Das Teamwork-Blog

Warum Veränderungsinitiativen scheitern - und wie Du veränderungsresistente Strukturen knackst

noreply@blogger.com (Marc Kaufmann) — Mon, 13 Apr 2026 05:30:00 +0000

[TL;DR] Viele Veränderungsinitiativen stossen auf harten Widerstand - nicht weil die Idee der Veränderung oder das Zielbild schlecht ist, sondern weil Organisationen wie Tensegrity-Strukturen funktionieren: hochgradig vernetzt, unter Spannung, systemisch. Wer das versteht, geht Veränderung anders an.

Hast Du schon mal von Tensegrity Strukturen gehört? Nimm Dir doch mal kurz Zeit und schau Dir das Video an. Dann hast Du's sofort im Kopf.

Und wenn Du die 58 Sekunden nicht hast und lieber weiterliest:

Tensegrity-Strukturen sind faszinierende Gebilde aus schwebenden Stäben und Seilen, bei denen sich kein Stab direkt berührt - und trotzdem hält das ganze Ding sehr resilient gegen Störungen zusammen.

Ich bin Tensegrity-Strukturen zuerst in einem ganz anderen Zusammenhang begegnet - in der Trainingslehre. Der menschliche Körper wird nämlich von einer solchen Struktur aus Zug und Druck - Muskeln, Faszien, Sehnen - permanent im Gleichgewicht gehalten.

Das Elegante daran: Stabilität entsteht nicht durch starre Verbindungen, sondern durch das Gleichgewicht von Zug und Druck im gesamten Netzwerk. Jedes Seil steht unter Vorspannung. Jeder Stab trägt seinen Teil bei. Und wenn Du an einer Stelle drückst... verändert sich die Spannung überall.

Nicht nur dort wo Du drückst.

Überall.

Das hat mich nachdenken lassen - und doch sehr an veränderungsresistente Organisationen erinnert.

Organisationen sind Tensegrity-Strukturen

Wenn ich Organisationen als Tensegrity-Struktur betrachte, sehe ich:

Stäbe (Druckelemente): Formale Strukturen, Prozesse, Stellenbeschreibungen, Hierarchien - das was auf dem Organigramm steht
Seile (Zugelemente): Informelle Netzwerke, Kultur, Beziehungen, ungeschriebene Regeln - das was wirklich die Organisation zusammenhält
Vorspannung: Die permanente Spannung zwischen "wie es immer war" und "wie es sein könnte"

So, und jetzt die Frage: Was passiert wohl, wenn Du in diese Struktur eingreifst?

Richtig. Die Spannung verändert sich überall.

Lass uns das mal an Hand einer typischen Veränderungsinitiative beleuchten.

Du führst neue Arbeitsweisen (Scrum, Kanban, AI First Denken, you name it..) in einem Team ein - und plötzlich zieht das ganze Netzwerk anders. Rollen verlieren Bedeutung. Meetings werden überflüssig. Entscheidungswege, die jahrelang funktioniert haben, passen nicht mehr. Das System reagiert. Und zwar systemisch, nicht lokal.

Das ist keine bewusste Sabotage. Das ist Physik.

Nur: Im sozialen System wird Spannung nicht als Kraft gemessen - sie wird als Angst oder Stress gefühlt. Die Physik erklärt das Wie. Die Psychologie erklärt das Warum. Wer beides versteht, kommt weiter.

Was das für Dich als Führungskraft bedeutet

Wenn Veränderungsinitiativen auf Widerstand stossen, ist die typische Reaktion: mehr vom Gleichen. Noch ein Workshop, noch eine Präsentation. Noch eine Entscheidungsvorlage. Das ist, als würdest Du an einem Tensegrity-Gebilde ziehen und Dich wundern, dass es wackelt.

Was erfolgsversprechender ist, ist ein anderer Blick auf das System.

1. Zeichne das Netz - nicht das Organigramm

Frag Dich: Wer hält die Spannung aufrecht, die Dich gerade blockiert? Oft ist es nicht die Person, die laut ist. Oft ist es jemand, der still die Seile hält. Informelle Macht, langjährige Beziehungen, unausgesprochene Vereinbarungen.

Ein Werkzeug, das dabei hilft: Causal Loop Diagrams (CLDs). Die Idee ist einfach - Du zeichnest auf, welche Variablen sich gegenseitig beeinflussen und in welche Richtung. Keine Kästchen und Titel. Pfeile, die zeigen: wenn X steigt, steigt auch Y - oder sinkt es.

Was dabei sichtbar wird: Rückkopplungsschleifen. Kreise, die Veränderung verstärken. Und Kreise, die das System immer wieder in seinen Ausgangszustand zurückziehen.

Zwei Beispiele die man dadurch oft findet:

Der Bremskreis: Die neue Arbeitsweise schafft mehr Transparenz → Probleme werden sichtbarer → Rolleninhaber fühlen sich bedroht → Widerstand steigt → Initiative verliert Rückhalt → weniger Transparenz.

Niemand plant das. Das System tut es von selbst.

Entscheidend ist hier: Wer gegen den Widerstand drückt, erhöht die Gegenspannung. Das Tensegrity-Gebilde wird nicht stabiler - es verkrampft sich. Was wirklich hilft: die Gegenspannung lockern. Nicht die bedrohten Rolleninhaber überzeugen. Sondern verstehen, was sie brauchen, damit die Bedrohung nachlässt.

Der Verstärkerkreis: Das Team liefert durch eine autonomere Arbeitsweise spürbar bessere Ergebnisse → Stakeholder erleben Nutzen → Vertrauen in das Team wächst → mehr Autonomie → bessere Ergebnisse.

Auch das läuft von selbst. Wenn Du es einmal angestossen hast.

CLDs helfen Dir, wiederkehrende Muster zu erkennen, ungewollte Nebenwirkungen sichtbar zu machen und die Stellen zu finden, an denen kleine Änderungen grosse Wirkung entfalten können.

Wenn Du weisst, welche Schleifen in Deiner Organisation laufen, kannst Du gezielter arbeiten - den Bremskreis unterbrechen, den Verstärkerkreis anschieben. Einen guten Einstieg in CLDs bietet The Systems Thinker - praxisnahe Artikel, gut lesbar.

2. Verändere Spannung - nicht Stäbe

Neue Prozesse wie agile Arbeitsweisen einzuführen (Stäbe tauschen) bringt wenig, wenn die Seile gleich bleiben. Kultur, Vertrauen, Beziehungen - das sind die Zugelemente. Investiere dort.

Konkret: Ein Gespräch mit dem informellen Meinungsführer bringt oft mehr als ein weiteres All-Hands-Meeting. Dabei absolut unabkömmlich: Der Blick auf das, was Dein Gegenüber braucht. So formulierst Du Dein Angebot zur Veränderung anhand den Bedürfnissen Deines Gegenübers.

Ursprünglich aus dem UX Design kommend, um Kunden besser zu verstehen, kann die Empathy Map Dir auch beim "Einfühlen" in Deinen "Kunden", (=Deinem Gegenüber) aus der Organisation helfen. Mit der Empathy Map (hier ein Beispiel) notierst Du Dir mit Struktur, was Dein Gegenüber sieht, hört, denkt, fühlt - und was ihn antreibt oder bremst. Das dauert zehn Minuten und verändert, wie Du ins Gespräch gehst. Und wie Du Dein "Angebot" formulierst.

Empathy Map

Und das Gespräch selbst? Das braucht eine andere Sprache.

Deine Teams interessieren sich nicht für Prozessänderungen oder Methodenbezeichnungen. Sie interessieren sich für: Was bedeutet das für mich? Wird es einfacher oder komplizierter? Hab ich noch einen Job? Welche Herausforderungen kommen da auf mich zu? Werde ich im Gegenzug entlastet? Werde ich gehört? Also sprich darüber.

"Wir brauchen mehr Transparenz." - zu abstrakt.

Besser: "Im letzten Lenkungsausschuss habe ich erfahren, dass wir drei Wochen hinten dran sind. Das Team wusste es seit zwei Wochen. Ich stand vor dem Vorstand ohne Antwort - das war unangenehm. Ich brauche einen verlässlichen Überblick, damit ich rechtzeitig reagieren kann. Ich erwarte, dass Ihr mich informiert, sobald sich am Zeitplan etwas ändert."

"Das Team muss eigenständiger entscheiden." - zu vage.

Besser: "Letzte Woche sind 14 Entscheidungen auf meinem Tisch gelandet. Jedes Mal hab ich meine Arbeit unterbrochen, und Ihr habt auf mich gewartet. Wir verlieren beide Zeit. Ich möchte, dass wir schneller vorankommen. Was benötigt ihr von mir, um solche Entscheidungen in Zukunft eigenständiger zu treffen?"

Das Muster dahinter kommt aus der Gewaltfreien Kommunikation: Formulier eine Beobachtung → benenne die Auswirkung → teile Dein Bedürfnis → formuliere Deine Bitte. Das funktioniert, weil es den anderen nicht in die Ecke drängt - sondern einlädt.

Das Muster lässt sich überall einsetzen, wo Gespräche heikel werden könnten - Feedback geben, Grenzen setzen, Erwartungen klären. Es nimmt dem Gespräch die Schärfe, ohne die Klarheit zu verlieren. Und: es gibt Dir als Führungskraft die Möglichkeit zunächst bei Dir zu schauen, wieso Dir dieses Thema wichtig ist, woran Du das erkennst - und was Du dafür benötigst.

Damit erhöhst Du dann nicht nur die Wahrscheinlichkeit für mehr Klarheit bei Deinen Mitarbeitern, sondern vor allem und gerade auch bei Dir.

(mehr zur GFK gibts hier)

3. Verändere das System in kleinen Schritten - und beobachte

Tensegrity-Strukturen reagieren auf Druck nicht linear. Kleine Veränderungen können grosse Auswirkungen haben. Manchmal an ganz anderen Stellen als erwartet.

Zwei Beispiele:

Ein Teamleiter ändert das Format seines wöchentlichen Status-Meetings. Statt Statusberichte eine einzige Frage an die Runde: *"Was hat Euch diese Woche überrascht?"* Plötzlich entstehen Gespräche über Risiken und Abhängigkeiten, die vorher nie stattgefunden haben. Niemand hat eine neue Struktur eingeführt. Niemand hat ein Training abgehalten. Eine Frage hat die Spannung im System verschoben.

Oder: Du verbesserst die Qualität Deiner Zieldefinitionen - und die endlosen Scope-Diskussionen in der Planung hören auf. Der Hebel liegt oft nicht dort, wo der Schmerz sitzt.

Genau so wie mir mein Osteopath bei einem verspannten Nacken, gerne mal den Beinbeuger aufdehnt, genauso kann es in Deinem Kontext Sinn machen, den Hebel nicht am Problem, sondern am (gemeinsamen!) Ziel anzusetzen.

Auch hier ist der empirische Ansatz am erfolgreichsten: Ausprobieren. Beobachte was passiert. Lerne. Und dann pass an.

4. Sprich mit dem System - nicht über es

Bring die richtigen Leute zusammen. Nicht um die Veränderung zu verkaufen. Sondern um Spannung sichtbar zu machen: Wo läuft es gut? Wo entsteht Reibung? Was verliert gerade Bedeutung - und was gewinnt?

Wenn Menschen das gemeinsam benennen können, verändert sich die Spannung oft schon allein dadurch.

Hier sind drei Formate aus den Liberating Structures, die dabei helfen können:

Fishbowl: Eine Gruppe sitzt in der Mitte und spricht - die andere sitzt aussen und hört zu. Dann Rollentausch. Auf einmal hören Menschen Dinge, die sie immer schon geahnt haben - aber die so noch nie offen gesagt worden sind.

What I Need From You: Eine Liberating Structure, bei der jede Rolle benennt, was sie von anderen konkret braucht - und die anderen antworten: "ja", "nein", oder "ich kann etwas anderes anbieten". Macht Abhängigkeiten und unausgesprochene Erwartungen sichtbar, ohne dass jemand direkt angegriffen wird.

Panarchy: Ein Konzept aus der Ökosystemforschung, das beschreibt, wie Systeme durch Zyklen von Wachstum, Erhaltung, Abbau und Erneuerung laufen. Hilfreich zur Mustererkennung: Ist Deine Organisation gerade in einem starren Erhaltungsmodus - oder reif für einen Neuanfang? Wer weiss, wo was im Zyklus steht, kann seine Interventionen besser setzen.

Und die grosse Botschaft?

Veränderungsinitiativen scheitern selten an der Idee.

Sie scheitern daran, dass wir lokale Werkzeuge in systemische Strukturen einführen - und dann überrascht sind, wenn das System reagiert.

Die gute Nachricht: Tensegrity-Strukturen sind nicht starr. Sie sind flexibel. Und wenn Du weisst wie sie funktionieren, kannst Du sie verändern. Nicht durch Kraft. Durch Verstehen.

Das ist, was gute Führungskräfte von durchschnittlichen unterscheidet. Nicht das Wissen über die "richtige" Methode. Das Verstehen der Spannung im System.

Und wenn Du Dir jetzt Deine Organisation anschaust: Wo müsstest Du ein wenig mehr ziehen? Wo solltest Du vielleicht sogar Druck aufbauen? Und wo wäre es gerade hilfreich, auch loszulassen?

Lust da weiterzuarbeiten?

Viele der hier erwähnten Werkzeuge - Empathy Map, wirksam kommunizieren, effektiv moderieren mit Liberating Structures - üben wir intensiv mit Scrum Mastern und Führungskräften in unseren Advanced Professional Scrum Master Trainings

Und wenn Du den richtigen Hebel in Deiner agilen Organisation finden und präzise kommunizieren willst: Dieses Jahr gibt es noch einmal das PSM III Bootcamp. Vier Wochen Kommunikation auf die wesentlichen Hebel im agilen Arbeiten. Jeden Tag eine Frage. Am Ende die PSM III Prüfung der Scrum.org. Beim Bestehen gibts Geld zurück. Nur für erfahrene Scrum Master.

Are you a new Scrum Master? Become more effective instantly with these three simple questions (or "lenses")

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Fri, 10 Apr 2026 14:17:00 +0000

Scrum Masters and Agile Coaches can view a team's work through many lenses. However, engaging with them is necessary to see clearly. Are there lenses that new Scrum Masters can quickly learn to use? Yes, and they have proven their usefulness 1.7 million times. Yet, almost no Scrum Master knows about them.

Many lenses, much confusion?

In a previous post, I compiled a list of 21 lenses for teams and organizations. I'm sure the readers of this blog know of more.

I highly value lenses. They are important analytical tools for consulting and coaching. Every good craftsman familiarizes himself with his tools before using them with a client.

This is how Google Gemini envisions some analysis tools.

A craftsman always carries his essential tools with him. He knows what's available to him. As consultants and coaches, we need to constantly remind ourselves of our mental tools. The good news is that they don't take up space in our luggage.

New Scrum masters don't have much time at first. They need to get started quickly. In my view, there are a few approaches that even beginners can use to quickly identify the next steps for improvement.

Lenses from the Training Within Industry (TWI) program

The role of the Scrum Master has historically evolved from that of a production supervisor or team leader (see the timeline of Scrum concepts). During World War II, factories needed skilled workers to meet wartime production targets. A small government agency found a clever solution to this problem—they trained trainers who, in turn, trained supervisors. Through the Training Within Industry (TWI) program, 1.7 million people in over 16,000 companies received training.

Now, let's take a closer look at three of these training programs.

Job Instructions (JI) - Training Skilled Workers

Each of the three JI training sessions was highly practical and only 10 hours long. On the first day, the specific problem was presented in detail. The following days involved practicing the new skills in concrete, real-world situations, with the trainer incorporating further aspects. By Friday, the trainer was confident that the ten supervisors in his group understood the topic and could apply it.

The JI training focuses on training skilled workers. The trainer demonstrated how to break down work processes into essential steps and key points, how to demonstrate work processes, how to explain things so a new employee can absorb new knowledge, and how to create a competency matrix.

Christoph Roser has compiled more details about Job Instructions, on his blog, All About Lean.

Job Relations (JR) - Creating a Positive Work Environment

After clarifying the onboarding process, the organizers addressed the next problem in companies. How can we avoid unnecessary labor disputes and dismissals?

The trainer began the Job Relations training with a case study of an individual who repeatedly showed signs of lateness. However, the participants in the learning group were unaware of all the details of the situation. They quickly realized that firing this employee would not have been a good idea.

This training involved a great deal of practical application. More details can be found at All About Lean. Incidentally, JR was a training program for which the Scientific Management and Human Relations departments collaborated. The two departments were not on friendly terms before or after the event.

Job Methods (JM) - Improving Processes

We have skilled professionals and good working relationships. Now, we can address the real issue: How can we produce more goods for the Allies during wartime without more people, money, materials, or time?

This is only possible if we constantly and systematically question and adapt existing processes. That's what the Job Methods training was all about. On the first day, the trainer demonstrated a workflow with pointless steps, unnecessary material consumption, and an inefficient sequence. Then, he discussed his workflow with the supervisors in his group and came up with a better process. The improvements weren't immediately obvious.

As with the other trainings, there was a lot of practical application. After ten hours, the group leaders were ready to apply their newfound knowledge to their respective areas. There is another page about job methods on Christoph Roser's blog (in English). Interestingly, the managers did not like this training because it required constant changes.

Mike Rother has rewritten and popularized the Job Methods techniques in the Toyota Kata concept.

Coaching the Coach

The TWI program had several interesting aspects. The training concepts were excellent and still work well today, but they would have been ineffective without such excellent organization. The US was divided into 22 districts. Each district was overseen by a team of employer and union representatives. This ensured that the ideas reached the entire region.

All trainers and interested parties were regularly informed via a newsletter. The newsletter addressed topics not covered in the training sessions. One such topic was the support provided to supervisors on site.

Mark Warren researched this topic thoroughly. Christoph Roser documented the work of the managers (second-line supervisors). Mike Rother refers to this as the "Coaching Kata" (as opposed to the "Improvement Kata").

A Scrum Master Starts with Three Lenses

Due to its history and practical successes, the TWI program is relevant to the work of Scrum masters. The Scrum Guide provides guidance on the mechanics of Scrum. TWI training shows new Scrum masters what to look for in Scrum events and the developers' work to initiate further improvements.

The Competence Lens: Does the team possess all the necessary skills to deliver results? Can everyone on the team contribute? Do we always wait for specific specialists? Are there tools that are only available to certain individuals? What new skills does the team need?
Using the Team Climate Lens, is the team's morale high enough to work together and deliver results? Is pressure being exerted on the team or on individuals? Are there underlying conflicts? How does the team handle conflicts and strong emotions?
The Process Lens: Are results being delivered smoothly and without friction? Does the process regularly stall? What are the lead times and process efficiency? What is the quality like?

The most important lens is the Process Lens. Scrum masters should be evaluated based on their teams' improved delivery capabilities. However, processes cannot be improved if the necessary skills are lacking and the work environment is suboptimal.

The TWI program trained 1.7 million people in the 1940s, and its three core ideas are just as useful for Scrum Masters today as they were for production supervisors back then. New Scrum Masters don't need 21 frameworks at once to be effective quickly. Three lenses are enough to start with: First, are the team's skills adequate? Is the work environment positive? Is the process running smoothly? Consistently asking and answering these questions will almost always reveal the next meaningful step toward improvement without getting bogged down in theory.

Neuer Scrum Master? Mit drei einfachen Fragen sofort wirksamer werden (drei praktische Linsen)

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Fri, 10 Apr 2026 12:43:00 +0000

Es gibt eine Vielzahl von Linsen, durch die Scrum Master:innen und Agile Coaches auf die Arbeit eines Teams schauen können. Man muss sich aber auch mit ihnen beschäftigen, um gut zu sehen. Gibt es vielleicht Linsen, die neue Scrum Master:innen schnell benutzen und lernen können? Ja, die gibt es und sie haben ihre Nützlichkeit 1,7 Mio. mal bewiesen. Aber fast kein Scrum Master kennt sie.

