wichtig, davor zu warnen, Dinge halbherzig anzugehen. Deshalb macht er im Buch so klare Ansagen.

Ich selbst habe zunächst ein paar Quellen vermisst. Worauf gründet sich die eine oder andere Empfehlung? Dann aber habe ich erfreut festgestellt, dass die wichtigsten Bücher am Ende auch erwähnt werden. Viele Empfehlungen kommen aus Bernds Arbeitspraxis. Sie sind nicht aus der Luft gegriffen. Sie sind aus meiner Sicht ausreichend gut begründet. Damit bin ich zufrieden.

Also, klare Lese- und Arbeitsempfehlung für Unternehmerinnen und Unternehmer, die gemerkt haben, dass sie selbst vielleicht zum Engpass geworden sind, und die daran arbeiten wollen.

Das Buch hat 385 Seiten. Es ist im Eigenverlag von Bernd Geropp erschienen. Die gedruckte Ausgabe kostet 39,90 EUR. Offizieller Erscheinungstermin ist der 2. November 2026.

Viele Vorgänge und Projekte? Mit einem Vorgangsleitstand behält man den Überblick

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 14 Sep 2026 05:00:00 +0000

Wer viele Vorgänge hat, braucht Mechanismen, um die wirklich wichtigen Vorgänge des Tages zu finden. Zwei Datumsfelder und ein Bearbeiterfeld reichen aus, um aus einer Vorgangsliste einen Vorgangsleitstand zu machen.

Als Erstes Aufgaben loswerden

Bevor wir über ein besseres Verwalten von Aufgaben sprechen, möchte ich daran erinnern, Aufgaben loszuwerden. Zu den verschiedenen Strategien gibt es in diesem Blog schon einen Artikel vom Februar 2026.

Was wir nicht bearbeiten müssen, müssen wir auch nicht verwalten.

Verwalte Vorgänge (Aufträge, Projekte) statt Aufgaben

Ein weiterer Tipp ist das Verwalten von Vorgängen. Das können auch Aufträge oder Projekte sein. David Allen nennt das eine Projektliste. Alles, was mehr als eine Aufgabe ist und was nicht in einem Durchgang erledigt werden kann, gehört für ihn auf eine Projektliste.

Warum Vorgangslisten? Sie sind viel kürzer als Aufgabenlisten. Die Liste der laufenden oder geplanten Vorgänge dient als Sicherheit gegen vergessene Aufgaben. Wenn man regelmäßig seine Vorgangsliste durchgeht, fallen einem vielleicht noch wichtige Aufgaben ein.

Über Vorgangslisten habe ich in diesem Blog auch schon etwas geschrieben.

Abb. 1: Fiktive Vorgangsliste für eine Hausverwaltung (mit Claude Design erstellt)

Vorgangslisten sind immer zu lang

Das Denken in Vorgängen ist wichtig für unsere Ablage. Vorgänge sind die Klammer um Dokumente, Nachrichten und Aufgaben. Wenn wir in Vorgängen denken und ablegen, finden wir wichtige Informationen leichter wieder und wir können schneller aufräumen. Wenn ein Vorgang abgeschlossen ist, wird er einfach ins Archiv verschoben.

Wer das Prinzip einmal verstanden hat, wird immer besser darin, die beruflichen und privaten Vorgänge zu erkennen. In der eigenen Vorgangsliste sind also nicht nur die laufenden Projekte. Irgendwann trägt man sich Geburtstage oder Folgeprojekte ein, weil man schon weiß, dass diese Vorgänge kommen und weil man dazu Dateien haben wird.

Kurz: Trotz Priorisierung und Ausmisten wird diese Liste immer zu lang sein. Was können wir machen, um den Überblick zu behalten?

So behalten andere den Überblick

Bevor wir uns selbst Gedanken machen, können wir uns umschauen: Hat vielleicht jemand das Problem schon einmal gelöst?

Ja, bestimmte Branchen oder Berufe müssen mit vielen Vorgängen umgehen. Sie haben jeweils eigene Lösungen gefunden. Von denen können wir uns etwas abschauen.

Anwälte nutzen Fristen und Wiedervorlagen

Anwaltskanzleien haben viele Vorgänge, die vermutlich alle wichtig sind. Um den Überblick zu behalten, nutzen sie Fristen. Damit die Fristen nicht in Vergessenheit geraten, nutzen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Kanzleien, Gerichten oder Verwaltungen Wiedervorlagen. Sie haben sich ein System erarbeitet, nach welchen Regeln bestimmte Vorgänge wieder angesehen oder bearbeitet werden sollen.

Eine Wiedervorlage unterscheidet sich von einem tatsächlichen Termin oder einer Frist. Deswegen müssen diese Daten auch getrennt voneinander gespeichert und ausgewertet werden.

Der Produktivitätsberater Michael Linenberger hat sein eigenes System für Wiedervorlagen entwickelt. Er filtert Aufgaben heraus, solange ihr Startdatum - sprich ihr Wiedervorlagetermin - noch nicht erreicht wurde.

Notaufnahmen vergeben maximale Wartezeiten

Wenn es in Notaufnahmen zu einem großen Andrang kommt, fangen die Fachkräfte an, zu sortieren. Sie haben eine spezielle Art der Wiedervorlage gefunden.

Das medizinisch geschulte Personal erkennt, wer sofort Hilfe braucht und wessen Behandlung noch Zeit hat. Auf der Webseite der Charité und in der deutschsprachigen Wikipedia wird das Manchester Triage System genauer erläutert.

Vertriebssysteme lassen Vorgänge auslaufen

Vertriebsvorgänge, die in CRM-Systemen erfasst werden, bekommen je nach Fortschritt in der Sales Pipeline eine Lebensdauer mit. Wenn in einem Vorgang eine vorher festgelegte Zeit nichts passiert, geht man davon aus, dass der potenzielle Kunde kein Interesse mehr hat.

Fluglotsen und Leitstellen schauen nur auf bestimmte Vorgänge

Fluglotsen und Leitstellen begrenzen die Sicht nur auf die Flug- oder Fahrzeuge, die sich in ihrem Sektor befinden. Für jedes Flugzeug gibt es einen Kontrollstreifen mit den wichtigsten Informationen zum Flug. Wenn ein Flugzeug an die Sektorgrenze kommt, wird es an die nächsten Fluglotsen übergeben.

Bei der Vorgangsbearbeitung fragen wir uns: Wer ist gerade zuständig? Muss ich selbst etwas machen oder warte ich auf andere?

Vorgänge klassifizieren

In den o.g. Beispielen sehen wir, dass verschiedene Organisationen ihren eigenen Weg gefunden haben, die Menge der Vorgänge zu begrenzen, die man im Blick behalten will. Wir können einem Vorgang unterschiedliche Informationen mitgeben, um ihn genau dann anzuzeigen, wenn wir ihn sehen müssen.

Datum:

Fester Termin: An diesem Tag findet etwas statt. Der Termin ist einzuhalten.
Frist: Bis zu diesem Tag muss etwas erledigt werden. Wenn der Tag verstrichen ist, kann man nichts mehr tun oder man wartet auf die nächste Frist.
Wiedervorlage: An diesem Tag wollen wir uns wieder mit einem Vorgang beschäftigen. Bis dahin passiert in dem Vorgang nichts. Je nach Vorgangsart kann die Zeit bis zur nächsten Wiedervorlage kürzer oder länger sein.

Lebenszeit: Variante der Wiedervorlage. Bei Ablauf der Lebenszeit wird ein Vorgang archiviert.

Zuständigkeitsbereich, Bearbeiter:

Liegt der Ball bei mir oder bei einer anderen Person/Institution?
Wenn bei anderen, bei wem genau?

Diese Informationen können wir in unserer Vorgangsverwaltung nutzen. Wir können dann filtern oder unterschiedliche Ansichten auf unsere Vorgangsliste erzeugen, um genau die Vorgänge zu sehen, um die wir uns als Nächstes kümmern müssen.

Leitstand nutzen

Wir können aus unserer Vorgangsliste einen Vorgangsleitstand bauen.

Abb. 2: Leitstand = Sicht auf die Vorgänge, die Aufmerksamkeit brauchen (mit Claude Design erstellt)

Dazu beantworten wir folgende Fragen:

Was blenden wir ein, was blenden wir aus? An welchen Kriterien machen wir das fest?
Nach welchen Regeln sortieren wir die angezeigten Vorgänge?
Welche Informationen werden je Vorgang angezeigt?
Welche Farben nutzen wir, um Vorgänge hervorzuheben?

Eine gute Darstellung führt uns immer zu den Vorgängen, die Aufmerksamkeit brauchen. Es ist sofort klar, was als Nächstes zu tun ist.

Wer redet eigentlich mit wem? Network Relationship Patterns macht Beziehungen im Team sichtbar

noreply@blogger.com (Pierre Smits) — Mon, 07 Sep 2026 04:15:00 +0000

Jedes Unternehmen hat ein Organigramm. Und fast jedes Organigramm lügt: nicht absichtlich, aber es zeigt nur, wer wem formal berichtet, nicht wer mit wem tatsächlich arbeitet. Ein Projektleiter wundert sich, warum eine Entscheidung drei Wochen braucht, obwohl laut Organigramm nur zwei Abteilungen beteiligt sind. Der Grund liegt selten im Chart selbst, sondern in einem informellen Beziehungsnetz, das dort nicht auftaucht.

Network Relationship Patterns ist eine der zehn neuen Methoden aus dem 2026 erschienenen Liberating Structures Fieldbook von Keith McCandless und Nancy White /1/. Das Repertoire ist damit seit dem Klassiker von 2013 von 33 auf 43 Methoden gewachsen.

Unterschiedliche Perspektiven [generiert mit Gemini]

Was Network Relationship Patterns sind

Die Methode arbeitet nicht mit einem leeren Blatt, sondern mit einem Satz von zehn vorgefertigten Beziehungsmustern der Forscherin Eva Schiffer /7/ + /8/. Die Teilnehmer sehen sich diese Muster zunächst einzeln an und markieren dann dreimal: Welches Muster beschreibt, wie die Gruppe offiziell zusammenarbeitet? Welches beschreibt, wie tatsächlich gearbeitet wird? Und welches wäre am hilfreichsten? Anschließend diskutieren die Teilnehmer in Kleingruppen erkannte Ähnlichkeiten und Unterschiede und teilen ihre Erkenntnisse mit allen. Am Ende steht eine konkrete Vereinbarung, was sich ändern soll. Der ganze Ablauf dauert rund 25 Minuten.

Illustration Network Relationship Patterns [generiert mit Gemini]

Die Muster liefern kein exaktes Diagramm der eigenen Organisation. Sie sind ein Anlass zum Reden: Wo weicht das gelebte Muster vom offiziellen ab? Wo unterscheidet sich das gewünschte Muster von beidem? Wer im Team sieht das ganz anders als die Mehrheit?

Der Unterschied zur klassischen Organizational Network Analysis

Netzwerkanalyse gibt es schon lange, und ONA nutzt seit Jahrzehnten Software, die Umfragen auswertet, manchmal auch E-Mails oder Kalender, und Kennzahlen wie Zentralität berechnet. Wer in einem Konzern mit 2000 Mitarbeitenden den heimlichen Knotenpunkt finden will, kommt an solchen Tools kaum vorbei.

Vergleich mit ONA [generiert mit Gemini]

Network Relationship Patterns will etwas anderes, ersetzt ONA aber nicht. Die Methode macht das Prinzip einfach zugänglich: kein Tool, keine Vorlaufzeit, keine externe Auswertung. Ein Team kartiert sein Netzwerk selbst, live, im Raum, und spricht sofort über das Bild. Der Preis dafür: Das Bild ist subjektiv. Es zeigt eine Momentaufnahme, keine belastbaren Daten für ein Dashboard. Aber wer mit 8 bis 25 Personen in kurzer Zeit ein Bild braucht, das direkt ins Gespräch führt, ist hier richtig.

Praxisbeispiel: Die Abteilung, die sich für vernetzt hielt

Ein mittelständisches IT-Unternehmen ließ zwei Abteilungen ihr Beziehungsnetz kartieren: Entwicklung und Support. Grund war wiederholte Reibung bei der Übergabe von neuen Produktversionen. Das Organigramm zeigte klare Schnittstellen, zwei Team-Leads sollten miteinander reden, aber das Netzwerkbild zeigte etwas anderes: Der eigentliche Informationsfluss lief über zwei einzelne Entwickler, die informell mit dem Support in Kontakt standen, während die Team-Leads selbst im Bild fast isoliert waren. Als beide Entwickler zwei Wochen krank ausfielen, brach die Übergabe komplett zusammen. Das Bild erklärte im Nachhinein, warum. Über Network Relationship Patterns lassen sich diese Muster erkennen und hilfreiche Alternativen finden.

Vernetzung [generiert mit Gemini]
Zweites Beispiel: Silo-Diagnose in einer wachsenden Organisation

Eine junge, wachsende Organisation nutzte die Methode in einem Workshop mit 15 Personen aus drei Standorten. Das Netzwerkbild zeigte: Ein Standort hatte praktisch keine Verbindung zu den beiden anderen. Der Grund war kein Widerstand, sondern schlicht fehlende gemeinsame Aufgaben, und die Lösung fiel entsprechend klein aus: ein monatliches Treffen über die Standorte hinweg, statt einer großen Reorganisation. Vorher hatte niemand dieses Treffen vermisst, weil niemand die Lücke bewusst bemerkt hatte.

Illustration Workshopmoment [generiert mit Gemini]

Wann es sich lohnt, und wann nicht

Die Methode passt gut, wenn ein Team wachsen will. Sie hilft auch, wenn Silos auffallen oder wenn sich eine Organisation umstrukturiert. Sie passt besonders dann, wenn eine Gruppe noch nie benannt hat, wie sie offiziell und wie sie wirklich zusammenarbeitet. Sie funktioniert in kleinen und in großen Gruppen. Große Organisationen wollen oft eine Illusion von Präzision mit Kennzahlen und Dashboards. Wer das braucht, sollte zu ONA-Software greifen. Network Relationship Patterns liefert keine objektiven Daten. Sie zeigt nur, was Teilnehmende in diesem Moment wahrnehmen und teilen wollen.

Illustration Pro und Kontra [generiert mit Gemini]

Fazit

Network Relationship Patterns ersetzt kein ONA-Tool. Das will die Methode auch nicht. Ein Team sieht in kurzer Zeit, wie es wirklich arbeitet, nicht wie es laut Organigramm arbeiten soll. Oft reicht genau das schon.

Quellen und weiterführende Links*

/1/ The Liberating Structures Fieldbook: Flipping the Script on Meetings, Planning and Progress (Keith McCandless, Nancy White)

/2/ Ankündigung "Liberating Structures Fieldbook Published"

/3/ Liberating Structures: LS-Menü mit allen 43 Methoden

/4/ Liberating Structures (Deutsch): LS-Menü mit allen 43 Methoden

/5/ Liberating Structures Templates

/6/ Liberating Structures weitere Bücher

/7/ Network Relationship Patterns

/8/ Network Patterning Cards (Deutsch)

*Hinweis: Die Quellen enthalten die zum Zeitpunkt der Erstellung des Beitrags gültigen Links. Diese können sich in unregelmäßigen Abständen ändern.

Warum du als Führungskraft die ersten 90 Tage nicht dem Zufall überlassen solltest (und schlechtes Onboarding dich mehr kostet, als du denkst)

noreply@blogger.com (Jessica Turner) — Mon, 31 Aug 2026 09:03:22 +0000

Der erste Arbeitstag ist meistens gut organisiert: Laptop, Zugänge, ein freundliches Willkommen. Die Wochen danach entscheiden aber, ob jemand bleibt – und genau da lassen die meisten Unternehmen ihre neuen Mitarbeitenden allein.

Ich erinnere mich an eine erfahrene SAP-Beraterin, die in ein großes Transformationsprojekt eingestiegen ist. Fachlich absolut top, hoch motiviert, mit besten Referenzen. In der ersten Woche bekam sie einen Laptop, einen Zugang zum Wiki und den Satz: „Schau dich einfach mal ein bisschen um, du findest dich schon zurecht." Niemand hatte Zeit, ihr die Systemlandschaft zu erklären. Niemand stellte sie den Stakeholdern vor, mit denen sie ab Woche zwei zusammenarbeiten sollte. Nach zehn Wochen kündigte sie noch in der Probezeit. Ihre Begründung im Abschlussgespräch: „Ich hatte nie das Gefühl, gebraucht oder eingebunden zu sein. Ich habe mich die ganze Zeit gefragt, ob ich hier überhaupt richtig bin."

Das Traurige daran: Sie war fachlich genau richtig. Verloren ging sie nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen eines Onboardings, das nie stattgefunden hat.

Der Willkommensordner-Onboarding-Stil

Es gibt eine Art von Onboarding, die ich für mich den Willkommensordner-Stil nenne: Es gibt eine PDF mit Prozessen, eine Linkliste, vielleicht noch ein nettes Begrüßungsvideo der Geschäftsführung – und dann ist der neue Mitarbeitende auf sich gestellt. Auf den ersten Blick sieht das nach Struktur aus. In Wirklichkeit ist es die teuerste Art, jemanden einzuarbeiten.

Denn Informationen zu erhalten ist nicht dasselbe wie anzukommen. Menschen orientieren sich in einem neuen Umfeld nicht über Dokumente, sondern über Beziehungen: Wer kann mir hier weiterhelfen? Wo darf ich Fehler machen? Wird meine Meinung überhaupt gehört? Wenn diese Fragen in den ersten Wochen unbeantwortet bleiben, beginnt bei vielen bereits die stille Kündigung – oft, bevor die Probezeit überhaupt vorbei ist.

Versprochen im Interview, erlebt in Woche eins

Was mich an schlechtem Onboarding am meisten stört, ist nicht mal die fehlende Struktur an sich. Es ist die Lücke zwischen dem, was im Bewerbungsgespräch verkauft wurde, und dem, was dann tatsächlich ankommt. Ein paar Klassiker, die ich in Projekten und Gesprächen mit neuen Mitarbeitenden immer wieder höre:

„Bei uns ist die Kultur total familiär, wir kümmern uns umeinander." Am ersten Tag wartet dann niemand am Empfang, der Zugang zum System ist nicht beantragt und der zuständige Kollege ist „gerade im Urlaub, meldet sich aber bestimmt bald".

„Wir legen extrem viel Wert auf Struktur und Performance." In der Realität gibt es keinen Einarbeitungsplan, keine klaren ersten Aufgaben, dafür aber ab Tag zwei die Erwartung, sofort produktiv zu liefern.

„Du übernimmst hier von Anfang an strategische Verantwortung." Tatsächlich pflegt man die ersten Wochen Excel-Listen, weil sich sonst niemand die Zeit genommen hat, ein sinnvolles Onboarding-Projekt vorzubereiten.

„Wir sind super flach organisiert, hier kann jeder mit jedem reden." Die Geschäftsführung sieht man dann zum ersten Mal beim Sommerfest, wenn überhaupt.

Jede einzelne dieser Aussagen war im Gespräch wahrscheinlich sogar ehrlich gemeint. Das Problem ist, dass zwischen dem Selbstbild eines Unternehmens und dem, was neue Mitarbeitende tatsächlich erleben, oft niemand die Brücke baut. Genau das ist Aufgabe von Führung, nicht von Zufall.

Die bequeme Ausrede: „Die sollen erstmal ins kalte Wasser springen"

Wenn ich Führungskräfte frage, warum ihr Onboarding so dünn ist, kommt fast immer eine Variante desselben Satzes: „Wir haben gerade keine Kapazität, jemanden an die Hand zu nehmen." Oder: „Bei uns hat sich noch jeder selbst eingearbeitet, das gehört einfach dazu."

Ich hake dann nach. Wie viele der letzten Neueinstellungen sind innerhalb des ersten Jahres wieder gegangen? Und was hat die Nachbesetzung gekostet – an Zeit, an Recruiting-Budget, an Wissen, das mit der Person wieder rausgegangen ist?

Häufig wird dann klar: Die Rechnung „Onboarding kostet Zeit" ist falsch gestellt. Es kostet immer Zeit – die Frage ist nur, ob sie am Anfang investiert oder am Ende als Fluktuation bezahlt wird.

Dahinter steckt selten böser Wille. Es ist meist schlicht Zeitdruck, gepaart mit der Annahme, gute Leute würden sich schon selbst zurechtfinden. Das Problem: Genau die guten Leute haben die besten Alternativen – und die nutzen sie auch.

Was dabei wirklich verloren geht

Laut einer Gallup-Erhebung entscheiden Mitarbeitende innerhalb der ersten sechs Monate, ob sie langfristig im Unternehmen bleiben. [1] Trotzdem hält nur etwa jede fünfte befragte Person den eigenen Einarbeitungsprozess für exzellent. [2] Gleichzeitig zeigt Gallups Auswertung zum Onboarding, dass neue Mitarbeitende in der Regel rund zwölf Monate brauchen, um ihr volles Leistungspotenzial zu erreichen – während das durchschnittliche Onboarding-Programm nach 90 Tagen endet. [3] Unternehmen mit einem formellen, strukturierten Onboarding-Programm erreichen dagegen eine deutlich höhere Bindung neuer Mitarbeitender. [3]

Der unsichtbare Schaden ist der größere: Wer sich in den ersten Wochen nicht eingebunden fühlt, zieht sich zurück – erst leise, dann sichtbar. Wissen, Netzwerk und Motivation, die in den ersten Monaten hätten aufgebaut werden können, entstehen einfach nicht. Und die Führungskraft wundert sich sechs Monate später, warum die neue Kraft „einfach nicht richtig angekommen" ist.

Wie es auch geht

Ein Projektleiter, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat für jede neue Person im Team von Tag eins an ein festes Buddy-System aufgesetzt: eine erfahrene Kollegin oder ein Kollege, keine fachliche Aufsicht, sondern erste Anlaufstelle für alles, was sich nicht ins Handbuch schreiben lässt. Dazu ein 30-60-90-Tage-Plan mit klaren, kleinen Etappenzielen statt einer langen Aufgabenliste.

Das Ergebnis: Neue Mitarbeitende wussten ab Woche eins, an wen sie sich wenden können, und hatten früh sichtbare Erfolge, statt sich wochenlang durchzufragen. Der Projektleiter musste dafür nicht mehr Zeit investieren als vorher – er hat sie nur anders verteilt: früh und gezielt statt spät und in Form von Krisengesprächen.

Die Frage, die bleibt

In einem Workshop hat mich eine Führungskraft einmal gefragt: „Aber ist Onboarding nicht eigentlich Sache von HR?"

Meine Antwort: HR kann den Rahmen schaffen. Ankommen lässt Führung Menschen aber immer nur direkt.

Denn Onboarding ist nicht die Checkliste, die am ersten Tag abgehakt wird. Es ist der Zeitraum, in dem sich entscheidet, ob aus einer Neueinstellung ein Teammitglied wird – oder eine Zahl in der nächsten Fluktuationsstatistik.

Die besten Führungskräfte, an die ich mich erinnere, haben nicht die aufwendigsten Onboarding-Programme gehabt. Sie haben schlicht in den ersten Wochen Zeit reserviert – für Fragen, für Kontext, für das Gefühl, gebraucht zu werden.

Das Team-Performance-Playbook

Hier habe ich auf 29 Seiten meine Best Practices zusammengefasst: Das High-Performance-Culture Playbook. Wie du dein Team mit Struktur, Führung und Resilienz zu High-Performance bringst – von der Einarbeitung bis zur eingespielten Zusammenarbeit.

Hier kannst du es herunterladen.

Hard Calls Podcast

Zu einem guten Team gehören auch immer Entscheidungen, ob sie gut sind oder nicht. Genau darum geht es in meinem Podcast Hard Calls. Diesen findest du hier.

Über mich

Ich bin täglich in großen IT-Projekten tätig und weiß, wie sehr der Erfolg eines Projekts davon abhängt, wie schnell neue Kolleginnen und Kollegen wirklich ankommen. Ich bin ein Mensch, der immer Ausschau nach Entwicklungsmöglichkeiten hält – für mich selbst, aber auch für meine Kundinnen und Business-Partnerinnen. Meine Botschaft ist: Veränderung ist ein Prozess und gehört zum Leben.

Für meine Kunden – große Konzerne und Mittelständler, die ich bei ihren IT-Transformationsprozessen begleite – komme ich meist dann ins Spiel, wenn etwas ins Stocken geraten ist. Als Scrum Master und Agile Coach ist es meine Aufgabe, dass Teams wieder Fahrt aufnehmen, ihre vorhandenen Ressourcen heben und ihre Fähigkeiten bestmöglich einsetzen.

In meiner Tätigkeit als Investorin fokussiere ich mich auf Start-ups, die den Willen zur Veränderung schon in ihrer DNA haben. Ich bin Problemlöserin aus Leidenschaft, will mich selbst entwickeln und in meinem Umfeld etwas bewegen.

Quellen

[1] Gallup. Wie eine strukturierte Einarbeitung neue Mitarbeitende bindet. Zitiert in: Was ist Onboarding und warum ist es wichtig? bounti.co

[2] Gallup Engagement Index Deutschland. Zitiert in: Personalwirtschaft.de – Gallup Engagement Index: Negativer Trend setzt sich fort.

[3] Gallup. Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees. Zitiert in: Warum gutes Onboarding entscheidend ist. Steuerberatung Roth.

Die Sache mit den "faulen" Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Exekutive Dysfunktion

noreply@blogger.com (Doris Weißgerber) — Mon, 24 Aug 2026 06:00:00 +0000

Neurodivergente Menschen verarbeiten Information anders als die meisten anderen Menschen. Das wirkt sich natürlich auch auf das Arbeitsleben aus. Als "Normalo" findet man immer wieder Themen, von denen man noch nie gehört hat und die im Nachhinein als Erklärung für beobachtetes, damals unverstandenes Verhalten anderer dienen könnten. Sie könnten aber auch, sofern sie bekannt sind, dazu beitragen, dass Teamwork und sogar das gesamte soziale Leben in Zukunft noch besser gelingen.

Hat das was mit dem Management zu tun?

In unseren Zeiten wird immer wieder gerne das sogenannte "Management Bashing" gemacht. Nicht selten findet es wahrscheinlich auch in den Zirkeln enttäuschter agiler Coaches und Scrum Master statt, deren Arbeit der letzten Jahre (bzw. das, was davon überhaupt Traktion entwickelte) in verschiedensten Konzernen gerade wieder zurückgerollt wird. Auch der Begriff "Exekutive Dysfunktion" scheint in diese Richtung zu deuten. "Ah, da geht es wieder mal um unfähiges Management, das nicht ordentlich arbeitet..."

Wer meinen letzten Artikel im Teamworkblog gelesen hat, weiß, dass ich mich seit einiger Zeit für Neurodiversität interessiere. Vor wenigen Tagen stieß ich auf YouTube, einem meiner Weiterbildungskanäle (gefährlich natürlich auch wegen der drohenden Filterblase durch Auswahl bestimmter Themen und dadurch "Justierung des YouTube-Algorithmus", ich weiß), auf das Thema dieses Artikels.

Ich will aufräumen, sitze aber stattdessen nur herum

Betroffene berichten für neurotypische Ohren Unglaubliches, nämlich, dass sie nicht dazu in der Lage seien, vermeintlich einfache Aufträge auszuführen, nicht einmal dann, wenn sie sich selbst die Aufgaben gestellt haben, weil sie sie als notwendig oder richtig erkannt haben (siehe z. B. das Aufklärungsvideo eines selbst Betroffenen im YouTube-Kanal "InsideAut" mit hohen Aufrufzahlen und die darunter gesetzten Kommentare von Betroffenen /1/).

Ein plastisches Beispiel:

"Eines meiner größten Probleme ist Ordnung. (...) Vor geraumer Zeit beim erst anfänglichen Chaos war mal eine Freundin da, die fing dann an aufzuräumen. Ganz triviale Sachen wie Gewürze in einen Karton zusammengestellt und in der Küche platziert. Eigentlich total einfach, aber für mich erschien es wie unerreichbar. (...)." /1/

Wie zeigt sich eine Exekutive Dysfunktion nach außen?

"Typische klinische Verhaltensweisen bei Dysexekution sind:

unflexible, stereotype , situationsinadäquate Verhaltensweisen
unorganisiertes, zielloses Verhalten ohne Antizipation
Perseverationsverhalten
gestörtes Zusammenfügen von Teilhandlungen zum Erreichen eines Ziels
gestörtes Abweichen von einem bereits eingeschlagenen Handlungsmuster bei Veränderung der Umstände
gestörtes Umsetzen von bekannten Verhaltensweisen in tatsächliche Handlungen ("knowing-doing-Dissoziation")
gestörtes Multitasking.