Viele Linsen, viel Verwirrung?

In einem vorherigen Beitrag habe ich 21 Linsen für Teams und Organisationen zusammengetragen. Und ich bin sicher, dass die Leserinnen und Leser dieses Blogs noch mehr kennen.

Ich schätze die Linsen sehr. Für die Arbeit in der Beratung und im Coaching sind sie wichtige Analysewerkzeuge. Und jeder gute Handwerker setzt sich mit seinen Werkzeugen auseinander, bis er sie beim Kunden einsetzt.

So stellt sich Google Gemini einige Analysewerkzeuge vor.

Ein Handwerker hat seine wichtigen Werkzeuge immer dabei. Er sieht, was ihm zur Verfügung steht. Als Berater:innen und Coaches müssen wir uns an unsere mentalen Werkzeuge immer wieder erinnern. Aber dafür nehmen sie keinen Platz im Gepäck ein.

Neue Scrum Master:innen haben zu Beginn nicht so viel Zeit. Sie müssen schnell loslegen. Und da gibt es aus meiner Sicht ein paar Linsen, durch die auch jeder Anfänger schnell sieht, was die nächsten Verbesserungsschritte sind.

Linsen aus dem Programm Training Within Industry - TWI

Historisch gesehen kommt die Rolle des Scrum Masters aus der Rolle des Supervisors oder Gruppenleiters in der Produktion (siehe Zeitleiste der Ideen in Scrum). Im Zweiten Weltkrieg brauchten die Betriebe Fachkräfte, um die Produktionsziele des Krieges zu erreichen. Ein kleines Regierungsbüro fand eine intelligente Lösung für das Problem. Man bildete Trainer aus, die wiederum die Supervisor ausbildeten. Im Rahmen des Programms Training Within Industry (TWI) wurden 1,7 Mio. Personen in mehr als 16.000 Betrieben ausgebildet.

Schauen wir uns drei dieser Trainings genauer an.

Job Instruction (JI) - Fachkräfte anlernen

Jedes der drei J-Trainings war sehr praxisnah und dauerte nur 10 Stunden. Am ersten Tag wurde das eigentliche Problem genauer vorgestellt. An den folgenden Tagen wurden die neuen Kenntnisse konkret an spezifischen Situationen im Betrieb geübt und der Trainer ließ weitere Aspekte einfließen. Am Freitag war der Trainer dann sicher, dass die 10 Supervisor in seiner Gruppe das Thema verstanden hatten und anwenden könnten.

Im JI-Training geht es darum, Fachkräfte anzulernen. Der Trainer zeigte, wie man Arbeitsgänge in wesentliche Schritte und Schlüsselpunkte zerlegt, wie man Arbeitsgänge vormacht und wie man Dinge so erklärt, dass ein neuer Mitarbeiter das neue Wissen auch aufnehmen kann, und wie man eine Kompetenzmatrix erstellt.

Christoph Roser hat in seinem Blog All About Lean mehr Details zu Job Instruction und den Link zu den Quellen (in englischer Sprache) zusammengestellt.

Job Relations (JR) - Gutes Arbeitsklima schaffen

Nachdem das Anlernen geklärt war, kümmerten sich die Organisatoren um das nächste Problem in den Betrieben. Wie vermeiden wir sinnlose Arbeitskämpfe und Kündigungen?

Der Trainer begann das Training Job Relations mit einem Fallbeispiel, in dem eine Person zum wiederholten Mal beim Zuspätkommen auffällt. Die Teilnehmer der Lerngruppe kennen allerdings nicht alle Details der Situation. Sie merken schnell, dass es keine gute Idee gewesen wäre, diesen Mitarbeiter zu feuern.

Auch in diesem Training wird viel geübt. Dazu gibt es wieder mehr Details bei All About Lean. JR war übrigens ein Training, für das die Fraktionen von Scientific Management und Human Relations zusammengearbeitet haben. Die waren sich vorher und nachher nicht freundlich gesonnen.

Job Methods (JM) - Abläufe verbessern

Wir haben ausgebildete Fachkräfte und gute Arbeitsbeziehungen. Nun können wir das eigentliche Problem lösen. Wie produzieren wir mehr Güter für die Alliierten im Krieg, wenn wir nicht mehr Leute, nicht mehr Geld, nicht mehr Material und nicht mehr Zeit bekommen?

Das geht nur, wenn man die bestehenden Abläufe immer wieder systematisch hinterfragt und anpasst. Darum ging es in dem Training Job Methods. Der Trainer hat am ersten Tag einen Arbeitsgang mit vielen sinnlosen Schritten, mit unnützem Materialverbrauch und in einer ungünstigen Reihenfolge vorgemacht. Er hat dann seinen Arbeitsgang zusammen mit den Supervisorn in seiner Gruppe hinterfragt und ist zu einem besseren Ablauf gekommen. Und die Verbesserungen waren zu Beginn nicht offensichtlich.

Wie bei den anderen Trainings wurde auch hier wieder viel geübt. Nach 10 Stunden waren die Gruppenleiter dann fit genug, um das Wissen in ihren Bereichen anzuwenden. Auf Christoph Rosers Blog gibt es wieder eine Seite zu Job Methods (in englischer Sprache). Interessanterweise war dieses Training bei den Führungskräften sehr unbeliebt, weil man ja ständig etwas ändern musste.

Die Techniken aus Job Methods hat Mike Rother in dem Konzept Toyota Kata neu aufgeschrieben und bekannt gemacht.

Coaching the Coach

Das TWI-Programm hatte mehrere interessante Aspekte. Obwohl die Trainingskonzepte sehr gut waren (und übrigens noch heute gut funktionieren), hätten sie keine Wirkung gehabt, wenn die Organisation nicht so gut gewesen wäre. Die USA wurden in 22 Bezirke aufgeteilt. Jeder Bezirk wurde aus einem gemischten Team von Arbeitgeber- und Gewerkschaftsvertretern betreut. So stellte man sicher, dass die Ideen in der Fläche ankamen.

Alle Trainer und sonstigen Interessierten wurden regelmäßig durch einen Newsletter informiert. Dort wurden dann Themen aufgegriffen oder detailliert, die in den Trainings nicht zur Sprache kamen. Ein Thema war die Betreuung der Supervisor vor Ort.

Mark Warren hat das gut recherchiert. Christoph Roser hat die Arbeit der Manager (Second-Line-Supervisors) festgehalten. Mike Rother nennt das die Coaching Kata (im Ggs. zur Improvement Kata).

Ein Scrum Master startet mit 3 Linsen

Aufgrund der Ideengeschichte und der praktischen Erfolge ist das TWI-Programm relevant für die Arbeit der Scrum Master:innen. Der Scrum Guide gibt Hinweise zur Mechanik von Scrum. Die TWI-Trainings zeigen, worauf ein neuer Scrum Master, eine neue Scrum Masterin bei den Scrum-Ereignissen und bei der Arbeit der Entwickler:innen achten kann, um die nächsten Verbesserungen anzustoßen:

Die Kompetenzlinse: Haben wir alle Kompetenzen im Team, um Ergebnisse zu liefern? Können alle im Team mithelfen? Warten wir immer auf bestimmte Spezialisten? Gibt es Tools nur für einzelne Personen? Welche neuen Fähigkeiten braucht das Team?
Die Arbeitsklimalinse: Ist die Stimmung im Team gut genug, um gemeinsam Ergebnisse zu liefern? Wird Druck auf das Team oder andere Personen ausgeübt? Schwelen Konflikte unter der Oberfläche? Wie geht das Team mit Konflikten und starken Emotionen um?
Die Prozesslinse: Läuft das Liefern von Ergebnissen rund und reibungsfrei? Stockt der Prozess regelmäßig? Wie sind die Durchlaufzeiten und die Prozesseffizienz? Wie ist die Qualität?

Am wichtigsten ist die Prozesslinse. Scrum Master:innen müssen sich an einer besseren Lieferfähigkeit ihrer Teams messen lassen. Die Prozesse können allerdings nicht verbessert werden, wenn die nötigen Kompetenzen fehlen und das Arbeitsklima nicht stimmt.

Das TWI-Programm hat in den 1940er Jahren 1,7 Millionen Menschen ausgebildet – und seine drei Kernideen sind für Scrum Master heute genauso nützlich wie damals für Supervisoren in der Produktion. Wer als neuer Scrum Master schnell wirksam werden will, braucht keine 21 Frameworks auf einmal. Drei Linsen reichen für den Anfang: Stimmen die Kompetenzen im Team? Stimmt das Arbeitsklima? Läuft der Prozess rund? Wer diese drei Fragen konsequent stellt und beantwortet, findet fast immer den nächsten sinnvollen Verbesserungsschritt – ohne sich in Theorie zu verlieren.

Coaching and Leadership Frameworks at a Glance: 21 Lenses for Teams and Organizations

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Fri, 10 Apr 2026 05:00:00 +0000

Effective Scrum Masters and coaches view events through multiple lenses. Each lens provides clues for appropriate interventions. Essentially, we're always looking for the smallest intervention with the greatest impact. But what are these lenses? In this article, I present the 21 most important concepts from the 37 authors I encountered during my research.

Why do we need multiple lenses?

Hinweis: Es gibt auch eine Version in deutscher Sprache von diesem Beitrag.

The scientific and practical work of Karl Weick, Chris Argyris, Donald Schön, W. Ross Ashby, Niklas Luhmann, Fredric Vester, Rand Spiro, Paul Feltovich, Richard Coulson, and Charlie Munger reveals that people who can shift their perspective and view events from multiple viewpoints tend to be more successful.

Let's examine what these individuals discovered. Note: I received assistance from Perplexity.ai in compiling this information.

People who look through different lenses perceive more (created with Google Gemini)

Karl Weick (born 1936) is a pioneer in the field of organizational psychology. He is known for his concepts of sensemaking and loose coupling. His theories are ideal for management and coaching perspectives because they illuminate the dynamic processes of sensemaking. Influenced by James G. March, Weick comes from the organizational psychology and systems theory tradition. He views organizations as sensemaking systems that create reality retrospectively rather than as rigid structures. His work, Sensemaking in Organizations (1995), for example, has revolutionized organizational theory. Sensemaking reduces equivocality through social, retrospective processes, and loose coupling enables flexibility. Mindfulness promotes resilience. These ideas have had a lasting impact on change management, crisis intervention, and leadership development.

Chris Argyris (1923-2013) and Donald Schön (1930-1997) were pioneers in organizational development and learning. Their concepts, such as double-loop learning and reflective practice, are ideal lenses through which to view management and coaching. Together, they shaped the theory of the learning organization through their collaborative works. Argyris came from the field of organizational psychology (influenced by Kurt Lewin), and Schön was a philosopher and urban planner. Together, they developed theories of learning in organizations, focusing on the discrepancy between espoused and actual theories. Their books, such as Organizational Learning (1978/1996) and Theory in Practice (1974), introduced the concepts of single- and double-loop learning, reflective practice, and learning organizations. Their work has had a lasting impact on management practices, consulting, and leadership development worldwide.

W. Ross Ashby (1903–1972), Niklas Luhmann (1927–1998), and Frederic Vester (1925–2003) offer valuable insights into complexity and systems in management and coaching. Their cybernetics and systems theories help manage uncertainty and interconnectedness. Ashby's background was in cybernetics and psychiatry, and he was influenced by Norbert Wiener. His Law of Required Variety has shaped management, the Viable System Model (Beer), and resilience in volatile environments. Luhmann was a sociologist. As a leading systems theorist, he is credited with explaining operationally closed, autopoietic systems in organizations. His theory of functionally differentiated societies influences organizational design, decision-making processes, and complexity reduction in management. Vester has a background in biochemistry, cybernetics, and environmental research. He coined the term "networked thinking" for planning and management. His sensitivity model and influence matrix enable the analysis of complex systems and are applied to strategy, environmental, and organizational projects.

Rand Spiro, Paul Feltovich (1947–2025), and Richard Coulson developed the Cognitive Flexibility Theory (CFT), a key perspective on complex learning. This theory involves repeatedly reviewing information to avoid cognitive biases.

Charlie Munger (1924–2023) was the vice chairman of Berkshire Hathaway and a close partner of Warren Buffett. He was known for his interdisciplinary thinking models. His ideas on rational thinking and investing offer valuable insights for management and coaching. Munger came from a legal background (he worked at the law firm Munger, Tolles & Olson) and an investment background (he worked at Wheeler, Munger & Co. from 1962). He was influenced by Benjamin Graham and Philip Fisher. Investors, managers, and coaches regard him as brilliant because of his "Latticework of Mental Models," which are multidisciplinary models from psychology, physics, biology, and other fields that improve decision-making. He shaped Berkshire Hathaway, popularizing mental models (e.g., the Lollapalooza effect) and the concept of "fair pricing for great companies." He also promoted ethics. Books like Poor Charlie's Almanack inspire worldly wisdom and bias avoidance in management.

We dislike complex situations. Due to various cognitive biases, we tend to oversimplify. Considering different perspectives allows us to evaluate situations multiple times and in different ways, leading to better solutions. Furthermore, considering different perspectives strengthens team cohesion because diverse viewpoints are heard. In the case of Charlie Munger and Berkshire Hathaway, one could even say that this approach is financially lucrative.

What lenses or frames are available for leadership and organizations?

So far, the authors have encouraged leaders and coaches to adopt different perspectives. Which perspectives, frameworks, or lenses are frequently mentioned in leadership and coaching literature? Let's examine a few more authors on this topic.

There are different lenses for looking at the complex processes within organizations (created with Google Gemini)

Considered a pioneer of organizational psychology, Edgar Schein (1928-2023) originated the cultural levels model, which analyzes organizations as cultural systems. His work provides an ideal perspective on management and coaching in cultural change and leadership. The community values him as a co-founder of organizational psychology and as an expert on the invisible cultural forces that influence behavior, which is essential for leadership and change. Schein's cultural levels model (artifacts, espoused values, and assumptions) revolutionized the understanding of corporate culture.

Lee G. Bolman (born 1941) and Terrence E. Deal (1939–2024) developed the four-frames-model, a multi-perspective lens for organizations. (The link leads to a page of articles that can be searched on Google Scholar.) This tool is ideal for managers and coaches to use when analyzing complex situations. The model is valued by the community as a practical framework that prevents leaders from acting unilaterally and encourages them to adopt a multi-perspective approach, thus avoiding misdiagnoses in change and conflict situations. Their book, Reframing Organizations (8th edition, 2025), teaches readers how to view organizations through four lenses: structure, human resources, politics, and symbols.

This aligns with John S. Carroll's (MIT Sloan) "Three Lenses on Organizational Analysis", a framework used in courses such as Managerial Psychology and Organizational Processes. Carroll proposes viewing organizations through three complementary perspectives rather than from a one-sided perspective: Strategic Design, Political, and Cultural.

Stefan Kühl and Judith Muster developed the concept of the "mixing desk of leadership". They distinguish between the necessity of skillful leadership and organizational structures that support or relieve leaders. They defined three leadership substitutes: programs, communication channels, and personnel decisions.

Ronald Heifetz, born in 1951, is a pioneer of adaptive leadership and the founder of the Center for Public Leadership at Harvard University. His "balcony and dance floor" metaphor illustrates how to balance action and reflection, which is ideal for crisis management. His books, such as Leadership Without Easy Answers (1994), Leadership on the Line (2002), and The Practice of Adaptive Leadership (2009), have shaped global leadership. The metaphor helps leaders navigate crises and mobilize teams. He is valued in the community for his work on adaptive leadership, particularly for his ability to distinguish between technical and adaptive challenges. The balcony metaphor allows one to take a step back from the "dance floor" action, facilitating pattern recognition.

Peter Senge (born 1947) is a systems thinker and the originator of the concept of the "learning organization." His Five Disciplines model has revolutionized management and coaching. His work promotes adaptive leadership in complex systems. He is revered in the community as the most influential management thinker on the "Fifth Discipline" (systems thinking), which overcomes silo thinking and enables collective learning. His 1990 book The Fifth Discipline defines disciplines such as personal mastery, mental models, shared vision, team learning, and systems thinking. It has inspired millions of organizations to become more resilient, innovative, and culturally adaptable.

Friedemann Schulz von Thun (born 1944) is a renowned communication psychologist whose four-sides model explains misunderstandings. The model offers a precise lens for coaching, leadership, and team dynamics. His seminal work, Miteinander reden (1981 ff.), incorporates the four-sides model, the concept of the inner team, and communication styles. It has been used to train millions. The book promotes empathetic and clarifying interactions in organizations and in everyday life. He is recognized as the originator of the communication square, which describes communication as a four-sided process: factual information, self-revelation, relationship, and appeal.

These are all models that help us understand the complexities of leadership, management, and coaching. Effective coaches and leaders frequently switch between these models.

Lenses with ratings or development stages

The models mentioned thus far highlight specific aspects of organizations. To learn what cultural artifacts or mental models are, one must engage with the original literature. The following models take it a step further. They offer concrete suggestions for categorizing situations or events.

There are different lenses that evaluate things (created with Google Gemini)

Focus on People

Bill Joiner and Stephen Josephs developed "Leadership Agility", a stage model for leadership development that connects personal growth and agility. This model is ideal for individuals in volatile contexts. Proponents of the model often work with five practical stages of development (Expert, Achiever, Catalyst, Co-Creator, and Synergist) that illustrate how people respond to complexity within organizations.

In "Tribal Leadership" (2008), Dave Logan, John King, and Halee Fischer-Wright developed a model that views organizations as "tribes" of 20–150 people. The authors analyzed language and relationship patterns and identified five worldviews. These worldviews describe cultural dynamics and offer levers for upgrades, making them an ideal lens for team and organizational development. The five worldviews (of individuals or groups) are: Life Sucks, My Life Sucks, I'm Great (You're Not), We're Great, and Life Is Great.

Organizational Focus

Frederic Laloux is a Belgian author and coach. He is best known for his 2014 book, Reinventing Organizations. In developing his organizational model, he investigated what people in specific organizations consider important. Whenever an organization reached its limits, it had to evolve. His resulting model is a milestone for new work and self-organized structures. Laloux describes the evolutionary stages using colors: Red (power), amber (hierarchy), orange (success machine), green (pluralistic), and teal (integral).

William Schneider, an American organizational psychologist and consultant, developed the Core Culture Model. The model helps diagnose organizational cultures and align them with strategy, providing a practical lens for change and alignment. Schneider first described his model in detail in his 1994 book, The Reengineering Alternative. Among other things, he examines leadership behavior, decision-making, performance evaluation, and staffing. Based on two axes (reality- vs. possibility-oriented and people- vs. company-oriented), he identifies four organizational cultures: Control Culture, Collaboration Culture, Competence Culture, and Cultivation Culture.

Kim S. Cameron and Robert E. Quinn developed the Competing Values Framework (CVF), a 2x2 model for cultural analysis similar to Schneider's, but with a focus on value conflicts. The CVF uses two axes (flexible vs. stable and internal vs. external orientation) to derive four value cultures: Clan, Adhocracy, Market, and Hierarchy. The CVF is a standard feature in organizational design and is measured using the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

Problem Focus

Dave Snowden (born 1954) is a pioneer in complexity research and the creator of Cynefin. Cynefin categorizes contexts and dictates appropriate strategies. Cynefin is a powerful lens for management and coaching in uncertain environments. The community considers Snowden groundbreaking because Cynefin warns leaders and coaches against applying a one-size-fits-all approach to every situation (e.g., applying best practices to complex situations). A good leader examines the situation and considers what constitutes good action in that context. Cynefin distinguishes four categories: Clear, Complicated, Complex, and Chaotic. Then there are situations in which observers don't know what's really going on. These situations confuse observers.