Die genannten Verhaltensdefizite treten häufig in neuen, unerwarteten Situationen auf." /2/

Da kann einem die Idee kommen, dass die Nicht-Umsetzung von tollen spontanen Änderungen (soll es in Unternehmenskontexten ja - wenn auch ultraselten - tatsächlich geben) oder neuen Konzepten durch Personen bzw. Teammitglieder auf solche Ursachen zurückzuführen sein könnten und nicht auf eine "des war schon immer so"-Haltung oder passiv-aggressives Verhalten. "Neu" und "unerwartet" ist von "agiles Umfeld" (wenn es wirklich ein solches ist) in meinen Augen zudem auch nicht so weit entfernt...

Wie funktioniert das Hirn laut Standardplan?

Exekutive Funktionen im Gehirn sorgen dafür, dass Menschen sich Ziele setzen, Aufgaben planen, Entscheidungen treffen, ihre Aufmerksamkeit auf die geplanten Aufgaben fokussieren und ihre Impulse steuern können:"(...) Exekutivfunktionen sind Regulations- und Kontrollmechanismen, die zielorientiertes und situationsangepasstes Verhalten ermöglichen.(...)" /3/

Auf der Suche nach einer griffigen neurologisch basierten Erklärung der genannten Kontrollmechanismen konnte ich folgende Information finden: "(...) Eine topologische Zuordnung der exekutiven Dysfunktion zu einer Hirnregion ist nur teilweise möglich, vermutlich auch deshalb, weil die Exekutivfunktionen eine heterogene Gruppe kognitiver Funktionen sind und eher von neuronalen Netzwerken als von einzelnen Regionen gesteuert werden. (...)" /3/ Die genannte Quelle beschreibt außerdem ausführlich mögliche Ursachen für die Exekutive Dysfunktion: Neben Neurodivergenz kommen auch Schädigungen und Erkrankungen des Gehirns in Frage.

Soll ich mich bei der Teamleitung outen?

Ohne dafür einen wissenschaftlichen Beweis zu haben, vermute ich, dass Personen mit erworbenen Hirnschädigungen eher dazu bereit sind, ihrem Arbeitgeber von ihrer Besonderheit zu berichten als Personen, die von Geburt an anders beschaffen sind und denen man ihre mentale Besonderheit äußerlich auch nicht anmerkt - insbesondere dann nicht, wenn die Person versiert in Masking ist /4/.

Im Zusammenhang mit einem möglichen offenen Gespräch mit dem Arbeitgeber verweise ich auf eine in einem anderen Artikel von mir verwendete Quelle, die sich allerdings auf Österreich als Stichprobe bezieht: "20% der Menschen sind rein statistisch gesehen neurodivergent. Im Büro sind es 1 von 5 Personen, im C-Level sogar 2 von 5 Personen. 80% von diesen Betroffenen sagen, dass sie sich lieber verstellen. 95% von ihnen verschweigen ihre Diagnose im Job." /5/

Von "faulen" Teammitgliedern

Gibt es für die "faulen Teammitglieder" im eigenen Berufsleben vielleicht eine andere Erklärung? (Ich selbst habe, nebenbei bemerkt, bisher noch niemanden getroffen, der die oben beschriebenen Symptome erkennbar im Berufsleben zeigte, Prinzipal-Agent-Problematik hin oder her.)

Wir haben ja bereits weiter oben /1/ erfahren, dass Betroffene selbst unter ihrer angeborenen Besonderheit und der Fehleinschätzung durch das Umfeld ("faul", "zu dumm",...) leiden. Die Orte, an denen solche Menschen stranden, spezialisierte Praxen z. B., beschreiben gravierende psychische Folgen für die Betroffenen: "(...) Jahrelange Selbstvorwürfe: „Ich packe es nicht“ – eine Selbstattribuierung, die Depression und Angst erheblich begünstigt; Verkennung der exekutiven Grundproblematik; Interventionen, die auf Motivation und Willenskraft setzen – und dadurch das Selbstbild weiter beschädigen, weil sie nicht wirksam sind (...)" /6/ Mit exekutiver Grundproblematik ist die neurologische, also nicht willentlich beeinflussbare Ursache gemeint.

(Image-Bild mit Hilfe von KI erstellt)

Handlungsimpuls für die Coaching-Branche

Falls also einmal (wieder) jemand den Weg eines Coaches, Scrum Masters, Facilitators, Teamleiters (...) kreuzt und die weiter oben aufgelisteten Schwierigkeiten bei der Erledigung von Aufgaben zeigt, könnte es hilfreich sein, einfach mal in einem vertraulichen Gespräch nachzufragen, ob das beobachtbare Verhalten vielleicht an etwas anderem als Faulheit liegen könnte. Dafür ist eine vorher erarbeitete Vertrauensbasis mit der Person nützlich, wenn nicht sogar notwendig.

Im Netz gibt es zahlreiche Quellen, die dem wohlwollenden Coach oder der gutmeinenden Teamleiterin Tipps im Umgang mit Exekutiver Dysfunktion bei Untergebenen an die Hand geben, die sich in der Praxis bewährt haben (siehe z. B. /6/).

Mal wieder alter Wein in neuen Schläuchen

Auf den Seiten der Generali findet die geneigte Leserschaft in einem Interview mit Experte Florian Malicke wertvolle nicht spezifische Hinweise für das Zusammenarbeiten von allgemein neurodivergenten und neurotypischen Menschen: "Es braucht weniger Appelle und mehr Strukturarbeit. (...) Dazu gehören auch kurze, niedrigschwellige Feedbackschleifen. Also Führung, die regelmäßig kurz innehält, nachfragt und bei Bedarf nachjustiert, statt Irritationen lange liegen zu lassen. Entscheidend ist, mit Menschen zu reden, nicht über sie. Und bei Feedback zunächst bei der Beobachtung bleiben – was habe ich konkret wahrgenommen – statt sofort zu bewerten." /7/

Eigentlich wäre das für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut. Wie so oft haben wir es hier mit keiner neuen Erkenntnis zu tun. ("Bei der Beobachtung bleiben" etwa ist gutes und bewährtes Handwerkszeug für coachende Berufe.) In manchen individuellen Fällen ist möglicherweise das eingangs erwähnte Management Bashing angebracht.

Es scheint in vielen Unternehmen offenbar immer noch eine Exekutive Dysfunktion bei der Umsetzung der im obigen Absatz genannten Strukturarbeit zu geben...

Quellen

/1/ https://www.youtube.com/watch?v=7vy30XChwWA

/2/ https://flexikon.doccheck.com/de/Exekutive_Dysfunktion

/3/ https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/exekutive-dysfunktion

/4/ https://www.pharmazeutische-zeitung.de/nach-aussen-angepasst-innerlich-erschoepft-166618/

/5/ https://www.teamworkblog.de/2026/07/vom-geheimen-anderssein-in-deutschen.html

/6/ https://www.praxis-psychologie-berlin.de/wikiblog/articles/exekutivfunktionen-bei-adhs-und-autismus-kognitive-muster-bei-audhs-verstehen-und-verbessern

/7/ https://www.generali.de/journal/gemeinsam-stark-im-job

Was sind die Aufgaben einer Projektleitung in einem DMS-/E-Akten-/Digitalisierungsprojekt?

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Fri, 21 Aug 2026 16:06:36 +0000

Sie brauchen eine neue Software? Sie beabsichtigen, neue Methoden einführen? Eine Projektleitung kann sich um die operative Umsetzung kümmern. Aber es gibt auch Grenzen für die Projektleitung. Wer sie beachtet, ist wahrscheinlich schneller erfolgreich.

Worum geht es in solchen Projekten?

Ein Projekt, in dem wir Software in eine Organisation bringen, liefert nur dann einen Nutzen, wenn sich die Arbeitsweisen nach dem Projekt dauerhaft ändern. Eine neue Software, die keiner nutzt, ist eine Investitionsruine. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft den Nutzen für drei Projektkategorien. Dieser Nutzen lässt sich auch in ungefähre finanzielle Werte umrechnen.

Nutzen in verschiedenen Projektkategorien
Projektart	Technik, Vorarbeiten	Änderung des Verhaltens	Nutzen
Einführung DMS	DMS-Software, gemeinsame Ablageregeln, Umzug von aktuellen Dokumenten	alle legen nach den vereinbarten Regeln ab.	Kolleginnen und Kollegen können sich besser vertreten. Es werden keine Fristen mehr verpasst. Die Organisation liefert richtige Ergebnisse.
Digitalisierung	No-Code/Low-Code-Plattform, KI-System verfügbar, Standards, Aufbereiten der Daten	alle automatisieren häufige, wiederkehrende Vorgänge	Weniger Personalaufwand für das Bearbeiten von Standardvorgängen. Mehr Zeit für komplizierte Fälle
Management von Projekten	Referenzklassen definiert, Dokumentenvorlagen erstellt, gemeinsame Regeln beschlossen, System(e) zum Verfolgen der Projektergebnisse verfügbar	Projekte werden bewusst gestartet (oder abgelehnt), Fokus und Ergebnisse	Projekte werden überhaupt fertig, Mitarbeiter sind weniger gestresst, weniger Fehler, positive Deckungsbeiträge der Projekte

Technik ist Mittel zum Zweck. Wichtiger sind die gemeinsam vereinbarten Nutzungsregeln. Die Ergebnisse (Projektprodukte bei PRINCE2) sind neben der Software fähige Anwenderinnen und Anwender und eine Art von Regelkatalog.

Für den Projekterfolg ist der Auftraggeber verantwortlich

Wenn eine neue Software oder neue Methoden im Unternehmen eingeführt werden, dann sind die entsprechenden Führungskräfte automatisch für die Anwendung in ihrem Bereich verantwortlich. Die Führungskräfte werden die operative Umsetzung sicher an eine Projektleitung geben. Aber sie bleiben in der Verantwortung.

Ablauf eines technischen Projekts

Eine der Führungskräfte wird damit zum Auftraggeber für das Projekt. Es ist ein häufiger Fehler, die IT-Leitung zum Auftraggeber zu machen. Diese Person profitiert selten von dem neuen System. Sie muss es aber betreiben. Besser wäre die Führungskraft, in deren Bereich der größte Nutzen entsteht.

Der Auftraggeber sucht sich dann eine Projektleitung und erteilt ihr das Mandat, das Projekt operativ umzusetzen. Das Mandat umfasst Absprachen zwischen Auftraggeber und Projektleitung, z. B. den finanziellen und zeitlichen Rahmen, die Entscheidungsbefugnisse sowie die Abstimmungsmechanismen zwischen beiden Personen.

Beispielmandat: "Sorgen Sie dafür, dass das Unternehmen im Bereich X (mit Y Mitarbeitenden) durch die Einführung eines XYZ-DMS die Geschäftsprozesse A, B, und C so verbessert, dass wir ... [Zeit, Geld, Stress, Fehler usw.] einsparen. Nach bisheriger Planung wollen wir nicht mehr als X EUR für das Projekt ausgeben. Zeitliche Grenzen sind ... Weitere wichtige Rahmenbedingungen sind: ... Zur gemeinsamen Abstimmung treffen wir uns spätestens alle vier Wochen und sehen uns gemeinsam den Umsetzungsstand und die weitere Planung an. Sie dürfen folgende Punkte eigenständig entscheiden, solange das Budget, die Zeitziele und die allgemeinen Regeln im Unternehmen eingehalten werden: ... Bei diesen Punkten beraten Sie sich mit mir: ... Folgende Punkte werden nur von mir entschieden: ..."

Sehen wir uns nun die Aufgaben genauer an.

Aufgaben für die Projektleitung

Ein Projekt liefert Ergebnisse unter Unsicherheit. Ergebnisse sind zum einen technische Systeme und zum anderen die gemeinsamen Regeln. Die Hauptunsicherheiten sind daher die technische Machbarkeit und die spätere tatsächliche Nutzung bei den Anwender:innen.

Vor diesem Hintergrund sollten wir im Projekt besonders auf zwei Dinge achten:

Wie können wir früh und häufig testen, ob das geplante System technisch so funktioniert, dass wir damit arbeiten können?
Wie können wir die neuen Regeln möglichst partizipativ und konkret entwickeln, damit möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem neuen System arbeiten können?

Eine vorausschauende Projektleitung teilt das Projekt also in bestimmte Abschnitte, Phasen oder Sprints ein, um zu Zwischenergebnissen zu kommen, die Hinweise auf spätere Nutzung und die technische Machbarkeit geben. Schauen wir uns die Aufgaben im Überblick an.

Projektmanagementaufgaben vor dem eigenlichen Projekt

Abstimmung mit dem Auftraggeber
Vorbereiten des Projekts, Projektmethode auswählen, Team zusammenstellen
Planen der ersten Projektphase, besonders: Welche Ergebnisse wollen wir am Ende der ersten Phase sehen.
Freigabe für den Projektstart holen.

Inhaltliche Aufgaben vor dem eigentlichen Projekt

Betroffene Bereiche und Mitarbeiter identifizieren
Klären, ob eine neue Software beschafft werden muss oder nicht. Wie sieht das Verfahren dafür aus?
Klären, ob zusätzlich externe Unterstützung gebraucht wird (z. B. für Konzeption, Schulung, Beratung)
Finanzierung klären

Projektmanagementaufgaben während einer Projektphase

Arbeitspakete verteilen und wieder annehmen
Offene Punkte aufnehmen.
Nächste Phase vorbereiten und aktuelle Phase abschließen. Wenn es die letzte Phase ist, wird das Projekt abgeschlossen und die weitere Arbeit an den Betrieb übergeben.
Freigabe für die nächste Phase oder den Projektabschluss holen.

Inhaltliche Aufgaben während einer Projektphase

Inhaltliche Fragen klären bzw. die Klärung organisieren (mehr dazu unten)
Schulung der Anwender:innen organisieren
Abstimmung mit den Bereichen zur späteren Umsetzung.
Zusammenarbeit mit Externen organisieren
Projektdokumente mit Schulungsinhalten und den Vereinbarungen verwalten.
Systeme und neue Prozesse testen (lassen), d. h. für Fortschritt sorgen und nicht davon ablenken lassen. Die Anwender:innen sollen etwas ausprobieren, um voranzukommen.

Je nach Projektmethode gehören noch mehr Details dazu. Aber für den Anfang wollen wir die Listen kurz halten.

Ein wichtiger Punkt zu den inhaltlichen Klärungen: Es ist für die Projektleitung NICHT möglich, alle inhaltlichen Fragen zu klären und zu entscheiden. Warum geht das nicht?

Das neue System und die neuen Regeln gelten für viele Mitarbeiter:innen und damit auch für unterschiedliche Geschäftsprozesse. Was für eine Abteilung sinnvoll ist, kann für eine andere Abteilung sehr aufwendig sein. Die eine Abteilung verwaltet vor allem Menschen, die andere vielleicht Geräte oder Orte. Die offenen Fragen können nur von den betroffenen Abteilungen gemeinsam geklärt werden. Dafür eignen sich gemeinsame Workshops, z. B. im Rahmen von Aufräumtagen, Open Spaces, Lean Coffees oder Hackathons. Die Projektleitung bringt die entsprechenden Menschen zusammen und hält die Ergebnisse fest.

Zusammenfassung

E-Akte, eine neue Digitalisierungsplattform (mit oder ohne KI) oder neue Vorgaben zu Arbeitsabläufen sind nur erfolgreich, wenn die betroffenen Mitarbeiter:innen ihre Zusammenarbeit und Abläufe anpassen. Ein System, das keiner nutzt, ist eine Investitionsruine.

In solchen Projekten lernt die Organisation nicht nur, wie sie das neue System benutzt. Sie lernt vor allem, wie sie als Organisation an solche Probleme herangeht. Das betrifft häufig die gemeinsamen Regeln der Zusammenarbeit. Diese Projekte sind mehr als eine Softwareeinführung.

Eine Projektleitung bringt die Menschen zusammen. Sie kann und darf die einzelnen Fragen aber nicht allein klären. Die Projektleitung ist nicht allein für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Die Verantwortung liegt beim Auftraggeber und der Unternehmensführung.

Textbasierte Dateiformate: Was KI-Systeme erzeugen können

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 17 Aug 2026 07:00:00 +0000

KI-Systeme verarbeiten Nachrichten und Daten. Sie können erstaunlich viel. Aber nur, wenn sie ihre Daten in einem standardisierten Format schreiben und lesen können. Undokumentierte, binäre Formate sind verschlossene Türen. Gebäude, Melodien, Molekülstrukturen, Wanderrouten oder Leiterplatten lassen sich mit Texten beschreiben. Wer weiß, welche Daten diese Formate festhalten, kann seine Absichten genauer formulieren. Schauen wir uns diese Formate einmal genauer an. Aber ob diese Liste vollständig ist, kann ich nicht sagen.

Alles, was mit Wörtern zu tun hat, wird von KI-Systemen übernommen

Es gibt bei YouTube eine Aufzeichnung von einem interessanten Vortrag von Yuval Noah Harari. In seinem Vortrag "AI bureaucrats, AI religions, and AI boyfriends. What happens when a non-human intelligence hacks the operating system of civilisation" aus dem Jahr 2026 an der Universität Oxford sagt der bekannte Historiker und Hochschulprofessor einen bemerkenswerten Satz: "Everthing made of words will be taken over by AI." (ca. Min. 32:50)

Der Vortrag ist insgesamt sehr kurzweilig und anregend. Aber dieser Satz hat mir zu denken gegeben. Ganz praktisch hat es dazu geführt, dass ich mir textbasierte Dateiformate angesehen habe, die KI-Chatbots erzeugen können.

Wer diese Formate kennt, kann seine Absichten genauer ausdrücken. Sehen wir uns diese Dateiformate im Überblick an. Aber was ist der Vorteil dieser Formate für die KI-Chatbots?

Was macht ein Dateiformat KI-tauglich?

Wenn Informationen über physische oder virtuelle Dinge binär kodiert sind, brauchen KI-Systeme eigene Programme, um diese Informationen zu entschlüsseln. Die alten Microsoft-Office-Formate (.doc oder .xls) sind Beispiele dafür. Aber auch Bilddateien im Format PNG oder JPEG sind für KI-Systeme schwer zu verstehen. (Auch wenn sie immer besser werden.)

Wir suchen Formate, die auf Text basieren. Es gibt noch weitere Eigenschaften, auf die wir achten. Einige Formate sind sehr "geschwätzig", d. h. sie brauchen viel zusätzlichen Text, um ihre Informationen zu transportieren. Beispiel: HTML braucht durch seine Markierungen mehr Platz als das Format Markdown. Ein kompaktes Format, das weniger Zeichen braucht, spart Token in der Kommunikation mit einem KI-System.

Zeilenbasierte Formate und Formate ohne interne Referenzen lassen sich leichter verarbeiten und anpassen. Wenn es in einer Zeile einen Fehler gibt, muss nur diese eine Zeile korrigiert werden. Wenn es viele Referenzen im Format gibt, muss sich der Chatbot die internen Abhängigkeiten merken. Das geht nicht immer gut. Das gleiche gilt für globale Zustände.

Es ist auch sehr praktisch, wenn es für das Dateiformat Prüfverfahren gibt. Für viele XML-Formate gibt es Validierungsschemata.

Schließlich müssen wir uns noch ansehen, wie weitverbreitet ein Format ist. Wenn ein Dateiformat sehr häufig eingesetzt wird, gibt es auch Trainingsmaterial für die KI-Systeme. Die Ergebnisse sind meist besser als die von selten genutzten Formaten.

Fassen wir zusammen:

Textbasierte Formate sind besser als binäre Formate. Das Ergebnis sollte direkt kodierbar sein.
Weniger Text ist besser als viel Text. (Das ist nicht ganz richtig. Aber für das Erste reicht es.)
Zeilenbasierte Formate sind besser als blockbasierte Formate.
Formate mit keinen oder wenigen internen Referenzen sind besser, also solche mit vielen internen Referenzen. Das gleiche gilt für Zustände von Daten in einer Datei.
Automatisch validierbar ist besser als Formate ohne Prüfverfahren.
Offen und weitverbreitet ist besser als selten genutzt und schlecht dokumentiert.

Sehen wir uns nun einige Formate an. Wenn wir unsere Absichten gegenüber einem KI-System ausdrücken, geben wir das Format immer mit an.

Textbasierte Dateiformate

Im Museum der Datenformate (Bild von Google Gemini erzeugt)

Formate für Dokumente und Präsentationen

Im Folgenden liste ich einige Formate auf, in denen man Texte, formatierte Texte, Lieder, Bücher, Literaturverzeichnisse und Präsentationen speichern kann.

einfacher Text (Plain Text)
Markdown (CommonMark versucht einige, Mehrdeutigkeiten von Markdown zu eliminieren). Bei IONOS gibt es einen Artikel, der verschiedene Markdown-Editoren vorstellt.
AsciiDoc und reStructuredText sind ebenfalls einfache Textformate. Sie haben ein paar nützliche Eigenschaften, die für das Erstellen von Dokumentationen und Büchern hilfreich sind. Auf der Webseite von AsciiDoc gibt es auch einen Editor, um das Format auszuprobieren.
TeX, LaTeX, Typst und DocBook sind sehr ausführliche Formate, die sich vor allem gut dafür eignen, Bücher und wissenschaftliche Artikel (incl. mathematischen Formeln) zu erstellen. BibTex und CSL-JSON speichern Informationen über Bücher (für Literaturverzeichnisse).
HTML ist die Sprache für Webseiten.
Mit Fountain kann man Drehbücher erstellen. Mit ChordPro kann man Liedtexte mit Gitarrenakkorden ergänzen.
Mit Marp, Slidev und reveal.js kann man Präsentationen erstellen.

Für diese Formate gibt es meist eine eigene Seite, auf der man die Einzelheiten zum Format nachlesen kann. Zudem gibt es häufig Online-Editoren, in denen man auf einer Seite den Text im richtigen Format eingeben kann und auf der anderen Seite das formatierte Ergebnis sieht.

Das gilt auch für die Formate, die folgen. Wer damit arbeiten will, sollte sich die entsprechende Seite in der Wikipedia, die offizielle Seite und eine Seite ansehen, auf der man mit dem Format spielen kann.

Formate für Konfigurationen und Beschreibungen

Es gibt ein paar Formate, die immer wieder in unterschiedlichen Bereichen verwendet werden.

XML ist ein generelles Textformat, von dem es viele Varianten gibt. Welche Wörter und Regeln in einem XML-Dialekt gelten, halten die Verfasser oft in einem XML Schema fest.
JSON und JSON Schema verfolgen das gleiche Ziel wie XML, sind aber leichter zu lesen. YAML und TOML sind einfache Möglichkeiten für das Beschreiben von Programmkonfigurationen oder Einstellungen.
RDF mit Turtle, JSON-LD und GraphML beschreiben Netze von Worten oder Entitäten.
Auf schema.org gibt es Beschreibungen für viele Objekte: Personen, Organisationen, Produkte, Ereignisse usw. Zum Teil gibt es sehr viele Attribute zu einem Objekt. Es lassen sich auch Listen bilden.

Formate für Diagramme und Visualisierungen

Im Folgenden führe ich Formate auf, mit denen man Bilder, Abbildungen und Animationen erstellen kann.

SVG beschreibt Bilder in geometrischen Formen. Excalidraw und draw.io sind Zeichenprogramme, die Bilder erzeugen.
Netpbm (PPM/PGM) beschreibt Rastergrafiken als Text.
Mermaid, PlantUML, PGF/TikZ und Graphviz (DOT) sind gut geeignet, um Schemata oder Abläufe zu beschreiben (z. B. Ablaufdiagramme).
Vega-Lite beschreibt Diagramme wie Kuchendiagramme oder Säulendiagramme.
Lottie beschreibt Animationen.

Formate für CAD und 3D-Objekte

Im Folgenden führe ich Formate auf, die physische Dinge beschreiben.

OpenSCAD, Wavefront OBJ, STL, PLY, glTF und VRML eignen sich dafür, 3D-Objekte zu beschreiben. USDA ist ein Format für das Teilen von Szenen in 3D-Animationen/Szenen.
Mit DXF können unterschiedliche Partner Zeichnungen austauschen.
G-Code steuert CNC-Geräte und 3D-Drucker
KiCad / Netzlisten in EDIF beschreibt Elektronik und Leiterplatten
URDF und SDF beschreiben Robotermodelle

Formate für Bauwesen, Flächen, Strecken, Gebäude und Bauaufträge

Im Folgenden führe ich Formate auf, die physische Dinge im Bauwesen beschreiben.

GPX und KML beschreiben Strecken.
CityGML, GeoJSON und TopoJSON, LandXML und IFC werden genutzt, um Landschafts- und Gebäudedaten zu teilen. OpenDRIVE beschreibt Straßennetzwerke.
XPlanung ist ein Format für den Austausch von digitalen Raum- und Bauleitplanungsdaten. Mit BCF können Akteure Daten in gemeinsamen Bauprojekten austauschen. Xdomea ist ein (kompliziertes) Austauschformat für behördliche Vorgänge.
Leistungsverzeichnisse in Bauprojekten werden vom GAEB standardisiert.
Mit GTFS kann man Fahrpläne teilen.

Formate für Audio, Musik, Video

Im Folgenden führe ich Formate auf, die Musik erzeugen, Videoschnittanweisungen oder Untertitel festhalten.

ABC, LilyPond und MusicXML sowie MEI professioneller Notensatz als Code sowie Austausch zwischen Notationsprogrammen
SFZ, Csound, SuperCollider, Sonic Pi und Strudel können Klänge erzeugen.
SRT, WebVTT und ASS beschreiben Untertitel in Filmen. SRT und WebVTT beschreiben nur Text und Zeitstempel. Mit ASS kann man den Text auch formatieren.
FCPXML, OpenTimelineIO und EDL halten fest, wie man Videos schneidet.

Formate für Wissenschaft & Medizin

Im Folgenden führe ich Formate auf wissenschaftliche Daten und Modelle zu teilen.

Modelica beschreibt physikalische Simulation. Manim und Remotion beschreiben entsprechende Animationen für bestimmte Programmiersprachen.
SMILES, InChI, MOL, SDF und mmCIF beschreiben chemische Verbindungen und Moleküle
FASTA beschreibt Proteine. BED, GFF und VCF beschreiben Gene und Gensequenzen. SBML beschreibt biochemische Modelle.
HL7 FHIR beschreibt Patientendaten.
CDL ist eine Textform von NetCDF zum Austausch wissenschaftlicher Daten.

Formate für Wirtschaftsthemen

Im Folgenden führe ich Formate auf, die in wirtschaftlichen Kontexten häufig verwendet werden.

BPMN, CMMN und DMN beschreiben Geschäftsprozesse und Entscheidungsregeln.
Beancount eignet sich für die doppelte Buchführung. XBRL eignet sich für Finanzberichte. XRechnung, ZUGFeRD sind Formate für elektronische Rechnungen. CAMT speichert Informationen aus Bankauszügen und Überweisungen.
ICS (iCalendar) speichert Kalendereinträge.
VCard speichert Kontaktdaten, W3C Org Ontology und FOAF können Hierarchien und Netzwerke beschreiben.
EDIFACT transportiert Handelsnachrichten wie Bestellungen.
Akoma Ntoso und LegalDocML beschreiben Dokumente in der Rechtsprechung und solche für die parlamentarische Arbeit.

Wie finde ich weitere Formate?

Die o. g. Listen sind nicht vollständig. Sie beschreiben nur häufig verwendete Formate. Wer unsicher ist, welches Format er für seinen Anwendungsfall nutzen soll, fragt einfach einen KI-Chatbot: "Welche offenen, textbasierten Datenformate oder Austauschformate werden im Bereich [...] häufig verwendet? Ich möchte [Absicht]. Liste bekannte Anwender oder bekannte Programme dafür auf. Wenn es mehrere Formate gibt, zeige mir die Unterschiede und vergleiche Vor- und Nachteile."

Beispiel: "Welche offenen, textbasierten Datenformate oder Austauschformate werden im Bereich Sportnachrichten häufig verwendet? Ich möchte eine Spielerdatenbank für Fußball aufbauen. Liste bekannte Anwender oder bekannte Programme dafür auf. Wenn es mehrere Formate gibt, zeige mir die Unterschiede und vergleiche Vor- und Nachteile."