Lenses in agile practice

Various approaches, perspectives, and frameworks are frequently used in agile practice.

Barry Overeem, a Dutch Professional Scrum Trainer (PST) and co-founder of The Liberators and Columinity, is known for his "8 Stances of a Scrum Master". This framework describes the eight attitudes or roles of the Scrum Master in agile teams, providing a valuable lens for coaching and facilitation. The eight stances are: Servant Leader, Coach, Facilitator, Teacher, Mentor, Manager, Impediment Remover, and Change Agent.

Lyssa Adkins and Michael Spayd take a similar approach. They are agile coaching pioneers whose Agile Coach Competency Framework (ACCF) and book Coaching Agile Teams (2010) have helped to standardize the profession. The ACCF is a holistic model for agile coaches and is central to transformations. Their model also defines eight roles or stances: Agile-Lean Practitioner; Teaching; Mentoring; Technical Mastery; Business Mastery; Transformation Mastery; Facilitation; and Professional Coaching.

Esther Derby, an American organizational consultant and Agile pioneer, is the author of "7 Rules for Positive, Productive Change: Micro Shifts, Macro Results" (2019). The book offers heuristics for adaptive change, providing a lens through which one can achieve sustainable change without coercion. In the book, she presents seven rules: "Strive for Congruence," "Honor the Past, Present, and People," "Assess What Is," "Attend to Networks," "Experiment," "Guide and Allow for Variation," and "Use Yourself".

Diana Larsen (and James Shore) developed the Agile Fluency Model (2014), which guides teams through four zones of agility. This pragmatic framework for Agile maturity is similar to Tribal Leadership in that it focuses on skills rather than methods. Agile teams work their way through the different zones: Focusing, Delivering, Optimizing, and Strengthening.

Jürgen Appelo is a Dutch-Belgian speaker, author, and entrepreneur. He is also the founder of Management 3.0, which is a mindset and toolkit for agile management. His Six-View Model (Martie) helps manage complex organizations holistically. The six views of organizations are: Energize People, Empower Teams, Align Constraints, Develop Competence, Grow Structure, and Improve Everything.

Elena Aguilar is a U.S.-based instructional coach, author, and founder of the Bright Morning Team. Her books, The Art of Coaching (2013) and "Arise: The Art of Transformational Coaching" (2024), offer a framework for in-depth coaching in schools, focusing on transformation through the "3 B's": beliefs, behaviors, and ways of being.

Marita Fridjhon and Faith Fuller are the co-founders of CRR Global and the creators of Organization and Relationship Systems Coaching (ORSC™), a coaching model that treats teams and organizations as "third entities" (relationship systems). ORSC is based on five principles: intelligence, boundaries, roles, polarities, and dependency. This third entity is fundamental to team coaching. Coaches focus on the system rather than on individuals.

The sisters Glenda Eoyang and Royce Holladay are pioneers of Human Systems Dynamics (HSD) and developed the CDE model (Container, Differences, Exchanges) model in their 2013 book, "Adaptive Action". The CDE model is a tool for adaptive change in complex systems, making it ideal for management and coaching in times of uncertainty.

Conclusion

No single lens, frame, or approach can capture everything, but every good one captures something important that others overlook. These approaches span a spectrum, from descriptive lenses that categorize situations (Cynefin, Four Frames, and Communication Square) to normative stage models that describe development and growth (Leadership Agility, Tribal Leadership, and Laloux). Some focus on individuals, some on teams, some on organizations as a whole, and some on the problem itself. These different levels of zoom complement each other.

Why are there so many different approaches? Because each author comes from a different discipline - such as cybernetics, law, sociology, education, or psychology - and views the situation through the lens of their own field. This diversity is not a flaw but a feature; it reflects the true complexity of human systems.

Therefore, the most important lesson is not one of content, but of methodology. It's not about finding the one right model; it's about switching flexibly between models. That is the real craft of good leadership and coaching.

Coaching- und Führungsframeworks im Überblick: 21 Linsen für Teams und Organisationen

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Thu, 09 Apr 2026 18:10:00 +0000

Gute Scrum Master:innen und Coaches betrachten das Geschehen durch mehr als eine Brille oder Linse. Jede Linse gibt andere Hinweise für angemessene Interventionen. Im Prinzip suchen wir immer nach der kleinsten Intervention mit der größten Wirkung. Aber welche Linsen gibt es eigenlich? In diesem längeren Beitrag stelle ich die wichtigsten 21 Konzepte von 37 Autor:innen vor, die mir bei der Recherche begegnet sind.

Warum brauchen wir mehrere Linsen?

Hint: An English version of the blog post is available.

Die wissenschaftlichen und praktischen Arbeiten von Karl Weick, Chris Agyris, Donald Schön, W. Ross Ashby, Niklas Luhmann, Fredric Vester, Rand Spiro, Paul Feltovich, Richard Coulson oder Charlie Munger haben es herausgefunden. Wer in der Lage ist, seine Linsen zu wechseln und das Geschehen aus mehreren Perspektiven zu betrachten, ist erfolgreicher.

Schauen wir uns an, was diese Personen entdeckt haben. Hinweis: Bei der Zusammenstellung dieser Informationen habe ich mir von Perplexity.ai helfen lassen.

Wer durch unterschiedliche Linsen schaut, nimmt mehr wahr (mit Google Gemini erstellt)

Karl Weick (*1936) ist ein Pionier der Organisationspsychologie, bekannt für Konzepte wie Sensemaking und loose coupling. Seine Theorien eignen sich hervorragend für Perspektiven im Management und Coaching, da sie dynamische Prozesse der Sinnstiftung (Sensemaking) beleuchten. Weick kommt aus der Organisationspsychologie und systemtheoretischen Tradition, beeinflusst von James G. March. Er betrachtet Organisationen als sinngenerierende Systeme (sensemaking systems), die rückblickend Realität erzeugen, statt starrer Strukturen. Sein Werk, z. B. "Sensemaking in Organizations" (1995), hat die Organisationstheorie revolutioniert: Sensemaking reduziert Equivocality durch soziale, retrospektive Prozesse; loose coupling ermöglicht Flexibilität; Mindfulness fördert Resilienz. Es beeinflusst Change Management, Krisenintervention und Führungsentwicklung nachhaltig.

Chris Argyris (1923-2013) und Donald Schön (1930-1997) sind Pioniere der Organisationsentwicklung und des organisationalen Lernens, ideal für Linsen im Management und Coaching durch Konzepte wie Double-Loop-Lernen und reflexive Praxis. Ihre gemeinsamen Werke haben die Theorie der lernenden Organisation geprägt. Argyris aus der Organisationspsychologie (beeinflusst von Kurt Lewin), Schön als Philosoph und Stadtplaner; zusammen entwickelten sie Theorien zu Lernen in Organisationen, mit Fokus auf Diskrepanz zwischen Espoused Theory und Theory-in-Use. Ihre Bücher wie "Organizational Learning" (1978/1996) und "Theory in Practice" (1974) haben Single-/Double-Loop-Lernen etabliert, reflexive Praxis und lernende Organisationen; sie beeinflussen nachhaltig Managementpraxis, Beratung und Führungsentwicklung weltweit.

W. Ross Ashby (1903-1972), Niklas Luhmann (1927-1998) und Frederic Vester (1925-2003) bieten zentrale Linsen für Komplexität und Systeme im Management und Coaching. Ihre Kybernetik- und Systemtheorien helfen, Unsicherheit und Vernetzung zu managen. Ashby kommt aus der Kybernetik und Psychiatrie und wurde von Norbert Wiener beeinflusst. Sein Gesetz von der erforderlichen Varietät prägt Management, Viable System Model (Beer) und Resilienz in volatilen Umwelten. Luhmann war Soziologe. Als führender Systemtheoretiker gilt er für Erklärungen operativ geschlossener, autopoietischer Systeme in Organisationen. Seine Theorie der funktional differenzierten Gesellschaft beeinflusst Organisationsdesign, Entscheidungsprozesse und Komplexitätsreduktion im Management. Vester kommt aus der Biochemie, Kybernetik und Umweltforschung. Er prägte den Begriff des vernetzten Denkens in Planung und Management. Sein Sensitivitätsmodell und die Einflussmatrix ermöglichen Analyse komplexer Systeme, angewandt in Strategie, Umwelt- und Organisationsprojekten.

Rand Spiro, Paul Feltovich (1947-2025) und Richard Coulson haben mit der Cognitive Flexibility Theory (CFT) eine Schlüsselperspektive für komplexes Lernen entwickelt. Dabei geht man bestimmte Dinge mehrfach durch, um kognitive Verzerrungen zu vermeiden.

Charlie Munger (1924-2023) war Vice Chairman von Berkshire Hathaway und enger Partner von Warren Buffett, bekannt für seine interdisziplinären Denkmodelle. Seine Ideen zu rationalem Denken und Investieren passen hervorragend als Perspektive für Management und Coaching. Munger kam aus dem Recht (Anwaltskanzlei Munger, Tolles & Olson) und Investitionen (Wheeler, Munger & Co. ab 1962), beeinflusst von Benjamin Graham und Philip Fisher. Die Community – Investoren, Manager, Coaches – hält ihn für brillant wegen seines "Latticework of Mental Models": Multidisziplinäre Modelle aus Psychologie, Physik, Biologie etc. für bessere Entscheidungen. Er prägte Berkshire Hathaway (19,8% p.a. Rendite bei Wheeler Munger), popularisierte "Mental Models" (z.B. Lollapalooza-Effekt), "fairer Preis für großartige Firmen" und Ethik; Bücher wie "Poor Charlie's Almanack" inspirieren zu Weltklugheit und Bias-Vermeidung im Management.

Wir mögen komplexe Situationen nicht. Wir neigen durch verschiedene kognitive Verzerrungen dazu, uns die Welt einfacher zu machen als sie ist. Durch verschiedene Perspektiven bewerten wir Situationen mehrfach und anders und kommen dadurch zu besseren Lösungen. Zudem stärkt es den Teamzusammenhalt, weil unterschiedliche Perspektiven zu Wort kommen. (Im Fall von Charlie Munger bzw. Berkshire Hathaway kann man sogar sagen, dass dies auch finanziell sehr lukrativ ist.)

Welche Linsen oder Rahmen gibt es für Führung und Organisationen?

Die bisher genannten Autoren haben Führungskräfte und Coaches aufgefordert, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Welche Perspektiven, Rahmen oder Linsen werden denn häufig im Bereich Führung und Coaching erwähnt? Sehen wir uns wieder dazu ein paar Autoren an.

Es gibt unterschiedliche Linsen, um auf das komplexe Geschehen in Organisationen zu blicken (mit Google Gemini erstellt)

Edgar Schein (1928-2023) gilt als Pionier der Organisationspsychologie und Begründer des Kulturebenen-Modells, das Organisationen als kulturelle Systeme analysiert. Seine Arbeiten bieten eine ideale Perspektive für Management und Coaching bei Kulturwandel und Leadership. Die Community schätzt ihn als Mitbegründer der OD und Experten für unsichtbare Kulturkräfte, die Verhalten steuern – unverzichtbar für Führung und Change. Sein Kulturebenen-Modell (Artefakte, Werte, Grundannahmen) revolutionierte Kulturverständnis von Unternehmen.

Lee G. Bolman (*1941) und Terrence E. Deal (1939-2024) haben mit ihrem Vier-Rahmen-Modell (Four Frames) eine multiperspektivische Linse für Organisationen geschaffen. (Der Link führt zu einer Seite von Artikeln, die man dann bei Google Scholar suchen kann.) Dieses Tool ist ideal für Management und Coaching, um komplexe Situationen umfassend zu analysieren. Community schätzt das Modell als praktisches Framework für Leader, um nicht einseitig zu handeln, sondern multiperspektivisch – vermeidet Fehldiagnosen in Change und Konflikten. Ihr Buch "Reframing Organizations" (seit 1984, 8. Aufl. 2025) lehrt, Organisationen durch vier Linsen zu sehen: Struktur, Human Resources, Politik und Symbole.

Dazu passen die „Three Lenses on Organizational Analysis“ von John S. Carroll (MIT Sloan), die in Kursen wie Managerial Psychology (15.301) und Organizational Processes (15.311) verwendet werden. Carroll schlägt vor, Organisationen nicht einseitig zu sehen, sondern durch drei komplementäre Perspektiven: Strategic Design, Political und Cultural.

Von Stefan Kühl und Judith Muster stammt das Mischpult der Führung. Sie unterscheiden zwischen der Notwendigkeit einer Führungskraft, geschickt zu führen und Organisationsstrukturen, die Führungskräfte entlasten oder unterstützen. Sie haben drei sog. Führungssubstitute definiert: Programme, Kommunikationswege und Personalentscheidungen.

Ronald Heifetz (* 1951) ist ein Pionier der adaptiven Führung und Gründer des Center for Public Leadership an Harvard. Seine „Balcony and Dance Floor“-Metapher lehrt, zwischen Action und Reflexion zu oszillieren – perfekt für Management in Krisen. Bücher wie "Leadership Without Easy Answers" (1994), "Leadership on the Line" (2002) und "The Practice of Adaptive Leadership" (2009) haben Leadership global geprägt; Metapher hilft, Krisen zu navigieren und Teams zu mobilisieren. Community schätzt ihn für Adaptive Leadership: Unterscheidung technischer vs. adaptiver Herausforderungen; Balcony-Metapher ermöglicht Distanz zur „Dance Floor“-Action für Mustererkennung.

Peter Senge (*1947) ist der Begründer des Konzepts der "lernenden Organisation" und Systemdenker, dessen Fünf-Disziplinen-Modell Management und Coaching revolutioniert hat. Seine Arbeiten fördern adaptive Führung in komplexen Systemen. Die Community verehrt ihn als einflussreichsten Managementdenker für die "Fünfte Disziplin" (Systemdenken), die Silodenken überwindet und kollektives Lernen ermöglicht. Sein Buch "The Fifth Discipline" (1990) definiert Disziplinen wie Personal Mastery, Mentale Modelle, Gemeinsame Vision, Teamlernen und Systemdenken; es hat Millionen Organisationen zu Resilienz, Innovation und Kulturwandel inspiriert.

Friedemann Schulz von Thun (*1944) ist ein führender Kommunikationspsychologe, dessen Vier-Seiten-Modell (Kommunikationsquadrat) Missverständnisse entschlüsselt. Es bietet eine präzise Linse für Coaching, Führung und Teamdynamik. Sein Standardwerk "Miteinander reden" (1981 ff.) mit Kommunikationsquadrat, Innerem Team und Stilen hat Millionen geschult. Es fördert empathische, klärende Interaktion in Organisationen und Alltag. Die Community schätzt ihn als Begründer des Kommunikationsquadrats, das Kommunikation als Prozess mit den vier Seiten Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell beschreibt.

Das sind alles Modelle, um die Komplexität von Führung, Management und Coaching in Worte zu fassen. Gute Coaches und Führungskräfte wechseln die Modelle immer wieder.

Linsen mit Bewertungs- oder Entwicklungsstufen

Die bisher genannten Modell lenken die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte von Organisationen. Man muss sich mit der Originalliteratur beschäftigen, um zu lernen, was Kulturartefakte oder mentale Modelle sind. Die folgenden Modelle gehen etwas weiter. Sie machen konkrete Vorschläge, wie sich Situationen oder Geschehnisse einordnen lassen.

Es gibt unterschiedliche Linsen, die Dinge bewerten (mit Google Gemini erstellt)

Personenfokus

Bill Joiner und Stephen Josephs haben mit „Leadership Agility“ ein Stufenmodell für Führungsentwicklung entwickelt, das Ich-Wachstum mit Agilität verknüpft. Es passt perfekt als Perspektive für Personen in volatilen Kontexten. Die Befürworter des Modells arbeiten gern mit fünf praxisnahen Entwicklungsstufen (Expert, Achiever, Catalyst, Co-Creator und Synergist), mit der Menschen in Organisationen auf Komplexität reagieren.

Dave Logan (mit John King und Halee Fischer-Wright) hat in „Tribal Leadership“ (2008) ein Modell entwickelt, das Organisationen als „Stämme“ (20–150 Personen) sieht. Die Autor:innen haben Sprach-- und Beziehungsmuster analysiert und dabei fünf Weltsichten entdeckt. Diese beschreiben kulturelle Dynamiken und bieten Hebel für Upgrades an; ideal als Linse für Team- und Organisationsentwicklung. Die 5 Weltsichten (der Personen oder Gruppen) sind: Life sucks, My life sucks, I'm great (you're not), We're great sowie Life is great.

Organisationsfokus

Frederic Laloux ist ein belgischer Autor und Coach. Er ist bekannt für das Buch „Reinventing Organizations“ (2014). Für sein Organisationsmodell untersuchte er, was Menschen in bestimmten Organisationen für wichtig halten. Immer wenn eine Organisation an ihre Grenzen kam, musste sie sich weiterentwickeln. Sein daraus abgeleitetes Modell ist ein Meilenstein für New Work und selbstorganisierte Strukturen. Laloux beschreibt die Evolutionsstufen ind Farben: Rot (Macht), Bernstein (Hierarchie), Orange (Erfolgsmaschine), Grün (Pluralistisch) und Teal (Integral).

William Schneider ist ein US-amerikanischer Organisationspsychologe und Berater, der das Core Culture Model entwickelt hat. Sein Modell hilft, Organisationskulturen zu diagnostizieren und mit Strategie abzustimmen – eine praktische Linse für Change und Alignment. Er hat sein Modell erstmals detailliert im Buch „The Reengineering Alternative“ (1994) beschrieben. Er untersucht u. a. das Führungsverhalten, das Treffen von Entscheiden, Bewertung von Leistung und das Besetzen von Stellen. Anhand von zwei Achsen (wirklichkeits- vs. möglichkeitsorientiert sowie Menschen- oder Firmenorientierung) leitet er vier Organisationskulturen ab: Control Culture, Collaboration Culture, Competence Culture und Cultivation Culture.

Kim S. Cameron und Robert E. Quinn haben das Competing Values Framework (CVF) entwickelt, ein 2x2-Modell zur Kulturanalyse – ähnlich zu Schneider, aber mit Fokus auf Wertekonflikte. Es gibt wieder zwei Achsen (flexibel vs. stabil und Orientierung nach intern vs. extern), aus denen sich vier Wertekulturen ableiten lassen: Clan, Adhocracy, Market und Hierarchy. Es ist standardmäßig in OD und wird via OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) gemessen.

Problemfokus

Dave Snowden (* 1954) ist ein Pionier der Komplexitätsforschung und Erfinder von Cynefin, das Kontexte einteilt und passende Strategien diktiert. Es ist eine mächtige Linse für Management und Coaching in unsicheren Umwelten. Die Community hält ihn für wegweisend, da Cynefin Führungskräfte und Coaches davor warnt, alle Situationen über den gleichen Kamm zu scheren (z.B. Best Practices in Complex anwenden). Eine gute Führungskraft schaut sich die Situation an und überlegt sich, was gutes Handeln in dieser Situation bedeutet. Cynefin unterscheidet die Bereiche Clear, Complicated, Complex und Chaotic. Dann gibt es noch Situationen, in den die Beobachter nicht wissen, was eigentlich Sache ist. Sie sind dann Confused.

Linsen in der agilen Praxis

In der agilen Praxis gibt es verschiedene Ansätze, Perspektiven oder Raster, die häufig benutzt werden.