Diese Anfrage schlägt mir die Formate SportsML und SportsJS vor.

Überall, wo es viele unterschiedliche Partner gibt, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass jemand Standards für den Austausch von Nachrichten definiert hat.

Wenn Sie ein KI-Projekt vorhaben, machen Sie sich mit den offenen Formaten vertraut, die in Ihrem Kontext verwendet werden.

Überflutung mit Informationen – und wie man damit (nicht) umgeht

noreply@blogger.com (Wolf Steinbrecher) — Mon, 10 Aug 2026 07:00:00 +0000

Eigentlich wollte ich einen Artikel über den Rebound-Effekt und seine empirische Messung schreiben. (Rebound-Effekt bedeutet: die Einführung digitaler Technologien kann die Arbeitsmenge erhöhen, statt sie zu reduzieren.) Herausgekommen ist ein Einzelbeispiel für gute Führung und eine Erfahrung, wie Unternehmen Probleme nicht wahrnehmen.

Erfahrungen mit der E-Mail-Flut

Wir sind alle gebrannte Kinder. Mit der Einführung von Arbeitsplatz-PCs verbanden sich ähnlich hochfliegende Hoffnungen auf effizienteres Arbeiten wie heute mit der KI. Digitale Informationen sind schneller speicherbar, auffindbar und verteilbar. Dennoch wurde dieser Effizienzgewinn vielfach durch einen Rebound-Effekt aufgehoben: Wo früher ein Vermerk geschrieben wurde, entstehen heute mehrere E-Mails, oft mit zahlreichen Empfänger:innen in CC. Die Folge ist ein massiver Anstieg der Störungen in Arbeitsabläufen.
Die Folgen dieser Störungen sind erheblich. Dringliche Nachrichten verdrängen häufig die wirklich wichtigen Aufgaben. Grundlegende Probleme geraten aus dem Blick. Wir denken nur noch an das für heute Dringliche und nicht mehr an das für Übermorgen strategisch Wichtige. Eine Arbeitskultur permanenter Beschleunigung wird nicht hinterfragt, sondern als Zeichen moderner Leistungsfähigkeit interpretiert.

Ein Erhebungsbogen im Vorfeld

Im November 2025 habe ich das Problem auf LinkedIn angesprochen und einen kostenlosen Workshop angeboten. Mein Vorschlag war: aus den Rebound-Effekten bei der E-Mail-Einführung zu lernen und Lehren für den Umgang mit Künstlicher Intelligenz zu ziehen. Das Ingenieursbüro FC-Planung GmbH in Bretten (Nähe Karlsruhe) mit 14 Mitarbeiter:innen ging auf das Angebot ein.
Im Vorfeld des Workshops versandte ich einen Erhebungsbogen, in den alle Beschäftigten der Qualität ihres jeweiligen „Arbeitsflusses“ Punkte geben sollten. Der Bogen umfasste 18 Fragen; hier nur zwei Beispiele:

„Ich kann mich problemlos, immer wenn ich es brauche, konzentriert und für die benötigte Zeitdauer einem Thema widmen. Dabei werde ich nicht durch externe "Störungen" wie Telefonate, dringende E-Mails usw., aus meiner Konzentration herausgerissen.“
„Wir reflektieren im Team regelmäßig an der Sinnhaftigkeit unserer Abläufe und Methoden, so dass auftretende Probleme sich nicht verewigen können.“

Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung

Das Ergebnis war überraschend (siehe Abbildung). Im Erhebungsbogen kann man Punkte zwischen 0 und 5 geben. Wenn jemand auf die Behauptung „Ich kann mich problemlos konzentriert einem Thema widmen““ null Punkte gibt, bedeutet das „wir werden dauernd unterbrochen, Störungen im Arbeitsfluss sind bei uns normal“. Fünf Punkte hingegen signalisieren völlige Übereinstimmung mit der Behauptung.

Die Antworten der Mitarbeiter:innen sind völlig einheitlich

Normalerweise ergeben unsere Befragungen eine Normalverteilung – je nach Thema um die Mittellinie herum oder leicht nach links verschoben. Hier war es ganz anders. Praktisch alle Befragten vergaben im Durchschnitt der 18 Fragen zwischen 3,5 und 4 Punkten; eine Person sogar 4,3 Punkte. So eine Verteilung hatte ich noch in keinem meiner Projekte und bei keinem Thema gesehen.
Aus meiner Sicht bedeutete das: „Die brauchen mein Angebot gar nicht.“ Ganz gespannt fuhr ich zum Workshop. Was wird da passieren?

Wie das Büro sich organisiert hat

Die Antwort lautet: Demokratisierung durch Dezentralisierung.
Das Unternehmen bietet Ingenieurdienstleistungen im Sektor Bau an. (Das Ingenieurbüro ist nicht eigenständig, sondern Teil einer Unternehmensgruppe.) Die Arbeit wird nach Projekten organisiert. Meistens ein, bisweilen zwei Mitarbeiter unterstützen einen Kunden bei einem Bauprojekt. Diese gesamte Projektarbeit hat der Geschäftsführer dezentralisiert.
Die Projektleiter entscheiden alle auftretenden Fragen selbstständig. Wenn ein Problem auftaucht, müssen sie versuchen, es eigenständig zu lösen. Wenn ein Projektleiter es nicht alleine lösen kann, nimmt er eine Kollegin oder einen Kollegen hinzu. Dabei soll immer derjenige ausgewählt werden, von dem man glaubt, dass er am besten geeignet ist, eine Lösung herbeizuführen. Wenn die beiden nicht klarkommen, rufen sie einen dritten Mitarbeiter hinzu. Usw.
So wurden die Mitarbeiter:innen geschult, Entscheidungen zu treffen und auch unter Risiko Verantwortung zu übernehmen. „Wenn ich mich dauernd einmischen würde, würde ich ja den Mitarbeitern den Spaß am Entscheiden wegnehmen,“ sagt der Geschäftsführer.

Zwei Verbesserungspotenziale

Im Workshop ergaben sich trotzdem noch einige Verbesserungsmöglichkeiten:

Das Ingenieursbüro selbst mag gut organisiert sein. Aber die Verhältnisse bei „normalen“ (d.h. chaotischen) Kunden wirken in das Team hinein. Also Kunden, die dauernd Informationen unstrukturiert verwalten und dann beim beratenden Projektleiter der FC-Planung GmbH in Bretten nachfragen. Je nach Kunde birgt das ein erhebliches Störpotenzial. Für das Büro heißt das: Strategien entwickeln, wie man mit den Kunden strukturiert umgehen kann.
Zum Teil zeigten sich Mängel im Umgang mit Dokumenten. Fehlende Regelungen für die Benennung von Ordnern oder auch von E-Mails, die aus Outlook in die Projektablage auf dem Laufwerk verschoben werden. – Als Erkenntnis wurde formuliert: „Erstaunlich, wie lange wir unbefriedigende Workarounds mitgeschleppt haben.“

Eine Frage, vier Vermutungen

Für mich war die entscheidende Frage natürlich: Warum ist gerade dieses Ingenieursbüro auf mein Angebot eingegangen, das einen sehr geringen Bedarf hatte? Und warum x andere Unternehmen nicht?
Wahrscheinlich war die Art meines Angebots mangelhaft. Bei Unternehmen löst ein Gratisangebot oft Skepsis statt Interesse aus ("Was steckt dahinter? Vertriebsanbahnung?"). Und es war abstrakt formuliert als „empirische Untersuchung von Rebound-Effekten“ statt praktisch („Wege des E-Mail-Managements“).
Ich vermute aber, dass es noch andere, systemische Ursachen gibt:

Die neoliberale Sichtweise vom alleinverantwortlichen Individuum hat auch den Umgang mit den eigenen Arbeitsbedingungen „privatisiert“. Die Meinung herrscht vor, es gebe eben ordentliche und unordentliche Mitarbeiter. Und die Kategorie der Unordentlichen kriege halt ihre E-Mail-Postfächer nicht richtig in den Griff. Ein Zusammenhang mit Organisationsstrukturen und damit eine Verantwortung der obersten Führung wird nicht gesehen.
Ich hatte eine empirische Analyse angeboten, also die Fragebogenaktion mit nachfolgender Diskussion im Team. Eine solche Herangehensweise ist in Unternehmen, so zumindest meine Erfahrung, absolut untypisch. Eigentlich handelt es sich ja um eine modifizierte Form des „Genchi genbutsu“, also eines „gehe an die Basis und schaue hin, was los ist“. Aber bei Büroarbeitsplätzen habe ich eine solche Praxis noch nie erlebt, wenn sie nicht von uns als externen Beratern angeregt wurde.
„Büroprozesse sind von oben unsichtbar.“ Im Unterschied zu produktiven Bereichen führt die Verschwendung in Büroprozessen nicht zu stillstehenden Bändern oder wachsenden Lagerbeständen. Sie müssen erst transparent gemacht werden, damit man sie bemerkt.
Und damit kommen wir zum Henne-Ei-Problem: Um Rebound-Effekte zu bemerken und daran zu arbeiten, muss ich sie schon bemerkt haben und daran arbeiten. Eine Organisation wie die FC-Planung GmbH Bretten beschäftigt sich regelmäßig mit eigener Verbesserung. Als These könnte man formulieren: Als externe Berater bekommen wir vorwiegend die Kunden, bei denen die Entscheider aus der kleinen Gruppe der Innovatoren kommen (ca. 3% der Bevölkerung).

Meine persönliche Schlussfolgerung ist: Mich bewusst auf innovative Organisationen kümmern, also akzeptieren, dass ich im 3%-Ghetto arbeite. Da machen dann Workshops auch richtig Freude.

Kategorien im Neuen Outlook - für das Team nutzen: Remake

noreply@blogger.com (Sigrid Hess) — Mon, 03 Aug 2026 04:00:00 +0000

Einer unserer erfolgreichsten Artikel auf diesem Blog ist im Teenageralter angekommen! Grund genug für ein Remake mit der aktuellen Outlook-Version. Spoiler: Es ändert sich nur wenig. 😉

Nutzen du und deine TeamkollegInnen Kategorien in Outlook? Warum ich bei Kategorien an euer Team denke? Weil ich die Nutzung von Kategorien vor allem eben für Teams empfehle und weniger für Einzelpersonen. Denn bei einzelnen Personen artet das schnell in Überorganisation aus.

Außerdem sind Kategorien auf mobilen Endgeräten nicht sichtbar. Warum das so ist? Das frage ich mich ehrlich gesagt auch! Falls Kategorien für dich aber hilfreich sind - bleib dabei! Alles, was funktioniert, hat Recht!

Besonders interessant sind die Kategorien also in gemeinsam genutzten Postfächern. Damit signalisiert ihr den Stand der E-Mail und wer sie bearbeitet. Weil nach Kategorien gefiltert und sortiert werden kann, hat jede und jeder von euch schnell einen ersten Überblick. Außerdem spart ihr euch im Team Abstimmungsschleifen a la "hast du schon...?" "Bitte denk dran, dass...".

Faktencheck

Doch zuerst der Faktencheck: Jedes Postfach hat seine eigene Kategorienliste. Diese "gehört" dem Postfach und ist identisch mit der Kategorienliste, die dasselbe Postfach im Kalender zeigt. Um also Postfach und Kalender organisatorisch zu trennen (was die Kategorien anbelangt), nutze ich für jene Kategorien, die der E-Mail-Verarbeitung dienen, ein führendes Sonderzeichen. Ich benennen sie also um, indem ich ein Sonderzeichen voranstelle. So bleibt die Liste sortiert und grenzt sich trotzdem von den Kategorien ab, die ich im Kalender verwende. Erstellt eine Person Kategorien, sehen die anderen Mitglieder des Postfachs dieselbe Liste.

Kategorien anlegen

Um Kategorien zu erstellen, klickst du auf die Kategorienliste (Menüpunkt "Kategorisieren") und wählst "Neue Kategorie". Vergib einen Namen für die gewünschte Kategorie, wähle eine Farbe und, wenn du magst, ein Tastenkürzel (das mache ich an dieser Stelle meistens nicht). Speichere die Kategorie.

eine neue Kategorie anlegen - Schritt 1

Eine neue Kategorie anlegen - Schritt 2

Kategorien anwenden

Die Kategorie wird dann immer auf die ausgewählte E-Mail angewendet, für die sie eben gelten soll. Das machst du, indem du die entsprechende Mail auswählst, und dann entweder die Kategorie über das Menüband oben auswählst oder durch einen Rechtsklick das Menü aufrufst und sie unter "Kategorisieren" entsprechend aus der Liste auswählst. E-Mails können mehrere Kategorien zugeordnet werden. Im folgenden Beispiel sieht Petra sofort, dass die E-Mail eine Information für sie ist.

Eine Kategorie über Rechtsklick zuweisen

Nach Kategorien gruppieren

Mit einer einfachen Umstellung der Anzeige lassen sich die kategorisierten E-Mails in hilfreichen Gruppen anzeigen: Dazu stellt man die Sortierung nach Datum auf Gruppierung nach Kategorie um. Achtung: Von Z-A anordnen, sonst sind die kategorisierten E-Mails ganz am Ende der Liste im Posteingang zu finden. Daher ist auch sinnvoll, alle "dringenden" Kategorien, die oben stehen sollen mit Unterstrich vorweg zu benennen. (z.B. "_Dringend"). Dadurch steht diese Kategorie immer ganz oben.

Posteingang gruppiert nach Kategorien anzeigen

Filtern nach Kategorien

Wenn Petra nur die E-Mails sehen möchte, die ihren Namen tragen, ist das fast zu leicht zum drauf kommen: Einfach in einer Nachricht auf die Kategorie für Petra klicken (also die natürlich vorher angelegt sein muss, also wie hier z.B. "@Petra") - das filtert den Posteingang dann nach "ihrer" Kategorie.

Einfach nach Kategorien filtern

Was das nützt

Wenn die erste Person, die die E-Mails im gemeinsamen Postfach durchsieht, diesen gleich passende Kategorien zuordnet, haben es alle anderen leichter. Es werden keine Dubletten durch Weiterleitungen erzeugt und alle können direkt im Blick behalten was mit welcher Nachricht gerade Stand der Dinge ist.

Es empfehlen sich auch Kategorien wie zum Beispiel "Wartet" oder "Angebot abgelehnt" o.ä.

Wie ist das bei euch? Nutzt ihr Kategorien in eurem Team? Was sind eure Erfahrungen? Schreibt es gerne in die Kommentare.

Anmerkungen

Der erste Post zu diesem Thema vom 25. März 2013: Kategorien in Outlook - für das Team nutzen
Weitergedacht habe ich dieses Thema hier am 12. Januar 2015: Kanban im Outlook-Posteingang - ganz einfach gelöst
Diese Anzeige lässt sich im Neuen Outlook ebenso darstellen, Drag & Drop funktioniert leider bisher nicht.

Zur Erinnerung: Strukturelle Probleme lassen sich nicht wegatmen

noreply@blogger.com (Edgar Rodehack) — Mon, 27 Jul 2026 10:27:58 +0000

Entspannen, Atmen, Achtsam-Sein – alles gut und wichtig. Schließlich heißt es nicht umsonst "Keep calm and carry on". Doch lasst uns das "Carry On" nicht vergessen. Strukturelle Probleme lassen sich nämlich nicht wegatmen.

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Endlich wieder Urlaubszeit!

Und wenn wir alle in unseren Urlaubsorten angekommen sind und die erste Entspannung eingesetzt haben wird, werden wir hoffentlich bald die Anspannung der letzten Monate abgeschüttelt haben – um uns nach dem Urlaub mit neuen Kräften, vor allem aber erholt wieder an die Probleme zu machen, die wir daheim gelassen hatten.

Denn vermutlich werden wir auch dieses Jahr die traurige Erfahrung machen, dass sich auch dieses Jahr die Arbeit und ihre Probleme nicht von selbst in Luft aufgelöst hat.

Und ja, gut möglich, dass uns das auch dieses Jahr ein bisschen enttäuschen wird. Und das, obwohl wir doch wissen, dass diese unsere Erwartungen an Erholung und Entspannung und ihre Wirksamkeit bei strukturellen Problemen realitätsfern sind. Als ob ein paar Tage Strand oder vielleicht sogar ein Reatreat mit Achtsamkeitsübungen oder sonst eine Kur uns in die Lage versetzte, strukturelle Wurzeln von Stress einfach wegzumeditieren oder wegzuatmen.

Als ob wir, dann wieder zurück im Büro, allein mit dem Willen zu frischem Tatendrang und vor allem der neuen Kompetenz des „Keep Calms“ alleine die Rahmenbedingungen ändern könnten, die uns das ganze Jahr über von allen möglichen Seiten gestellt werden, ohne dass wir viel mitzuschnabeln hätten.

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Klar, entspannter sind wir (erst mal, wie lange ist die Frage). Aber löst es irgendein Problem? Verwechseln wir so nicht Symptombekämpfung mit Ursachenbeseitigung?

Natürlich ist es gut, wenn wir lernen mit Stress umzugehen. Meditation, Atemübungen, Achtsamkeit. Vor allem für die eigenen Gesundheit ist's zuträglich, und deshalb sind das auch allesamt wertvolle Werkzeuge, um den Alltag besser zu meistern - den individuellen.

Gleichzeitig sind sie der kleinste Hebel, wenn es darum geht, in der Sache voranzukommen, z.B. eben um strukturelle oder auch fachliche Hindernisse zu überwinden oder eine knifflige Kundenanfrage umzusetzen.

Denn Stress entsteht nicht, weil wir zu unachtsam atmen. Das befördert ihn nur.

Stress entsteht, weil wir zu oft und zu lange in Umfeldern arbeiten, die uns zu wenig Spielraum lassen, die uns überfordern, uns vielleicht sogar absichtlich unter Druck setzen (vielleicht sogar mit der Ansage, wir hätten ein zu schlechtes Stressmanagement).

Statt uns z.B. in unserem Auftrag zu unterstützen und die Entscheidungsmacht zu nutzen, den Rahmen zu setzen und die Möglichkeiten zu schaffen, die wir dafür brauchen.

Der Irrtum der Individualisierung

Es ist fast schon zynisch: Statt genau das zu tun, also die Bedingungen zu hinterfragen, die Teams und Einzelne an ihre Grenzen bringen und vielleicht unter Stress setzen, sagen wir uns - und lassen es uns sagen -, wir müssten nur besser werden. Und zwar besser in so ziemlich allem.

Fachlich lernt man eh nie aus. Und allgemein kann man immer besser werden. Und wenn es Stress gibt, ist eben auch gefordert, besser im Umgang mit Stress zu werden. Besser im Zeitmanagement. Besser darin, alles auszuhalten. Als ob das das Problem wäre und eben nicht die strukturellen Ursachen des Stresses.

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Dabei könnten wir unserer Lebenserfahrung (und der Forschung) doch endlich mal trauen: Wir wissen doch schon lange: Wenn unser Team oder unsere Unternehmung unter Druck und Stress gerät, dann hilft der Fingerzeig auf einzelne Betroffene (die oft für die Umstände nichts können) und deren vermeintliches Unvermögen, mit der Situation umzugehen, nicht nur nichts. Meist verschärft es die Krise. (Schöne Grüße an unseren Bundeskanzler, ein wahrer Meister in dieser Eskalation.)

Der kleinste Hebel: Die Einzelnen

Natürlich ist Selbstmanagement wichtig. Natürlich hilft es, wenn wir lernen, gelassener zu werden, Prioritäten zu setzen oder Pausen bewusst zu nutzen. Aber all das sind Werkzeuge, die uns helfen, uns in einem Umfeld zurechtzufinden: Kommt es zu Problemen, dann zumindest oft deshalb, weil die Rahmenbedingungen nicht für uns, sondern gegen uns bzw. unseren Auftrag arbeiten.

Stressmanagement- und Achtsamkeitstechniken sind da wie ein Pflaster auf einer offenen Wunde. Nützlich, um Panik zu vermeiden, die Blutung zu stillen und uns in einen arbeitsfähigen Notfallmodus unter Extrembedingungen zu versetzen.

Aber eben nicht, um uns wie Superman oder Superwoman um die Lösung für ein eigentliches großes systemisches Problem.

Die Frage sollte also nicht zuerst lauten: Wie können Einzlene von uns besser mit dem Stress umgehen? Sondern: Warum sind wir überhaupt im Stress? Und wie kommen WIR da wieder raus?

Wie vereinfachen wir die Arbeitsprozesse? Wie organisieren wir fehlende Ressourcen? Wie beschleunigen wir wichtige Entscheidungen, so dass alle Beteiligten rechtzeitig weiterarbeiten können? Wie schaffen wir es, Veränderung als Chance zusehen und nicht als Bedrohung zu empfinden?

All das kann ein Einzelner/eine Einzelne alleine nicht schaffen - und wenn er noch so formvollendet meditiert oder sie noch so perfekt atmet.

All das geht nur durch gute gemeinsame Entscheidungen, die alle EntscheiderInnen einbezieht. Vor allem eben den ManagerInnen, die für die Rahmenbedingungen zuständig sind, unter welchen ihre Teams arbeiten und Aufträge erfüllen.

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Denn die Lösung für Probleme und der Schlüssel zu vor allem auch wirtschaftlichen Erfolg liegen in den Strukturen, in den Abläufen, in den vielen Entscheidungen, die an verschiedenen Stellen für das ganze System getroffen werden. (Oder auch: im Nicht-Entscheiden.)

Gehen wir's gemeinsam an

Strukturprobleme lösen sich nicht durch Atemübungen. Sie lösen sich, wenn diejenigen, die die Verantwortung und Macht dazu haben, dies erkennen und entsprechend handeln. Wenn Führungskräfte erkennen, dass ihre Aufgabe nicht nur darin besteht, Ergebnisse einzufordern und auf vermeintliche Defizite hinzuweisen, sondern auch darin, jene Bedingungen zu schaffen, unter denen diese Ergebnisse stressfrei erreicht werden.

Denn es geht eben nicht darum, Stress zu managen oder auszuhalten. Es geht darum, den Stress überflüssig zu machen, um gut und erfolgreich zu sein. Als Unternehmen.

Also: Genießt den Urlaub. Atmet auch gerne tief durch. Tankt Energie. Und wenn ihr Lust habt, denkt auch ein paar Momente darüber nach, was sich strukturell ändern sollte, damit ihr alle erfolgreich, stressfrei und zufrieden arbeiten könnt und so auch in den nächsten Urlaub kommt.

Es geht um (möglichst konzentrierte, fokussierte) Handlungsfähigkeit. Und das ist eine Aufgabe, die wir nur gemeinsam stemmen können.

Einen schönen Urlaub allerseits!

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Führungskräfte brauchen eine Ausbildung

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 20 Jul 2026 04:00:00 +0000

Wie wird man eigentlich zur Führungskraft? In den meisten Firmen: durch Beförderung. Bei der Feuerwehr, im Sportverein, im Cockpit gilt dagegen ein einfaches Prinzip: Ohne Ausbildung keine Verantwortung.

Das haben Alisa und ich unterschätzt, als wir vor ca. einem Jahr unser Buch Teamleitung konkret bei Wiley veröffentlicht haben. Wir haben das Feedback bekommen, dass unser Buch sehr praktisch sei. Allerdings kann jede und jeder einfach so Teamleiterin oder Teamleiter werden. Dafür muss man fast nichts tun, als zur rechten Zeit lange genug am richtigen Ort zu sein. Immer wieder haben wir gehört: "Es gibt keine Pflicht, Teamleitungen auszubilden. Deswegen sucht auch keiner nach eurem Buch." Autsch. Ist das wirklich so?

Im Büro werden neue Führungskräfte ins kalte Wasser gestoßen. Bei der Feuerwehr werden sie vorher ausgebildet. (Grafik von Google Gemini erstellt)

Die meisten Führungskräfte werden nicht oder zu spät ausgebildet

Im Fachportal Onpulson wird von einer älteren Untersuchung von Stepstone darüber berichtet, wie Menschen auf ihre Führungsrolle vorbereitet werden (/1/):

15% der Befragten wurden vorher auf ihre Rolle vorbereitet.
Jeder Dritte erhielt seine Ausbildung auf die Rolle nach der Beförderung.
Jeder Zehnte hat die Ausbildung selbst bezahlt.
35% haben nie eine Ausbildung bekommen.

(Der Link zur Originalquelle funktioniert nicht mehr. Aber mehrere Quellen berichten von dieser Studie, z. B. die Wirtschaftswoche.)

Das bestätigt ein wenig meine Erfahrungen. Niemand darf einen Löschzug führen ohne Lehrgang. Aber ein zehnköpfiges Team mit Millionenbudget? Kein Problem.

Ausbilden und Vorbereiten kostet Zeit und Geld. Wenn Leute kündigen, kostet das noch mehr.

Wenn wir nachfragen, warum die neuen Führungskräfte nicht oder nicht vorher ausgebildet werden, hören wir zwei Gründe:

Wir haben keine Zeit dafür. Die Sachbearbeiter:innen sind operativ eingebunden und müssen ihre Arbeit erledigen.
Ausbildung kostet Geld und bringt gar nicht so viel.

Gute Gründe. Aber was kostet es, wenn wir die Leute NICHT ausbilden? Jedes Jahr veröffentlicht Gallup seinen Engagement Index. In Deutschland fühlen sich nur noch 10% der Mitarbeiter:innen an ihr Unternehmen gebunden. Gute Führung führt zu weniger Fehlzeiten und zu höherer Produktivität. Die Zahlen kann jeder im Bericht zum Engagement Index nachlesen.

Wo es auf Leib und Leben ankommt, wird konsequent ausgebildet

Es gibt durchaus Branchen oder Bereiche, in denen konsequenter ausgebildet wird. Überall, wo Leib und Leben in Gefahr sind oder wo die Reputation auf dem Spiel steht, kümmert man sich um Ausbildung der Führungskräfte. Ohne Vorbereitung gibt es keine Beförderung. Ohne Vorbereitung darf man eine bestimmte Aufgabe nicht übernehmen.

Hier sind ein paar Beispiele:

Ausbildung zum Jugendgruppenleiter: https://www.juleica-ausbildung.de/
Trainer:in-Ausbildung im Sport, C-, B- und A-Lizenz: https://www.dosb.de/trainerin-sportdeutschland
Führungsausbildung bei der Feuerwehr: https://www.nlbk.niedersachsen.de/startseite/ausbildung/fuhrungsausbildung/fuhrungsausbildung-158063.html
Human Factors Training bei der Lufthansa: https://www.lufthansa-aviation-training.com/de/human-factors-cockpit-crew
Innere Führungsausbildung bei der Bundeswehr: https://www.bundeswehr.de/de/organisation/zentrum-innere-fuehrung

In diesen Beispielen gab es Zeiten ohne diese Ausbildung. Die Organisationen haben über die Zeit gelernt, dass man mit der Ausbildung der Führungskräfte großes Unheil vermeiden kann.

Ohne Vorbereitung keine Beförderung – was Feuerwehr und Turnverein selbstverständlich finden, sollte Unternehmen nicht zu teuer sein. Wir können sicherlich diskutieren, was Führungskräfte in der "Bürowelt" beherrschen müssen, um Führungskraft zu werden.

Aber viel wichtiger finde ich die Frage: Was können wir tun, damit wir Ausbildung von Führungskräften ernster nehmen?

Anmerkungen und Quelle

/1/ Onpulson Redaktion, (2020, February 13). Jede Dritte Führungskraft wird ins kalte Wasser geschmissen - Onpulson. Onpulson.de - Das Fachportal für Entscheider im Mittelstand. https://www.onpulson.de/51491/jede-dritte-fuehrungskraft-wird-ins-kalte-wasser-geschmissen/

Vom geheimen Anderssein in (deutschen) Unternehmen

noreply@blogger.com (Doris Weißgerber) — Mon, 13 Jul 2026 06:00:00 +0000

Vielleicht kennen einige noch die Werbung einer Orangenlimonadenfirma aus den 80er Jahren: "Sind wir nicht alle ein bisschen bluna?" Dieses Wissen, metaphorisch gesprochen, setzt sich sehr zögerlich immer mehr im öffentlichen Bewusstsein fest: unsere Hirne sind nicht alle gleich. Im Arbeitskontext kann es zu nicht verstandenen Konflikten kommen, wenn alle über einen Kamm geschoren werden. Außerdem wundern sich Krankenkassen über steigende Ausgaben wegen Depressionen, Burnouts und Angstzuständen ihrer Mitglieder. Dafür könnte es Gründe geben, die weitgehend noch im Dunkeln zu liegen scheinen.

Sobald es hell wird oder ist, kann ich nicht mehr schlafen. Wenn jemand auf einem Instrument einen Ton spielt, der ein paar Hertz daneben liegt, ringeln sich mir die Fußnägel hoch. Trägt jemand Kleidungsstücke in Farbtönen, die nicht ganz derselben Farbfamilie angehören, spreizt sich etwas in meinem Auge, und ein ca. 10Hz-Schnarchen /1, 2/ hält mich wach, wenn kein Ohropax bereitliegt.

Wie mein Mann kürzlich morgens feststellte, bin ich eigentlich selbst ein bisschen neurodivergent. Ein kostenloser Test vor Jahren im Internet bescheinigte mir empfindliche Sinne und auch noch Schwierigkeiten damit, Störreize wegzufiltern.

Sich einfach nur den Reizen stellen, die einen fertigmachen

Hätte ich diese Schwierigkeiten im Arbeitsumfeld, würde man mir vermutlich folgendes raten: "Du musst Dich einfach nur dran gewöhnen. Zum eigenen Training solltest Du solche Situationen, die Du per sé meiden würdest, immer wieder aufsuchen - einfach, um resilienter zu werden..." Das sind die Tipps, die viele "neurodivergente" Menschen in unserer Gesellschaft immer wieder erhalten (und die sie im Netz als leider nicht hilfreich teilen). Wenn ich morgens automatisch durch Licht, das durch die Ritzen des Rolladens scheint, aufwache, muss ich mich also am besten noch zusätzlich unter einen 1000-Watt-Stadionstrahler legen, als Training. Ich bin mir ganz sicher, dass ich dann nicht irgendwann endlich mehr robusten Schlaf bekäme, sondern dass man von mir als Amokläufer in der Zeitung lesen könnte...

Von Rhythmen und stickigen Schlafräumen

Das Gute: An jenem oben erwähnten Morgen fiel mir nach dem Aufwachen die nobelpreisverdächtige Idee ein, dass ich meinen eigenen Lebensrhythmus ja ein bisschen umstellen kann, um besser zum Rhythmus der Natur zu passen, den ich nun mal nicht verändern kann. (Wenn jetzt einige sagen, ich könnte doch auch den Rolladen ganz runterlassen, dann antworte ich, dass ich aber auch frische Luft zum Schlafen brauche und nicht mit verquollenen Augen und Brummschädel in einem Zimmer aufwachen möchte, das explodiert, sobald jemand arglos den Lichtschalter betätigt.)

Gestaltungsspielräume privat und bei der Arbeit

Bestimmte Dinge, die ich teils abends erledige, kann ich beispielsweise auf morgens verschieben, wenn ich ja sowieso wach bin. Im Gegenzug kann ich durch diese Verschiebung der abendlichen Arbeiten auch früher ins Bett gehen und bin morgens vielleicht sogar etwas ausgeruhter. (So weit die Theorie - das klappt natürlich nur, wenn ich abends nicht an irgendwas hängengeblieben bin wie z. B. dem vermaledeiten wiederentdeckten Online-Freecell, oder wenn ich einen plötzlichen Kreativitätsschub bei einem meiner TWB-Artikel habe.) Wie hoch ist aber die Wahrscheinlichkeit, dass ich einen Arbeitsrhythmus in einem Unternehmen, wenn er mich jeden Tag große Anstrengung kostet, auf diese Weise verändern kann? Richtig: nicht "hoch", sondern extrem mickrig.

Menschen, die anders denken, anders arbeiten, vielleicht einen völlig anderen Lebensrhythmus haben als die Mehrheit und die sich deswegen unter hohem Kraftaufwand ständig anpassen (müssen), bekommen dafür aber den Löwenanteil des Anpassungsdrucks übergeholfen, damit beide Seiten, sie und der Mainstream, irgendwie miteinander arbeiten können. Unsere Welt spricht hier von "Neurodivergenz" oder "Neurodiversität".

Kurzer Exkurs zur Definition von"Neurodiversität"

Die Seite "Speakerinnen.org" /3/ weist Julie Simstich /4/ als "(...) Psychologin und führende Expertin für Neurodiversität (...) im Unternehmenskontext (...)" aus.

Auf Simstichs homepage finden wir Symptome für neurologische Abweichung von dem, was wir als Mehrheit oder Norm bezeichnen, auf LinkedIn von Betroffenen geteilt, auf Google über Recherche ausgegeben:

Schwierigkeiten, sich auf Routineaufgaben zu konzentrieren, oder Probleme, Aufgaben zu organisieren
Ständiges Gefühl, unter Strom zu stehen (körperlich oder gedanklich)
Schnell gesprochene Worte oder unüberlegte Handlungen
Fähigkeit, in Lieblingsthemen extrem tief und ausdauernd einzutauchen
Schwierigkeiten beim Deuten nonverbaler Signale, Mimik oder Körpersprache
Sehr direkter, oft sachlicher Sprachstil
Ein starkes Bedürfnis nach festen Abläufen und Spezialinteressen
Über- oder Unterempfindlichkeit gegenüber Geräuschen, Licht oder Berührungen
Spezifische Lernschwierigkeiten, die das Verarbeiten von geschriebenen Wörtern oder Zahlen erschweren
Das Auftreten von unwillkürlichen motorischen oder vokalen Ticks
Eine tiefere und intensivere Verarbeitung von Reizen

Das ist nur eine Auswahl, die Liste ist keinesfalls vollständig. Falls das jetzt jemand missversteht und sagt: "Ey, mein Chef hat doch immer einen sehr direkten und sachlichen Sprachstil ...": Die Betroffenen sprechen selbst von einem ganzen Merkmalsbündel und charakteristischem Erleben, das aber je Person trotzdem individuell ist.

Mir dämmerte vor einiger Zeit während der Beschäftigung mit dem Thema, dass mindestens einige der Konflikte in Unternehmenskontexten doch ziemlich sicher auf den Ursprung "andere Funktionsweise des Hirns" von Menschen, die zusammenarbeiten sollen, zurückgehen dürften. Davon, welche Implikationen dieses Thema hat, hatte (auch) ich zuvor keinen blassen Schimmer gehabt. Das Faszinierende: Kaum jemand aus meinem Berufsleben, eigentlich niemand, hatte mir zuvor davon erzählt! In meiner über vierjährigen Karriere als Scrum Master und in meinem insgesamt fast 25-jährigen Berufsleben als Mitarbeiterin in der IT und später jahrelang tätiger Unternehmensberaterin habe ich niemals jemanden in irgendeinem der Arbeitskontexte fachlich-sachlich über das Thema "Neurodiversität" bzw. "Inklusion" reden hören. Nicht mal hinter vorgehaltener Hand. Einfach nicht existent, nicht da. Schweigen im Walde.

Einmal sagte ein Kollege unter den Coaches, die in derselben Unternehmensabteilung wie ich waren, in einem Nebensatz, dass er eventuell sowas wie ADHS habe, aber sprach dann ganz schnell weiter, und es fragte niemand genauer nach. Falls das so ist (nicht wenige haben keine Diagnose und wissen es nicht genau), könnte das der Grund dafür sein, wieso er so überaus kreativ war, er hatte nämlich für manche Probleme gleich eine ganze Batterie verschiedener Lösungsansätze parat.

Ein neues altes Geheimwissen in Unternehmen?

Zu bekennen, dass man "anders" ist - anders funktioniert als die anderen, dass man den gängigen Arbeitsrhythmus, den andere einfach so absitzen, als sehr anstrengend empfindet, dass man vielleicht oft nicht versteht, was mit Aussagen eigentlich wirklich gemeint ist - ist mit hoher Wahrscheinlichkeit mit der Angst besetzt, dann gleich ins "Unsinnsressort" abgeschoben und/oder als "nicht belastbar" oder "nicht leistungsstark genug" gesehen zu werden. Großartige Aufgaben, Gestaltungsspielraum und Karriere adé! Da viele von uns die Erfahrung gemacht haben, dass diejenigen, die über unsere Arbeit entscheiden, nicht unbedingt sachlich oder gar gerecht entscheiden, ist das nur zu verständlich.

Laut einem "Neuroinkluencer" auf LinkedIn, Florian Malicke, passen Betroffene nicht ins gängige System von "linearer Sichtbarkeit bei der Leistungserbringung". Soll heißen, dass es sein kann, dass jemand tagelang kein sichtbares Ergebnis liefert, auch nicht für den zwischendrin angesetzten ach so wichtigen Workshop, dafür aber am 5. Tag die alles umfassende Lösung und damit den Zugang zum Paradies vorstellt. Hier kommt wieder das Thema "Unsicherheit" (auf seiten derer, die auf die Lieferung warten) ins Spiel, das man auch aus anderen Kontexten kennt. Wir wissen ja inzwischen, dass das menschliche Hirn das einfach nicht so gerne mag.

Sprache formt (oder entlarvt?) das Denken

Was mir als Ex-Lektor auffällt: Menschen sprechen über andere Menschen als "neuro-divergent", d. h. die anderen weichen von der Neuro-Norm ab, gehören nicht zum Mainstream. Das könnte als Grund dafür herhalten, warum man es sich bis heute so gerne einfach macht und "den anderen", der zahlenmäßigen Minderheit, abverlangt, dass sie sich doch bitte gefälligst an die geltenden Strukturen (die wer auch immer so etabliert hat) halten sollen. Außerdem hat das Unternehmen mit seinen althergebrachten Strukturen dann ironischerweise gleich eine agile Maxime umgesetzt: "Die nicht getane Arbeit maximieren." Bevor sich ein System ändert ("des war schon immer so, und des bleibt so!"), lässt man doch lieber Individuen sich verbiegen und die Anpassungsleistung allein vollbringen.

Wenn ich mich in meinem eigenen Umfeld und weitverzweigten Netzwerk etwas bewusster umsehe, erscheinen manche Marotten von Menschen, die ich kenne, mit meinem neuen Wissen plötzlich in einem anderen Licht. Da fügen sich viele Mosaiksteinchen zusammen, und man ahnt, dass es, wenn nicht heute, dann vielleicht demnächst, "Neurodiversität" heißen müsste und dass wir alle Teil davon sind, dass es also gar keine Gruppe gibt, die von einer gedachten Norm abweicht und daher neuro-"divergent" ist. Aber das ist alles wilde Spekulation. Zurück zu den Fakten.

Die wissenschaftliche Sicht zum Treffen von Entscheidungen

Auf der Seite von Haufe kann man eine Abhandlung darüber lesen, wie "wir" Entscheidungen treffen /5/: "(...) Alle 3 Sekunden entscheiden Sie sich. Vorausgesetzt, Sie würden jede Entscheidung bewusst und reflektiert treffen, dabei zwischen Alternativen und Konsequenzen abwägen: Ihr Gehirn wäre im Ausnahmezustand und Ihr Organismus völlig überlastet. Es ist also völlig klar, dass Sie das nicht kognitiv schaffen können.(...)"

Die Schwierigkeit für manche, andere zu lesen

Wer mit diesem "wir" genau gemeint ist, wird nicht gesagt. Menschen, die sich selbst als anders arbeitend, anders entscheidend, anders wahrnehmend als die aktuellen Unternehmens- und Lebensstrukturen es vorsehen bezeichnen, sind damit sehr wahrscheinlich nicht angesprochen. Entscheidungen werden eben nicht einfach zu soundsoviel Prozent automatisiert getroffen. Im Gegenteil, häufig kann man von Betroffenen mit beispielsweise ASS (Autismus-Spektrum-Störung) lesen, dass sie sich schwertun damit, die sozialen Signale, die andere aussenden, richtig zu interpretieren. Ich habe Beiträge gelesen, in denen Betroffene beschrieben, wie sie als Schulkinder nie aufgepasst haben, weil sie damit beschäftigt gewesen seien, so zu sitzen, so zu gucken und sich so zu bewegen wie die anderen, um nicht unangenehm aufzufallen. Auch die Forschung kann diese Aussagen inzwischen durch mathematische Modelle wissenschaftlich belegen /6/.

Wenn ich verzweifelt damit beschäftigt bin, so zu gucken wie die anderen, und mich immer fremd fühle, nie genau weiß, was die anderen eigentlich von mir wollen, nie wirklich dazugehöre, vollbringe ich sicher eine Anpassungsleistung, die sich an das als unmöglich Postulierte des oben zitierten Haufe-Artikels annähert: die - vielleicht nicht ganz - alle drei Sekunden getroffenen Entscheidungen werden dem Gehirn bewusst abgerungen, anstatt dass sie einfach "unterhalb der Wahrnehmungsschwelle" automatisiert ablaufen.

Automatisieren - Energie sparen

Automatisierung hilft, bei der Entscheidungsfindung Energie einzusparen. Was aber, wenn es diese Automatisierung in dieser Form gar nicht für alle gibt? Dann wird keine Energie eingespart, laufen die Menschen, um eine Metapher meines Orthopäden zu verwenden, bald "auf der Felge". Dann kommt es zu übermäßiger Anstrengung und sehr wahrscheinlich auch zu Widerstand, Erschöpfung, Überforderung, Stress im Übermaß, Abschottung, Abwehrreaktionen - kurz: Es kommt zuerst zu Konflikten im Zusammenarbeiten und später zu steigenden Ausfallraten bei den Mitgliedern der Krankenversicherungen. (Kleines Schmankerl am Rande ist z. B. ein ausführlicher Exkurs zu ADHS in der FR /7/).

Trau keiner Statistik...

Hier sind einige fadenscheinige Zahlen, da sich bisher noch niemand so eindringlich mit dem Thema beschäftigt zu haben scheint, dass es öffentlich einsehbare belastbare Zahlen für verschiedene Länder und Kontexte gäbe.

Für vermutlich Österreich hat sie Julie Simstich zusammengetragen /8/: "20% der Menschen sind rein statistisch gesehen neurodivergent." Im Büro sind es 1 von 5 Personen, im C-Level sogar 2 von 5 Personen. 80% von diesen Betroffenen sagen, dass sie sich lieber verstellen (Anm. der Red.: Schlagworte für weiterführende Recherchen sind z. B. "Camouflaging" und "Masking"). 95% von ihnen verschweigen ihre Diagnose im Job.

Belastbare Zahlen für Deutschland fehlen, die Tagesschau dazu: "(...) Britische Forschende schätzen, dass drei bis vier Prozent der Bevölkerung ADHS haben, mehr als drei Prozent fallen vermutlich ins autistische Spektrum. In Deutschland fehlen belastbare Daten, aber hier sieht es wohl ähnlich aus. (...)" /9/

Komorbiditäts- und Erkrankungszahlen für ASS werden ausführlich auch in einer neueren Bachelorarbeit der HAW Hamburg zusammengetragen: "(...) Die Häufigkeit von ASS liegt bei 6-7 pro 1000. Personen mit ASS sind häufig von psychischen Komorbiditäten wie Depression (11 %) oder Angststörungen (20 %) betroffen. Das Risiko für Suizidalität ist bei ASS 7,55-fach erhöht gegenüber der Allgemeinbevölkerung. (...)" /10/

Ein paar plastische Beispiele

Eine schön griffige Beschreibung unterschiedlicher Kommunikation im Arbeitsumfeld findet die geneigte Leserschaft beispielsweise in einem LinkedIn-Post einer selbst Betroffenen:

Viele von uns nehmen Wörter sehr, sehr wörtlich. Nicht aus Sturheit, sondern weil unser Gehirn Sprache anders parst — oft sehr präzise und auf das Wort bezogen, ohne den impliziten Subtext, den Neurotypische oft automatisch mitdenken.

„So machen wir das hier eigentlich nicht" ist kein klares Nein.

„Wäre cool, wenn du das nochmal anschaust" ist kein klarer Auftrag.

„Wir sehen das ein bisschen anders" ist keine Entscheidung. /11/

Corinne Gasser (ADHS- und AuDHS-Coach) belegt über eine eigene Umfrage/Auswertung die oben geäußerte Vermutung, dass das Thema individualisiert wird und Unternehmen damit die Verantwortung für das Wohlergehen aller von sich wegschieben. /12/

Über ChatGPT (DALL-E 3) erstelltes Bild

Ignoranz kostet...

Anteile der Krankenstandszahlen für Depressionen, Angstzustände, Burnout und ähnliches sind nach meiner Recherche nicht eindeutig auf ADHS und ASS zurückführbar, da keine konkreten Zahlen existieren, aber man kann m. E. 1 und 1 zusammenzählen: Wenn Leute ihr eigentliches So-Sein verschweigen, maskieren, sich permanent anstrengen müssen, brennen sie irgendwann aus. Ein gewisser Anteil der Betroffenen wird außerdem gar nicht - oder falsch - diagnostiziert. Ein Grund dafür könnte in der Ähnlichkeit von Symptomen verschiedener "Andersseins" liegen /13/.

Nicht von irgendwo kommt die Vermutung, dass fehlende Inklusion im Arbeitskontext die o. g. steigenden Zahlen zu verantworten hat, da die genannten Symptome inzwischen bekannte Begleiterscheinungen von jahrzehntelangen Anpassungsversuchen neurodivergenter Menschen an unser noch recht unerbittliches Mainstream-System sind.

Die Gelbe Liste zeigt in einem ihrer Beiträge aus dem Jahr 2025 eindrücklich, wie sehr in dieser Hinsicht noch immer im Nebel gestochert wird - falls überhaupt jemand stochert. /14/ Es wird davon gesprochen, dass noch "erheblicher Forschungsbedarf" besteht.

Immerhin die AOK scheint verstanden zu haben, dass da etwas ist, das Beachtung verdient. Im Interview mit einem Hamburger Professor und Experten zum Thema Neurodivergenz bzw. Neurodiversität wird quasi ein Durchstich durch die Thematik vollzogen. /15/

Was bedeutet das für Unternehmen und fürs Coaching?

Nachdem ich Google Gemini befragt hatte, wie Arbeitsstrukturen angepasst werden müssten, damit sie auch für neurodivergente Menschen passend sind, erhielt ich folgendes Resultat:

"mehr Flexibilität, sensorische Rücksichtnahme und transparente Kommunikation"

Hier die wichtigsten Anpassungen im Überblick:

1. Kommunikation & Führung

Klarheit vor Subtilität: Anweisungen sollten explizit, schriftlich und frei von unausgesprochenen sozialen Regeln erfolgen. Aufgabenstruktur: Große Projekte in kleine, greifbare Zwischenschritte unterteilen. Transparente Erwartungen: Klare Definition von Zielen und Deadlines, um das "Rätselraten" zu beseitigen.

2. Arbeitsumgebung & Sensorik

Reizreduktion: Bereitstellung von Noise-Cancelling-Kopfhörern oder mobilen Sichtschutzen für Großraumbüros. Rückzugsorte: Separate Ruheräume oder Einzelbüros für hochkonzentriertes, ungestörtes Arbeiten (Anm. der Red.: ein Schlagwort für weiterführende eigene Recherchen ist "Hyperfokus"). Beleuchtung: Anpassbare Lichtverhältnisse (z. B. dimmbares Licht, Vermeidung von grellem Neonlicht).

3. Arbeitszeit & Flexibilität

Ergebnisorientierung: Fokus auf geleistete Ergebnisse statt auf reine Anwesenheitszeiten. Flexible Zeiteinteilung: Freiräume, um Aufgaben zu erledigen, wenn die individuelle Leistungs- und Konzentrationskurve am höchsten ist. Individuelle Pausen: Mehr oder flexiblere Pausen, um sensorischer Überlastung (Overstimulation) vorzubeugen.

4. Kultur & Prozesse

Aufklärung: Regelmäßige Workshops und Trainings für das gesamte Team, um das Verständnis zu fördern. Buddy-Systeme: Zuweisung von Mentoren, die bei Fragen zur Orientierung im Unternehmensalltag helfen. Interne Netzwerke: Schaffung von sicheren Räumen, den sogenannten Employee Resource Groups (ERGs), zum Erfahrungsaustausch untereinander.

Die Anpassungen müssen meist nicht teuer sein: Laut Daten des Job Accommodation Network kosten viele gängige Arbeitsplatzanpassungen überhaupt nichts, da sie reine Haltungs- oder Organisationsfragen sind.

Was heute schon getan werden könnte

Juhu, es muss also gar nicht viel Geld in die Hand genommen werden! Vielleicht muss einfach von Menschen am Hebel der Veränderung nur öfter mal gefragt werden, was jemand benötigt, um sich sicher zu fühlen und gut arbeiten zu können. Ja, richtig, dazu müssten sich diese Menschen für das Wohlergehen ihrer Belegschaft ernsthaft interessieren. (Sollte das etwa eines der Kernprobleme sein...?)

Her mit den bewusstseinsverändernden Ausbildungen

Wenn ein Coach schon nicht den Veränderungshebel in der Hand hat (was meines zynischen Erachtens fast immer der Fall ist), kann er aber die Kunde, was sein Team benötigt, zu der Person, die am Hebel sitzt, hintragen - notfalls immer und immer wieder. Dafür brauchen Coaches natürlich selbst ein Bewusstsein darüber, dass nicht alle Menschen identisch funktionieren, sondern dass es erhebliche Unterschiede gibt, die von außen aber oft nicht erkennbar sind. Sie müssen auch wissen, was passiert, wenn diese jeweilige Andersartigkeit konsequent missachtet wird.

Natürlich brauchen nicht nur Führungskräfte und Coaches in Unternehmen dieses Wissen und Bewusstsein, sondern auch sämtliche anderen Berufsgruppen, die Menschen bis zu ihrem Beruf hin begleiten: Kita-Belegschaft, Lehrer:innen, Ausbildungsleiter:innen/Meister:innen, Universitätspersonal. Dazu wiederum muss die Ausbildung für diese Berufsgruppen entsprechend erweitert werden.)

Und zunächst ist das Thema Neuroinklusion dann wie eines der vielen anderen, die Coaches zu bearbeiten haben: Der Spiegel wird hochgehalten, aber reingucken muss jemand anderes.

Quellen

/1/ https://www.thieme-connect.com/products/ejournals/abstract/10.1055/s-2004-823698
/2/ https://de.wikipedia.org/wiki/Geh%C3%B6rrichtige_Lautst%C3%A4rke; Schnarchen 150 Hz und 30 - 40 dB Standard /siehe Quelle 1/, Hörschwelle in diesem Fall ca. 20 dB
/3/ https://speakerinnen.org/de/profiles/15687
/4/ https://hirnzigartig.at
/5/ https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/entscheidungen-treffen-mit-kopf-oder-bauch_112_522806.html
/6/ https://www.psych.mpg.de/2131944/PM1545_LS_Autism
/7/ https://www.fr.de/wissen/werden-spaete-adhs-diagnose-dr-astrid-neuy-lobkowicz-erklaert-warum-besonders-frauen-lange-uebersehen-zr-94344239.html
/8/ https://www.youtube.com/watch?v=8CO50jYelLg
/9/ https://www.tagesschau.de/wissen/gesundheit/neurodiversitaet-100.html
/10/ https://reposit.haw-hamburg.de/bitstream/20.500.12738/15973/1/BA_Camouflaging_Gesundheit.pdf
/11/ https://www.linkedin.com/posts/lavinia-steinfels_stell-dir-vor-jemand-sagt-iss-nicht-den-share-7460056710418948096-WS2j/
/12/ https://www.linkedin.com/posts/corinne-gasser-7953a411b_inklusion-adhs-autismus-activity-7457308235633487872-UdfN/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAACLwmmQBYC6QBlqa_1YgipKBYbGF3_o6U00
/13/ https://www.xn--praxis-fr-psychotherapie-2sc.com/autismus-und-adhs-keine-seltene-kombination/
/14/ https://www.gelbe-liste.de/psychiatrie/adhs-angst-depression-komorbiditaet-erwachsene
/15/ https://www.aok.de/pk/magazin/koerper-psyche/gehirn-nerven/neurodivergenz-bleibt-oft-unerkannt-mit-folgen/

Wenn das Gehirn lügt: Cognitive Biases und warum sie Teamarbeit sabotieren (Cognitive Biases Teil 1/3: Confirmation Bias)

noreply@blogger.com (Till Weinert) — Mon, 29 Jun 2026 08:00:00 +0000

In meiner Arbeit als Agile Coach beobachte ich immer wieder, wie kluge, gut ausgebildete Menschen in Teams Entscheidungen treffen, die im Nachhinein kaum nachvollziehbar scheinen. Nicht weil sie unaufmerksam waren oder schlechte Absichten hatten – sondern weil unser Gehirn uns systematisch in die Irre führt. Ich habe lange gedacht, das sei vor allem eine individuelle Herausforderung. Mittlerweile bin ich überzeugt: Es ist eine kollektive. Und man kann etwas dagegen tun.

Kurz erklärt: Was sind Cognitive Biases?

Cognitive Biases – auf Deutsch kognitive Verzerrungen – sind systematische Denkfehler, die entstehen, weil unser Gehirn Abkürzungen nimmt. Daniel Kahnemann beschreibt in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken" zwei Denksysteme: System 1 arbeitet schnell, intuitiv und automatisch. System 2 arbeitet langsam, analytisch und bewusst. Das Problem: In der Hektik des Arbeitsalltags überlässt System 2 allzu oft das Steuer System 1 – mit vorhersehbaren Folgen.

Das Gute daran: Wer diese Verzerrungen kennt, kann bewusster damit umgehen. Nicht perfekt, aber besser. Und genau darum geht es in dieser dreiteiligen Miniserie.

Confirmation Bias – Wir suchen, was wir schon glauben

Was steckt dahinter?

Der Confirmation Bias – auf Deutsch Bestätigungsfehler – beschreibt die Tendenz, bevorzugt Informationen zu suchen, zu interpretieren und zu erinnern, die die eigene bestehende Überzeugung bestätigen. Widersprechende Informationen werden dabei unbewusst ausgeblendet oder abgewertet.

Wie zeigt er sich im Team?

Ich erinnere mich an ein Refinement, in dem Maya, eine erfahrene Product Ownerin, von einem neuen Feature schwärmte. Sie war überzeugt, dass Kunden es dringend brauchten – und selektierte in der Diskussion instinktiv die Argumente, die ihre Haltung stützten. Kritische Stimmen aus dem Team wurden als „zu pessimistisch" abgetan. Das Feature kam rein. Beim Sprint Review: kaum Nutzung.

Maya war keine schlechte Product Ownerin. Sie war ein Mensch mit einem Gehirn, das Abkürzungen nimmt.

Besonders heikel wird der Confirmation Bias in Retrospektiven: Teams neigen dazu, Erfolge der eigenen Arbeit zuzuschreiben und Misserfolge externen Faktoren – was eine ehrliche Analyse erschwert.

Was hilft?

Gezielt nach Gegenbeispielen suchen. Eine einfache, aber wirkungsvolle Frage in Diskussionen lautet: „Was spricht gegen unsere aktuelle Annahme?" Sie zwingt das Team, System 2 zu aktivieren.

Pre-Mortem einsetzen. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, stell dir mit deinem Team vor, das Vorhaben sei gescheitert – und fragt gemeinsam, warum. Das macht es leichter, blinde Flecken aufzudecken, ohne dass sich jemand persönlich angegriffen fühlt.

Perspektivwechsel strukturieren. Ob durch Rollen (z.B. Advocatus Diaboli), durch anonyme Abstimmungen vor der Diskussion oder durch explizite Redezeit für abweichende Meinungen – Struktur hilft, den Bias zu umgehen, bevor er sich festsetzt.

Ausblick

Im nächsten Post schaue ich mir einen Bias an, der besonders tückisch ist – weil er sich so gut anfühlt: Groupthink. Warum Einigkeit im Team manchmal das größte Risiko ist, liest du in Teil 2. Bleib gespannt!

Welche Erfahrungen hast du mit dem Confirmation Bias gemacht – bei dir selbst oder in deinem Team? Ich freue mich auf deine Gedanken in den Kommentaren!

Quellenangaben

/1/ Kahnemann, Daniel: „Schnelles Denken, langsames Denken". 2012, Siedler Verlag, München.

A Software Standard is not software, ...it is talking about software!

noreply@blogger.com (Richard Huber) — Mon, 29 Jun 2026 04:00:00 +0000

A Software Standard is negotiation dressed as technical writing. That makes it very different from writing code and brings its own dilemmas. And your agile teams may be painfully aware of them. What are these problems then on a big picture? And what makes them so unique in standardization?