Barry Overeem ist ein niederländischer Professional Scrum Trainer (PST), Co-Founder von The Liberators und Columinity, bekannt für das „8 Stances of a Scrum Master“. Es beschreibt Haltungen oder Rollen des Scrum Masters in agilen Teams – eine wertvolle Linse für Coaching und Facilitation. Zu den 8 Haltungen gehören: Servant Leader, Coach, Facilitator, Teacher, Mentor, Manager, Impediment Remover und Change Agent.

In eine ähnliche Richtung gehen auch Lyssa Adkins und Michael Spayd. Sie sind Agile-Coaching-Pioniere, deren Agile Coach Competency Framework (ACCF) und Buch „Coaching Agile Teams“ (2010) die Profession standardisieren. Es ist ein ganzheitliches Modell für Agile Coaches – zentral für Transformationen. Ihr Modell definiert ebenfalls 8 Rollen oder Haltungen: Agile-Lean Practitioner, Teaching, Mentoring, Technical Mastery, Business Mastery, Transformation Mastery, Facilitating und Professional Coaching.

Esther Derby ist eine US-amerikanische Organisationsberaterin und Agile-Pionierin, Autorin von „7 Rules for Positive, Productive Change: Micro Shifts, Macro Results“ (2019). Das Buch bietet Heuristiken für adaptiven Wandel – eine Linse für nachhaltigen Change ohne Zwang. In ihrem Buch stellt sie dazu sieben Regeln vor: "Strive for Congruence", "Honor the Past, Present, People", "Assess What is", "Attend to Networks", Experiment, "Guide and Allow for Variation" und "Use Your Self".

Diana Larsen (mit James Shore) hat das Agile Fluency Model (2014) entwickelt, das Teams durch vier Zonen der Agilität führt. Es ist ein pragmatisches Framework für Agile-Reife, ähnlich zu Tribal Leadership – fokussiert auf Fähigkeiten statt Methoden. Agile Teams arbeiten sich durch die verschiedenen Zonen: Focusing, Delivering, Optimizing und Strengthening.

Jurgen Appelo ist ein niederländisch-belgischer Speaker, Autor und Unternehmer, Begründer von Management 3.0 – ein Mindset und Toolkit für agiles Management. Sein „Sechs-Sichten-Modell“ (Martie) hilft, komplexe Organisationen ganzheitlich zu managen. Die 6 Sichten (Martie) auf Organisationen sind: Energize People, Empower Teams, Align Constraints, Develop Competence, Grow Structure und Improve Everything.

Elena Aguilar ist eine US-amerikanische Instructional Coach, Autorin und Gründerin von Bright Morning Team. Ihre Bücher „The Art of Coaching“ (2013, retired 2024) und „Arise: The Art of Transformational Coaching“ (2024) bieten ein Framework für tiefgreifendes Coaching in Schulen – fokussiert auf Transformation durch „3 B's“ (Beliefs, Behaviors, Ways of Being).

Marita Fridjhon und Faith Fuller sind die Co-Founderinnen von CRR Global und Erfinderinnen von Organization and Relationship Systems Coaching (ORSC™) – ein systemisches Coaching-Modell, das das Team/Organisation als „dritte Entität“ (Relationship System) behandelt. Bei ORSC gibt es 5 Prinzipien: Intelligence, Boundary, Roles, Polarities und Dependency. Die dritte Entität ist grundlegend für Team-Coaching. Die Coaches fokussieren sich auf das System statt Individuen.

Die Schwestern Glenda Eoyang und Royce Holladay sind Pionierinnen der Human Systems Dynamics (HSD) und haben in ihrem Buch "Adaptive Action" (2013) das CDE-Modell (Container, Differences, Exchanges) entwickelt. Es ist ein Werkzeug für adaptiven Wandel in komplexen Systemen – ideal für Management und Coaching in Unsicherheit.

Fazit

Keine Linse/kein Rahmen oder Ansatz erfasst alles – aber jede gute Linse erfasst etwas Wichtiges, das andere übersehen. Dabei fällt auf, dass sich die Ansätze auf einem Spektrum bewegen: von eher deskriptiven Linsen, die helfen, Situationen zu beschreiben und einzuordnen (Cynefin, Vier-Rahmen-Modell, Kommunikationsquadrat), bis hin zu normativen Stufenmodellen, die Entwicklung und Wachstum beschreiben (Leadership Agility, Tribal Leadership, Laloux). Manche richten den Blick auf Personen, manche auf Teams, manche auf Organisationen als Ganzes – und manche auf das Problem selbst. Diese unterschiedlichen Zoomstufen ergänzen sich gegenseitig.

Warum gibt es so viele verschiedene Ansätze? Weil jeder Autor/jede Autorin aus einem anderen Fach kommt - Kybernetik, Recht, Soziologie, Pädagogik, Psychologie - und das Geschehen durch die eigene Disziplin betrachtet. Diese Vielfalt ist kein Fehler, sondern ein Feature: Sie spiegelt die tatsächliche Vielschichtigkeit menschlicher Systeme wider.

Die wichtigste Lektion ist daher keine inhaltliche, sondern eine methodische: Nicht das eine richtige Modell zu finden, sondern beweglich zwischen Modellen zu wechseln – das ist das eigentliche Handwerk guter Führung und guten Coachings.

Office-Hacks - Sammlung Teil 2: OneNote und PowerPoint

noreply@blogger.com (Sigrid Hess) — Mon, 06 Apr 2026 04:00:00 +0000

Immer wieder werde ich nach speziellen Hacks, Tipps und Tricks gefragt, die einem die Arbeit mit MS-Office-Produkten erleichtern. Also habe ich eine zeitlose Sammlung von kleinen Handgriffen zusammengestellt, die in meinen Seminaren oft für erhellende AHA-Momente sorgen. Dies ist der zweite Teil meiner kleinen Serie mit OneNote und PowerPoint. Der erste Teil hat Outlook und Teams behandelt; Word, und Excel werden folgen.

OneNote (Desktop App)

Profi-Gliederung für bessere Struktur

Wenn ich am Anfang eines OneNote-Seminars nach Anliegen frage kommt sehr oft: ich wünsche mir mehr Struktur. Oft wird nur mit Notizbuch - Abschnitt - Seite gearbeitet (es gab auch schon Kandidaten, bei denen jeder Abschnitt nur eine Seite hatte). Darüber hinaus haben wir noch Unterseiten und Abschnittsgruppen. Beides wird mit einem Rechtsklick auf eine Seite bzw. einen Abschnitt erstellt.

Gliederungsebenen in einem OneNote Notizbuch

Suchergebnisse anheften

Dass die Suche in OneNote fantastisch ist, ist bei allen Nutzer:innen bekannt. Doch den kleinen Handgriff das Suchergebnis anzuheften, kennt kaum jemand. Wenn das erste Ergebnis zu unübersichtlich ist, hilft dieser kleine Klick: im Suchergebnisbereich wird erstens der Kontext des Suchbegriffes sichtbar, außerdem kann dort nochmal der Suchradius und auch die Sortierung angepasst werden. Einfach einmal ausprobieren!

Im so erhaltenen Such-Ergbnisbereich wird der Kontext sichtbar

Texterkennung in Bildern - Ergebnis mit Copilot glattziehen

Im KI-Zeitalter ist es nicht mehr ganz so phänomenal, aber dennoch immer wieder gern genommen: Text auslesen aus einem Scan oder Foto. Einfach mit der rechten Maustaste draufklicken und "Text aus Bild" oder Text aus Ausdruck" wählen. Dann ist das Ergebnis der OCR-Analyse in der Zwischenablage und kann an anderer Stelle eingefügt werden.

Nun hat es bei längeren Texten einen Schönheitsfehler: alle Zeilenumbrüche liest Word als Absatzmarken aus. Nun kommt doch die KI zum Einsatz. Prompt: "Bitte korrigiere diesen Text. Entferne insbesondere alle überflüssigen Umbrüche."

OCR-Ergebnisse in die Zwischenablage kopieren

Besprechungsdetails

Mit einem Klick auf "Besprechungsdetails" ruft OneNote die Kopfdaten einer Besprechung aus dem Outlook-Kalender ab. Mit einem Klick können sie eingefügt werden. Eventuelle Anlagen, Agenden via Loop oder KI-Besprechungszusammenfassungen sind dabei inkludiert. Perfekt für Vorbereitung, Mitschrift und Nachbereitung von Besprechungen.

Mitschriften in OneNote zu Outlook-Terminen vorbereiten

Aufgabennachverfolgung

Vielleicht ergibt sich aus der Besprechung eine Aufgabe? Dann wird diese mittels der roten Fahne via Outlook in die hinterlegte To Do-App übertragen und ist bei den Privaten Aufgaben gelistet. Diese sind zu finden in: der Outlook-Aufgabenliste, der App To do, in der "Planner"-Ansicht in der Navigationsleiste von Teams.

Einträge in einem Notizbuch als Aufgabe kennzeichnen

PowerPoint

Dynamische Agendafolie mit Zusammenfassungszoom

Weitgehend unbekannt ist der Zusammenfassungszoom in PowerPoint. Wenn du eine längere Präsentation hast, die du einerseits in Abschnitte gliedern möchtest und andererseits eine dynamische Agendafolie, auf der du mit Klick die einzelnen Abschnitte deiner Präsentation anspringen kannst, wähle: Einfügen | Links | Zusammenfassungszoom.

Wie es genau geht erklärt Maria Hoeren hier:

Der Übergang "Morphen" bringt Bewegung in die Präsentation

Für noch mehr Dynamik in der Präsentation kann der Folienübergang Morphen für spannende Effekte sorgen. Hier am Beispiel einer Teamvorstellung ein alltagstaugliches Beispiel:

Ein Video aus einer Präsentation erstellen

Hast du einige Folien, die sich Leute alleine anschauen sollen? Beim Onboarding vielleicht oder für andere Wissensinhalte? Mit dem Copilot Erstellen-Agent wird daraus flugs ein Video, das du in Clipchamp weiterbearbeiten kannst! Diese Funktion steht allen M365-Usern zur Verfügung, ohne zusätzliche Copilot-Lizenz!

Texte auf den Folien werden angemessen vorgestellt - nicht exakt abgelesen. Wenn eine Folie nur ein Bild enthält, kommt es auf die Notizen an. Falls es keine Sprechernotizen gibt, wird das Bild "stumm" gezeigt. Steht dort "sprechbarer" Text zu diesem Bild, wird dieser gesprochen.

Aus einer PowerPoint-Datei ein Video erstellen.

Schnell zum Master wechseln

Zum Schluss noch ein kleiner Shortcut: Findest du es auch so umständlich, die Masteransicht aufzurufen und noch umständlicher wieder zurückzuwechseln? Mit Shift+Klick auf die Normalansicht in den Ansichts-Schaltflächen unten rechts wechselst du zum Master, mit einfachem Klick auf die Normalansicht geht es wieder zurück zur Präsentation.

Der schnellste Handgriff um zum Master zu wechseln

Dependencies in the Sprint: Why Your Team Isn’t Delivering – And What You Can Do About It

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Sat, 04 Apr 2026 08:00:00 +0000

Large organizations that adopt Scrum often fall into the same trap: They use the Product Backlog and Scrum events to manage dependencies rather than solve problems. Sprint Planning becomes a coordination meeting. The board becomes a status overview. And the team? Waits. What can you do?

The Pattern Nobody Talks About

It’s a familiar scenario: Work is added to the sprint even though deliverables from other teams haven't arrived yet. Everyone hopes it will work out. Most of the time, it doesn’t. At the end of the sprint, the team is left empty-handed – not because they did poor work, but because the prerequisites were never in place.

That’s frustrating. Understandably, teams in this situation feel powerless. Constantly waiting for others and experiencing repeated disappointment wears you down.

One Decision That Changes Everything

The Agile community's recommendation is simple yet uncomfortable: Don't pull work into the sprint unless the deliverables are already in place. The Sprint Goal must never depend on unresolved dependencies.

Yes, sometimes that means setting important topics aside. Yes, it feels wrong at first. However, it's the most honest and effective decision a team can make.

“But What Do We Do Then?”

This question always comes up. Here are concrete answers:

Prepare conditional activities. During Sprint Planning, you can discuss what you’ll do if a deliverable does arrive. That way you’re ready to go immediately – but your Sprint Goal doesn’t depend on it.

Pull the next most important items. There’s almost always work where everything is already in place. It might feel less urgent, but it delivers real progress.

Clean up, automate, learn. Pay down technical debt, simplify deployments, teach each other new skills. These aren’t fillers – they’re investments in your ability to deliver.

Address the real problem. Why do deliverables keep missing? Who needs to talk to whom? What needs to change so you can work more independently in the future?

Schedule Hack Days. Focused collaboration where everyone works on one topic together. It creates energy and results.

The Real Heart of Scrum

Eventually, good teams stop waiting. They begin to understand the root causes and experiment with ideas to improve their performance. This process takes time. It’s uncomfortable. It also takes courage to do things differently from the rest of the organization.

However, that’s the heart of Scrum: solving problems, not managing dependencies. Sprint by sprint. One improvement at a time.

It starts with one decision: no work without fulfilled prerequisites.

Abhängigkeiten im Sprint: Warum Dein Team nichts liefert – und was Du dagegen tun kannst

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Sat, 04 Apr 2026 07:50:29 +0000

Große Organisationen, die mit Scrum starten, tappen fast alle in dieselbe Falle: Sie nutzen das Product Backlog und die Scrum-Ereignisse nicht, um Probleme zu lösen – sondern um Abhängigkeiten zu verwalten. Sprint Planning wird zur Koordinationssitzung. Das Board wird zur Statusübersicht. Und das Team? Wartet. Was kann man tun?

Das Muster, das niemand ausspricht

Es ist ein bekanntes Bild: Arbeit wird in den Sprint gezogen, obwohl Zulieferungen von anderen Teams noch nicht da sind. Alle hoffen, dass es schon klappen wird. Meistens tut es das nicht. Am Ende des Sprints steht das Team mit leeren Händen da – nicht weil es schlecht gearbeitet hat, sondern weil die Voraussetzungen nie gegeben waren.

Das ist frustrierend. Und es ist verständlich, dass Teams in dieser Situation das Gefühl haben, machtlos zu sein. Ständig auf andere zu warten und immer wieder enttäuscht zu werden – das zermürbt.

Eine Entscheidung, die alles verändert

Die Empfehlung der agilen Community ist einfach und unbequem zugleich: Zieht keine Arbeit in den Sprint, wenn die Zulieferungen nicht vorher da sind. Das Sprint-Ziel darf niemals von ungelösten Abhängigkeiten abhängen.

Ja, das bedeutet manchmal, auf wichtige Themen zu verzichten. Ja, das fühlt sich zunächst falsch an. Aber es ist die ehrlichste Entscheidung, die ein Team treffen kann – und die wirksamste.

„Aber was machen wir dann?”

Diese Frage kommt immer. Hier sind konkrete Antworten:

Bedingte Aktivitäten vorbereiten. Im Sprint Planning könnt ihr besprechen, was ihr tut, falls eine Zulieferung doch kommt. Dann seid ihr sofort startklar – aber euer Sprint-Ziel hängt nicht davon ab.
Die nächstwichtigen Aufgaben ziehen. Es gibt fast immer Arbeit, bei der schon alles geklärt ist. Die hat vielleicht weniger Dringlichkeit, aber sie bringt echten Fortschritt.
Aufräumen, automatisieren, lernen. Technische Schulden abbauen, Deployments vereinfachen, sich gegenseitig Skills beibringen. Das sind keine Lückenfüller – das ist Investition in eure Lieferfähigkeit.
Das eigentliche Problem angehen. Warum fehlen die Zulieferungen immer wieder? Wer muss mit wem reden? Was muss sich ändern, damit ihr in Zukunft unabhängiger arbeiten könnt?
Hack-Days einplanen. Fokussierte Zusammenarbeit an einem Tag, an dem alle an einem Thema arbeiten. Das schafft Energie und Ergebnisse.

Der eigentliche Kern von Scrum

Gute Teams hören irgendwann auf zu warten. Sie fangen an, die Ursachen zu verstehen und mit Ideen zur Verbesserung ihrer Lieferfähigkeit zu experimentieren. Das dauert. Es ist unbequem. Und es erfordert Mut, Dinge anders zu machen als der Rest der Organisation.

Aber genau das ist der eigentliche Kern von Scrum: nicht Abhängigkeiten verwalten, sondern Probleme lösen. Sprint für Sprint. Eine Verbesserung nach der anderen.

Die eine Entscheidung – keine Arbeit ohne erfüllte Voraussetzungen – ist der Anfang davon.

Kollaboration automatisiert: Warum Meetings heute von selbst entstehen

noreply@blogger.com (Pierre Smits) — Tue, 31 Mar 2026 23:04:00 +0000

Meetings galten lange als notwendiges Übel. Zu viele, zu lang, zu oft ohne Ergebnis.

Die gute Nachricht: Dieses Problem ist gelöst.

Über moderne Arbeitsweisen und neue Technologien wurde ein Weg gefunden, Meetings vollständig zu automatisieren, und das ganz ohne lästiges Zutun der Betroffenen.

Willkommen in der nächsten Evolutionsstufe der Kollaboration.

Besprechungen werden automatisiert angelegt [generiert mit ChatGPT]

Jetzt können ALLE Kollegen aufatmen: Ein zentrales, nervtötendes Problem der letzten Jahre wurde endlich gelöst.

Die Frage „Brauchen wir dafür wirklich ein Meeting?“ muss niemand mehr stellen.

Dank intelligenter Tools, KI-gestützter Kalenderlogik und konsequent gelebter New-Work-Prinzipien entstehen Meetings heute vollautomatisch.

Ohne Diskussion, Zweifel oder Unsicherheit. Ohne diesen kurzen Moment des Widerstands, in dem jemand hätte sagen können: „Nein.“

Endlich echte Entlastung.

Der Durchbruch: Kollaboration ohne falsche Entscheidung

Früher war Kollaboration ein anstrengender Prozess. Jemand musste erkennen, dass etwas zu klären ist, andere einbeziehen und am Ende sogar einen Termin einstellen. Das bedeutete Verantwortung, Abwägung und gelegentlich auch Mut.

Inzwischen nehmen uns das moderne Systeme glücklicherweise ab. Sie entscheiden datenbasiert, emotions- und alternativlos, wann was besprochen werden muss. Oder zumindest: wann gesprochen werden könnte.

Denn eines ist klar:

Was nicht besprochen wurde, ist nicht abgestimmt.
Was wiederum nicht abgestimmt ist, ist ein Risiko.
Risiken mögen aber wir nur, wenn sie pro forma in Präsentationen stehen und eigentlich nicht eintreten können.

Wann ein Meeting automatisch entsteht

Die Logik hinter der Erstellung von Meetings ist einfach. Das System erkennt Situationen, die nach Abstimmung riechen, und legt reflexartig eine passendes Events an.

Automatische Erstellung von Meetings [Generiert mit gemini]

Hier einige Beispiele:

Zwei Personen arbeiten gleichzeitig im selben Dokument
Offenbar fehlt Alignment. Oder Vertrauen. Oder beides.
Sicher ist sicher: Hier fehlt ein Abstimmungstermin.
Ein Ticket liegt seit 72 Stunden im Status „In Progress“
Klingt nach unterschätzter Komplexität. Oder Überforderung. Oder nach jemandem, der kurz Luft holen muss.
Egal: Hier ist ein Meeting notwendig.
Jemand schreibt im Chat: „Kurze Frage“
Kurze Fragen sind der zuverlässigste Einstieg in lange Gespräche.
Also werden gleich 60 Minuten geblockt. Plus Follow-up.
Begriffe wie „Alignment“, „Ownership“ oder „Transparenz“ fallen
Jetzt geht es nicht mehr um Inhalte, sondern um Haltung.
Haltung klärt man nicht nebenbei. Dafür gibt es Strategiemeetings, die auch direkt angesetzt werden.
Ein Projekt ist „kritisch“
Kritisch heißt: Jemand wirkt unruhig. Oder hat nachgefragt.
Oder das Projekt existiert einfach schon länger.
Zu dem Thema wird ein dringendes Meeting anberaumt!