Why your agile team hates standards (and why they could be right)

If you've worked in Software Standardization, chances are you've perceived it likely this way

"dry as a dessert"
ineffective in practical terms
highly dependent on individual know-how
prone to persuation and group consent

Discussion in Software Standardization; Figure: Copilot with help from the Author

And truth telling, Software Standardization feels all that at times. Yet, there are (!) many software standards out there.

Just take the automotive industry, e.g. (alphabetical order):

ASAM (Association for Standardization of Automation and Measuring Systems)
AUTOSAR (Automotive Open System Architecture),
CiA (CAN in Automation),
COVESA (Connected Vehicle Systems Alliance),
OPEN ALLIANCE (One-Pair Ether-Net Alliance),
SOAFEE (Scalable Open Architecture for Embedded Edge),
aso.

Definition

So what's the purpose of software standardization?

To keep it simple

Think of [Software Standards] as a formula that describes the best way of doing something./1/

Therefore, Software Standardization at it's core is about a shared formula for describing how systems should behave for different parties to interoperate.

Standardization is a continous collaborative technical negotiation where competitors trade constraints and concessions for mutual benefit.

So in theory intentions are noble...

Agile vs. Standard

Commonalities

Now, agile software development and Software Standards both

use issue-tracking tools like JIRA (incl. terminology, e.g. 'Bug' or 'Change')
use the same base technologies (e.g. bus systems, protocols, etc.)
may even on loose basis follow frameworks, such as Kanban or SCRUM
are organized in different teams / work groups / work packages

These commonalities at times make them look alike. Especially inside a smaller Working Group the daily business can feel similar to the tasks of a srum master - ...except: it is not.

Differences

An agile software development department or team is usually a stakeholder of the used Software Standard and sends only one coworker (per department) as the company's representative into the standardization body. So their company is only one of many and they need to coordinate with the other departments within their company.

In direct consequence agile development optimizes for local delivery and rapid feedback, while standards optimize for group consent across several companies, many of them competitors in the market.

That difference, the perspective that what "your neighbour does" is equally important as "your own product line" is what changes incentives, timelines, and collaborative interest at all levels.

Dilemma in Software Standardization

Surprisingly these differences create several dilemmas that are somewhat unique to standardization.

Paradox of Scale

Paradoxically, a solution that is technically optimal for one team becomes politically fragile as the scope widens. Or put in a different way, the more companies and product lines join the conversation, decisions depend less on pure engineering and more on persuasion and consensus.

Housekeeping of Bug Fixes

A clear bug fix that benefits everyone can become low priority in a standards forum because there is little to debate. Conversely, large strategic topics invite more deep technical discussion but also attract politics and dominance by better-resourced parties which can lead to bug fixes being delayed.

Demands of the Masses

Compared to local product line adaptations standardization is slow. Very slow. Backward compability and "doing it right once" play a major role to avoid unnecessary manual code adaptations by all companies participating in standard.

Consequences for Contributors

For technically proficient contributors the process can be frustrating

tickets pile up and technical debate is flattened into administrative work
minor issues are processed like any other ticket, which kills nuanced technical discussion and drains motivation
major topics may welcome debate but are often swamped by background politics or dominated by a few voices, which slows progress

The net effect is intentionally future oriented standard organizations that oscillate between tedious ticket handling and high-stakes political negotiation.

Conclusion

A good standard is not the most elegant code; it is the clearest, most widely accepted agreement that lets many teams build reliable code together. It requires negotiation and patience as much as careful technical discussion.

In the end, a Software Standard is not software. It is talking about software.

Author's note:
In my next blog post, I will focus more on practical fixes and recommendations for this topic.

Richard Huber is a wholehearted technical coordinator who opts for fair, collaborative solutions — no matter how vivid the circumstances. He is a software orchestrator and software‑standardization expert, steering clear‑headed and cool under pressure through multinational virtual and on‑site discussions. At home he’s a husband and father who recharges with fitness, chess and a good audiobook. Find out more about him on LinkedIn.

Sources

/1/ www.iso.org/standards

Scrum Master als Manager?

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 22 Jun 2026 04:00:00 +0000

Laut einer aktuellen Auswertung offener Stellen und Stellensuchenden gibt es gerade mehr Scrum Master und Agile Coaches, die eine Stelle suchen, als es offene Stellen gibt. Gleiches gilt offenbar für Teamleitungsrollen. Ist die Ursache für den Überhang, dass diese Rollen nicht genug Wert für die Organisation liefern? Falls dem so wäre: Wie könnte man den Wert wieder erhöhen?

Scrum Master:innen und Teamleiter:innen waren immer schon Manager:innen

Beim Scrum Day 2026 hielten Edgar und ich einen Vortrag für Scrum Master:innen, in dem es darum ging, wie sie die eigene berufliche Entwicklung gut steuern können. Dabei plädierten wir dafür, die Scrum Master Rolle wieder in die Tradition von gutem Management zu stellen. Das hat etwas Widerspruch herausgefordert. Aber dazu unten mehr.

In diesem Beitrag möchten wir unsere Argumente zusammenfassen.

Edgar und Jan auf dem Scrum Day 2026 in Stuttgart

Historisch gesehen kommt die Rolle "Scrum Master" aus der Rolle des Supervisors, die es in den Produktionsbetrieben der 1940er-Jahre gab. Amerika wollte ihren Verbündeten kriegswichtige Güter liefern. Ohne fähige Organisationen und eben auch Organisatoren wären sie dazu nicht in der Lage gewesen.

Supervisoren wurden in kurzen Trainings (zehn Stunden pro Training) konkret auf ihre Aufgaben vorbereitet. Später wurde diese Art von Supervisor-Training auch im Nachkriegs-Japan ein- und durchgeführt (dort mit dem Ziel, eine am Boden liegende Wirtschaft schnell wieder auf die Beine zu stellen).

Diese Ausbildungen waren äußerst erfolgreich. Sie haben funktioniert, und zwar deshalb, weil Supervisoren Managementaufgaben übernommen haben und nicht von Sachaufgaben aufgehalten worden sind. (Hier im TWB habe ich ja schon über die 3 Linsen für neue Scrum Master:innen geschrieben.)

Scrum Master:innen als Manager:innen (Zusammenfassung von Google Gemini)

Gibt es in Deutschland eine Tradition für Management?

Warum tun wir uns in Deutschland so schwer, Managementaufgaben zu übernehmen? Immer wieder bekomme ich mit, dass Menschen mit Management- und Leitungsaufgaben eigentlich Obersachbearbeiter:innen sind. Neben ihren Sachaufgaben erledigen sie einen kleinen Anteil an Managementaufgaben. Das Problem: Dafür haben sie nur eigentlich keine Zeit.

Eine Ursache für dieses Phänomen könnte sein, dass sich in Deutschland nie eine wirkliche Managementtradition entwickelt hat. Jürgen Kocka hat im Jahr 1969 den sehr lesenswerten Aufsatz Industrielles Management: Konzeptionen und Modelle in Deutschland vor 1914 veröffentlicht./1/ Seine Aussage: In Deutschland gab es nur im Grunde nur drei Führungsrollen: Der Unternehmer/die Unternehmerin, die Kaufleute, die Ingenieur:innen.

Managementaufgaben wurden entweder auf diese drei Rollen verteilt. Oder sie wurden gar nicht angegangen. (Meister, Gesellen und Lehrlinge waren in viel kleineren Betrieben tätig, wo es wenig Organisationsbedarf gab. Alle Beteiligten konnten sehen, welche Arbeit zu tun war und sich entsprechend schnell koordinieren.)

Zwei Dinge fallen hier auf:

Eine eigene Führungsrolle konnte sich nie neben Unternehmer/Kaufmann/Ingenieur etablieren. Was hätten diese Rollen machen können, ohne eine der bestehenden Rollen zu "stören"?
Wenn es keine eigene Rolle Manager gibt, braucht man die ja auch nicht ausbilden.

Doch wenn es schon keine Manager gab, vielleicht nahmen ja "Direktoren", von welchen es zwischen 1870 bis 1970 viele gab, diese Rolle ein und die entschprechenden Aufgeben wahr? Der Titel "Direktor" wäre jedenfalls verständlicher und auch treffender als "Manager". Dennoch lässt sich aus der Recherche dazu eher das Fazit ziehen, dass "Direktor" wohl eher eine Machtposition war, die mehr mit Status als mit operativer Verbesserung zu tun hatte.

Es sieht so aus, als seien wir hierzulande über einen längeren Zeitraum davon ausgegangen, dass wir ganz gut auch ohne Manager:innen auskämen. Also: Brauch(t)en wir sie überhaupt? Die Frage könnte man ja mal stellen.

Ich denke, ja! Und ich gehe sogar noch weiter:

Wir brauchen mehr Manager:innen

Ich schließe mich den Argumenten von Peter Drucker und Fredmund Malik an. Malik schreibt: "Management ist zu einem Massenberuf geworden. ... Fast alles, was der Mensch [heute] tut, tut er nicht als Individuum, sondern als Benutzer einer Organisation, als deren Kunde oder deren Mitarbeiter." (/2, S. 60/).

Wenn Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren und Produkte nicht mehr gekauft werden, brauchen wir neue. Individuen können allein keine neuen Geschäftsmodelle und neue Produkte schaffen. Zumindest in den meisten Fällen.

Malik schreibt: "Von Management hängen Produktivität und Innovationskraft einer Gesellschaft ab." (Malik, S. 58) Und wie sieht das aktuell hierzulande aus? Funktionieren unsere Geschäftsmodelle und Produkte derzeit noch gut? Man kann das durchaus bezweifeln.

Könnte also sein, dass wir gute Organisator:innen brauchen. Gute Manager:Innen!

Denn die bisherigen, klassischen Manager:innen kommen ihrer Aufgabe nicht nach. Oder zumindest nicht ausreichend. (Diese Aussage ist belegt: Siehe die Analysen von Luthans, Hogan oder Chamorro-Premuzic ansehen./3, 4, 5/)

Scrum Master:innen sind die einzigen, die qua ihrer definierten (!) Rolle sich um das Verbessern der Lieferfähigkeit ihrer Teams und Organisation als ihre Aufgabe betrachten. Alle anderen erkennen dies nicht als ihre Aufgabe oder sind dafür nicht ausgebildet. Und zwar egal, ob wir von agilen oder klassischen Organisationskonstrukten ausgehen.

Management kann man lernen

Und das sollten Scrum Master:innen auch unbedingt.

Drucker und Malik schreiben beide, dass Management erlernbar ist. Es gehe dabei um acht "Tugenden" /6/:

Sie fragen sich: „Was muss getan werden?“
Sie fragen sich: „Was ist richtig für das Unternehmen?“
Sie entwickeln Aktionspläne.
Sie übernehmen Verantwortung für ihre Entscheidungen.
Sie übernehmen Verantwortung für ihre Kommunikation.
Sie konzentrieren sich auf Chancen und nicht auf Probleme.
Sie sorgen für produktive Besprechungen.
Sie denken und sagen nicht „ich“, sondern „wir“.

In das gleiche Horn bläst Malik mit sechs Grundsätzen effektiver Führung:

Resultatorientierung
Beitrag zum Ganzen
Konzentration auf Weniges
Stärken nutzen
Vertrauen aufbauen
Positiv denken

In diesen Listen fallen mir keine Punkte auf, die Scrum Master:innen nicht authentisch übernehmen könnten oder dürften. Für Malik ist "Management (...) die Steuerung der Transformation von Wissen in Ergebnisse und Nutzen." (Malik, S. 27). Ich glaube kaum, dass ein/e Scrum Master:in dem widersprechen würde.

Wie wäre es, wenn wir die acht Positionen der Scrum Master:innen von Barry Overeem vor diesem Hintergrund noch einmal neu lesen? /7/

Von Michael Watkins gibt es einen Leitfaden für neue Führungskräfte. In seinem Buch "The First 90 Days" /8/ listet er zehn Schritte auf, um die Rolle hineinzuwachsen:

Befördere dich selbst
Lerne effektiv
Passe die Strategie der Situation an
Verhandle deinen Erfolg
Sichere frühe Erfolge
Koordiniere dein Umfeld
Bau ein schlagkräftiges Team auf
Finde Verbündete
Halte dein Gleichgewicht
Fördere andere

Die aktive Übernahme von Managementverantwortung ist der beste Weg für Scrum Master:innen, ihren Wert für ihre Organisationen zu beweisen.

In der Diskussion auf dem Scrum Day bekamen wir folgendes Feedback:

Mit dem Titel "Manager" taten sich die meisten schwer. Dieser Begriff ist in der agilen Welt negativ besetzt. Wir haben zu häufig die Erfahrung gemacht, dass Menschen in der Rolle "Manager" ihre Arbeit nicht gemacht haben - oder ihre Macht missbraucht.
Mit den vorgestellten Aufgaben und dem Rollenverständnis selbst konnten sich die meisten identifizieren. Denn das gehört zu den Dingen, die Scrum Master:innen meist ohnehin schon übernommen haben oder zumindest auch stärker übernehmen könnten.

Vielleicht - hoffentlich - sind wir ja gerade dabei, zu erkennen, dass es immens wichtig ist, in unseren Organisationen mehr und besser zu managen. Und wenn uns "Management" als Wort im Weg steht, dann, ja dann hilft es ja vielleicht, wenn wir uns dafür eine bessere Bezeichnung einfallen lassen?

Für den Moment aber lasst uns anfangen besser managen - auch wenn das vielerorts heißen mag: anfangen, überhaupt zu managen.

Literatur

/1/ Kocka, „Industrielles Management: Konzeptionen und Modelle in Deutschland vor 1914“. abrufbar unter https://www.econstor.eu/bitstream/10419/122522/1/210153.pdf
/2/ Malik, Führen Leisten Leben - Wirksames Management für eine neue Welt. Es gibt eine Zusammenfassung des Buchs in der Wikipedia.
/3/ Hohan u. a., „What we know about Leadership“. abrufbar unter https://psycnet.apa.org/buy/1994-37298-001
/4/ Luthans u. a., Real Managers Revisited
/5/ Chamorro-Premuzic, Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It).
/6/ Drucker, Effective Executive - Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle Gewinnen.
/7/ Overeem, „The 8 Stances of a Scrum Master“. abrufbar unter https://www.scrum.org/resources/8-stances-scrum-master
/8/ Watkins, Michael: "The First 90 Days", Titel der Ausgabe in deutscher Sprache: "Die entscheidenden 90 Tage", Zusammenfassung: https://www.summary.com/book-summary/the-first-90-days/

Mit Open Space Technology eingerostete Strukturen aufbrechen

noreply@blogger.com (Pierre Smits) — Fri, 19 Jun 2026 20:22:00 +0000

Keine Agenda. Keine Folien. Kein ausgewiesener Moderator. Und trotzdem löst eine Gruppe an einem Vormittag Konflikte, die monatelang festhingen. Klingt wie Wunschdenken. Ist aber Open Space Technology.

„15 Open Space Technology“ von Liberating Structures, lizenziert unter CC BY-SA 4.0.

Ein kurzer Praxisbericht aus einem Münchner Unternehmen: Dort hat das Format nicht nur die Gräben zwischen Abteilungen sichtbar gemacht, sondern auch ermöglicht, was danach nötig war, damit sie nicht gleich wieder zugeschüttet werden.

Ein Freitagmorgen. Im Kreis sitzt eine bunte Truppe: Entwickler, Tester, Designer, Vertrieb, Buchhaltung und Führungskräfte. Weder Podium noch Folien oder Tagesordnung. Wir fangen trotzdem an.

Ich begleite das Unternehmen als Agile Coach. Schnell werden die ersten Probleme im Unternehmen sichtbar: Die Teams arbeiten nebeneinander statt miteinander. Silos sorgen für unnötige Reibung. In Meetings fallen immer wieder dieselben Sätze: "Nicht mein Thema." Oder: "Dafür bin ich nicht zuständig." Die Hierarchie, die das eigentlich auffangen sollte, verschärft es eher. Sie trennt, statt zu verbinden.

Die Agenda kommt von den Leuten, nicht von mir

Ich habe Open Space genutzt (ein Baustein aus Liberating Structures), um die Gräben überhaupt erst sichtbar zu machen. Es ist (eigentlich) ganz einfach: Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bestimmen selbst die Agenda und bringen die Themen ein, die ihnen wirklich am Herzen liegen.

Die Resonanz war eindeutig: 65 von rund 100 Kollegen sind der unverbindlichen Einladung gefolgt. Im "Marktplatz" schrieben sie ihre Themen auf Zettel und hängten sie an die Wand. Von kniffligen technischen Fragen über Projektideen bis zu alten, nie geklärten Organisationsproblemen war alles dabei. Danach bildeten sich Gruppen und sie legten los. Keine künstliche Struktur, kein Programm von oben. Bearbeitet wurde, was da war, von denen, die es betrifft, mit dem Wissen, das ohnehin im Raum steckte.

Digitalisierte Version des Ablaufs

Vier Prinzipien und ein Gesetz

Open Space funktioniert über eine klare Haltung, nicht über ein dickes Regelwerk. Vier Prinzipien reichen:

Wer auch immer kommt, ist die richtige Person.
Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen konnte.
Es beginnt, wenn die Zeit reif ist.
Vorbei ist vorbei – und wenn nicht, geht es weiter.

Dazu kommt das Gesetz der zwei Füße (auch Gesetz der Mobilität): Wer irgendwo sitzt, nichts lernt und nichts beiträgt, steht auf und geht. Ohne Drama. Das nimmt Druck raus und sorgt dafür, dass die Energie dahin wandert, wo sie gerade tatsächlich gebraucht wird.

Wie ernst das gemeint ist, zeigte sich im Kleinen: In einer Pause fragte mich die Geschäftsführerin: "Gilt das hier wirklich?" Ich nickte. Sie lächelte: "Dann brauche ich in den anderen Sessions nicht dabei zu sein. Ich bin gespannt auf die Ergebnisse und komme zur Abschlussrunde zurück." Sie ging. Der Rest lief erstaunlich reibungslos weiter. Niemand wartete mehr auf "die Führung". Es wurde das bearbeitet was zu tun war.

Vom Reden zum Tun

Die Ergebnisse standen am Nachmittag auf Flipcharts, und man brauchte kein besonderes Gespür, um zu merken: Das hatte gesessen. Im Team kam sofort Erleichterung auf. Sätze wie "Darüber hätten wir sonst ewig diskutiert" fielen nicht aus Höflichkeit, sondern weil sie stimmten. Einer brachte es trocken auf den Punkt: "Nach acht Jahren hier hätte ich nicht gedacht, dass wir so schnell vom Reden ins Tun kommen."

Aus dem ersten Anstoß ist mehr geworden. Open Space und andere Elemente aus Liberating Structures gehören heute zum Alltag – online wie vor Ort, mit sechs Leuten oder mit fünfundsiebzig. Die früheren Zweifler? Sind leise zu Fans geworden. Nicht wegen großer Versprechen, sondern wegen Tempo und Ergebnissen. Auch die anfängliche Unsicherheit („Darf ich hier wirklich einfach mitmachen?“) ist verschwunden.

Geholfen hat eine simple Leitfrage, die seitdem vor jedem Treffen steht: Hilft uns dieses Treffen, gemeinsam mehr Wert zu schaffen? Seitdem ist klarer, worum es überhaupt geht, und was man sich sparen kann.

Kein Wundermittel, aber ein guter Auslöser

Open Space löst keine Organisationsprobleme auf einen Schlag. Aber Silos geraten ins Wanken, und Respekt wächst, und das manchmal überraschend schnell. Ein Teilnehmer formulierte es so: "Die Kollegen aus der anderen Abteilung sind gar nicht so dumm, wie man mir erzählt hat."

Der Start war unspektakulär: ein Freitagmorgen. Und die Entscheidung, das Steuer denen zu überlassen, die vom Thema wirklich etwas verstehen. Für Führungskräfte, die den Eindruck haben, dass Meetings eher verwalten als vorankommen, ist das ein ungewohnt direkter Ansatz.

Kleiner Praxistipp am Rande: In den Liberating Structures taucht die Open-Space-Variante inzwischen auch unter neuem Namen auf: "Options Place".

Weitere Quellen

Open Space / Options Place Beschreibung (EN): https://www.liberatingstructures.com/options-place
Open Space Beschreibung (DE): https://liberatingstructures.de/open-space-technology/
Open Space Hintergrundinformationen: https://openspaceworld.org/wp2/
Open Space Landkarte: https://www.openspaceworldmap.org
Open Space Theorie: https://www.openspaceworld.org/files/tmnfiles/OSTResearch2000.htm

Office-Hacks - Sammlung, Teil 3: Word und Excel

noreply@blogger.com (Sigrid Hess) — Mon, 08 Jun 2026 04:00:00 +0000

Immer wieder werde ich nach speziellen Hacks, Tipps und Tricks gefragt, die die Arbeit mit MS-Office-Produkten erleichtern. Also habe ich eine hoffentlich zeitlose Sammlung von kleinen Handgriffen zusammengestellt, die in meinen Seminaren oft für erhellende AHA-Momente sorgen. Dies ist der dritte und vorerst letzte Teil meiner kleinen Serie. Sie begann mit Outlook und Teams, zweiter Teil ist OneNote und PowerPoint. Hier kommt nun Word und Excel.

Profi-Markieren

In Word und Excel wird viel markiert. Meistens mit der Maus. Daran ist nichts verkehrt. Aber es gibt ein paar Tricks dabei:

Doppelklick auf ein Wort: Markiert dieses Wort
Klick mit gehaltener STRG-Taste: Markiert diesen Satz
Dreifachklick in einen Absatz: Markiert diesen Absatz

Markierung ändern - verkürzen oder erweitern: Shift-Taste halten und mit Cursor-Tasten vor- oder zurückgehen.

Alles markieren: STRG+A;
in Word das gesamte Dokument, in Excel den zusammenhängenden Bereich

Word

Auto-Korrektur

Alle Office-Produkte sollen uns unterstützen. Und so kommt es vor, dass die Abkürzung für die Haustechnik - HT - plötzlich in HAT verändert wird. Doof, zumal das vielleicht gar nicht auffällt, denn es gibt keine Rückfrage oder Benachrichtigung dazu.

Wenn etwas geändert wurde und du danach mit der Maus an die Stelle gehst, erscheint am ersten Buchstaben ein kleines blaues Rechteck. Hier kannst du eine Schaltfläche öffnen und die Korrekturen anpassen. Im folgenden Beispiel wurde der Name "Deis" in "Dies" geändert.

So gehst du vor:

An das Rechteck klicken, um das Menü zu öffnen
Hier die Korrektur zurücknehmen
Hier die Korrektur zurücknehmen und „deis“ zukünftig nicht mehr ändern
Zum Dialogfenster der AutoKorrekturen wechseln
Hier ist die automatische Großschreibung am Satzanfang aktiv.
Hier ist die generelle AutoKorrektur aktiviert
Hier kannst du eigene AutoKorrekturen eingeben.

Wenn die Liste der AutoKorrekturen Begriffe enthält, die dir lästig sind, kannst du sie auch direkt in dieser Liste löschen. Einfach anklicken und dann die Schaltfläche Löschen betätigen.

Horizontale Linie

Die Horizontale Linie ist einfach eine Linie in Word zur optischen Abgrenzung. Die kann man z.B. bei Kopf- oder Fußzeilen einsetzen oder zur Gliederung auch in Fließtexten.

Man sieht: Da gibt es viele Möglichkeiten.

Aber nur eine gute: Die Horizontale Linie, die sich im Rahmenmenü befindet. Am besten ist, du legst sie dir auf die Schnellzugriffsleiste.

Und das geht einfach per Rechtsklick.

Diese Horizontale Linie ist intuitiv bedienbar. Ein Doppelklick darauf öffnet das Menü für die Details.

Excel

Fokuszelle

Ganz neu - und leider noch nicht in jeder Excel-Version enthalten - ist die Fokuszelle. Sie ist besonders hilfreich bei "Datentapeten", damit du beim Ablesen immer genau weißt, wo du dich gerade befindest.

Ein- und auszuschalten ist sie auf dem Menüband Ansicht. Du kannst ihre Farbe selbst wählen.

Kontrollkästchen

Auch neu in Excel: Das Kontrollkästchen, das sich anklicken lässt, um die Werte "WAHR" oder "FALSCH" zurückzugeben (oder nicht). Im Menüband Einfügen findest du es.

Blitzvorschau

Die Blitzvorschau ist "versteckte KI" und hilft immer dann, wenn eine Variante einer Spalte gebraucht wird. Also z.B. nur der Vorname aus einem gesamten Namenfeld.

Dafür gibt es zwar auch die Funktion "Text in Spalten". Aber die Blitzvorschau - wer hätte das gedacht - geht schneller:

Einfach anfangen. Bei der zweiten Zeile (!) zeigt Excel das Ergebnis automatisch an und du kannst mit Enter bestätigen.

Excel mit Copilot und Co.

Überall ist gerade die Rede davon, dass jetzt alles wundervoll mit KI in Excel funktioniert.

Mag ja sein, doch meine persönliche Einschätzung ist eher: Wer sich in Excel auskennt, ist zu Fuß mindestens doppelt so schnell.

Und wer sich nicht auskennt, kann die von KI gezauberten Ergebnisse nicht prüfen oder anpassen.

Heißt für mich: Es hilft nichts, wir müssen so oder so alle das Excel-Handwerk lernen.

Trotzdem nutze ich KI gerne. Denn sie sorgt dafür, dass wir Funktionsnamen nicht mehr wie Vokabeln lernen müssen. Und das funktioniert wirklich fantastisch!

Letztens stellte ich in einem Excel-Basis-Kurs die Funktion "Runden" vor. Ein Teilnehmer fragte daraufhin: "Wie mache ich es, wenn ich immer auf den nächsten 5er aufrunden will, also z.B. von 61 auf 65 oder von 77 auf 80?"

Bei mir im Kopf rattert es: Hm... es gibt VRUNDEN und AUFRUNDEN, muss ich beide verschachteln...? Ich frage also Copilot und der (die? das?) sagt mir: Die Funktion heißt OBERGRENZE!

Tadellos!

Ebenso: Wenn du von Kolleg:innen eine Excel-Tapete bekommst und bei einer Funktion nicht die geringste Ahnung hast, was diese hier tut, kopiere sie in ein Chatfenster und lass es dir einfach erklären.

Das kann die KI wirklich gut - Tag und Nacht und bei gleichbleibender Freundlichkeit. Du hast jetzt also einen Kollegen (eine Kollegin?) mit schwarzem Gürtel in Excel! Frag einfach.

Und sogar datenschutztechnisch ist das unbedenklich. Denn du gibst ja keine Daten preis.

Hard Calls – Worum es geht, warum ich das mache und ob die Welt wirklich noch einen Podcast braucht

noreply@blogger.com (Jessica Turner) — Mon, 01 Jun 2026 16:09:55 +0000

Kurze Antwort auf die letzte Frage: Nein. Es gibt bereits tausende davon. Zu Führung, Business, Investment und auch Entrepreneurship. Viele davon gut. Manche sogar sehr gut. Und trotzdem habe ich einen gestartet.

Mein Hard Call - Meine erste Gründung

Ich hatte zwei Mitgründer. Wir hatten Pläne, Gespräche, eine gemeinsame Vision. Wir hatten ein erstes großes Projekt. Monatelang haben wir das vorbereitet. Und dann, kurz vor Beginn, starb der Auftraggeber an Corona. Und damit auch der Auftrag. Viel Geld und Herzblut – einfach weg. Meine Mitgründer wollten dann nicht mehr weitermachen und stattdessen aus der GmbH raus. Für sie einfach, da sie noch angestellt waren. Diesen "easy way out" gab es für mich nicht. Ich hatte bereits gekündigt und war voll committet. In diesem Moment hatte ich zwei Optionen. Zurück in die Anstellung. Oder allein weitermachen. Und genau das habe ich gemacht. Ich habe gedacht: „Und jetzt erst recht“.

Ich habe in diesem Moment verstanden, was ein Hard Call wirklich ist: eine Entscheidung, die dich persönlich etwas kostet — und bei der kein Framework, kein Berater und kein Google die Antwort liefert. Du musst sie allein treffen. In Ungewissheit! Ich wusste damals nicht, ob ich Kunden und Netzwerkpartner finde, die mit mir zusammenarbeiten wollen. Ein Hard Call ist nicht nur eine Entscheidung, sondern auch die Power alles, was dann ansteht, zu verantworten und durchzuziehen. Das war meine erste Gründung. Es führte zum Erfolg. Und trotzdem habe ich immer wieder ähnliche Situationen in anderen Bereichen.

Man wird ja nicht einfach einmal erfolgreich und bleibt es. Challenges, Neuausrichtungen und auch manchmal Enttäuschungen warten an jeder Ecke. Es ist nur die Frage, wie wir damit umgehen. Das geht nicht nur mir so, sondern ganz vielen anderen Unternehmern. Es geht nicht um die Hochglanzstory, sondern alle zyklischen Entscheidungen, die das Leben mit sich bringt.

Das ist der Grund, warum ich diesen Podcast mache.

Ich bin Jessica Turner, Gründerin von elevate to success. In meinem Alltag begleite ich Unternehmen durch Transformationen, wie zum Beispiel SAP S/4HANA-Einführungen. Parallel dazu investiere ich in Start-ups, die gesellschaftlichen Mehrwert stiften. Ich engagiere mich in Entwicklungsprojekten in Kenia und Nepal. Ich habe Bücher geschrieben — darunter „Metamorphose: Das Buch für deine Veränderung". Der gemeinsame Nenner aller dieser Aktivitäten ist immer derselbe: Veränderung und Weiterentwicklung.

Was mich gestört hat

Ich höre gerne Podcasts. Die Formate, die es gibt, erzählen meistens aus der sicheren Distanz der Retrospektive. Alles klingt glatt. Aufgeräumt. Am Ende war ohnehin alles richtig. Aber die Momente, in denen du nicht weißt, was richtig ist? In denen du schlaflosen Nächten gegenüberstehst, weil die Entscheidung dich persönlich etwas kostet? Diese Momente kommen selten vor. Und dabei sind es genau diese, die Führungskräfte und Unternehmer täglich erleben. Du trägst Verantwortung. Für Menschen. Für Budgets. Für Richtungen. Und du musst entscheiden — auch wenn du dir nicht sicher bist. Diese Momente nenne ich Hard Calls.

Was Hard Calls ist — und was nicht

Hard Calls ist kein Motivationspodcast. Keine Erfolgsshow. Keine Bühne für Menschen, die dir erklären, wie einfach alles ist, wenn du nur das richtige Mindset hast. Hard Calls ist Real Talk. Wie führst du dich selbst und andere durch Unsicherheit? Wie übernimmst du Verantwortung, auch wenn es wehtut? Meine Gäste sind keine perfekten Erfolgsgeschichten. Es sind Menschen, die geliefert haben, wenn es schwierig wurde — und die ehrlich erzählen, was das wirklich bedeutet.

Was bisher passiert ist

Die erste Folge war für mich gleichzeitig ein Statement. Markus Hörmann war Profi-Triathlet, Top 5 der Welt, trainierte bis zu 43 Stunden pro Woche — und zerstörte dabei seinen Körper so gründlich, dass er laut ärztlicher Prognose möglicherweise nie wieder richtig würde gehen können. Geschweige denn mit seinen zukünftigen Kindern auf dem Spielplatz toben. Der Einstieg mit diesem Thema war bewusst: Mehr Arbeit führt nicht automatisch zu mehr Erfolg. Das gilt im Sport. Das gilt im Business. Und das gilt im Leben.

Tim Stern in Folge 4 begeistert mich immer wieder. Ein 30-jähriger Schwabe beschließt, den deutschen Bürokratie-Dschungel hinter sich zu lassen und bewegt in Venezuela 1,1 Millionen Kubikmeter Erde, um eine Crypto City zu bauen. Sein Argument: Venezuela befindet sich gerade in seinem „1989er Moment" — ein Land im Aufbruch, in dem alles noch möglich ist. Einfach mal komplett anders denken und das Unmögliche möglich machen. Tim geht sehr viel Risiko ein und trotzdem setzt er mutig um. Das begeistert mich.

Carolin Ackermann in Folge 8 hat mir einen Satz gesagt, der mich tagelang beschäftigt hat. Ihr DeepTech-Start-up Seawater Cubes — eine Idee, die Fischzucht revolutionieren sollte — ging nach acht Jahren in die Insolvenz. Als ich sie fragte, ob das die härteste Entscheidung ihres Lebens war, hat sie nicht lange gezögert: Es ist ähnlich schwierig wie eine Trennung auf der privaten Ebene. Und dann, nach einer kurzen Pause: Eigentlich ist es schlimmer. Das ist keine Geschichte, die irgendjemand freiwillig auf LinkedIn postet. Genau deshalb gehört sie in Hard Calls.

Die anderen Folgen stehen dem in nichts nach: Gregor Gebhardt, der erklärt, warum ein veganer Kaffee 168.000 Euro gekostet hat. Maximilian Krehl über den Moment, in dem man ein „hässliches Baby" gehen lassen muss. Frank Scheelen, der seit 30 Jahren maskierte Inkompetenz in Führungsetagen entlarvt. Amr Elkhawaga über die Steuerfrei-Lüge und warum 90% der Dubai-Auswanderer irgendwann wieder bei Mama landen. Tim Juraschek, der den Glanz der Bundesliga verlassen hat und heute traumatisierte Jugendliche begleitet. Christian Vosseler, der als Nikolaus einsprang — und dabei seine Berufung fand. Und Michael Mohr über die brutale Wahrheit hinter Millionen-SAP-Projekten: Am Ende ist selten die Software das Problem. Alle Folgen findest du auf hard-calls.podigee.io.

Warum ich das wirklich mache

Weil ich weiß, wie sich dieser Moment anfühlt, in dem du allein vor einer Entscheidung stehst, die niemand für dich treffen kann. Und ich glaube, dass genau diese Momente — die echten, die unaufgeräumten, die teuren — es wert sind, erzählt zu werden. Hard Calls ist meine Art, diese Geschichten öffentlich zu machen. Kein Filter. Kein Hochglanz. Nur echter Austausch mit Menschen, die etwas zu sagen haben — und bereit sind, es mit anderen zu teilen.

Meine Frage an euch alle

Was sind die Hard Calls in deinem Alltag — als Führungskraft, als Unternehmer, als Mensch? Welche Entscheidungen kosten dich etwas? Ich freue mich auf deinen Kommentar oder eine Nachricht auf LinkedIn.

Die Geschichte der Robotik

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 25 May 2026 05:30:00 +0000

Wir erleben gerade, wie Künstliche Intelligenz in Unternehmen Einzug hält, oder auch nicht. KI passt zu Dienstleistungen wie Roboter in die physische Produktion. Vielleicht können wir etwas aus dem Vergleich lernen.

Es dauerte, bis Roboter die Fabrik erreichten

Heute scheint es selbstverständlich, dass Roboter Menschen in der industriellen Produktion unterstützen. Auf 1.000 Mitarbeiter:innen kommen in Deutschland und Japan 45 Roboter, in den USA sind es 31 (Stand 2024, Quelle: Our World in Data).

Ein Wikipedia-Artikel fasst die ersten industriellen Schritte in der Robotik zusammen. Die Geschichte der Robotik begann in den USA mit dem Patent von George Devol 1954 für den Unimate, der 1961 bei General Motors in Serie ging und zunächst für Schweiß- und Handhabungsaufgaben eingesetzt wurde.

Der Unimate revolutionierte ab 1961 die Automobilproduktion, doch die anfängliche Verbreitung war langsam: Bis Ende der 1960er Jahre gab es nur wenige Installationen, hauptsächlich bei GM. Das Geschäft lief schleppend, bis Japan 1968 Lizenzen übernahm und der Boom in den 1970er/80er Jahren einsetzte.

Foto von Lenny Kuhne auf Unsplash

In Deutschland startete KUKA als Händler US-Roboter ab 1970 bei Mercedes und entwickelte 1973 mit dem Famulus den ersten sechsachsigen Elektro-Industrieroboter.

Frühe Erwartungen an universelle Automatisierung führten nicht zu sofortigem Erfolg; es gab Phasen der Skepsis, ähnlich dem Gartner-Hype-Cycle mit "Tal der Enttäuschung", da Roboter anfangs starr und teuer waren. In den USA kein massiver "Hype-Crash", aber langsames Wachstum; in Deutschland fokussierte man pragmatisch auf Anpassungen ohne große Enttäuschungen.

Im Jahr 1964 beschäftigt sich der Spiegel mit der Automation, z. B. im Artikel "Einzug der Roboter". Im Jahr 1980 titelte das Time Magazine mit der Überschrift "The Robot Revolution".

Vom Prototyp 1961 dauerte es ca. 10–20 Jahre bis zu signifikantem Wachstum: In den 1980er Jahren ging die Installation von Industrierobotern in den USA hoch (siehe Our World in Data). Deutschland führte Europa an mit Fokus auf Autoindustrie; weltweit stieg der Bestand von wenigen Tausend (1970er) auf Millionen bis 2000.

Lehren für KI heute

Robotik zeigt, dass Hypes realistische Erwartungen dämpfen müssen: Technologien brauchen 10–20 Jahre für Reife, iterative Verbesserungen und Branchenanpassung (z. B. KI wie Sensorik in Robotern).

Martina Heßler fasst in dem Artikel "Die Halle 54 bei Volkswagen und die Grenzen der Automatisierung" die Schwierigkeiten der Automatisierung zusammen. So einfach war es dann doch nicht, Abläufe zu automatisieren. Menschen erkennen leichte Abweichungen sofort und können reagieren. Für Maschinen sind leichte Abweichungen sofort Störungen.

Was können wir daraus lernen?

1. Roboter haben in der Industrie die Menschen nicht ersetzt. KI wird es auch nicht. In einem aktuellen Artikel beim Economist (Paywall) wird der Wirtschaftshistoriker Nicholas Crafts zitiert. Auf die Frage, ob KI zu Massenentlassungen führt, antwortet er: "those warning of AI-driven mass unemployment are predicting something that has never happened before." Die Jobs ändern sich. Und in einer Rezession werden die unproduktiven Jobs zuerst gestrichen.

2. Nach dem Hype kommt das Tal der Enttäuschungen. Das ist normal. Die großen KI-Anbieter erkennen gerade die Grenzen für ihr Wachstum: Es dauert Rechenzentren aufzubauen. Neue Rechenzentren kommen auch nicht gut bei der lokalen Bevölkerung an. Es fehlen Chips für Prozessoren und Grafikkarten. Die Chiphersteller, vor allem TSMC in Taiwan, können und wollen nicht einfach die Produktion massiv steigern. Sie würden Kapazitäten aufbauen, die später ungenutzt bleiben.

3. Technik muss in die Kultur und Organisation eingebunden werden. Wer schlechte Prozesse mit KI weiter beschleunigt, erhöht das Chaos nur noch. Wir brauchen viel mehr ein Gefühl dafür, wie KI die Menschen unterstützen kann. Dazu brauchen wir stabile Prozesse mit erkennbaren Absichen und guten Daten als Grundlage.

4. Wir brauchen ein Ökossystem für KI. KI-Modelle allein bringen wenig. Wir brauchen Vektordatenbanken, Schnittstellen, Domänenwissen, Prompt-Engineering und Governance. Dieses "boring middleware" wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden. In den meisten Betrieben werden externe, vor allem US-amerikanische Frontiermodelle aus verschiedenen Gründen nicht eingesetzt. KI wird vor Ort betrieben. Dazu brauchen wir ebenfalls Kompetenz und lokale Hardware.

Achten wir auf die wirklichen Treiber für KI

Ich würde nicht sagen, dass wir uns beim Einsatz von KI ewig Zeit lassen können. Panik und Hektik sind nicht angebracht. Ich würde eher darauf schauen, was die eigentlichen Treiber für den Einsatz von KI sind. Externe Treiber sind sicher der demografische Wandel und die Schwierigkeiten, gute Fachkräfte zu finden. Interne Treiber sind Felder, auf denen eine Organisation wachsen oder sich verbessern will.

Ab in den Blue Room! Ein Plädoyer für regelmäßige Nachbesprechungen

noreply@blogger.com (Edgar Rodehack) — Mon, 18 May 2026 04:00:00 +0000

Neulich hörte ich NATO-General a.D. Erhard Bühler im (sehr hörenswerten) Podcast „Was tun, Herr General?“ sagen, dass Nachbesprechungen der wichtigste Teil von Übungen und Einsätzen seien. Denn sie erst bringen den Erkenntnisgewinn und den Lerneffekt, den man erreichen möchte. Genau!, dachte ich: Leute, ab in den Blue Room!

Bild: Autor

Notfallorganisationen wie Feuerwehr, Polizei, Militär etc. und auch Flugzeug-Crews haben es verinnerlicht: Die Einsatz- oder Übungsnachbesprechung wird immer und ohne Ausnahme gemacht – wenn auch nur kurz. Irgendwo las ich einmal, dass man das Blue Room nennt: Das Team kommt zusammen und spricht offen, konstruktiv, respektvoll und transparent darüber - und zwar möglichst unabhängig von Status und Rang, weil es um die Sache geht:

Was hat gut funktioniert?
Was weniger?
Worauf sollten wir beim nächsten Mal achten?
Was müssen, was sollten wir anders und besser machen?

Sie tun das, weil sie wissen: Das ist der Moment des gemeinsamen Lernens und Besser-Werdens.

Und sie tun das, weil Üben, Lernen und Besser-Werden zu ihrem Job gehört. Schließlich können sie es sich nicht leisten, im Ernstfall wertvolle Zeit zu verlieren oder durch Schlampereien und Ungenauigkeiten den Einsatz oder gar sich selbst zu gefährden.

Bild: Autor

Der große Anteil an Übungen ist ein zentraler Unterschied zwischen Notfallteams und Teams in der Wirtschaftswelt. Dort neigen wir ja im Allgemein dazu, Üben und (gemeinsames) Lernen als Verschwendung zu betrachten.

Wirtschaftsteams agieren deshalb quasi im pausenlosen Dauereinsatz. (Und das auch nicht ganz zu Unrecht, wenn wir ehrlich sind. Auch wenn wir uns schon mal fragen sollten, ob mehr Ressourcen und Freiheit für Übung und Weiterentwicklung nicht generell die Qualität und die Ergebnisse verbessern und verschwenderische Umwege und Fehler minimieren würden - und Innovation fördern. Doch das ist eine andere Geschichte.)

Wirtschaftsteams sind also ständig am Tun - finden sich gewissermaßen ständig im Ernstfall wieder. Doch gerade deshalb sollten sie wie ihre Kolleginnen und Kollegen der Notfall-Organisationen regelmäßig in den Blue Room gehen. Um dieses Tun auszuwerten, zu analysieren. Und um davon zu lernen.

Denn sonst nehmen sie sich die Chance, sich weiterzuentwickeln und zu lernen. Sie verschenken den großen Vorteil, aus ihren ja überaus wertvollen Erfahrungen des echten Lebens Kapital zu schlagen. (Die ja alleine schon deshalb wertvoller als Übungserfahrungen sind, weil sie eben ECHT sind.)

Wenn wir auf den Blue Room verzichten und die Lernchancen liegen lassen, ist das nicht nur schade. Es kann auch verhängnisvoll werden - und zwar schneller, als wir denken und uns lieb sein kann. Zum Beispiel, wenn wir dadurch wichtige Entwicklungen übersehen und verpassen.

Im Grunde ist es also verrückt, wenn wir nicht regelmäßig in den Blue Room gehen. Total unprofessionell.

Bild: Autor

Umso erstaunlicher ist es, dass es erfahrungsgemäß sehr schwer ist, Retrospektiven oder Lessons Learnt, eben den Blue Room in Teams zu etablieren. Warum ist das so? Sind es die Gewohnheiten, die diesem Austausch entgegenstehen? Fehlt die Sinnhaftigkeit? Sind die Vorteile nicht deutlich genug?

Ich denke, es liegt daran, dass wir im Mindset zwanghafter Hierarchien feststecken. Die haben meistens einen absoluten Leistungs-, Ergebnis-, Effizienz- und Outputfokus - ganz zu schweigen von einer ziemlich bedingungslosen Statushörigkeit. Alles, was dem entgegensteht, wird herunterpriorisiert - interessanterweise selbst dann, wenn wir merken, dass die Ergebnisse nicht mehr gut sind.

Fehler gelten in dieser (unserer!) Welt als Bedrohung für das persönliche Fortkommen - und werden lieber unter den Teppich gekehrt, statt sie ohne Rücksicht auf Rang oder Status auszuwerten und daraus zu lernen. Am besten also gar nicht erst darüber sprechen. Am besten den Blue Room vermeiden.

Im Sinne wirklich guter Ergebnisse, auch des gemeinsamen Lernens, ist das natürlich die größte Katastrophe. Es verhindert mittel- bis langfristige Erfolge.

Also: Wie wärs, wenn wir vom professionellen Tun anderer Organisationen lernen? Wie wär's, wenn wir uns regelmäßig in den Blue Room begäben?

Es heißt: Never waste a crisis. Das Schöne ist: Wir müssen auf keine Krise warten, um zu lernen. Oder auf die Möglichkeit einer Übung - die ja sowieso nie kommt. Unsere Krise, unsere Übung sind unsere ganz normalen Alltagsaufgaben.

Also: Never waste a chance to learn! Lasst uns lernen und besser werden!

Ab in den Blue Room, liebe Profis da draußen!

Alle Teamworkblog-Posts von Edgar Rodehack.

Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de

Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com

Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile und gesunde Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de

Literatur

Fischbach, Jan; Stolze, Alisa: Teamleitung konkret. 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg, Wiley, 2025
Rodehack, Edgar: Sprintübergänge gibt es nicht. Oder? Blogpost auf www.teamworkblog.de vom 12.7.2021
Scrum Guide
Was tun, Herr General? – Der Podcast zum Ukraine-Krieg

Wie informiert man sich über Künstliche Intelligenz?

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 11 May 2026 09:36:00 +0000

Jeden Tag überschlagen sich die Nachrichten über die neuen Entwicklungen im Bereich Künstlicher Intelligenz. In diesem Beitrag stelle ich Quellen vor, um sich über die Hintergründe zu informieren und um den Überblick zu behalten.

Warum muss ich mich überhaupt informieren?

KI ist kein klassisches IT-Projekt, das man einfach „einkauft“ und an die Fachabteilung delegiert; sie ist eine neue Kulturtechnik. Nur wer sich selbst ein Bild macht und die Logik hinter den Werkzeugen begreift, bewahrt sich die eigene Urteilskraft und bleibt handlungsfähig statt fremdbestimmt. Es geht dabei um das Ideal des „mündigen Anwenders“: Anstatt blind auf die Ergebnisse eines Algorithmus oder den Rat externer Consultants zu vertrauen, ermöglicht Ihnen ein fundiertes Grundverständnis, Potenziale realistisch einzuschätzen und ethische sowie betriebliche Leitplanken sicher zu setzen. Wer die Mechanik der KI durchdringt, führt sein Team nicht durch bloßes Nachahmen von Trends, sondern durch souveräne Navigation – mit dem kritischen Blick des Experten und der Offenheit des Entdeckers.

Ein Wegweiser durch das KI-Wissen (Infografik von Google Gemini)

Ein wenig Technikverständnis zu Beginn

Wer verstehen will, wie ein Sprachmodell wie ChatGPT oder Claude überhaupt funktioniert, findet hier den besten Einstieg. Der amerikanische Mathematiker und YouTuber Grant Sanderson erklärt in acht Minuten, was ein Large Language Model ist, wie es trainiert wird und warum es so überraschend gut Texte erzeugt – ohne dass man dafür Vorkenntnisse in Mathematik oder Informatik braucht. Sprache: Englisch, aber auch ohne perfekte Sprachkenntnisse gut zu folgen, da die Visualisierungen die Erklärungen tragen.

3Blue1Brown: „Large Language Models explained briefly", YouTube, 8 Minuten, englisch, abrufbar unter https://www.youtube.com/watch?v=LPZh9BOjkQs

Die Sendung mit der Maus erklärt seit Jahrzehnten komplizierte Dinge so, dass sie jeder versteht – und das gelingt ihr auch bei KI. In dieser Sachgeschichte geht Ralph der Frage nach, wie eine KI Musik komponiert, Musikvideos gestaltet und Liedtexte schreibt: Woher weiß sie überhaupt, was ein Liedtext ist? Was ein Märchen? Der Einstieg über das Rotkäppchen-Beispiel ist charmant gewählt und öffnet den Blick auf das Grundprinzip, das hinter allen großen Sprachmodellen steckt.

Sendung mit der Maus: „Was ist Künstliche Intelligenz?", YouTube, WDR, deutsch, abrufbar unter https://www.youtube.com/watch?v=_80pKGuyKWc

Wer KI einordnen will, braucht Zahlen und Zeitlinien – und genau das liefert dieser Artikel von Max Roser, dem Gründer von Our World in Data. Er zeichnet nach, wie sich KI-Systeme von den ersten lernenden Maschinen der 1950er Jahre bis zu heutigen Sprachmodellen entwickelt haben, und macht dabei eines besonders deutlich: Wie rasant die Entwicklung in den letzten zehn Jahren war. Datenbasierte Grafiken zeigen zum Beispiel, wann Maschinen Menschen in bestimmten Aufgaben – Schrifterkennung, Sprachverständnis, Bilderzeugung – zum ersten Mal übertroffen haben. Der Artikel ist sachlich, ohne übertrieben zu sein, und zwingt zur eigenen Einschätzung, statt eine Meinung vorzugeben. Er taucht auch in unserer Kategorie „Daten & gesellschaftlicher Überblick" wieder auf, weil die Seite weit mehr bietet als nur diesen einen Artikel.

Our World in Data: „The brief history of artificial intelligence", Artikel (kostenlos), englisch, von Max Roser, abrufbar unter https://ourworldindata.org/brief-history-of-ai

Die wichtigsten KI-Modelle und Tools – ein erster Überblick

Claude

Claude ist der KI-Assistent von Anthropic, einem amerikanischen Unternehmen, das von ehemaligen OpenAI-Forschern gegründet wurde und Sicherheit und Zuverlässigkeit als zentrale Designprinzipien versteht. Claude ist über den Browser, als App und über eine API nutzbar. Wer einfach loslegen möchte, findet unter support.claude.ai klare Antworten auf alle Einstiegsfragen: Was kann Claude, wie formuliert man gute Anfragen, welche Pläne gibt es? Claude gilt besonders als stark in langen, nuancierten Texten und in Aufgaben, die sorgfältiges Abwägen erfordern.

Claude (Anthropic) Anwenderdokumentation

Chat-GPT

ChatGPT ist sicherlich das bekannteste KI-Werkzeug der Welt und der Ausgangspunkt für die meisten Menschen, die zum ersten Mal mit einem Sprachmodell arbeiten. Das Hilfecenter von OpenAI bietet strukturierte Anleitungen zu allen wichtigen Funktionen: Datenanalyse, Recherche, Bildgenerierung, der Arbeit mit Dokumenten und dem Formulieren guter Anfragen. Mit über 700 Millionen wöchentlichen Nutzenden ist ChatGPT das Maß aller Dinge – und damit auch eine unverzichtbare Referenz, um die KI-Landschaft insgesamt einschätzen zu können.

ChatGPT (OpenAI) Hilfe

Gemini

Googles KI-Assistent Gemini ist besonders attraktiv für alle, die bereits mit Google Workspace arbeiten: Docs, Gmail, Sheets und Slides sind direkt integriert, sodass man Texte überarbeiten, E-Mails entwerfen oder Tabellen auswerten kann, ohne die gewohnte Arbeitsumgebung zu verlassen. Die offizielle Hilfeseite führt Schritt für Schritt durch die Einrichtung und alle Funktionen, auch für den mobilen Einsatz auf Android und iOS. Wer Googles Ökosystem täglich nutzt, wird hier schnell konkrete Zeitgewinne erleben.

Gemini (Google) Anwenderdokumentation

Mistral

Mistral AI ist ein 2023 in Paris gegründetes Unternehmen, das vor allem für seine Open-Source-Sprachmodelle bekannt ist. Was Mistral von den amerikanischen Anbietern unterscheidet: Das Unternehmen verfolgt von Grund auf drei Leitprinzipien – Offenheit durch Open Source, europäische Datensouveränität mit DSGVO-Konformität und Effizienz durch schlanke, leistungsfähige Modelle. Für Einsteiger ist Le Chat der richtige Startpunkt – ein Chatassistent, der ähnlich wie ChatGPT funktioniert, aber aus Europa kommt und in der kostenlosen Version bereits Zugang zum leistungsfähigsten Modell bietet. Wer mehr Kontrolle über seine Daten möchte oder eine europäische Alternative sucht, sollte Mistral auf dem Radar haben.

Mistral AI (Le Chat) Modelldokumentation

Kleine Sprachmodelle

Im Schatten der großen Sprachmodelle von Claude, OpenAI oder Google gibt es viele kleine Sprachmodelle. Sie haben deutlich weniger Parameter. Sie sind meist spezialisierter und können auch lokal betrieben werden. Rina Diane Caballar hat auf der Unternehmenswebseite von IBM den Beitrag "Was sind kleine Sprachmodelle?" veröffenlicht. Sie beschreibt, was kleine Sprachmodelle sind, welche Vorteile sie haben und welche Modelle bekannt sind.

Hugging Face und Langdock

Hugging Face wird oft als „das GitHub des maschinellen Lernens" bezeichnet – eine kollaborative Plattform, auf der KI-Modelle, Datensätze und fertige Anwendungen geteilt und entdeckt werden können. Für Führungskräfte und Berater ist Hugging Face weniger ein Werkzeug als eine Orientierungshilfe: Wer hier stöbert, bekommt ein realistisches Bild davon, wie viele Modelle es gibt, wer sie entwickelt, unter welchen Lizenzen sie verfügbar sind und wofür sie eingesetzt werden. Über die sogenannten „Spaces" lassen sich viele Modelle direkt im Browser ausprobieren, ohne Account und ohne Installation. Pflichtlektüre für alle, die verstehen wollen, dass KI weit mehr ist als ChatGPT.

Langdock wurde 2023 in Berlin gegründet und zählt zu den am schnellsten wachsenden KI-Unternehmen Deutschlands. Kunden wie Merck, Mobile.de und Babbel nutzen die Plattform, weil sie EU-Datenhaltung, Modellvielfalt und ein klares Preismodell kombiniert. Das Besondere an Langdock: Es entwickelt keine eigenen Modelle, sondern bietet eine sichere, DSGVO-konforme Oberfläche, über die Teams Claude, GPT, Gemini und andere Modelle zentral und kontrolliert nutzen können. Admins können dabei feingranular steuern, wer Zugriff auf welche Modelle und Funktionen hat – ein zentrales Argument für Organisationen, die KI im Team einführen wollen, ohne dabei Governance und Datenschutz zu opfern. Langdock ist nicht für Einzelpersonen gedacht, sondern für Teams und Organisationen, die KI geordnet und sicher einführen wollen – und dabei keine amerikanischen Cloud-Server nutzen möchten.

LM Studio und Jan

LM Studio ermöglicht das Herunterladen und lokale Ausführen von Sprachmodellen wie Llama, Qwen, Mistral oder DeepSeek – auf Mac, Windows und Linux, vollständig offline, ohne dass Daten an externe Server übertragen werden. Das ist der entscheidende Unterschied zu allen Cloud-Lösungen: Die KI läuft auf dem eigenen Rechner, Eingaben verlassen das Gerät nicht. Für Organisationen mit hohen Datenschutzanforderungen oder Branchen, in denen vertrauliche Informationen verarbeitet werden, ist das ein ernstes Argument. LM Studio erfordert etwas technisches Grundverständnis bei der Einrichtung, ist danach aber gut bedienbar. LM Studio

Jan verfolgt dasselbe Grundprinzip wie LM Studio – Sprachmodelle lokal und offline auf dem eigenen Rechner betreiben – ist dabei aber etwas einsteigerfreundlicher gestaltet. Jan ermöglicht den Betrieb von Modellen wie Llama oder Qwen vollständig lokal und offline, bietet aber auch die Möglichkeit, sich mit externen APIs wie OpenAI zu verbinden. Gut als Alternative zu nennen für alle, die mit LM Studio nicht warm werden oder einen schlankeren Einstieg in lokale Modelle suchen. Jan

Vergleich von Sprachmodellen

Wer sich fragt, welches Modell für welche Aufgabe am besten geeignet ist, findet hier eine unabhängige Antwort. Artificial Analysis vergleicht Frontier-Modelle systematisch nach Qualität, Geschwindigkeit und Kosten – mit Benchmarks und Diagrammen, ohne Unternehmensinteressen im Rücken. Eine nüchterne, datenbasierte Orientierungshilfe für alle, die nicht einfach dem lautesten Marketing glauben wollen.