Wer jetzt innerlich nickt, ist nicht zynisch, sondern erfahren und kennt die Situationen und Muster daher auch ohne Automatisierung.

Die neue Qualität von Meetings

Automatisierte Meetings folgen modernen Prinzipien, die sich in der Praxis bewährt haben:

Agenda optional
Das schafft maximale Flexibilität. Die Struktur entsteht im Gespräch. Manchmal.
Ziel offen
Wichtig ist, sich nicht von einem konkreten Ziel einschränken zu lassen, sondern dass gesprochen wird und man sich einig ist. Ergebnisse und Umsetzung wären anstrengender zusätzlicher Aufwand.
Teilnehmerkreis großzügig
Man weiß nie, wer später erklären muss, warum nichts entschieden wurde. Deshalb sollten alle im Boot sein.
Dokumentation geplant
(Meeting-)Dokumentation wird im Arbeitsalltag oft vernachlässigt. Deshalb ist ein separates Meeting hierfür die beste Wahl. Zur Nachbesprechung der (Vor)Besprechung.

So entsteht eine neue Form der Zusammenarbeit: vielschichtig, inklusiv und erstaunlich intensiv auf wiederholten Austausch ausgelegt.

Produktivität neu definiert

Interne Auswertungen zeigen: Teams mit vielen Meetings fühlen sich signifikant produktive an als zu Zeiten in denen die Abstimmungen von anderer Arbeit unterbrochen wurden.

Das ist auch logisch, denn viele Meetings bedeuten viel Abstimmung. Und viel Abstimmung erzeugt Transparenz. Diese Transparenz ebnet den Weg für echten Fortschritt. Dass operative Arbeit dabei gelegentlich liegen bleibt, ist kein Fehler, sondern ein Missverständnis. Moderne Arbeit misst sich nicht an Ergebnissen, sondern an Teilnahme an der richtigen und nicht an möglichst viel Arbeit.

Wer wenig liefert, aber überall dabei war, hat alles richtig gemacht. So kann man auch die Schuld denjenigen zuschieben, die etwas gemacht haben anstatt im Meeting dabei zu sein, und darüber philosophieren, was man selber besser gemacht hätte.

Selbstorganisation, aber bitte mit Kalender

Selbstorganisation gilt als hohes Gut. Allerdings nur, solange sie zuverlässig gesteuert wird. In modernen Teams übernimmt das der Kalender:

zusätzliche Retrospektiven erscheinen, sobald die Stimmung kippt
Refinements werden terminiert, um zu klären, warum niemand weiß, was eigentlich erstellt wird
Strategiemeetings entstehen, wenn jemand droht, einfach an Themen zu arbeiten, die nicht mehrfach mit der Strategie abgeglichen wurden
PI-Plannings und ähnliche Großveranstaltungen werden sicherheitshalber auch zwischendrin angesetzt, um jederzeit ganzheitlich auf Entwicklungen reagieren zu können. Diese sind extrem ergiebig, da auf einen Schlag das gesamte Unternehmen / der gesamte Bereich mit an Board ist.

So bleibt Selbstorganisation dort, wo sie hingehört: in der Theorie.

Führung neu gedacht

Führung neu gedacht [generiert mit gemini]

Auch Führungskräfte profitieren erheblich von automatisierten Meetings.

Keine unangenehmen Fragen mehr: „Warum trefft ihr euch so oft?“
Keine Rechtfertigungen, denn: „Das System hat eingeladen.“
Maximale Steuerung bei minimaler Verantwortung

Moderne Führung heißt schließlich, Rahmen zu setzen. Und dieser Rahmen ist ein von 8 bis 18 Uhr lückenlos belegter Kalender.

Fazit

Automatisierte Meetings sind der konsequente nächste Schritt hin zu wirklich modernen Arbeitswelten.

Sie sorgen für:

permanente Kollaboration
maximale Abstimmung
perfekte Auslastung
ein dauerhaftes Gefühl von Bewegung

Und falls trotzdem nichts vorangeht: Dafür gibt es bestimmt noch ein Meeting. In diesem Fall beruft der Automatismus entweder ein unternehmensweites Root-Cause-Analysis-Meeting oder eine Mammutretrospektive ein, um einen Schuldigen zu finden.

Hinweis: Dieser Text ist ein Aprilscherz. Solltest du dich oder dein Umfeld an mehreren Stellen wiedererkannt haben, ist das leider kein Widerspruch.

The most important folder names in 6 languages

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Tue, 31 Mar 2026 17:37:00 +0000

Let’s say, for obvious reasons, we maintain our filing system in multiple languages. Which folder names come up frequently, and what are they called in other languages? In this post, I’ll present the 100 most important folder names in German, French, Italian, Spanish, and Polish.

Our filing system reflects the way we work

In most companies and organizations, there are no rules for shared filing. As a result, everyone comes up with their own folder names. Unfortunately, folders that were only meant to be used temporarily tend to stick around longer than planned.

(AI generated image)

Enjoy reading through the terms. Feel free to take a closer look at the translations as well.

Terms in other languages

Englisch	Deutsch2	Französisch	Italienisch	Spanisch	Polnisch
Access	Zugänge	Accès	Accessi	Accesos	Dostępy
Annual report	Jahresabschluss	Bilan annuel	Bilancio annuale	Cierre anual	Sprawozdanie roczne
Appointments	Termine	Rendez-vous	Appuntamenti	Citas	Terminy
Approvals	Genehmigungen	Approbations	Aspetta un attimo	Aprobaciones	Zatwierdzenia
Archive	Archiv	Archives	Archivio	Archivo	Archiwum
Backup_backup	Backup_backup	Sauvegarde_sauvegarde	Backup_backup	Copia_copia	Kopia_kopia
Backups	*Wird schon gut gehen*	Sauvegardes	Backup	Copias de seguridad	Kopie zapasowe
Can this go	Kann das weg	Peut-on supprimer	Si può eliminare	¿Se puede borrar?	Czy można usunąć
Certificates	Zertifikate	Certificats	Certificati	Certificados	Certyfikaty
Clipboard	Zwischenablage	Presse-papiers	Appunti	Portapapeles	Schowek
Collection folder	Sammelmappe	Dossier collectif	Cartella raccolta	Carpeta de recopilación	Teczka zbiorcza
Contracts	Verträge	Contrats	Contratti	Contratos	Umowy
Copy	Kopie	Copie	Copia	Copia	Kopia
Correspondence	Schriftverkehr	Correspondance	Corrispondenza	Correspondencia	Korespondencja
Current	Aktuell	Actuel	Attuale	Actual	Bieżące
Customers	Kunden	Clients	Clienti	Clientes	Klienci
Data	Daten	Données	Dati	Datos	Dane
Do not delete!	Nicht löschen!	Ne pas supprimer!	Non eliminare!	¡No borrar!	Nie dotykać, serio
Documents	Dokumente	Documents	Documenti	Documentos	Dokumenty
Downloads	Downloads	Téléchargements	Download	Descargas	Pobrane
Drafts	Entwürfe	Brouillons	Bozze	Borradores	Projekty
E-mails	E-Mails	E-mails	E-mail	Correos electrónicos	E-maile
Employees	Mitarbeiter	Employés	Dipendenti	Empleados	Pracownicy
Excel	Excel	Excel	Excel	Excel	Excel
External	Extern	Externe	Esterno	Externo	Zewnętrzne
Filing	Ablage	Classement	Archiviazione	Archivo	Archiwizacja
FINAL	FINAL	FINAL	FINALE	FINAL	FINALNA
Final version	Endversion	Version finale	Versione finale	Versión final	Wersja końcowa
Final version_final	Endversion_final	Version finale_final	Versione finale_finale	Versión final_final	Wersja końcowa_finalna
Follow-up	Wiedervorlage	À rappeler	Da riprendere	Mañana	Do ponownego rozpatrzenia
Forms	Formulare	Formulaires	Moduli	Formularios	Formularze
General	Allgemeines	Général	Generale	General	Ogólne
HR	Personal	Ressources humaines	Risorse umane	Recursos humanos	Zasoby ludzkie
Images	Bilder	Images	Immagini	Imágenes	Obrazy
In Progress	In Bearbeitung	En cours	In lavorazione	En proceso	W trakcie
Inbox	Eingang	Entrée	In entrata	Entrada	Przychodzące
Inbox	Posteingang	Boîte de réception	Posta in arrivo	Bandeja de entrada	Skrzynka odbiorcza
Incoming invoices	Eingangsrechnungen	Factures reçues	Fatture ricevute	Facturas recibidas	Faktury przychodzące
Interim status	Zwischenstand	État intermédiaire	Stato intermedio	Estado intermedio	Stan pośredni
Internal	Intern	Interne	Interno	Interno	Wewnętrzne
Invoices	Rechnungen	Factures	Fatture	Facturas	Faktury
Letters	Briefe	Lettres	Lettere	Cartas	Listy
Maintenance	Wartung	Maintenance	Manutenzione	Mantenimiento	Konserwacja
Manuals	Handbücher	Manuels	Manuali	Manuales	Podręczniki
Maybe delete	Vielleicht löschen	Peut-être supprimer	Forse eliminare	Quizás borrar	Może usunąć
Meetings	Besprechungen	Réunions	Riunioni	Reuniones	Spotkania
Minutes	Protokolle	Procès-verbaux	Verbali	Siesta obligatoria	Protokoły
Miscellaneous	Diverses	Divers	Vario	Varios	Różne
New	Neu	Nouveau	Nuovo	Nuevo	Nowe
New_really_final	Neu_wirklich_final	Nouveau_vraiment_final	Nuovo_davvero_finale	Nuevo_realmente_final	Nowe_naprawdę_finalne
New2	Neu2	Nouveau2	Nuovo2	Nuevo2	Nowe2
Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter
Not my problem	Später	Plus tard	Più tardi	Más tarde	Później
Notes	Notizen	Notes	Note	Notas	Notatki
Offers	Angebote	Offres	Offerte	Ofertas	Oferty
Old	Alt	Ancien	Vecchio	Antiguo	Stare
Old_old	Alt_alt	Ancien_ancien	Vecchio_vecchio	Antiguo_antiguo	Stare_stare
Open	Offen	Ouvert	Aperto	Abierto	Otwarte
Orders	Bestellungen	Commandes	Ordini	Pedidos	Zamówienia
Other	Sonstiges	Autre	Altro	Otro	Inne
Outbox	Ausgang	Sortie	In uscita	Salida	Wychodzące
Outgoing invoices	Ausgangsrechnungen	Factures émises	Fatture emesse	Facturas emitidas	Faktury wychodzące
Payroll	Lohnabrechnung	Bulletin de salaire	Busta paga	Nómina	Lista płac
PDF	PDF	PDF	PDF	PDF	PDF
Photos	Fotos	Photos	Foto	Fotos	Zdjęcia
Planning	*Planungssicherheit für alle Eventualitäten bis 2055*	Planification	Pianificazione	Planificación	Planowanie
PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint
Presentations	Präsentationen	Présentations	Presentazioni	Presentaciones	Prezentacje
Projects	Projekte	Projets	Progetti	Proyectos	Projekty
Quality	Qualität	Qualité	Qualità	Calidad	Jakość
Receipts	Belege	Justificatifs	Giustificativi	Comprobantes	Dowody
Reminders	Mahnungen	Grève en cours	Solleciti	Recordatorios	Monity
Reports	Berichte	Rapports	Rapporti	Informes	Raporty
Research	Recherche	Recherche	Ricerca	Investigación	Badania
Screenshots	Screenshots	Captures d'écran	Screenshot	Capturas de pantalla	Zrzuty ekranu
Shared	Gemeinsam	Partagé	Condiviso	Compartido	Wspólne
Shared	Shared	Partagé	Condiviso	Compartido	Udostępnione
Statistics	Statistiken	Statistiques	Statistiche	Estadísticas	Statystyki
Summaries	Zusammenfassungen	Résumés	Riepiloghi	Resúmenes	Podsumowania
Suppliers	Lieferanten	Fournisseurs	Fornitori	Proveedores	Dostawcy
Support	Support	Support	Supporto	Soporte	Wsparcie
Tables	Tabellen	Tableaux	Tabelle	Tablas	Tabele
Tasks	Aufgaben	Tâches	Attività	Tareas	Zadania
Taxes	Steuern	Négociable	Imposte	Impuestos	Podatki
Temp	Temp	Temp	Temp	Temp	Temp
Templates	Muster	Modèles	Modelli	Plantillas	Szablony
Templates	Vorlagen	Modèles	Modelli	Plantillas	Wzory
Tenders	Ausschreibungen	Appels d'offres	Gare d'appalto	Licitaciones	Przetargi
Test	Test	Test	Test	Prueba	Test
This is final	Endversion_final_v2	Version finale_final_v2	Versione finale_finale_v2	Versión final_final_v2	Wersja końcowa_finalna_v2
To back up	Zu sichern	À sauvegarder	Da salvare	Por respaldar	Do zabezpieczenia
To check	Zu prüfen	À vérifier	Da verificare	Por revisar	Do sprawdzenia
To delete	Zu löschen	À supprimer	Al capo mostrare	Para borrar	Do usunięcia
To do	Zu erledigen	À faire	Da fare	Por hacer	Do zrobienia
To send	Zu versenden	À envoyer	Da inviare	Por enviar	Do wysłania
Training	Schulungen	Formations	Formazione	Formación	Szkolenia
Transfer folder	Transferordner	Dossier de transfert	Cartella di trasferimento	Carpeta de transferencia	Folder transferowy
Unclear	Unklar	Peu clair	Non chiaro	No está claro	Zrozumiem jutro
Various	Verschiedenes	Divers	Vario	Diversos	Różności
Word	Word	Word	Word	Word	Word

Shared filing helps teams complete their tasks faster. In this blog, we often write about case- and process-based filing systems rather than those based on internal structures. To get started, we recommend this article.

Die wichtigsten Ordnernamen in 6 Sprachen

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Tue, 31 Mar 2026 17:35:00 +0000

Nehmen wir an, wir würden unser Ablagesystem aus nachvollziehbaren Gründen in mehreren Sprachen führen. Welche Ordnernamen kommen häufig vor und wie heißen sie in anderen Sprachen? In diesem Beitrag stelle ich die 100 wichtigsten Ordnernamen auch in englischer, französischer, italienischer, spanischer und polnischer Sprache vor.

Die Ablage spiegelt unsere Arbeitsweise wieder

In den meisten Unternehmen und Institutionen gibt es keine Regeln für die gemeinsame Ablage. Das führt dazu, dass sich jeder seine eigenen Namen ausdenkt. Leider leben die Ordner, die man nur kurz brauchte, immer länger als geplant.

(Bild mit KI erzeugt)

Viel Spaß beim Lesen der Begriffe. Schaut Euch gern auch einmal die Übersetzungen genau an.

Begriffe in anderen Sprachen

Deutsch	Englisch	Französisch	Italienisch	Spanisch	Polnisch
Ablage	Filing	Classement	Archiviazione	Archivo	Archiwizacja
Aktuell	Current	Actuel	Attuale	Actual	Bieżące
Allgemeines	General	Général	Generale	General	Ogólne
Alt	Old	Ancien	Vecchio	Antiguo	Stare
Alt_alt	Old_old	Ancien_ancien	Vecchio_vecchio	Antiguo_antiguo	Stare_stare
Angebote	Offers	Offres	Offerte	Ofertas	Oferty
Archiv	Archive	Archives	Archivio	Archivo	Archiwum
Aufgaben	Tasks	Tâches	Attività	Tareas	Zadania
Ausgang	Outbox	Sortie	In uscita	Salida	Wychodzące
Ausgangsrechnungen	Outgoing invoices	Factures émises	Fatture emesse	Facturas emitidas	Faktury wychodzące
Ausschreibungen	Tenders	Appels d'offres	Gare d'appalto	Licitaciones	Przetargi
Backup_backup	Backup_backup	Sauvegarde_sauvegarde	Backup_backup	Copia_copia	Kopia_kopia
Backups	Backups	Sauvegardes	Backup	Copias de seguridad	Kopie zapasowe
Belege	Receipts	Justificatifs	Giustificativi	Comprobantes	Dowody
Berichte	Reports	Rapports	Rapporti	Informes	Raporty
Besprechungen	Meetings	Réunions	Riunioni	Reuniones	Spotkania
Bestellungen	Orders	Commandes	Ordini	Pedidos	Zamówienia
Bilder	Images	Images	Immagini	Imágenes	Obrazy
Briefe	Letters	Lettres	Lettere	Cartas	Listy
Daten	Data	Données	Dati	Datos	Dane
Diverses	Miscellaneous	Divers	Vario	Varios	Różne
Dokumente	Documents	Documents	Documenti	Documentos	Dokumenty
Downloads	Downloads	Téléchargements	Download	Descargas	Pobrane
Eingang	Inbox	Entrée	In entrata	Entrada	Przychodzące
Eingangsrechnungen	Incoming invoices	Factures reçues	Fatture ricevute	Facturas recibidas	Faktury przychodzące
E-Mails	E-mails	E-mails	E-mail	Correos electrónicos	E-maile
Endversion	Final version	Version finale	Versione finale	Versión final	Wersja końcowa
Endversion_final	Final version_final	Version finale_final	Versione finale_finale	Versión final_final	Wersja końcowa_finalna
Endversion_final_v2	This is fine	Version finale_final_v2	Versione finale_finale_v2	Versión final_final_v2	Wersja końcowa_finalna_v2
Entwürfe	Drafts	Brouillons	Bozze	Borradores	Projekty
Excel	Excel	Excel	Excel	Excel	Excel
Extern	External	Externe	Esterno	Externo	Zewnętrzne
FINAL	FINAL	FINAL	FINALE	FINAL	FINALNA
Formulare	Forms	Formulaires	Moduli	Formularios	Formularze
Fotos	Photos	Photos	Foto	Fotos	Zdjęcia
Gemeinsam	Shared	Partagé	Condiviso	Compartido	Wspólne
Genehmigungen	Approvals	Approbations	Aspetta un attimo	Aprobaciones	Zatwierdzenia
Handbücher	Manuals	Manuels	Manuali	Manuales	Podręczniki
In Bearbeitung	In Progress	En cours	In lavorazione	En proceso	W trakcie
Intern	Internal	Interne	Interno	Interno	Wewnętrzne
Jahresabschluss	Annual report	Bilan annuel	Bilancio annuale	Cierre anual	Sprawozdanie roczne
Kann das weg	Can this go	Peut-on supprimer	Si può eliminare	¿Se puede borrar?	Czy można usunąć
Kopie	Copy	Copie	Copia	Copia	Kopia
Kunden	Customers	Clients	Clienti	Clientes	Klienci
Lieferanten	Suppliers	Fournisseurs	Fornitori	Proveedores	Dostawcy
Lohnabrechnung	Payroll	Bulletin de salaire	Busta paga	Nómina	Lista płac
Mahnungen	Reminders	Grève en cours	Solleciti	Recordatorios	Monity
Mitarbeiter	Employees	Employés	Dipendenti	Empleados	Pracownicy
Muster	Templates	Modèles	Modelli	Plantillas	Szablony
Neu	New	Nouveau	Nuovo	Nuevo	Nowe
Neu_wirklich_final	New_really_final	Nouveau_vraiment_final	Nuovo_davvero_finale	Nuevo_realmente_final	Nowe_naprawdę_finalne
Neu2	New2	Nouveau2	Nuovo2	Nuevo2	Nowe2
Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter	Newsletter
Nicht löschen!	Do not delete!	Ne pas supprimer!	Non eliminare!	¡No borrar!	Nie dotykać, serio
Notizen	Notes	Notes	Note	Notas	Notatki
Offen	Open	Ouvert	Aperto	Abierto	Otwarte
PDF	PDF	PDF	PDF	PDF	PDF
Personal	HR	Ressources humaines	Risorse umane	Recursos humanos	Zasoby ludzkie
Planung	Planning	Planification	Pianificazione	Planificación	Planowanie
Posteingang	Inbox	Boîte de réception	Posta in arrivo	Bandeja de entrada	Skrzynka odbiorcza
PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint	PowerPoint
Präsentationen	Presentations	Présentations	Presentazioni	Presentaciones	Prezentacje
Projekte	Projects	Projets	Progetti	Proyectos	Projekty
Protokolle	Minutes	Procès-verbaux	Verbali	Siesta obligatoria	Protokoły
Qualität	Quality	Qualité	Qualità	Calidad	Jakość
Recherche	Research	Recherche	Ricerca	Investigación	Badania
Rechnungen	Invoices	Factures	Fatture	Facturas	Faktury
Sammelmappe	Collection folder	Dossier collectif	Cartella raccolta	Carpeta de recopilación	Teczka zbiorcza
Schriftverkehr	Correspondence	Correspondance	Corrispondenza	Correspondencia	Korespondencja
Schulungen	Training	Formations	Formazione	Formación	Szkolenia
Screenshots	Screenshots	Captures d'écran	Screenshot	Capturas de pantalla	Zrzuty ekranu
Shared	Shared	Partagé	Condiviso	Compartido	Udostępnione
Sonstiges	Other	Autre	Altro	Otro	Inne
Später	Not my problem	Plus tard	Più tardi	Más tarde	Później
Statistiken	Statistics	Statistiques	Statistiche	Estadísticas	Statystyki
Steuern	Taxes	Négociable	Imposte	Impuestos	Podatki
Support	Support	Support	Supporto	Soporte	Wsparcie
Tabellen	Tables	Tableaux	Tabelle	Tablas	Tabele
Temp	Temp	Temp	Temp	Temp	Temp
Termine	Appointments	Rendez-vous	Appuntamenti	Citas	Terminy
Test	Test	Test	Test	Prueba	Test
Transferordner	Transfer folder	Dossier de transfert	Cartella di trasferimento	Carpeta de transferencia	Folder transferowy
Unklar	Unclear	Peu clair	Non chiaro	No está claro	Zrozumiem jutro
Verschiedenes	Various	Divers	Vario	Diversos	Różności
Verträge	Contracts	Contrats	Contratti	Contratos	Umowy
Vielleicht löschen	Maybe delete	Peut-être supprimer	Forse eliminare	Quizás borrar	Może usunąć
Vorlagen	Templates	Modèles	Modelli	Plantillas	Wzory
Wartung	Maintenance	Maintenance	Manutenzione	Mantenimiento	Konserwacja
Wiedervorlage	Follow-up	À rappeler	Da riprendere	Mañana	Do ponownego rozpatrzenia
Word	Word	Word	Word	Word	Word
Zertifikate	Certificates	Certificats	Certificati	Certificados	Certyfikaty
Zu erledigen	To do	À faire	Da fare	Por hacer	Do zrobienia
Zu löschen	To delete	À supprimer	Al capo mostrare	Para borrar	Do usunięcia
Zu prüfen	To check	À vérifier	Da verificare	Por revisar	Do sprawdzenia
Zu sichern	To back up	À sauvegarder	Da salvare	Por respaldar	Do zabezpieczenia
Zu versenden	To send	À envoyer	Da inviare	Por enviar	Do wysłania
Zugänge	Access	Accès	Accessi	Accesos	Dostępy
Zusammenfassungen	Summaries	Résumés	Riepiloghi	Resúmenes	Podsumowania
Zwischenablage	Clipboard	Presse-papiers	Appunti	Portapapeles	Schowek
Zwischenstand	Interim status	État intermédiaire	Stato intermedio	Estado intermedio	Stan pośredni

Wie man zu besseren Ablage kommt, wird in diesem Artikel erklärt.

Sie wollen mehr über die gemeinsame Ablage lernen? Dazu gibt es eine Überblicksseite, die wichtige Artikel aus diesem Blog in eine Reihenfolge bringt.

High Performance Teams: 10 Prinzipien, die Spitzenteams von innen heraus stark machen

noreply@blogger.com (Pierre Smits) — Mon, 30 Mar 2026 04:12:00 +0000

Manche Teams liefern konstant Spitzenleistung, nicht weil sie aus lauter Ausnahmetalenten bestehen, sondern weil sie Prinzipien verinnerlicht haben und danach arbeiten. Sie finden schneller gemeinsame Richtung, erholen sich als Einheit von Rückschlägen und wachsen an Herausforderungen, anstatt an ihnen zu zerbrechen.

Was steckt dahinter? Kein Geheimrezept, sondern eine Handvoll Prinzipien, die High Performance Teams konsequent leben: im Umgang miteinander, in der Art wie sie lernen, Entscheidungen treffen und mit Druck umgehen.

Die folgenden zehn Prinzipien dienen als Orientierung für Teams, die nicht nur irgendwie gut funktionieren wollen, sondern wirklich gemeinsam stark sein wollen.

Prinzipien [Image by Rosy / Bad Homburg / Germany from Pixabay]

Die Prinzipien in diesem Beitrag basieren nicht auf einer einzelnen Theorie, sondern auf einer Zusammenstellung aus typischen Werken (Quellen /01/ bis /12/) zu Teamdynamik, Führung und High Performance, aus den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Militär und Sport. Dabei bin ich auf wiederkehrende Empfehlungen und Behauptungen gestoßen, die ich hier kurz zusammenfassen möchte.

🎯 Ziele, Fokus & Strategie 🎯

Ziel [Image by Rosy / Bad Homburg / Germany from Pixabay]

Klare Ziele sind kein Deko-Element, sondern der Kompass, an dem sich ein Team im Alltag orientiert. Sie helfen, Energie zu bündeln, Entscheidungen zu treffen und sich nicht in Nebenkriegsschauplätzen zu verlieren.

Erfolg entsteht selten durch hektisches Nachjustieren, sondern durch eine klare Richtung und den Mut, Herausforderungen bewusst anzunehmen. Wer nicht nur das Endergebnis im Blick hat, sondern auch den Weg dorthin ernst nimmt, schafft Fortschritt, der bleibt.

⇒ So entsteht Fokus – und damit die Grundlage für Teams, die sich selbst steuern, vernünftig priorisieren und auf Basis von Erfahrung und Daten entscheiden, statt auf Bauchgefühl oder Lautstärke.

🏋️‍♂️ Disziplin, Routinen & Kontinuität 🏋️‍♂️

Erfolg ist selten ein Sprint. Meist ist er das Ergebnis von Menschen, die weitermachen, auch wenn es gerade keinen Applaus gibt.

Routinen sind dabei kein Käfig, sondern Orientierungspunkte. Sie halten den Lärm draußen und sorgen dafür, dass das Wichtige regelmäßig passiert und nicht nur dann, wenn jemand „dran denkt“.

⇒ Wer grundlegende Fähigkeiten konsequent übt, wirkt nach außen nicht unbedingt spektakulär, bleibt aber in Stressphasen handlungsfähig. Das gilt für Einzelne genauso wie für Teams: Stabilität entsteht nicht durch Heldenmomente, sondern durch verlässliche Gewohnheiten.

💪 Mentale Stärke, Motivation & Haltung 💪

Mentale Stärke bedeutet nicht, immer gelassen zu sein. Sie zeigt sich vor allem dann, wenn es ungemütlich wird: klare Entscheidungen treffen, einen kühlen Kopf behalten und sich nicht von jeder Welle umwerfen lassen.

Eine ausgeglichene Haltung hilft, Druck einzuordnen statt ihm auszuweichen. Rückschläge gehören dazu. Entscheidend ist, ob man danach wieder vernünftig ins Handeln kommt.

Vorbereitung, sauberes Nachdenken und ein realistischer Blick auf die eigenen Emotionen machen Führung spürbar besser. Sie erleichtern die Zusammenarbeit und verhindern, dass man in Stressmomenten zum Bremsklotz wird.

⇒ Wer seine Motivation regelmäßig auffrischt und Lernchancen ernst nimmt, baut ein Fundament, das auch langfristig trägt, ganz ohne große Worte.

📚 Lernen, Entwicklung & Innovation 📚

Lernen [Image by Rosy / Bad Homburg / Germany from Pixabay]

Lernen heißt im Kern: merken, was nicht funktioniert und es beim nächsten Mal anders machen. Kein Heldentum, kein „Think Big“. Einfach hinschauen und etwas dazulernen.

Fehler sind dabei normale Betriebskosten. Man kann sich darüber ärgern oder sie nutzen. Wer Letzteres tut, bleibt beweglicher als der Rest.

Kleine Schritte bringen oft mehr als diese großen „Wir machen jetzt alles neu“-Nummern. Sie sind machbar, nachvollziehbar und tun weniger weh, wenn man danebenliegt.

Menschen, die schon ein paar Schleifen mehr gedreht haben, können helfen, Abkürzungen zu finden. Und digitale Werkzeuge? Sie liefern Zahlen, die beim Denken unterstützen. Mehr nicht.

⇒ Lernen ist kein Projekt. Es ist schlicht Teil der Arbeit.

🤝 Zusammenarbeit, Team & Kultur 🤝

Gute Zusammenarbeit entsteht selten durch große Worte. Sie entsteht, wenn Leute sich aufeinander verlassen können und wissen, wer wofür zuständig ist. Mehr ist es oft nicht.

Vertrauen baut man nicht über Werte-Workshops auf, sondern indem man sich im Alltag nicht gegenseitig hängen lässt. Feedback gehört dazu: ehrlich, kurz, ohne Theater.

Eine gemeinsame Haltung hilft, weil man dann weniger Energie mit Missverständnissen vergeudet. Teams, die offen reden und Verantwortung teilen, kommen einfach schneller voran als Einzelkämpfer.

Offizielle Führung hat dabei einen einfachen beschreibbaren Job und gleichzeitig keinen leichten: den Rahmen so zu bauen, dass Menschen gut arbeiten können. Dazu braucht es vor allem Selbstreflexion und die Bereitschaft, auch mal einen Schritt zurückzutreten.

⇒ Zusammenarbeit ist kein Feelgood-Projekt. Sie entscheidet, ob Arbeit leichter oder schwerer wird.

⚡ Umgang mit Herausforderungen & Flexibilität ⚡

Herausforderungen [Image by Rosy / Bad Homburg / Germany from Pixabay]

Veränderung ist kein Sonderfall. Sie ist Alltag. Man kann sie mögen oder nicht. Sie passiert trotzdem.

Flexibilität heißt nicht, ständig alles über den Haufen zu werfen. Es heißt schlicht: sehen, was gerade gebraucht wird, und vernünftig reagieren. Dazu gehören auch unangenehme Entscheidungen.

Widerstand ist kein Feind. Er zeigt, wo etwas hakt. Wenn man hinschaut, findet man meist die Stellen, an denen man nachjustieren sollte. In schwierigen Momenten hilft kein Heldentum, sondern kühler Kopf und sauberes Denken. Das macht Teams stabiler als jedes „Wir schaffen das!“-Plakat.

Und ja: Kreativität braucht etwas Freiheit, aber eben nicht grenzenlos. Ein klarer Rahmen verhindert Chaos und gibt genug Ruhe, damit gute Ideen überhaupt entstehen können.

⇒ Herausforderungen sind normal. Die Frage ist nur, wie man damit arbeitet.

🔄 Selbstdisziplin & Selbstführung 🔄

Selbstführung heißt im Grunde: sich selbst nicht im Weg stehen. Wer klar weiß, was wichtig ist, und das auch tut, kommt verlässlicher voran als jemand, der ständig Feuer löscht.

Selbstdisziplin ist dabei nichts Heroisches. Sie sorgt einfach dafür, dass Arbeit gemacht wird, auch an Tagen, an denen man lieber etwas anderes täte. Das schafft Vertrauen: in sich selbst und bei anderen.

Zeit und Energie sind begrenzt. Wer sie bewusst einteilt, kümmert sich um die Dinge, die wirklich in der eigenen Kontrolle liegen, statt an allem gleichzeitig zu ziehen.

⇒ So wächst nicht nur die eigene Wirksamkeit. Man wird auch jemand, mit dem andere gerne arbeiten, weil klar ist: Der Mann liefert.

🍀 Gesundheit, Erholung & Wohlbefinden 🍀

Gesundheit ist kein Bonus, den man sich „bei Gelegenheit“ gönnt. Ohne sie läuft der Laden schlicht nicht.

Bewegung hält nicht nur den Körper in Schuss, sie lüftet auch den Kopf. Man denkt besser, man arbeitet entspannter, und Teams funktionieren meist auch menschlicher, wenn alle mal rauskommen.

Achtsamkeit und Selbstfürsorge sind keine Esoterik, sondern simple Wartung: Wer ständig auf Anschlag läuft, fällt irgendwann um. Pausen und Erholung sind daher kein Luxus, sondern Teil der Arbeit.

Glück spielt ebenfalls eine Rolle. Man kann es nicht erzwingen, aber man kann ihm Platz machen:

durch Vorbereitung,
durch Klarheit,
durch ein Umfeld, das nicht permanent zerrt.

⇒ Wer sich gut um sich kümmert, arbeitet besser. Punkt.

🌈 Individualität & Diversität 🌈

Individualität & Diversität [Image by Rosy / Bad Homburg / Germany from Pixabay]

Menschen arbeiten besser, wenn sie so sein dürfen, wie sie sind. Nicht, weil es nett klingt, sondern weil jeder etwas anderes kann, um Teams stärker zu machen.

Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven sind kein Risiko, sondern Rohmaterial für gute Entscheidungen. Man muss sie nur zulassen, statt alle über denselben Kamm zu scheren.

Offen über Schwächen zu sprechen erfordert auf Dauer weit weniger Mut, als man anfänglich vielleicht meint. Es schafft Klarheit: Wer was kann, wer was braucht, und wo man sich gegenseitig ergänzt.

Wichtig ist die Balance: genug Freiheit, damit jeder seine Stärken einbringen kann, und genug Struktur, damit das Ganze nicht auseinanderläuft.

⇒ Individualität ist kein Projekt. Sie ist einfach da. Die Frage ist, ob man damit arbeitet, oder dagegen.

❤️ Werte, Haltung & Vertrauen ❤️

Werte zeigen sich nicht auf Folien, sondern im Alltag: wie man miteinander umgeht, wie man Entscheidungen trifft, wie man reagiert, wenn es ungemütlich wird.

Haltung heißt: erst mal bei sich selbst hinschauen. Demut klingt groß, meint aber etwas Einfaches: die Bereitschaft, nicht immer Recht haben zu müssen. Eine ehrliche Feedback‑Kultur entsteht genau dort: wenn man Dinge anspricht, ohne jemanden vorzuführen.

Verantwortung übernehmen statt Schuld zu verteilen macht Teams handlungsfähig. Es spart Zeit, Nerven und Drama.

Vertrauen wächst leise. Man arbeitet miteinander, sieht, dass der andere liefert, und irgendwann braucht man weniger Kontrollillusion, weil klar ist: Das passt schon. Beziehungen und Respekt wiegen dabei mehr als jede Hierarchie.

Ein gemeinsamer Sinn verbindet Menschen stärker als Prozesse oder Tools. Er sorgt dafür, dass Koordination nicht anstrengend wird, sondern fast von selbst läuft.

⇒ Werte sind kein Programm. Sie sind das, was passiert, wenn niemand zuschaut.

Fazit

Fazit High-Performance [Image by Gerd Altmann from Pixabay]

High Performance ist kein Gipfel, den man einmal erreicht und dann dort wohnt. Es ist eine Entscheidung, die man jeden Tag neu trifft:

Für Klarheit statt Beliebigkeit.
Für Vertrauen statt Absicherung.
Für Fortschritt statt Stillstand.

Die Prinzipien greifen ineinander: Ohne Vertrauen keine Zusammenarbeit. Ohne ehrliche Reflexion kein Lernen. Ohne psychologische Sicherheit keine guten Ideen.

Der Einstieg ist simpel: Welches dieser Prinzipien hat bei euch gerade den größten Hebel? Fangt dort an. Gemeinsam, konsequent, und mit einem klaren Bild davon, was ihr als Team erreichen wollt.

Mehr braucht es oft nicht.

Ich wünsche euch maximalen Erfolg.

Quellen

/01/ Amy C. Edmondson: Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen (ISBN: 3800660679)

/02/ Christopher Avery: The Responsibility Process: Wie Sie sich selbst und andere wirkungsvoll führen und coachen (ISBN)

/03/ Daniel Coyle: Der Culture Code: Die Geheimnisse sehr erfolgreicher Teams (ISBN: 3800679264)

/04/ Daniel H. Pink: Drive: Was Sie wirklich motiviert (ISBN: 3902404957)

/05/ Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright: Tribal Leadership: Die Kraft natürlicher Gruppen: Kultur verstehen, Teams stärken, Wandel gestalten (ISBN: 3800679663)

/06/ James Kerr: Legacy: What The All Blacks Can Teach Us About The Business Of Life (ISBN: 9781472103536)

/07/ Jocko Willink: Extreme Ownership - mit Verantwortung führen: Was Führungskräfte von den Navy Seals lernen können (ISBN: 3868817271)

/08/ Joe Friel: High-Performance im Radsport: Das umfassende Trainingshandbuch (ISBN: 3957261023)

/09/ L. David Marquet: Reiß das Ruder rum!: Eine wahre Geschichte über Führung und darüber, wie Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden (ISBN: 3864907373)

/10/ Patrick M. Lencion: Die 5 Dysfunktionen eines Teams überwinden: Ein Wegweiser für die Praxis (ISBN: 3527509976)

/11/ Sam Walker: The Captain Class: A New Theory of Leadership (ISBN: 0812987071)

/12/ Simon Sinek: Gute Chefs essen zuletzt: Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht (ISBN: 3868816623)

Warum du als Führungskraft klügere Mitarbeiter einstellen solltest (und Mikromanagement dein größter Fehler ist)

noreply@blogger.com (Jessica Turner) — Wed, 25 Mar 2026 20:43:54 +0000

Es ist einer der am häufigsten zitierten Führungsratschläge: Umgib dich mit Menschen, die klüger sind als du. Und einer der am seltensten wirklich befolgten. Warum? Weil er sich leichter sagt, als er sich anfühlt.

Ich erinnere mich an ein Projektteam in einer SAP-Einführung, das auf dem Papier exzellent besetzt war. Erfahrene Berater, kluge interne Fachleute, ein Projektleiter mit jahrelanger Erfahrung. Und trotzdem: In den Meetings herrschte eine merkwürdige Stille. Niemand widersprach. Niemand stellte die Architekturentscheidungen infrage, die der Projektleiter früh getroffen hatte. Erst Monate später, als die ersten Probleme in der Systemintegration auftauchten, kam heraus, dass drei Teammitglieder die kritischen Schwachstellen schon lange gesehen hatten.

Sie hatten geschwiegen. Weil sie gelernt hatten, dass Widerspruch hier nicht willkommen war.

Der Schaukasten-Führungsstil

Der Schaukasten-Führungsstil in Reinform – der Leader redet, das Team schaltet ab.