Ich folge dem Blog von Ethan Mollick, der regelmäßig die neuen Version von Chat-GPT und Co. vergleicht. Er nutzt immer wieder den gleichen Test, um Ergebnisse über die Zeit zu vergleichen. Von Mollick statt auch das Bild der gezackten Kompetenz.

Newsletter und Blogs

Ich finde immer wieder Überraschendes im Blog von Martin Talmeier aus Berlin. (Leider habe ich keinen RSS-Feed gefunden. Man muss seine Seite regelmäßig besuchen.)

Dann gibt es auch den Newsletter "The Batch" von Andrew Ng, der immer wieder interessante Meldungen bringt.

(Info: Chatbots haben mir beim Zusammenstellen der Inhalte geholfen.)

Meine Take-aways vom Agile Coach Camp Cologne 2026 – oder: Warum wir vielleicht das Problem sind.

noreply@blogger.com (Peter Fischbach) — Mon, 04 May 2026 02:30:00 +0000

Vom 30.4.-2.5.2026 fand die dritte Ausgabe Agile Coach Camp Cologne statt – organisiert von Michael Muench. Auch dieses Mal war ich wieder beeindruckt von der Wärme, mit der er die Atmosphäre für die Veranstaltung setzt. Michael hat sich im letzten Jahr viel Mühe gegeben, Menschen anzusprechen und einzuladen, damit ein vor Expertise strotzendes und warmherziges Event entsteht. Vielen Dank, lieber Michael!

Eines meiner persönlichen Highlights: die Sessions mit Bob Galen. Ja, genau – der „Coach der Coaches“, eingeflogen aus North Carolina. Meine wichtigste Erkenntnis?

Wenn Agilität noch eine Zukunft haben soll, dann dürfen wir Agile Coaches uns selbst mal ganz genau anschauen. Und zwar nicht im Sinne von „Ich bin schon ziemlich gut“, sondern eher: „Huch, was genau mache ich hier eigentlich?“

Die unbequeme Wahrheit: Die goldenen Zeiten sind vorbei

Es gab mal diese Phase, da musstest du nur „Scrum“ sagen und hattest einen Job. Diese Phase ist… sagen wir… historisch interessant geworden. In unseren gemeinsamen Sessions zur „Zukunft des agilen Coachings“ wurde schnell klar: Wir Coaches waren nicht nur Teil der Lösung. Wir waren auch Teil des Problems.

Zu belehrend.
Zu framework-verliebt.
Zu wenig echte Verbindung.

Statt Partnerschaften aufzubauen – gerade mit Führungskräften – haben wir oft eher wie wandelnde Methodenkoffer gewirkt. Immer bereit, das nächste Tool auszupacken. Leider ohne vorher zu prüfen, ob überhaupt jemand mit uns arbeiten will.

Der Gamechanger: Verbindung statt Belehrung

Was also tun? Bob hat es ziemlich klar gemacht: Weniger „Ich erkläre dir Agilität“ – mehr „Ich verstehe dich“. Klingt simpel. Ist es auch. Und gleichzeitig erstaunlich schwer.

Ein zentrales Learning aus einer weiteren Session: Unsere "Energie dem Gegenüber anpassen" - Viele Coaches laufen mit einer konstanten „Ich-bin-Coach-und-habe-Recht“-Frequenz durch die Gegend. Blöd nur, dass das nicht bei jedem gut ankommt.

Die gute Nachricht: Man kann das ändern. Und zwar ziemlich einfach.

Die „Beurteilung der Lage“

Wir haben mit Fragen aus der sogenannten „Beurteilung der Lage“ gearbeitet. Überraschenderweise kann die Technik ein effektiver Empathie-Booster werden. Nämlich wenn man sich vorstellt, dass das Gegenüber auf unsere Hilfe angewiesen ist.

Die Fragen sind simpel:

Welche Einflussfaktoren sind zu beachten?
Was bedeuten sie und welche Wirkung entfalten sie bzw. könnten sie entfalten?
Was muss, kann oder sollte, wann und wie getan werden?
Welches taktische Ziel entsteht? Welche Taktik wende ich an?

Und jetzt kommt’s: Sobald Coaches diese Fragen ernsthaft anwenden, passiert etwas Magisches.

Sie können eine Atmosphäre setzen.

Sie hören zu.
Sie beobachten.
Sie passen sich an.

Kurz: Sie verbinden sich.

Plötzlich echte Wirkung (wer hätte das gedacht?)

Wir haben das in zwei Übungsszenarien ausprobiert. Gleicher Raum, gleiche Menschen – aber komplett andere Wirkung. Die Coaches wirkten präsenter. Klarer. Einflussreicher. Nicht, weil sie mehr gesagt haben. Sondern weil sie besser verstanden haben.

Und genau das ist vermutlich der Punkt: Empathie ist kein Soft Skill. Empathie ist ein wirksames Werkzeug.

Fazit: Weniger Agile Coach spielen, mehr Mensch sein

Wenn ich ein Fazit ziehen müsste, dann dieses: Agile Coaching der Zukunft hat weniger mit Methoden zu tun – und mehr mit Selbstwahrnehmung.

Passe ich mich an – oder ziehe ich mein Standardprogramm durch?
Baue ich Verbindung auf – oder verteile ich kluge Ratschläge?

Die gute Nachricht: Wir müssen dafür keine neue Zertifizierung machen.
Die schlechte: Wir müssen an uns selbst arbeiten.

Und das ist bekanntlich die unbequemste aller Transformationen.

Workflow und KI - Ändert sich etwas?

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 27 Apr 2026 06:39:00 +0000

Sind KI-Systeme nun Ersatz oder Ergänzung für klassische Workflowsysteme? Ich glaube nicht, dass man das direkt so vergleichen kann.

Workflows sind festgelegte Ketten mit Arbeitsschritten

Der Begriff "Workflow" reicht in die Anfänge des Scientific Managements zurück. Als die Fabriken größer und die Abläufe komplexer wurden, begann man Arbeitsabläufe zu beschreiben. Tayler, Gilbreth und andere untersuchten die Abläufe, um herauszufinden, wie man Muskelkraft, Wegzeiten oder auch Materialverbrauch einsparen konnte.

Als die Computer nach dem Zweiten Weltkrieg in die Produktionswelt einzogen, wurden auch dort Abläufe festgehalten. Ende der 1990er-Jahre wurden dann die Abläufe automatisiert und man installierte Workflow-Management-Systeme dafür. Am bekanntesten sind sicher die automatisierten Abläufe in sog. ERP-Systemen.

Das Grundrezept für Workflows besteht aus folgenden Zutaten: Auslöser (eng. trigger), Bedingungen, Verzweigungen, Verarbeitungsschritte, Fehlerbehandlung. Heute kann sich jeder mit Zapier, Microsoft Power Automate, IFTTT, n8n oder anderen Tools schnell und plattformübergreifend Workflows zusammenbauen. (Der Fachbegriff for solche Systeme ist RPA.)

Auch heute wollen Firmen durch Automatisierung Zeit sparen. Zusätzlich können solche Systeme helfen, Fehler zu erkennen und Compliance-Vorgaben einzuhalten.

Was ändert sich mit KI-Systemen?

Prozesse mit KI erkunden (Bild mit KI erzeugt)

Nur ein kleiner Teil von Abläufen lässt sich standardisieren

Leider gibt es einen Mythos, der weit verbreitet ist. Immer wieder denken Planer in den Betrieben, dass sich alle Abläufe in Formen gießen lassen. Viele Hersteller von ERP-, DMS- oder Workflowsystemen starten mit stark strukturierten Abläufen wie dem Verbuchen von Eingangsrechnungen oder dem Freigeben von Dienstreiseanträgen.

Daraus folgern die Beteiligten oft, dass sie auch ihre anderen Prozesse nach vereinbarten Mustern abfahren lassen können. Das geht leider nicht. Ein Großteil der Abläufe ist schwach (und nicht stark) strukturiert.

Woran erkennt man Prozesskandidaten für Automatisierung:

Der Ablauf kommt so häufig vor, dass sich das Automatisieren lohnt und den Menschen Arbeit abnimmt.
Es gibt klare Regeln, damit eine Maschine automatisch entscheiden kann, was als Nächstes zu tun ist.
Der Prozess ist stabil und ändert sich nicht ständig.

KI-Lösungen ändern die Situation nicht grundsätzlich. Wir können KI-Funktionen in Workflows einbinden. Sie können einzelne Schritte übernehmen. Ein KI-Chatbot kann uns Funktionen bauen, auch wenn wir nicht programmieren können. Zudem können KI-Funktionen mit höherer Ungenauigkeit umgehen. Ein klassischer Workflow ohne KI-Funktion könnte eine E-Mail nur verarbeiten, wenn die Absender sich an ein festes Format halten. Ein Verarbeitungsschritt mit Zugriff auf ein Sprachmodell wäre flexibler beim Erkennen der Inhalte einer Nachricht.

Aber ich muss immer noch wissen, was ich will. Da können KI-Systeme uns helfen.

KI hilft uns beim Entdecken neuer Workflows

Wer erstellt in Zukunft eigentlich Workflows? Aus meiner Sicht sind das die Anwender:innen in den Fachabteilungen. Die IT-Abteilungen haben mit der Betreuung ihrer Hauptsysteme zu tun. Sie steuern die Zugriffe und Datenflüsse. Sie fügen neue Systeme der IT-Landschaft hinzu. Aber die IT-Mitarbeiter:innen werden kaum Zeit haben, den Anwender:innen beim Automatisieren zu helfen.

Mit KI-Systemen können die Anwender:innen in den Fachabteilungen selbst anfangen, Abläufe zu automatisieren, auch wenn sie nicht programmieren können. Sie können mit KI-Chatbots erkunden, wie sie Schritte verarbeiten. Sie können das Verarbeiten testen und simulieren. Sie können die Bots fragen, wie man bestimmte Dinge macht.

Ist es richtig, dass dies nicht die IT macht? Ich denke schon. Zu Beginn braucht jede Maschine Klarheit über den Ablauf. Dieses Wissen ist in den Fachabteilungen. Die IT kennt diese Abläufe nicht. Die Fachabteilungen bekommen Klarheit über die Abläufe. An dem Punkt können sie wieder mit der IT sprechen und um Hilfe beim Automatisieren bitten. Vor diesem Punkt wäre das nur ein zähes Hin und Her. Die IT regt sich darüber auf, dass die Anwender nicht wissen, was sie wollen. Die Fachabteilungen regen sich auf, warum das mit der IT immer so aufwändig ist.

Wir müssen hier noch einmal zwischen zwei Begriffen unterscheiden: die Absicht und der programmierte Ablauf.

Die Anwender:innen sollten sich weniger um den programmierten Ablauf, als vielmehr um ihre Absichten kümmern: Was ist das Ziel dieses Vorgangs? Was ist die Absicht eines bestimmten Schritts? An welchen Stellen ändern sich die Absichten? An welchen Merkmalen unterscheiden sich die Absichten? Gibt es widersprüchliche Absichten? Was ist die erste Absicht, die zweite usw.?

Durch das Beantworten dieser Fragen können wir eine intentionale Kette aus Sicht der Anwender:innen aufbauen. Für jede Absicht prüfen wir dann die Möglichkeiten der Automatisierung, ggf. auch durch KI-Funktionen. Wer in seinen Absichten klar ist, findet gute Lösungen.

Fassen wir zusammen:

Workflows sind feste Abläufe. Sie sind starr, auch wenn KI-Funktionen integriert wurden. Die Maschine steuert die nächsten Schritte. Nur ein bestimmter Teil der Arbeitsprozesse lässt sich in feste Workflows gießen.
Intentionale Ketten sind Werkzeuge zum Erkunden von Abläufen. Der Mensch steuert die nächsten Schritte. Es gibt keine festgelegte Reihenfolge von Schritten. Nach dem Bedienen einer Absicht kann die nächste Absicht ganz anders sein. Man kann für jeden Prozess eine intentionale Kette entwickeln. Das ist die Vorarbeit für Workflows.

KI-Chatbots sind eine praktische Hilfe für das Entwickeln von Workflows.

Unternehmenskultur frisst Agilität zum Frühstück

noreply@blogger.com (Doris Weißgerber) — Mon, 20 Apr 2026 06:00:00 +0000

Zyklische Abfolgen sind an vielen Stellen im Leben beobachtbar: Wiederkehrende vier Jahreszeiten, alte Songs, die plötzlich als Cover-Versionen wieder auf den Markt kommen (Jugendliche identifizieren diese dann als "Grundform", denn sie kennen das Original nicht), erst Karottenjeans, dann wieder Hosen mit Schlag, dann wieder Karotte, in der Politik Republikaner, Demokrat, Republikaner, Demokrat..., Hardliner-Papst, Vermittler-Papst... - alles kommt in regelmäßigen Abständen wieder. So auch die Erkenntnis, was man alles tun müsste, um in Unternehmen wirklich agil arbeiten zu können. Warum aber gelingt die Installation agiler Zusammenarbeit in größeren Unternehmen bis heute so wenig zufriedenstellend? Werden dabei vielleicht Aspekte immer noch zu wenig gesehen?

Die Idee agilen Zusammenarbeitens ist nichts Neues. Ein guter Artikel zur Ideengeschichte von Scrum wurde bereits im "Forum Agile Verwaltung" veröffentlicht /1/. Bis heute gibt es in Unternehmen turnusmäßige Evergreens, die auf agiles Gedankengut hindeuten. Immer wieder wird z. B. völlig überraschend entdeckt, dass man sich um den Kunden kümmern sollte (der ja das Geld für eine Lösung zahlen soll), dass Leute Sinn bei ihrer Arbeit wünschen oder dass manche Führungskräfte mit ihrem Mikromanagement ganze Bereiche lahmlegen.

Alter Wein in immer neuen Schläuchen

Diese Erkenntnisse werden regelmäßig in neuem Gewand oder unter einem etwas anderen Blickwinkel präsentiert. <sarkasmus> Schließlich möchte ja auch die Beratungsbranche von etwas leben, selbst wenn sie in Wirklichkeit gerade nichts Neues zu bieten hat </sarkasmus>. Die agile Welt macht dieses Vorgehen recht einfach, platzt der Methodenkoffer doch fast und ist die Modell-Tasche prall gefüllt mit wissenschaftlich-theoretischen und empirischen Erkenntnissen zum Thema "gemeinsame sinnvolle Arbeit in komplexen, also unvorhersagbaren Umfeldern".

Diesen immer wieder auftauchenden "neuen" Erkenntnissen ist gemein: Sie bekommen irgendwie keine weitreichende Traktion in deutschen größeren Unternehmen. In einer Studie von KPMG zu Erfolg und Misserfolg von Transformationsvorhaben zur Einführung von Agilität in dt. Unternehmen (im beeindruckenden Zeitfenster 2008 - 2020) lesen wir, dass noch immer mehr als 70% dieser Vorhaben scheitern /2/. Warum ist das immer noch so?

Gibt es ein MVP bei Scrum-Einführungen?

Nehmen wir einmal an, es solle das gute alte Scrum eingeführt werden (was heute gerade kaum noch passiert, aber das ist eine andere Geschichte). Worin besteht das "MVP" eines Scrum Masters, was ist es, das er oder sie als erstes beachten muss, wenn Scrum eingeführt werden soll? Oder anders gefragt: WIE wird diese Einführung gemacht?

Ein Training aufzusetzen geht relativ schnell, die Inhalte von Scrum sind weithin bekannt. Der Spruch "Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer einzuführen" sollte einem indes zu denken geben. Wie kann man beispielsweise innere Widerstände bei Menschen erkennen und sie zur freiwilligen Mitarbeit aus Überzeugung bewegen? Es gibt eine Disziplin, die mit Veränderung zu tun hat und ankündigt, dass man bei Einführung von Neuem zuerst mit Widerstand zu rechnen hat. Dieser muss natürlich überwunden werden, um die Veränderung erfolgreich weiterzutreiben und begleiten zu können. Die Disziplin nennt sich "Change Management".

Eine kurze Change-Management-Mär, die gar keine ist

Hier kann ich eine eigene Erfahrung zum Thema "Relevanz von Change Management in den Augen von Entscheidern" beisteuern: In einem Konzern mit damals über 4300 Mitarbeitenden weltweit gab es im Unternehmenssitz in Deutschland - im Rahmen der Übernahme eines anderen Unternehmens - eine Change-Initiative, die vornehmlich von... nein, nicht hunderten von Change Agents (nicht einmal ungefähre Zahlen zur Skalierung von Change Agent-Anzahlen konnte ich auf konventionellem Wege finden, Chat GPT dagegen halluzinierte zu diesem Thema und konnte auch auf mehrmalige Nachfrage keine einzige Quelle für die angegebene Faustformel "1 Change Agent pro 100-150 Mitarbeitende" geben), sondern von einer einzigen (!) hauptamtlichen und verantwortlichen Person für das gesamte Unternehmen in Deutschland, damals knapp 1200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark, durchgeführt wurde. Als "Change Agent" können dabei übrigens beliebige Personen im Unternehmen dienen, die die Idee begeistert weitertragen und einen konkreten Auftrag dazu haben (/3/)

Change Management unveränderlich

Es wurde herausgefunden, dass Change Management selbst, also die erfolgreiche Begleitung von Veränderungen, teilweise in völlig unflexibler (unveränderlicher) Weise in Transformationsvorhaben eingesetzt wird. Es entsteht also eine Art ungewollter Rekursion, wie an der Universität Potsdam festgestellt wurde: "(...) Auffallend ist weiterhin, dass sich die Mehrheit der Untersuchungen auf einen Ansatz, also jeweils auf eine „Schule“ des Change Managements konzentrieren. Schulübergreifende Untersuchungen sind bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Hoffmann & Hlawacek, 1991) nicht zu finden. (...) Es liegt die Vermutung nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalisierender Aussagen und Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird." /4/
Dieses Vorgehen wie mit einer Blaupause kommt einem bekannt vor...

Werte als elementarer Teil der Unternehmenskultur

Scrum beispielsweise ist ein Gesamtpaket, das explizit aus einem Rahmen ("Methode") und einer bestimmten Art, wie miteinander gearbeitet wird ("Werte"), zusammengesetzt ist. So etwas wird aber nicht an die Haustür geliefert oder als Schablone am Markt angeboten. So wird beispielsweise nicht selten der Teil mit den Werten - das, was man nicht einfach als "Training und Übung" aufbauen kann - vernachlässigt.

Google antwortet auf die Frage nach der Definition von Unternehmenskultur: "Unternehmenskultur ist die Gesamtheit geteilter Werte, Normen und Einstellungen, die das Verhalten und die Entscheidungen von Mitarbeitern und Führungskräften prägen. Sie wird oft als „Persönlichkeit“ des Unternehmens beschrieben und umfasst Führungsstil, Kommunikation, Fehlerkultur und Arbeitsklima." /5/

Aus meiner Sicht beeinflussen Werte außerdem die letztgenannten Aspekte und damit unmittelbar die Art und Weise der (Nicht-)Zusammenarbeit. Um Scrum wirkungsvoll umsetzen zu können und nicht nur "agil zu tun", bedarf es gewisser Grundwerte, die sich im Grunde auch nicht nur auf den Arbeitsalltag beziehen, sondern auf das Leben an sich. Es würde mich zumindest wundern, wenn jemand während der Arbeit verlässlich in seinen Zusagen wäre, in seiner Freizeit aber ein Taugenichts, auf dessen Wort niemand etwas gibt.

Unternehmenskultur durch Change Management "anerziehbar"?

Wenn nun eine agile Transformation, in diesem Beispiel z. B. eine Einführung von Scrum, stattfinden soll, es dafür bestimmter Werte und somit einer bestimmten Unternehmenskultur bedarf und Change Management die Disziplin ist, die im Allgemeinen Veränderungsprozesse begleitet, kann man dann über Change Management erforderliche Werte in einem Unternehmen aufbauen?

Das Werk "Business Culture Design" von einem der zeitgenössischen Großmeister zum Thema, Simon Sagmeister, beschreibt anschaulich, wie unterschiedlich Unternehmenskulturen sein können, und lässt uns direkt schon ahnen, wo es einen Kulturclash geben dürfte, etwa zwischen "rot" oder "lila" und "grün". Um es abzukürzen: Sehr weit auseinanderliegende Werte sind nicht vermittelbar. Individuelle Grundwerte ändern sich i. A. nicht kurzfristig, es verschiebt sich eher ihre Rangfolge. Es müssen einschneidende Lebensereignisse vorliegen, damit sich die Kernwerte von Personen auch in kürzerem Zeitraum verändern. /6/

Man könnte sich noch auf Möglichkeiten in einzelnen Unternehmensbereichen stützen, in denen man eine zur geplanten Transformation halbwegs passende Kultur findet (zumindest schon mal eine, die sich überhaupt auf Veränderungen einlassen kann).

Werkzeugkoffer öffnet sich ungeachtet der Unternehmenskultur

Nach meiner bisherigen Erfahrung und Kenntnis sieht das Leben aber eher so aus: Der moderne Scrum Master, Agile Coach oder - ich nenne es mal - "Agile-Transformation-Begleiter" (männliche Formen... und so weiter, Ihr wisst schon) wird gerufen, geht ins Unternehmen, macht im besten Fall seine Auftragsklärung und packt dann schon sein Werkzeugköfferchen aus.

Hypothese in diesem Artikel: Es wird bei agilen Transformationen noch zu wenig auf die vorliegende Unternehmenskultur geachtet. Nach Auftragsklärung sollte zuerst die Unternehmenskultur analysiert werden, um herauszufinden, auf welche Art ein Change Management stattfinden muss bzw. ob geplante Maßnahmen im "Fokusgebiet" überhaupt greifen können.

Beispiel: Man soll für agiles Arbeiten und echte Selbstorganisation im Team auf Augenhöhe kommunizieren und proaktiven Wissenstransfer betreiben. Die Unternehmenskultur, in die man hineinkommt, ist aber in Wirklichkeit tiefrot, das bedeutet: gnadenloser Egozentrismus und Kampf auf allen Ebenen, eventuell gefördert durch die dunkle Triade. Bei derartigen Erkenntnissen müsste dann allerdings die Beratungsmaschinerie unmittelbar und konsequent zurückfahren und den Auftrag zurückgeben, anstatt z. B. jahrelang auf Kosten des Unternehmens weiterzuwurschteln.
Schon 2022 schrieb Marc Löffler einen Artikel zum Thema, Kernfragen darin: "(...) Passt diese Kultur zu dem, was ich erreichen möchte? Können die Prinzipien des agilen Manifests in der aktuellen Kultur überleben? Und wenn nein, wie müsste ein optimales Business Culture Design aussehen? (...)" /7/

Wenn Cheffe es vormacht und eine Identifikationsfigur ist...

Eine andere Quelle wird konkret, was seitens der Führungskräfte benötigt wird und welche Werte von ihr unterstützt werden müssen: "(...) Der Key Success Factor ist eine Identifikationsfigur im Top-Management, die den Prozess authentisch führt – auch gegen Widerstände auf allen Ebenen – und die Kernwerte in Changeprozessen vorlebt: echte, glaubhafte Menschenorientierung (kein „Alibi-Konzept“), radikale Transparenz und Ehrlichkeit, Verantwortungsübernahme und Commitment, Feedbackbereitschaft und –Fähigkeit sowie Team- und Lösungsorientierung. Auf der Ebene der Führungskräfte ist ein intelligentes Buy-in erfolgsentscheidend. (...)" /8/

"Wann ist es fertig?"

Es ist sicherlich vorteilhaft, wenn bereits ein grundsätzlich geeigneter Nährboden für agiles Miteinander-Arbeiten vorhanden ist, der anschließend durch passende Maßnahmen weiterbewirtschaftet werden kann. In jedem Fall sind jahrelange dauerhafte Anstrengungen notwendig, um den Wandel zu vollziehen. Für einen Kulturwandel werden in verschiedenen Quellen als Minimum 12 Monate angesetzt, je nach Unternehmensgröße können aber auch 10 Jahre daraus werden /9/: "Ein grundlegender Kulturwandel dauert oft 3 bis 7 Jahre, abhängig von der Unternehmensgröße und der Tiefe der angestrebten Veränderung. (...) Aufgrund der hohen Stabilität von Unternehmenskulturen führen zu schnelle Veränderungen oft zu Widerständen, was den Prozess verzögert.(...)" /10/

Auch das ist damit gemeint, dass Scrum leicht zu verstehen, aber schwer umzusetzen ist...

Studie von BearingPoint zu Unternehmenskultur und agilen Transformationen

Fragt man ChatGPT mit dem Prompt: "Nenne mir Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Unternehmenskulturen und dem Erfolg oder Misserfolg von agilen Transformationen und lege mir Deine Quellen offen", so verweist das Tool zuerst auf eine Studie von BearingPoint. Diese bezieht sich auf Unternehmen in Österreich und Deutschland, wurde 2020 veröffentlicht und kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmenskultur die größte Hürde bei Einführung echter Agilität sei.
Gemäß der Untersuchung von BearingPoint wird Agilität typischerweise auf Teamebene in hohem Maße angewendet (über 90%), "(...) Ein teamübergreifender Einsatz (58 Prozent) und der Einsatz auf strategischer Ebene (40 Prozent) folgt allerdings mit größerem Abstand. (...)". /11/
Ein Senior Manager, Head of Agile Advisory bei BearingPoint Österreich, bekundet, dass Führungskräfte eine tragende Rolle bei der Umsetzung spielten, und führt weiter aus: „Laut der Studie ist insbesondere die Unternehmenskultur (69 Prozent) die größte Hürde bei der notwendigen Transformation. (...).“ Hierbei ist Unternehmenskultur als eigenständiges Thema gemeint (im Sinne der verschieden ausgeprägten Business Cultures von Simon Sagmeister), nicht als Gegenüberstellung agil/nicht agil.

Andere kommen zu ähnlichen Ergebnissen

Zum gleichen grundsätzlichen Ergebnis kommt eine aktuelle Studie von PwC Österreich aus dem Jahr 2025 für österreichische Unternehmen /12/. Ein - nicht konsultiertes - Werk aus dem Jahr 2014 zum Thema Unternehmenskultur bezeichnet diese sogar als "Schlüsselfaktor für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen" /13/. Hier ist zwar der Veränderung von Unternehmenskultur ein eigenes Kapitel gewidmet, jedoch wissen wir ja bereits, welche Zeit hier investiert werden muss - und danach ist die Einführung agiler Arbeitsweisen vielleicht gerade erst parallel oder noch gar nicht losgegangen...

"Mindset" als Alternativbezeichnung für "Kultur"

Ach ja, auch wenn gleich einige aufschreien könnten: Das vielbeschworene und -diskutierte "agile Mindset", das in einer Reihe von Quellen als Hauptgrund für das Scheitern von agilen Transformationen angeführt wird, ist im Grunde nichts anderes als das gemeinsame Auftreten bestimmter Werte - die entweder förderlich für eine agile Transformation sind oder eben nicht - und als solche Wertesammlung eines Individuums auch Teil einer Unternehmenskultur.

Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte als potenzielle Vorbilder, Richtunggebende und "Menschen am Hebel" nicht unwesentlich mitbestimmen, welche Kultur in ihrem Unternehmen vorherrscht.

Transparenz? Nein danke...

In unserem Land liegt dabei offenbar auch noch eine besonders ungünstige Konstellation von Obrigkeitshörigkeit und Widerwillen gegen Transparenz vor /14/. Das und der zwei Abschnitte weiter oben dargestellte Zeithorizont für Kulturwandel in Unternehmen könnten fast schon als Erklärung dafür ausreichen, warum es mit dem Erfolg agiler Transformationen in unserem Land nicht so gut bestellt ist, da Transparenz als ein Stützpfeiler von agiler Zusammenarbeit fungiert (Sichtbarkeit der Arbeit, offene Kommunikation, gemeinsames Verständnis durch z. B. Transparenz als Grundlage einheitlicher Definitionen, Grundlage für Entscheidungen durch vollständige und transparente Informationen (Artefakte),...).

Fazit

Eine nicht passende Unternehmenskultur bzw. ein nicht adäquater Umgang damit wird in den für diesen Artikel konsultierten Quellen als das größte Hemmnis bei der Einführung agiler Transformationen gesehen. Allein die Vorbereitung eines fruchtbaren Bodens (sprich, einer passenden Unternehmenskultur) kann Jahre in Anspruch nehmen, bevor überhaupt die "Mechanik" agilen Arbeitens eingeführt werden kann. Führungskräfte nehmen bei der Umsetzung der Veränderungen eine tragende Rolle ein. Um agile Transformationen zu fördern, müssen sie also selbst die passenden Werte in sich tragen und nach diesen - als Vorbild - leben und arbeiten.