*KI-generiert Gemini

Es gibt eine Art zu führen, die ich für mich den Schaukasten-Führungsstil nenne: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt, trifft die interessanten Entscheidungen, gibt die Richtung vor – und das Team führt aus. Auf den ersten Blick sieht das wie klare Führung aus. In Wirklichkeit ist es die teuerste Art, ein Team zu betreiben.

Denn was passiert mit Menschen, die täglich erleben, dass ihre Expertise nicht gefragt ist? Sie hören auf, sie einzubringen. Nicht aus Faulheit. Sondern weil sie verstanden haben, wie das Spiel hier gespielt wird.

Die Führungskraft, die immer der Klügste im Raum sein will, bekommt genau das: Sie ist der Klügste im Raum. Weil alle anderen aufgehört haben, ihre Intelligenz zu zeigen.

Die bequeme Ausrede: „Die anderen schaffen es nicht ohne mich"

Wenn ich Führungskräfte frage, warum sie nicht delegieren, kommt fast immer eine Variante desselben Satzes: „Die anderen schaffen es nicht ohne mich." Oder: „Das letzte Mal, als ich losgelassen habe, hat mich das Projekt drei Wochen Aufwand extra gekostet."

Ich hake dann nach. Was genau ist passiert? Wann war das? Was hat das konkret gekostet?

Und vielfach – nicht immer, aber oft – stellt sich heraus: Die Geschichte stimmt in dieser Form nicht. Sie ist gewachsen. Ausgebaut. Zur Überzeugung geworden, die sich nie mehr hinterfragen lässt, weil man sie nie mehr testet.

Was darunter steckt, ist selten mangelndes Vertrauen in das Team. Es ist die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Die Angst, dass Führung ohne Kontrolle keine Führung mehr ist. Und solange diese Angst nicht benannt wird, kleidet sie sich in Professionalität: „Ich bin halt derjenige, der die Übersicht hat." Die Motivationspsychologie nennt das eine Reaktion auf wahrgenommenen Kontrollverlust – Führungskräfte greifen dann ins Operative, um Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen, nicht weil das Team versagt. [1]

Das Team spürt das. Es fühlt sich nicht geführt. Es fühlt sich beobachtet.

Was dabei wirklich verloren geht

Eine Studie der University of Pennsylvania bezeichnet Mikromanagement als die schädlichste Taktik für Produktivität überhaupt: Führungskräfte werden zum Flaschenhals, Experten hören auf, Ideen einzubringen – und die Qualität der Ergebnisse hängt plötzlich an einer einzigen Person. [2] Gleichzeitig zeigen McKinsey-Analysen auf Basis von über 600.000 Datenpunkten, dass Top-Talente bis zu viermal produktiver sind als der Durchschnitt. [3] Wer diese Menschen durch Kontrollführung vertreibt oder zum Schweigen bringt, zahlt einen Preis, den er auf keiner Folie sieht.

Der weniger offensichtliche Schaden ist subtiler: Wer sich dauerhaft kontrolliert fühlt, zieht sich zurück – erst innerlich, dann tatsächlich. Die Besten gehen zuerst, weil sie die besten Alternativen haben. Was bleibt, ist ein Team, das funktioniert. Nicht mehr.

Und die Führungskraft? Die arbeitet immer mehr, fühlt sich immer unentbehrlicher – und versteht nicht, warum es trotzdem nicht besser wird. Auch das ist empirisch belegt: Mikromanagende Führungskräfte geraten selbst in Zeitnot und erhöhten Arbeitsdruck, weil sie operative Aufgaben an sich ziehen und strategische Führungsarbeit vernachlässigen. [4]

Wie es auch geht

So sieht es aus, wenn Führung funktioniert – jeder bringt seine Expertise ein.

Ein Kollege, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat als Application Manager konsequent Leute eingestellt, die in den jeweiligen Fachbereichen besser waren als er. Nicht trotz seines Selbstbewusstseins. Wegen seines Selbstbewusstseins.

*KI-generiert Gemini

Das Ergebnis war einfach: Er konnte delegieren. Wirklich delegieren – nicht im Sinne von „ich übergebe eine Aufgabe und schaue alle zwei Stunden nach". Sondern im Sinne von: Diese Person weiß mehr als ich in diesem Bereich, also ist sie auch verantwortlich. Er gewann damit Zeit und Kopffreiheit für die Dinge, die tatsächlich seine Führungsaufgabe waren.

Was er nicht verlor: seinen Einfluss. Im Gegenteil. Neue Forschung der Harvard Business Review zeigt: Der Wert guter Führungskräfte liegt nicht in Kontrolle, sondern darin, Menschen in Rollen zu bringen, in denen sie ihr Bestes geben – und dieser Effekt hält an, lange nachdem die Führungskraft weitergezogen ist. [5]

Die Frage, die bleibt

In einer meiner Beratungen hat mich eine Führungskraft gefragt: „Aber verliere ich nicht an Ansehen, wenn mein Team klüger ist als ich?"

Meine Antwort: Nein. Du gewinnst es.

Denn wer aufhört, der Klügste im Raum sein zu müssen, gewinnt etwas Wertvolleres zurück: die Fähigkeit, wirklich zu führen. Das bedeutet konkret: dem Team den Rücken stärken, wenn es unter Druck gerät. Ressourcen besorgen, die es selbst nicht erreicht. Hindernisse aus dem Weg räumen, bevor sie zu Blockaden werden. Und den Zusammenhalt halten, wenn es schwierig wird – nicht durch Kontrolle, sondern durch Präsenz und Klarheit.

Führung ist nicht die Summe der eigenen Fachkompetenz. Sie ist der Klebstoff, der ein Team aus klugen, eigenständigen Menschen zusammenhält und in eine gemeinsame Richtung bringt.

Die Führungskräfte, an die ich mich in meiner Karriere am deutlichsten erinnere, waren nicht diejenigen, die die besten Antworten hatten. Es waren diejenigen, die die besten Fragen gestellt haben – und die Menschen um sich versammelt hatten, die bessere Antworten wussten als sie selbst.

Das High-Performance-Culture-Playbook

Hier habe ich auf 29 Seiten meine Best Practices zusammengefasst: Das High-Performance-Culture Playbook. Wie du dein Team mit Struktur, Führung und Resilienz zu High-Performance bringst.

Hier kannst du es herunterladen.

https://www.elevate-to-success.com/produkte/high-performance-culture-playbook

Über mich

Ich bin täglich in großen IT-Projekten tätig und kenne das Kalender-Tetris nur zu gut. Ich bin ein Mensch, der immer Ausschau nach Entwicklungsmöglichkeiten hält – für mich selbst, aber auch für meine Kund*innen und Business-Partner*innen. Meine Botschaft ist: Veränderung ist ein Prozess und gehört zum Leben.

Für meine Kunden - große Konzerne und Mittelständler, die ich bei deren IT-Transformationsprozessen begleite - komme ich meist dann ins Spiel, wenn etwas ins Stocken geraten ist. Der anfängliche Enthusiasmus ist Ernüchterung gewichen. Jeder kocht sein eigenes Süppchen. Keiner glaubt mehr ans große Ganze. Es fehlt am „Why“, also an der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und auch am „How“, also an Wegen und Methoden, dieses Ziel zu erreichen. Als Scrum Master und Agile Coach ist es meine Aufgabe, dass die Teams wieder an Fahrt aufnehmen, ihre vorhandenen Ressourcen zu heben, die eigenen Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen und eine effizientere Meetingkultur zu etablieren.

In meiner Tätigkeit als Investorin fokussiere ich mich auf Start-ups, die diesen Willen zur Veränderung schon in ihrer DNA haben. Wohin ich gehe, mit wem ich mich austausche – ich sehe immer das Potenzial, das in meinem Gegenüber und in der jeweiligen Situation steckt. Geht nicht, gibt’s nicht. Ich bin Problemlöserin aus Leidenschaft, will mich selbst entwickeln und in meinem Umfeld etwas bewegen.

Quellen

[1] Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000), zitiert in: Mikromanagement: Wenn Kontrolle Vertrauen ersetzt. Wirtschaftspsychologie aktuell. wirtschaftspsychologie-aktuell.de

[2] University of Pennsylvania, zitiert in: Micromanagement: 7 Ansätze für eine ausgewogene Teamführung. Me & Company. me-company.de/magazin/micromanagement

[3] Aguinis, H. & O'Boyle, E. (2014). The best and the rest: Revisiting the norm of normality. Zitiert in: McKinsey & Company – Attracting and retaining the right talent. mckinsey.com

[4] White, T. (2010), zitiert in: Mikromanagement: Wenn Kontrolle Vertrauen ersetzt. Wirtschaftspsychologie aktuell. wirtschaftspsychologie-aktuell.de

[5] Minni, V. (2025). New Research on How the Best Managers Shape Employees' Careers. Harvard Business Review. hbr.org

Wer Schulungen für IT-Systeme streicht, zahlt doppelt

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 23 Mar 2026 05:00:00 +0000

Das Projektteam hat kein Geld oder keine Zeit, um die Anwender:innen auf das neue IT-System zu schulen. Ist es eine gute Idee, Anwender NICHT zu schulen?

Wie rechnen sich neue IT-Systeme?

Ein CRM-System für 50 User kostet z. B. 80.000 EUR; die Schulung 5.000 EUR. Wenn ich die 5.000 EUR sparen will, sind auch die 80.000 EUR weg.

Nehmen wir an, wir wollen ein CRM-System, ein Dokumentenmanagementsystem oder einfach nur eine Zeiterfassung einsetzen. Wie rechnen sich solche Systeme? Dieser Frage sind vor vielen Jahren John Ward und Elizabeth Daniel nachgegangen./1/ Ihre Argumentation ist schlüssig und einfach: Neue Software per se bringt keinen Nutzen, nur dauerhafte Änderungen in den Abläufen.

Ein CRM bringt dem Unternehmen nur Vorteile, wenn sich der Vertrieb von seinen alten Excel-Tabellen verabschiedet und auch andere Abteilungen Informationen und Wünsche der Kunden ins System eintragen. Ein DMS spart Zeit, wenn alle Mitarbeiter Vorgänge anlegen und die entsprechenden E-Mails dort ablegen. Eine Zeiterfassung hilft nur dann, wenn sie von allen benutzt wird.

Kurz: Der Erfolg eines IT-Systems hängt von den Anwender:innen ab und davon, ob sie dauerhaft etwas ändern.

Was hält Anwender:innen davon ab, die neue Software zu benutzen?

Es gibt tatsächlich umfangreiche psychologische Forschung zur Akzeptanz von IT-Systemen. Fangen wir einmal mit dem Technologieakzeptanzmodell (TAM) von Fred Davis an (siehe Abb. 1). (Das Modell wurde später mehrfach erweitert zu TAM2, TAM3 und UTAUT). Die Zusammenhänge aus dem Modell erklären, warum es sehr praktisch ist, sich Zeit für die Anwender:innen zu nehmen.

Die tatsächliche Nutzung eines Systems hängt davon ab, ob ein Anwender das System überhaupt benutzen will. Das hängt davon ab, ob der Anwender die Nützlichkeit des Systems wahrnimmt und mit welcher Einstellung er an das System geht. Ein Anwender macht sich vor dem Benutzen eines neuen Systems Gedanken darüber, wie nützlich das System ist und wie hoch der Aufwand ist, um sich in das System einzuarbeiten.

Abb. 1: Technologieakzeptanz (nach Davis)

Kurz: Ein Anwender benutzt das neue System nicht, wenn er den Nutzen nicht erkennt und wenn es lange dauert, um sich in die Bedienung einzuarbeiten.

Alexander Budzier, Thomas Gottschalck, Kim Bjørn Thuesen und Astrid Lanng haben eine Untersuchung mit dem Titel "Intelligent Change" veröffentlicht./2/ Sie haben die Erfolgsfaktoren aus Digitalisierungsprojekten analysiert. Eine erfolgreiche Digitalisierung braucht unter anderem eine klare Vision, Vertrauen, frühe Anwendereinbindung, gute Kommunikation und Training. In ihrem Buch zeigen sie die Zusammenhänge deutlich auf (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Erfolgszusammenhänge für digitale Transformationen (nach Budzier et al.)

Auch in diesem Modell gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen den Aktivitäten der Anwender:innen und der späteren Nutzung eines Systems.

(Schließlich gibt es auch Untersuchungen, die immer wieder zeigen, dass Anwender:innen ein System nicht benutzen, in dem wichtige Funktionen fehlen oder nicht richtig arbeiten.)

Kurz: Es lohnt sich immer, mit den Anwender:innen eines Systems zu reden.

Viele dieser Punkte können wir durch eine Schulung positiv beeinflussen.

Was passiert (nicht), wenn es keine Schulung gibt?

Das Projektteam hat kein Geld oder keine Zeit, um Anwender:innen zu schulen. Sie schaffen es gerade noch, ein paar Folien zusammenzustellen und zu verteilen. Das ist schade, denn es wurde die Chance vertan, die Nutzung des Systems zu verbessern:

Im gemeinsamen Training kommt das Warum für das neue System besser herüber. Die Trainer:innen merken schnell, ob sie die richtigen Worte gefunden haben oder ob sie die Gründe anders erklären müssen. Durch die gemeinsame Schulung erkennen die Anwender:innen die Einstellung der anderen Anwender:innen.
Die IT-Expertinnen und Experten kennen oft nicht die Prozesse der Anwender:innen im Detail. Eine gemeinsame Schulung bietet den Raum, sich die wichtigen Abläufe anzusehen und sie zu verbessern.
In einer Schulung können die Vorgesetzten Fragen beantworten und ggf. Abläufe anpassen und Regeln ändern.
Bei einer Live-Demonstration können die Anwender:innen schnell einschätzen, wie einfach das System zu bedienen ist. Sie können spezifische Fragen stellen. So erkennen sie auch die Nützlichkeit für ihre Arbeit. Missverständnisse können direkt geklärt werden. Anwender:innen erkennen früh, ob sie Fehler beim Bedienen machen.
Bei einer Live-Demo können die Anwender und Admins lernen, wie man das System auf die speziellen Situationen vor Ort anpasst.
Eine Schulung baut Vertrauen auf.

Die Wahrscheinlichkeit, dass die Anwender:innen das neue System ohne Schulung nutzen, ist gering. Nur eins von 200 Digitaltransformationsprojekten ist erfolgreich. Das ist eine schlechte Quote.

Schulungen, die nicht stattfinden, sind viel teurer als solche, die stattfinden. Wir sparen uns zwar die Kosten für die Trainings, aber wir versenken die Kosten für die Software und das Einführungsprojekt, weil die Software nicht genutzt wird und weil die Organisation nicht von den Vorteilen profitiert.

Fazit: Schulung ist kein Kostenfaktor – sie ist Ihr Investitionsschutz.

Neue Software bringt nur dann einen Nutzen, wenn Anwender:innen sie dauerhaft und richtig einsetzen. Wer auf Schulungen verzichtet, spart an der falschen Stelle: Die Lizenz- und Projektkosten sind bereits geflossen – ohne Training werden sie nicht zurückverdient. Eine Schulung klärt das Warum, baut Vertrauen auf, beantwortet Fragen und erhöht die Akzeptanz spürbar. Das ist keine nice-to-have-Maßnahme, sondern die Voraussetzung dafür, dass Ihre Investition sich rechnet.

Literatur

/1/ Ward, J., & Daniel, E. (2012). Benefits management: how to increase the business value of your IT projects. John Wiley & Sons.
/2/ Budzier, A., Gottschalck, T., Thuesen, K. B., & Lanng, A. (2025). Intelligent Change: The Science Behind Digital Transformations. John Wiley & Sons.

Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen mit Hilfe einer gemeinsamen Ablage

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Wed, 18 Mar 2026 05:30:00 +0000

Jeder will neue Leute. Aber keiner hat Zeit, sich um sie zu kümmern, wenn sie da sind. Wenn die Organisation schon eine prozessorientierte Ablage hat, ist die Einarbeitung gar nicht so aufwändig.

Die Ablage bildet unsere Prozesse ab

Warum haben wir eigentlich so viele Dokumente und Nachrichten? Weil wir Aufträge ausführen, Projekte machen oder Vorgänge bearbeiten. Deswegen empfehlen wir, die Ablage genau danach zu strukturieren. Für jeden Vorgang, jeden Auftrag oder jedes Projekt gibt es einen eigenen Ordner. In diesen Ordner kommen alle Dateien; vom ersten Auslöser bis zum letzten Ergebnis. Wenn das Ergebnis da ist, schließen wir den Vorgang und schieben ihn ins Archiv.

Wenn es viele Vorgänge gibt, fassen wir ähnlich ablaufende Vorgänge zu Prozessen zusammen. Wenn es in einem Vorgang sehr viele Dokumente gibt, bilden wir Meilensteine oder offene Punkte, die eine Klammer um bestimmte Dokumente zieht. Wissensdokumente werden in gesonderten Ordnern verwaltet.

Für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen ist dieses Vorgehen sehr nützlich: Wir können mit der Ablage erklären, welche Prozesse wir haben. Und wir können am Beispiel von laufenden und abgeschlossenen Vorgängen zeigen, wie wir arbeiten. Umgekehrt wird auch ein Schuh daraus. Wenn wir ständig neue Leute einarbeiten und Kollegen vertreten müssen, ist eine gemeinsame, nach Prozessen sortierte Ablage ein gutes Hilfsmittel.

Infografik (mit KI erzeugt)

Sehen wir uns das genauer an.

Starten wir mit den Kernprozessen

Was liefert das Unternehmen oder das Team? Welche Ergebnisse sind es genau? Was sind die wesentlichen Schritte oder Meilensteine von Auftrag bis Abschluss?

Ich fand das Paper "Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks" von Charles B. Stabell und Øystein D. Fjeldstad sehr nützlich. Neben der bekannten Value Chain (Fabrikmodus) gibt es noch den Value Shop (Beratungsmodus) und das Value Network (Clubmanagermodus). Je nach Wertlieferungskonfiguration des Unternehmens sind andere Abläufe kritisch.

Von den Kernprozessen gibt es oft Varianten. Die kann man sich genauer ansehen. Es ist sehr praktisch, wenn man zu den wichtigsten Vorgangstypen schon einmal Mustervorgänge anlegt, die man nur noch kopieren muss. Durch das Kopieren hat der neue Mitarbeiter schon eine Struktur, die hilft und erinnert.

Die Kernprozesse müssen funktionieren, weil die Organisation damit ihr Geld verdient oder durch sie ihr Dasein ableitet. Aber es gibt noch zwei andere Prozessgruppen: strategische und unterstützende Prozesse.

Wie arbeiten wir uns in die strategischen und unterstützenden Prozesse ein?

Die strategischen Prozesse sichern die Zukunft. Dazu gehören die Planung, Produktentwicklung sowie Marketing und Vertrieb. Anhand abgeschlossener Vorgänge kann man den neuen Mitarbeiter durch die Abläufe führen. Ansonsten macht man die strategischen Prozesse zum Thema, wenn ein Vorgang ansteht.

Das gleiche Vorgehen bietet sich bei den unterstützenden Prozessen an. Diese Prozesse dienen den Kernprozessen. Beispiele sind Beschaffung oder Lohnabrechnung.

Wie detailliert gehen wir vor?

Aus dem Job Instruction Training aus dem TWI-Programm habe ich gelernt, was ein Arbeitsgang ist. Ein Arbeitsgang lässt sich in einer Sitzung erledigen. Wenn man es nicht in einer Session abschließen kann, sind es mehrere Arbeitsgänge.