Möglich ist natürlich, dass dieses Ergebnis für den Schreiberling des Artikels herauskommen sollte und bei der Erstellung des Textes blinde Flecken wüteten. Immerhin wurde der Artikel - abgesehen von der Quellensuche - ohne jegliche Hilfe von ChatGPT oder anderen künstlichen Intelligenzen geschrieben und beinhaltet echte menschliche Fehler.

Quellen

/1/ https://agile-verwaltung.org/2021/08/12/150-jahre-scrum/

/2/ https://klardenker.kpmg.de/financialservices-hub/transformation-erfolgreich-gestalten-2

/3/ Quelle z. B.: https://greatplacetowork.de/blog/change-management-mit-change-agents-die-unternehmenskultur-verandern/

/4/ https://publishup.uni-potsdam.de/files/481/inversini.pdf

/5/ Genaue Eingabe der Schlagworte in Google für dieses Ergebnis leider während der Bearbeitung verlorengegangen; sehr ähnlicher Output bei Eingabe der Schlagworte "unternehmenskultur definition werte"; Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/6/ Eingabe der Schlagworte "wandel von individuellen kernwerten zeithorizont kurzfristig" in Google und Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/7/ https://www.businessvillage.de/blog/business-culture-design/

/8/ https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/changemanagement_sechs_fragen_sechs_antworten.html?no_cache=1

/9/ https://www.systemisch-eins.de/kulturwandel/

/10/ Eingabe der Schlagworte "veränderung unternehmenskultur zeithorizont" in Google und Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/11/ https://itwelt.at/news/agile-methoden-unternehmenskultur-ist-groesste-huerde-bei-transformation/

/12/ https://www.pwc.at/de/presse/2025/agile-transformation.html

/13/ https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-02411-6

/14/ https://www.teamworkblog.de/2025/06/deutsche-transparenz-und-was-das-mit.html

Glossar zur KI-Nutzung zum Verbessern von Prozessen

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Thu, 16 Apr 2026 10:21:00 +0000

Ein klares Verständnis hilft dabei, KI-Systeme besser zu benutzen und gute Ergebnisse zu erzeugen. Wir empfehlen, jede Interaktion mit einem KI-System mit einer klaren Absicht zu starten. In diesem Beitrag stelle ich die wichtigen Begriffe vor.

Das Wichtigste zuerst: Formulieren von Absichten

KI-Systeme sind elektronische Praktikanten (Ethan Mollick). Sie können bestimmte Dinge gut. Bei anderen machen sie Fehler. Und sie machen meist genau das, was man ihnen sagt. Und wenn das Ergebnis nicht zu den Erwartungen passt, hat man meist seine Absichten falsch mitgeteilt.

Es gibt eine Reihe guter Glossare zum Thema KI, z. B.:

NIST (National Institute of Standards and Technology): “The Language of Trustworthy AI: An In-Depth Glossary of Terms”, Stand 2023, abrufbar unter https://airc.nist.gov/glossary/
Europäische Kommision, JRC: "Glossary of human-centric artificial intelligence", Stand 7.9.2022, abrufbar unter https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/handle/JRC129614
Plattform Lernende Systeme: "Glossar", Stand unbekannt, abrufbar unter https://www.plattform-lernende-systeme.de/glossar.html

In Ergänzung zu den bisher bekannten KI-Begriffen wie Sprachmodell oder Kontextfenster möchte ich drei neue, wesentliche Begriffe definieren: Absicht, Absichtskompression, intentionale Kette.

Warum definiere ich diese Begriffe? Ich komme akademisch gesehen aus einer erkenntnistheoretischen Tradition, die mit Ernst Mach verbunden ist. Ich wurde so ausgebildet, die Gestalten von wichtigen Begriffen zu erkennen und die Grenzen auszutesten. Gestalten sind mentale Modelle. Dadurch kann ich Probleme schneller erkennen und zielgerichteter lösen. Die Diskussion um KI ist mir in manchen Teilen zu technisch, was Menschen davon abhält, sich mit KI-Systemen zu beschäftigen. Ich glaube, dass KI eine Antwort auf die Wissensexplosion der letzten Jahre ist. KI ist eine Schlüsseltechnologie, um mit dem Wissen, das uns zur Verfügung steht, zu interagieren. Beim Erstellen dieser Liste und Klären der Begriffe hat mir natürlich mein elektronischer Praktikant gut geholfen.

Schauen wir uns diese Begriffe unten genauer an.

Wichtige Begriffe zur Nutzung von KI-Systemen im Überblick

Können wir unsere Absichten mittteilen?

Der wichtigste Begriff für den Umgang mit KI-Systemen ist der Begriff der Absicht. Alles andere leitet sich daraus ab. Prompting bedeutet, seine Absicht so gut mitzuteilen, dass die Nachrichten oder Antworten aus einem KI-System zur Wirkung passen, die die Anwender:innen in ihrem eigentlichen Geschäftsprozess oder in ihrem konkreten Vorgang erreichen wollen.

Eine Absicht ist etwas anderes als ein Auftrag. Ein Auftrag wird von außen erteilt. Die Absicht ist das, was die Anwender:innen denken.

Absichten entstehen, wenn Anwender:innen einen Vorgang bearbeiten oder eine Aufgabe erledigen.

Das TÜV-AI-Lab hat eine Taxonomie für den Einsatz von KI-Systemen veröffentlicht. Dort wurden Aufgabenkategorien zusammengetragen, die als Grundlagen für Absichten genutzt werden können:

Gruppieren (Clustering): aus den Eingabedaten Gruppen mit ähnlichen Elementen bilden
Zukünftige Zustände vorhersagen (Future State Prediction): Aus den Eingabedaten des aktuellen Zustands einen oder mehrere zukünftige Zustände ableiten
Etwas identifizieren (Identification): aus den Eingabedaten Elemente finden, die zu bestimmten Bewertungskriterien passen
Etwas bezeichnen (Labelling): Bezeichnungen für die Eingabedaten finden oder zuordnen
Etwas ordnen (Ranking): die Eingabedaten gemäß Bewertungskriterien in eine Reihenfolge bringen
Zusammenhänge quantitativ beschreiben (Regression): aus den Eingabedaten Beziehungen ableiten und numerisch beschreiben
Etwas suchen (Retrieval): Aus den Eingabedaten und einem Suchraum Elemente heraussuchen, ohne die Eingabedaten wesentlich zu verändern
Segmentieren (Segmentation): die Eingabedaten in kleinere sinnvolle Einheiten unterteilen
Inhalte erzeugen (Generation-Creation): auf Basis der Eingabedaten etwas Neues erzeugen
Inhalte umwandeln (Generation-Transformation): die Basisdaten in etwas anderes umwandeln.

Das NIST hat eine andere Liste von Aktivitäten erstellt, die Menschen mit einem KI-System ausführen:

Content creation
Content synthesis
Decision making
Detection
Digital assistance
Discovery
Image analysis
Information retrieval/search
Monitoring
Performance improvement
Personalization
Prediction
Process automation
Recommendation
Robotic automation
Vehicular automation

Vielleicht helfen diese Listen, um unsere Absichten besser zu formulieren.

Bei einer Absicht spielen unser implizites und explizites Wissen (tacit knowing) eine wichtige Rolle. Vom ungarischen Philosophen und Naturwissenschaftler Michael Polanyi stammt der Satz: "Wir wissen mehr, als wir zu sagen vermögen." Im Umgang mit KI-Systemen müssen wir uns wieder daran erinnern, welches Wissen eigentlich mit unserer Absicht verbunden ist.

Daraus leiten sich drei Fehlerquellen ab. Wenn die Anwender:innen aus der Interaktion mit einem KI-System nicht die Nachrichten bekommen, die zu Fortschritt im Prozess oder Vorgang führt, könnte es an folgenden Ursachen liegen:

Die Anwender:innen verstehen den Prozess oder Vorgang und damit die Ziele des Prozesses oder des konkreten Vorgangs nicht.
Die Anwender:innen haben andere Annahmen über den Prozess oder Vorgang. Sie formulieren eine falsche Absicht.
Die Anwender:innen können ihre Absicht nicht ausdrücken. Ihr Prompt führt zu falschen Ergebnissen.

Jede Nachricht, mit der ein KI-System auf einen Prompt antwortet, wird von den Anwender:innen bewertet: "Hilft mir die Antwort dabei, im Prozess oder konkreten Vorgang voran zu kommen?". Sie schätzen die Wirkung ab. Nach jeder Nachricht entscheiden die Anwender:innen, ob sie weiter mit dem KI-System interagieren oder ob sie die Nachricht als Ergebnis nehmen, um ihre eigentliche Arbeit zu erledigen.

Verbunden mit dem Formulieren von Absichten ist die Auftragstaktik von Scharnhorst, Clausewitz und Moltke.

Wir komprimieren Absichten

Anwender:innen verfolgen ein ökonomisches Ziel beim Benutzen von KI-Systemen. Sie wollen in einem Prompt mit möglichst wenig Worten ihre Absicht ausdrücken. Daher haben sich schon verschiedene Techniken zur Absichtskompression etabliert:

Beispiele mitliefern, die das KI-System kennt.
Rollen beschreiben.
Kontext mitgeben.
Metaphern, Analogien oder Vergleiche mitliefern.
Einen Wissensvorrat im System anlegen (Systemprompt, Projekt/Custom-GPT).
Fähigkeiten (Skills) beschreiben, die später genutzt werden können.

Beim Komprimieren geht es immer darum, explizites Wissen mit der eigenen Absicht zu verknüpfen.

Beim Komprimieren von Absichten sparen wir Token ein. Ein KI-Chatbot zählt, wie viele Token in einer Anfrage sind. Ein Token ist mehr als ein Buchstabe, aber oft weniger als ein Wort. Ein Token repräsentiert einen Wortteil, der für eine eigenständige Bedeutung steht. Es gibt Webseiten, die anzeigen, aus wie vielen Token ein Text besteht (z. B. https://huggingface.co/spaces/Xenova/the-tokenizer-playground).

Wir verketten Absichten

Beim Bearbeiten eines konkreten Vorgangs gibt es nicht eine, sondern mehrere Absichten. Es entsteht eine Kette von Absichten, die man meist vom Ergebnis her zurück aufbaut.

Beispielvorgang: Video erstellen.

Intentionale Kette:

Am Ende steht ein fertiges Video.
Davor brauche ich für das Video Videoschnipsel, die ich zusammen schneide.
Davor brauche ich Videos, die aus Standbildern animiert werden.
Davor brauche ich Bilder, die sich aus einem Text ableiten.
Davor brauche ich eine Audiospur, die den Text spricht.
Davor brauche ich Texte über mein Thema, die passend zusammengefasst werden.
Davor brauche ich Recherchematerial, aus dem ich meine Texte zum Sprechen und für die Bilder ableite.

Im Unterschied zu einem festen Workflow ist eine intentionale Kette explorativ. Im Workflow weiß die Maschine, was als Nächtes zu tun ist. In der Absichtskette kann das Ergebnis aus einer Interaktion die Absicht für die nächste Interaktion verändern. Bei einem Workflow führt man aus, was man weiß. Bei einer intentionalen Kette findet man heraus, was man eigentlich wissen will. Wenn man eine Kette häufig genug durchgegangen ist, kann man später daraus einen Workflow bauen.

Den Begriff der intentionalen Kette habe ich von Franz Reuleaux's kinematischer Kette abgeleitet.

KI-Begriffe in einer logischen Reihenfolge

Vorgang, Ziel, Prozess, Absicht, Ergebnis, Absichtskompression, Kontext, Rolle, Beispiel, Projekt, Cynefin, explizites Wissen, implizites Wissen, Wissensbasis
Absicht, Intentionale Kette, Prompt, Rezept, Prompt-Library, Ergebnis, Bewertung, Nutzungsentscheidung, Wirkung im Prozess, Absichtsdelegation
KI-System, Modell, LLM, Prompt, Token, Nachricht, Nachrichtenlänge, Interaktion, Kontextfenster, gezackte Kompetenzgrenze, Halluzination, Elektronischer Praktikant, RAG, Agent

KI-Begriffe in alphabetischer Reihenfolge

Absicht:

Beschreibt, was jemand erreichen will — nicht wie er es erreichen will. Eine Absicht ist kleinteilig und flüchtig. Bei der Nutzung von KI-Systemen teilt man immer eine Absicht mit. Siehe auch: Intention.

Absichtsdelegation:

Übergabe einer Absicht zur Ausführung an ein System, das dann selbständig handelt. Siehe auch: Agent.

Absichtskompression:

Die Kunst, mit möglichst wenigen Worten möglichst viel von der eigenen Absicht zu kommunizieren. Ein gutes Wort kann tausend Erklärungen ersetzen — wenn beide Seiten dasselbe darunter verstehen. Kontext, Rolle und Beispiel sind Techniken der Absichtskompression: Sie übertragen eine Absicht effizient, ohne jeden Schritt einzeln erklären zu müssen.

Agent:

Ein KI-System, dem man eine Absicht übergibt und das dann selbständig handelt — über mehrere Schritte und Werkzeuge, ohne dass der Mensch jeden Schritt begleiten muss. Siehe auch: Elektronischer Praktikant, Absichtsdelegation.

Beispiel:

Zeigt dem KI-System das gewünschte Ergebnis direkter als jede Beschreibung. Überträgt implizites Wissen über das Ziel, das sich schwer in Worte fassen lässt. Eine Technik der Absichtskompression.

Bewertung:

Beurteilung einer Nachricht durch einen Menschen oder ein System: Erfüllt diese Nachricht die Absicht hinreichend? Die Bewertung führt zu einer Entscheidung über die Interaktion — entweder wird die Iteration fortgesetzt oder ein Ergebnis akzeptiert.

Cynefin:

Ein Framework von Dave Snowden, das Probleme in verschiedene Domänen einteilt — vereinfacht: klar, kompliziert, komplex, chaotisch. Jede Domäne braucht andere Herangehensweisen und andere Prompts. In der einfachen Domäne funktionieren klare Rezepte. In der komplexen Domäne kann KI beim Erkunden helfen, aber nicht entscheiden.

Elektronischer Praktikant:

Analogie für ein KI-System (Mollick). Man muss dem Praktikanten erklären, was man will, seine Arbeit prüfen — er macht Fehler, ist aber schnell und lernwillig. Setzt realistische Erwartungen: weder Überschätzung noch Unterschätzung.

Ergebnis:

Eine Nachricht aus einem KI-System, die bewertet wurde und bei der ein Mensch oder ein System zu dem Schluss kommt: Diese Nachricht erfüllt die Absicht hinreichend. Das Ergebnis ist kein technischer Begriff, sondern ein Urteil. Da implizites Wissen sich nie vollständig explizieren lässt, ist ein Ergebnis immer eine Annäherung an die Absicht — nie eine vollständige Erfüllung.

Halluzination:

KI-Modelle können Informationen erfinden, die plausibel klingen, aber falsch sind. Halluzination entsteht, wenn das Modell eine Absicht falsch interpretiert oder wenn das nötige Wissen im Modell fehlt. Wer das nicht weiß, baut ein falsches Vertrauen auf. Nachrichten müssen kritisch geprüft werden.

Intention:

Siehe: Absicht.

Intentionale Kette:

Beschreibt die Struktur, durch die eine menschliche Absicht in eine Wirkung im Prozess umgewandelt wird — analog zur kinematischen Kette von Franz Reuleaux, die die Struktur der Bewegungsübertragung in Maschinen beschreibt, unabhängig von der Energiequelle. Die Kette lautet: Intention → Prompt → Modell → Nachricht → Bewertung → Ergebnis → Nutzungsentscheidung → Wirkung im Prozess. Die Kette endet nie mit vollständiger Erfüllung der Absicht — weil implizites Wissen sich prinzipiell nicht vollständig explizieren lässt. Das ist keine technische Schwäche der KI, sondern eine erkenntnistheoretische Grenze.

Interaktion:

Jeder Austausch von Nachrichten mit einem KI-System — unabhängig vom Ziel, unabhängig vom Ergebnis. Eine Interaktion kann manuell (der Mensch tippt), iterativ (der Mensch verfeinert schrittweise) oder automatisch (ein Agent sendet Nachrichten ohne menschliches Zutun) sein. Sie kann aus einer einzigen Nachricht bestehen oder aus hundert. Das Kontextfenster begrenzt, wie viel der bisherigen Interaktion das Modell noch berücksichtigen kann — wenn das Fenster voll ist, nimmt die Qualität der Nachrichten schleichend ab.

Iteration:

Eine zielgerichtete Form der Interaktion. Man tauscht Nachrichten aus, um sich schrittweise einem Ergebnis zu nähern — durch Nachfragen, Präzisieren, Korrigieren. Iteration ist kein Zeichen von Scheitern, sondern das normale Arbeiten mit KI, weil implizites Wissen sich nie vollständig in einem einzigen Prompt ausdrücken lässt.

Jagged Frontier:

Siehe: Kompetenzgrenze, gezackt.

KI-System:

Die Gesamtheit der Komponenten, die zusammenwirken, damit eine menschliche Absicht durch KI verarbeitet werden kann. Umfasst mindestens: das Modell, die Benutzeroberfläche (z.B. Claude, ChatGPT, Copilot) und den Kontext. In komplexeren Systemen kommen Werkzeuge (Websuche, Kalender, Datenbanken) und Speicher (persistente Informationen über mehrere Interaktionen) hinzu. Technische Grenzen: maximale Nachrichtenlänge (harte Grenze) und Kontextfenster (weiche Grenze).

Kompetenzgrenze, gezackt:

KI hat keine gleichmäßige Kompetenzgrenze, sondern eine gezackte (englisch: Jagged Frontier, Mollick) — in manchen Bereichen überraschend gut (besser als Experten), in anderen überraschend schlecht. Das ist nicht intuitiv vorhersehbar und erfordert differenziertes Urteilsvermögen statt pauschaler Bewertung.

Kontext:

Was muss das KI-System über meine Situation wissen, um gut zu antworten? Füllt die Lücke zwischen dem, was das Modell bereits weiß, und dem, was es für diese spezifische Situation wissen muss. Eine Technik der Absichtskompression.

Kontextfenster:

Der Arbeitsbereich eines Modells für eine laufende Interaktion. Alles darin kann das Modell berücksichtigen — was außerhalb liegt, wird nicht mehr beachtet. Das Kontextfenster ist eine weiche Grenze: Die Interaktion läuft weiter, aber die Qualität der Nachrichten nimmt schleichend ab, weil ältere Inhalte aus dem Blickfeld fallen.

LLM:

Large Language Model. Siehe: Sprachmodell.

Modell:

Der rechnerische Kern eines KI-Systems — der Teil, der Eingaben verarbeitet und Nachrichten erzeugt. Entsteht durch einen Trainingsprozess, bei dem ein System aus großen Datenmengen Muster lernt. Für den Arbeitsalltag relevant: Sprachmodelle (LLM/SLM) für Text, Bildmodelle für Bilder, multimodale Modelle für mehrere Eingabearten gleichzeitig. Alle Modelle haben einen Wissensstand mit Stichtag, eine maximale Nachrichtenlänge, ein Kontextfenster — und können halluzinieren.

Nachricht:

Ein einzelnes Glied der Kommunikation mit einem KI-System — ein Prompt, eine Antwort oder ein Systemprompt. Jede Nachricht hat eine maximale Länge, die durch das Modell begrenzt wird. Siehe auch: Nachrichtenlänge.

Nachrichtenlänge:

Jede Nachricht hat eine maximale Länge, die durch das Modell begrenzt wird. Die maximale Nachrichtenlänge ist eine harte Grenze — zu lange Nachrichten werden abgeschnitten.

Nutzungsentscheidung:

Voraussetzung dafür, dass ein Mensch oder ein Agent ein Ergebnis aufgreift und damit außerhalb des KI-Systems eine Wirkung im Prozess erzielt. Die Nutzungsentscheidung liegt beim Menschen — außer bei vollautomatischen Agenten.

Projekt:

In KI-Tools wie Claude ein persistenter Kontext — ein Ort, wo Absichten, Hintergrundwissen und Rezepte dauerhaft gespeichert werden. Man muss nicht jedes Mal neu erklären, wer man ist und was man tut. Eine Möglichkeit der Absichtskompression auf Organisationsebene.

Prompt:

Die sprachliche Form einer Absicht. Das, was man dem KI-System schreibt oder sagt, um eine Nachricht zu erhalten. Die Qualität des Prompts bestimmt maßgeblich die Qualität der Nachrichten. Ein Prompt ist selbst eine Nachricht — aber eine mit besonderer Funktion: Er trägt die Absicht.

Prompt-Library:

Eine Sammlung bewährter Rezepte. Wer seine besten Prompts systematisch sammelt und pflegt, spart Zeit und vergisst weniger. Organisationswissen, das dem ganzen Team zur Verfügung steht.

Prozess:

Ein Prozess beschreibt den idealtypischen Ablauf einer Gruppe ähnlicher Vorgänge. Er ist allgemein, wo der Vorgang konkret ist. Ein Prozess definiert, welche Schritte typischerweise durchlaufen werden, welche Ergebnisse erwartet werden und welche Absichten dabei regelmäßig auftauchen. Für die KI-Nutzung ist der Prozess der natürliche Ort für Rezepte und Prompt-Libraries. Wer einen Prozess gut kennt, weiß, welche Absichten immer wiederkehren — und kann dafür bewährte Prompts entwickeln und teilen. Prozesswissen ist deshalb eine wichtige Voraussetzung für systematische KI-Nutzung: Je besser ein Team seinen Prozess versteht, desto gezielter kann es KI einsetzen. Es gibt strategische Prozesse, die die Zukunft einer Organisation sichern, Kernprozesse, mit denen eine Organisation ihre Hauptaufgaben erfüllt, und unterstützende Prozesse, die die Kernprozesse ermöglichen. KI kann in allen drei Arten eingesetzt werden — aber mit unterschiedlichen Absichten und unterschiedlichen Risiken. In komplexen oder strategischen Prozessen ist besondere Vorsicht geboten, weil Halluzinationen dort größeren Schaden anrichten können.

RAG:

Retrieval Augmented Generation. Externes Wissen, das zur Laufzeit abgerufen und dem Modell zur Verfügung gestellt wird — z.B. aus Dokumenten oder Datenbanken. Ergänzt das trainierte Wissen des Modells um aktuelle oder spezifische Informationen.

Rezept:

Ein bewährter, wiederverwendbarer Prompt für eine wiederkehrende Absicht. Zentraler Begriff für die Systematisierung von KI-Nutzung. Anders als ein Programm — das vollständig, eindeutig und fehlerfrei sein muss — lässt ein Rezept Interpretationsspielraum und setzt Hintergrundwissen voraus. KI versteht Rezepte, weil sie das implizite Wissen mitbringt, das beim Programm der Programmierer einbauen müsste.

Rolle:

Eine Rollenangabe wie "Du bist ein erfahrener Verwaltungsjurist" aktiviert im Modell ein ganzes implizites Wissenspaket — Sprache, Denkweise, Prioritäten, typische Probleme. Effizienter als alles einzeln zu erklären. Eine Technik der Absichtskompression.

SLM:

Small Language Model. Siehe: Sprachmodell.

Sprachmodell:

Ein Modell, das auf großen Textmengen trainiert wurde und Sprache versteht und erzeugt. Im Training werden Eingaben mit guten Antworten verknüpft, woraus das System Wahrscheinlichkeiten für Antwortbausteine ableitet. Sprachmodelle sind die häufigste Modellart im Büroalltag. Große Sprachmodelle heißen LLM (Large Language Model), kleinere und spezialisierte SLM (Small Language Model). Siehe auch: Modell, Halluzination, Kontextfenster.

Systeminteraktion:

Siehe: Interaktion.

Token:

Die Token sind die grundlegenden Einheiten in einem Text, die große Sprachmodelle zur Verarbeitung und Generierung von Sprache verwenden.

Vorgang:

Ein Vorgang ist eine konkrete, abgrenzbare Arbeitseinheit — er startet mit einem Auslöser und endet mit einem Ergebnis oder einem erreichten Ziel. Ein Vorgang ist immer spezifisch: ein bestimmtes Objekt, ein bestimmter Zeitraum, eine bestimmte Person. Für die KI-Nutzung ist der Vorgang die natürliche Einheit, in der Absichten entstehen. Wer einen Vorgang bearbeitet, hat konkrete Fragen, konkrete Entscheidungen und konkrete Ergebnisse zu liefern — und genau dort entstehen die Absichten, die mit KI unterstützt werden können. Ein Vorgang gibt der Absicht ihren Kontext: Worum geht es? Was soll am Ende da sein? Wer ist beteiligt? Die Qualität der KI-Nutzung hängt deshalb stark davon ab, ob der Bearbeiter seinen Vorgang versteht. Wer nicht weiß, was der Vorgang erreichen soll, wird auch keine guten Absichten formulieren — und damit keine guten Prompts.

Wirkung im Prozess:

Der Moment, wo das Ergebnis der intentionalen Kette auf die reale Welt trifft — wo es in einem Vorgang eingesetzt wird und etwas verändert. Ein Ergebnis ist zunächst nur Text. Es wird zur Wirkung, wenn ein Mensch oder ein System es aufgreift und damit handelt. Die Wirkung liegt außerhalb des KI-Systems — sie liegt beim Menschen und beim Prozess.

Wissen, explizit:

Wissen, das sich in Worte fassen, aufschreiben und übertragen lässt. Explizites Wissen kann direkt in Prompts eingebracht werden. Siehe auch: Wissen, implizit.

Wissen, implizit:

Wissen, das durch Erfahrung und Intuition erworben wurde, ohne dass es sich vollständig ausdrücken lässt (Polanyi: "Wir wissen mehr, als wir sagen können"). Implizites Wissen ist die wichtigste Quelle für Unvollständigkeit in der intentionalen Kette — ein Ergebnis ist immer eine Annäherung, nie eine vollständige Erfüllung der Absicht. Siehe auch: Wissen, explizit.

Wissensbasis:

Die Menge des Wissens, auf die über KI-Systeme zugegriffen werden kann. Umfasst das trainierte Wissen des Modells (mit Stichtag), per RAG abgerufenes externes Wissen sowie den im Prompt mitgegebenen Kontext. Ohne ausreichende Wissensbasis kann kein sinnvolles Ergebnis entstehen.

Ziel:

Ergibt sich aus einem Prozess oder Vorgang — es beschreibt, was am Ende erreicht sein soll. Ein Ziel ist objektiv und prozessdefiniert: Es gilt unabhängig davon, wer den Vorgang bearbeitet. Der Unterschied zur Absicht ist entscheidend: Ein Ziel beschreibt das Soll des Prozesses. Eine Absicht beschreibt, was der Bearbeiter tatsächlich erreichen will. Im besten Fall sind beide kongruent.

Stand des Glossars: 16.04.2026

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Von "faulen" Teammitgliedern

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Quellen

Was sind die Aufgaben einer Projektleitung in einem DMS-/E-Akten-/Digitalisierungsprojekt?

Worum geht es in solchen Projekten?

Für den Projekterfolg ist der Auftraggeber verantwortlich

Aufgaben für die Projektleitung

Zusammenfassung

Textbasierte Dateiformate: Was KI-Systeme erzeugen können

Alles, was mit Wörtern zu tun hat, wird von KI-Systemen übernommen

Was macht ein Dateiformat KI-tauglich?

Textbasierte Dateiformate

Formate für Dokumente und Präsentationen

Formate für Konfigurationen und Beschreibungen

Formate für Diagramme und Visualisierungen

Formate für CAD und 3D-Objekte

Formate für Bauwesen, Flächen, Strecken, Gebäude und Bauaufträge

Formate für Audio, Musik, Video

Formate für Wissenschaft & Medizin

Formate für Wirtschaftsthemen

Wie finde ich weitere Formate?

Überflutung mit Informationen – und wie man damit (nicht) umgeht

Erfahrungen mit der E-Mail-Flut

Ein Erhebungsbogen im Vorfeld

Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung

Wie das Büro sich organisiert hat

Zwei Verbesserungspotenziale

Eine Frage, vier Vermutungen

Kategorien im Neuen Outlook - für das Team nutzen: Remake

Faktencheck

Kategorien anlegen

Kategorien anwenden

Nach Kategorien gruppieren

Filtern nach Kategorien

Was das nützt

Vernetzung [generiert mit Gemini]
Zweites Beispiel: Silo-Diagnose in einer wachsenden Organisation