Das erleichtert die Strukturierung des Einarbeitens. Wenn ein Vorgang sich nicht in einer Sitzung abschließen lässt, suchen wir nach sinnvollen Meilensteinen. So lässt sich ein Trainingsvorgang in mehrere Meilensteine unterteilen: Termin vereinbaren, Reise buchen, Unterlagen zusammenstellen, Training abhalten, Trainingsnotizen verschicken, Vorgang abrechnen.

An diesen Meilensteinen können wir auch gut erklären, welche Werkzeuge wir benutzen.

Wenn es noch keine Musterordner oder Wissensdokumente gibt, können diese im Rahmen der Einarbeitung direkt erstellt werden. Dann hat das ganze Team Vorteile davon.

Also: die prozessorientierte Ablage ist ein Abbild unserer Arbeit. Das können wir nutzen, um neue Mitarbeiter in ihre Aufgaben einzuarbeiten.

Hoffnung. Professionelle Pflicht. Und wichtigstes Werkzeug.

noreply@blogger.com (Edgar Rodehack) — Mon, 16 Mar 2026 06:00:00 +0000

Nicht auf positive Veränderung zu hoffen, ist naiv und unprofessionell.

Bild: DALL:E

Jan hatte neulich etwas geschrieben, das mich – wie so oft – zum Nachdenken gebracht hat: Viele BeraterInnen hätten große Firmen aufgegeben. „Weil sie denken: ‚Da ändert sich eh nichts.“

Was aber passiere, so fragte Jan, wenn wir die Hoffnung aufgeben? „Ist es nicht gar unsere Pflicht, an unsere Kunden zu glauben?“

Für mich ist die Antwort klar: Ohne Hoffnung können – und sollten – wir unsere Arbeit gleich sein lassen.

Denn Hoffnung zu haben ist nicht nur eine sympathische Eigenschaft, Hoffnung geben nicht nur eine schöne menschliche Geste.

Für uns BeraterInnen ist sie die Basis unserer Arbeit. Die systemische Voraussetzung dafür, dass Beratung überhaupt wirken kann.

Natürlich kennen wir das: Immer die gleichen Probleme, immer die gleichen halbgaren Lösungsversuche, immer die gleichen Geschichten darüber, dass sich nichts ändert.

"Die wollen doch gar nichts ändern“ – dieser Gedanke liegt dann nahe. Und vielleicht ist der Auftrag tatsächlich nur ein Alibi, eine politische Geste, ein Ablenkungsmanöver: „Wenn du nicht weiterweißt (oder -willst), dann gründe einen Arbeitskreis“ – oder starte eben ein Beraterprojekt, um Entscheidungen bis zum Sankt-Nimmerleinstag hinauszuzögern.

Solche Aufträge kennen wir. Und ja, sie sind frustrierend. Und sie fordern uns heraus.

Doch selbst dann bleibt unsere erste Aufgabe als professionelle BeraterInnen, die Möglichkeit von Veränderung offen zu halten. Wir haben uns selbst zur Hoffnung zu verpflichten. Immer und immer wieder.

Bild: DALL:E

Aus Mitmenschlichkeit? Ja. Aus Moral? Durchaus. Vor allem aber: Aus systemischer Notwendigkeit.

Denn ob bei Einzelnen, Teams oder ganzen Organisationen, sie können sich nur verändern, wenn sie sich und ihre Situation selbst als veränderungsfähig beschreiben. Dieser Prozess beginnt (spätestens) in dem Moment, in dem sie bei uns anfragen und ihr Problem schildern.

Wenn wir denken oder sagen „Die wollen ja eh nicht“ oder „Die schaffen das nie“, dann erhöhen wir die Wahrscheinlichkeit, dass es tatsächlich so kommt.

Nicht weil unsere Klienten nicht könnten, sondern weil wir ihnen die Möglichkeit nehmen, sich eine andere Realität vorzustellen.

Denn systemtheoretisch – und radikal konstruktivistisch – formen Selbstbeschreibungen die Realität. Und als BeraterInnen sind wir Teil dieser Beschreibung.

Die Welt ist, wie wir sie beschreiben – und damit auch, wie wir sie uns und unseren Klienten zurückspiegeln.

Geben wir - explizit oder implizit - die Hoffnung auf oder befördern sie nicht, schreiben wir also unsere Klienten ab, bestätigen wir damit nur ihre Ohnmacht (und unsere übrigens auch).

Bild: DALL:E

Hoffnung zu geben heißt nicht, naiv oder blind optimistisch zu sein. Es heißt, realistische Möglichkeiten aufzuzeigen – und damit erst Handlungsfähigkeit zu schaffen.

Das bedeutet gerade auch in diesem Sinne, professionell unsere beratende helfende Arbeit zu tun. Nämlich: andere Beschreibungen von möglichen, hoffentlich besseren Welten zu ermöglichen - mit besseren Lösungen und Ansätzen als die bisherigen.

Ohne gemeinsame Hoffnung, ohne also, dass wir gemeinsam daran glauben, dass es möglich sein wird, eine dieser Welten anzustreben, wird das nicht gelingen.

Dann gibt es keine gemeinsame Sprache, keinen gemeinsamen Blick auf die Sache, keine Basis für Erfolg.

Klienten kommen zu uns, weil sie (oder Teile ihres Systems) etwas verändern wollen – oder zumindest so tun. Unsere erste Aufgabe ist, herauszufinden, ob der Wille zur Veränderung echt ist.

Falls dem nicht so ist, müssen wir den Auftrag ablehnen. Falls doch, ist Hoffnung unser Werkzeug, um anschlussfähig zu werden und die gemeinsame Arbeit zu ermöglichen.

Bild: DALL:E

Ja, klar, es gibt Aufträge, die zum Scheitern verurteilt sind. Manche davon auch schon von Anfang an. Es gibt auch Systeme, die Veränderung aktiv sabotieren.

Doch selbst oder gerade dann (!) bleibt unsere professionelle Pflicht: An die Möglichkeit von Veränderung zu glauben – und unsere Klienten darin zu bestärken. Selbstverständlich ohne unrealistische Erwartungen zu schüren.

Denn nur dann geben wir unseren Klienten die Chance, sich selbst anders zu beschreiben – und damit anders zu handeln. Das Faszinierende an unserer Arbeit ist, dass Bewegung manchmal genau dort entsteht, wo sie niemand erwartet.

Und ja, manchmal sind wir versucht, die Hoffnung aufzugeben und ins „Das wird nix“ zu verfallen.

Bild: DALL:E

Aber wir haben nunmal diesen Job gewählt – und sein Kern ist Hoffnung, auch wenn sie noch so klein erscheint.

Sie ist kein Luxus. Kein Bonus. Kein Soft Skill.

Hoffnung ist die Grundlage unserer Arbeit. Unsere allererste Pflicht. Und unser wichtigstes Werkzeug.

Also: Erinnern wir uns immer wieder gegenseitig daran, warum wir diesen Job machen. Und gehen wir dann in das nächste Gespräch mit der Überzeugung, dass etwas möglich ist.

Nicht weil wir sicher sein können, dass es so garantiert klappt. Sondern weil es ohne Hoffnung garantiert scheitert.

Tun wir also unsere professionelle Pflicht und öffnen wir immer wieder hoffnungsfroh den Raum für Veränderung – statt ihn von vornherein zu verschließen.

Bild: DALL:E

Alle Teamworkblog-Posts von Edgar Rodehack.

Edgars eigener Blog: www.trellisterium.de

Edgars Podcast: trellisterium.podbean.com

Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile und gesunde Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de

Anleitung für einen Timer für Workshops (KI, Python)

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Thu, 12 Mar 2026 06:00:00 +0000

Macht Ihr Workshops? Kennt Ihr das, wenn Leute zu spät aus der Pause kommen oder die Zeitvorgaben für Gruppenaufgaben nicht beachten? Seit vielen Jahren habe ich einen Trick. Ich nutze einen Timer, der in der letzten Minute Musik abspielt und damit auf das Ende aufmerksam macht. Mit KI kann sich nun jeder selbst einen Timer bauen. Hier ist die Anleitung.

Was macht der Timer?

Der Timer ist für den Einsatz in Trainings und Workshops gedacht. Er zeigt die Restzeit für eine Übung oder einen Tagesordnungspunkt an (siehe Abb. 1). Im Unterschied zu anderen Timern, die Musik nach Ablauf der Zeit abspielen, startet dieser Timer so, dass Musik und Zeit gleichzeitig enden. So merken die Beteiligten schon vor Ablauf der Zeit, dass sie zum Ende kommen müssen.

Abb. 1: Hauptbildschirm des Timers

Es gibt einen Vollbildmodus und einen Mini-Timer, der angezeigt wird, wenn man auch die Aufgaben auf einer Folie zeigt.

Um die Zeit nicht immer wieder manuell einzustellen, verwaltet der Timer Lesezeichen für häufige Zeiträume (siehe Abb. 2)

Abb. 2: Der Anwender kann sich Lesezeichen für die Zeit anlegen.

Um die Arbeit etwas interessanter zu machen, kann der Anwender unterschiedliche Musikstücke benutzen und schnell wechseln (siehe Abb. 3 und Abb. 4).

Abb. 3: Der Anwender kann unterschiedliche Musikstücke benutzen

Abb. 4: Ein Musikstück hinzufügen und Abstand bis zum Ende eintragen.

Bei jedem Musikstück muss man eintragen, wie viele Sekunden vorher die Musik starten soll, um rechtzeitig fertig zu sein. Das kann bei jedem Stück anders sein.

Übersicht zum Vorgehen

Das sind die wesentlichen Schritte:

Python installieren, weil der Timer ein Python-Skript ist. Ggf. muss der Rechner neu gestartet werden.
Mit einem KI-Chatbot (Claude.ai, Gemini o. ä.) das Python-Skript erzeugen. Das Python-Skript herunterladen.
Um den Start zu vereinfachen, kann man sich eine Batch-Datei oder ein PowerShell-Skript schreiben.
Passende Musik suchen und herunterladen oder per erzeugen und herunterladen.
Timer starten.

Sehen wir uns die einzelnen Zutaten an.

Was brauchen wir?

Python

Der Timer ist ein Python-Skript. Python ist eine universelle Programmiersprache, mit der man viele Probleme lösen kann. Ich habe verschiedene Sprachen ausprobiert. Mit Python hatte ich die besten Ergebnisse unter Windows und MacOS. Wer nicht weiß, wie man Python installiert, schaut am besten nach einer Anleitung bei YouTube.

Ich nutze unter Windows gern den Windows Paktmanager winget. Wir suchen erst nach der aktuellen Version: winget search Python.Python. Momentan ist die Version Python.Python.3.14 aktuell. Mit dem Befehl winget install Python.Python.3.14 wird Python installiert.

KI-Chatbot zum Erstellen des Codes

Claude.ai und Google Gemini haben das Python-Skript für den Timer im ersten Durchgang ohne Fehler erzeugt. Ich habe jeweils das beste Modell genommen (Claude: Opus 4.6, Gemini: Thinking-Modus). Der KI-Chatbot erzeugt eine Python-Datei, die man herunterlädt und lokal ausführt. Wir schauen uns gleich an, wie wir den Code erzeugen.

Startskript

Python-Skripte werden in der Eingabeaufforderung gestartet, z. B. mit dem Befehl python music_timer.py. Damit man diesen Befehl nicht immer eintippen muss, legen wir uns ein Skript an, dass diese Funktion übernimmt. Eine Windows-Batchdatei (starttimer.bat) könnte die folgenden zwei Zeilen enthalten:

@echo off
powershell -WindowStyle Hidden -Command "& python .\music_timer.py"

Musik

Wir brauchen Musik, die auf das Ende der Zeit aufmerksam macht. Es gibt Anbieter, die GEMA-freie Musik verkaufen. Manchmal gibt es da auch kostenlose Stücke. Ich nutze gern folgende Dienste:

Premiumbeat.com (Kanada)
Frametraxx (Deutschland)

Bei Premiumbeat bekommt man zu jedem Stück auch Kurzversion, Stämme oder Loops. Das ist manchmal ganz nützlich.

Wir können natürlich auch eine KI bitten, ein Stück zu erzeugen. Ich nutze dazu Elevenlabs oder Suno. Hier ist ein Prompt, der mir bei Elevenlabs ein tolles Stück erzeugt hat.

Compose a 60-second cinematic countdown music track at 120 BPM in a modern orchestral-electronic hybrid style. The piece should feel like a dramatic broadcast opener or a sci-fi title sequence — building tension and excitement toward a climactic ending.

Structure:

0:00–0:10 — Quiet Pulse Introduction Begin with a soft, rhythmic pulse — a muted kick or deep bass hit on every beat at 120 BPM. Keep it minimal and atmospheric. Add a subtle low-frequency pad or drone underneath. The feel should be mysterious and anticipatory, like something important is about to begin.

0:10–0:30 — Gradual Build Phase 1 Slowly introduce layers: a synth arpeggio, soft string tremolo, or a filtered electronic sequence. Add a light hi-hat or shaker pattern. Introduce a simple melodic motif — 4 to 6 notes, played by a warm synth lead or French horn. The melody should feel bold and memorable, hinting at something epic. Keep the dynamics still restrained but clearly growing.

0:30–0:40 — Build Phase 2 — Expanding Add more instruments: full string section with rising legato lines, brass stabs on the downbeat, a snare or clap layer reinforcing the rhythm. Develop the melodic motif — repeat it at a higher octave or add a counter-melody with a different instrument. The energy should feel like a steady climb. Add subtle risers or sweeps in the background.

0:40–0:50 — Intensity Surge Significant energy increase. Full orchestral and electronic layers combined: driving percussion with tom fills, layered brass fanfare, soaring string runs, powerful synth bass. The melody reaches its most dramatic and intense variation. Add tension elements — timpani rolls, cymbal swells, rapid arpeggios. The listener should feel urgency and excitement.

0:50–0:55 — Final Countdown Pulse Strip back some layers to expose a clear, prominent rhythmic pulse — every beat should be distinctly audible and impactful. Use a combination of deep kick drum, orchestral bass drum, and a bold staccato brass or string hit on each beat. The listener should instinctively count along. Keep underlying pads and tension but make the beat the star.

0:55–0:58 — Climactic Resolution Build to a powerful final cadence. Use a classic V-I harmonic resolution with full orchestra and electronics combined — big brass chord, sweeping strings, cymbal crash, deep sub-bass. This should feel like a triumphant arrival point, a moment of resolution.

0:58–1:00 — Fade Out After the final chord, let it ring and decay naturally with a gentle reverb tail. Fade smoothly to silence over the last 2 seconds.

Overall feel: Epic, professional, cinematic. Think dramatic television broadcast music or futuristic orchestral score. Bold brass, driving percussion, soaring strings, modern electronic production. The piece should tell a story of rising anticipation culminating in a powerful conclusion.

Wenn einem die erzeugte Musik gefällt, lädt man sich das Stück herunter und speichert es im gleichen Verzeichnis des Timers.

Beschreibung des Timers

Der folgende Text beschreibt ausführlich, was der Timer machen soll. Bitte diesen Text als Datei speichern und in den KI-Chatbot mit folgender Anweisung kopieren:

Bitte erstelle mir eine Python-GUI (PySide6) für einen Timer, den ich in meinen Workshops benutzen kann. Bitte erstelle mir das Skript als eine Datei. Ich arbeite unter Windows.

Das Ergebnis herunterladen und unter der Eingabeaufforderung ausprobieren: python music_timer.py

(Im Windows Explorer startet man die Eingabeaufforderung, in dem man gleichzeitig die Umschalttaste und die rechte Maustaste betätigt. Dann erscheint die Funktion "In Terminal öffnen".)

Woher kommt diese ausführliche Beschreibung? Wenn ich mit meinen elektronischen Praktikanten Software erstelle, brauche ich mehrere Runden, bis ich mit den Funktionen zufrieden bin. Am Ende der Session bitte ich die KI, eine Dokumentation zu erstellen, um damit einen neuen Chat starten zu können.

Music Timer - Dokumentation

Übersicht

Der Music Timer ist eine professionelle PySide6-basierte Desktop-Anwendung, speziell entwickelt für Trainer, Moderatoren und Präsentatoren. Die Anwendung bietet präzises Timing mit erweiterten Audio-Features, Vollbild-Unterstützung und einem innovativen Mini-Timer für parallele Nutzung während Präsentationen.

Hauptfeatures

Timer-Funktionen

Start/Stop-Button: Kombinierter Button (grün ↔︎ rot)
Pause/Fortsetzen: Unterbrechung des Timers möglich
Restart: Neustart mit ursprünglicher Zeit
MM:SS Format: Klare Zeitanzeige (z.B. “5:30”)
Überstunden-Timer: Automatisches Hochzählen nach Ablauf (“+2:15”)
Farbkodierung: Blau (normal) → Rot (letzte Minute) → Rot (Überstunden)

Vollbild-Modus

F11: Vollbild umschalten
ESC: Vollbild verlassen
Vergrößerte Schriftgröße: 160-600px für beste Sichtbarkeit aus der Ferne
Schwarzer Hintergrund: Optimale Lesbarkeit in dunklen Räumen
Buttons ausgeblendet: Ablenkungsfreie Anzeige für das Publikum

Mini-Timer für Präsentationen

F12: Mini-Timer ein/aus
Immer im Vordergrund: Bleibt über anderen Anwendungen sichtbar
Frei skalierbar: Größe anpassbar von 120x60 bis 400x250 Pixel
Doppelklick-Steuerung: Start/Stop direkt im Mini-Timer
Kontext-Menü: Rechtsklick für alle Timer-Funktionen
Perfekt für Trainer: Timer sichtbar während Präsentationen

Zeit-Management

Es gibt einen Dialog zum Einstellen der Zeiten und Speichern von Lesezeichen.

Zeit-Lesezeichen: Häufig verwendete Zeiten speichern und schnell abrufen
Automatische Sortierung: Lesezeichen nach Zeit aufsteigend sortiert
Manuelle Zeiteingabe (Dauer): Präzise Einstellung der Dauer über Dialog
Manuelle Zeiteingabe bis zu einem Zeitpunkt: Präzise Einstellung bis zu einer bestimmten Uhrzeit. Die genaue Dauer wird bim Starten berechnet.
Persistente Speicherung: Alle Einstellungen bleiben dauerhaft erhalten

Musikverwaltung

Es gibt einen Dialog zum Eintragen von Musikdateien und ihrer Offsets. Die konkrete Musikdatei wird über das Menü ausgewählt.

Individuelle Offsets: Jede Musikdatei mit eigenem Timing vor Timer-Ende
Mehrere Musikdateien: Sammlung verschiedener Signaltöne/Musik
Format-Unterstützung: MP3, WAV, M4A, OGG, FLAC, AAC
Datei-Validierung: Automatische Überprüfung der Datei-Existenz
Schnellauswahl: Musikdateien direkt im Menü mit ● Markierung

Bedienungsanleitung

Grundbedienung

Menüpunkte

Datei mit der Funktion beenden.
Ansicht mit den Funktionen “Vollbild (F11)” und “Mini-Timer (F12)”
Zeit mit den Funktionen zum Einstellen der Zeit und Lesezeichen
Musik mit den Funktionen zum Speichern der Musikstücke und zur Schnellauswahl eines Stücks
Hilfe. Dort wird angezeigt, wie man den Timer bedient.

Timer starten/stoppen

Start: Grünen “Start”-Button klicken oder Leertaste drücken
Stop: Roten “Stop”-Button klicken oder erneut Leertaste drücken
Pause: “Pause”-Button oder P-Taste
Restart: “Restart”-Button oder R-Taste

Zeit einstellen

Methode 1: Menü-Dialog

Zeit → Zeit einstellen…
Minuten und Sekunden eingeben oder konkrete Uhrzeit eingeben, an der der Timer abgelaufen sein soll.
OK klicken

Methode 2: Lesezeichen verwenden

Zeit → [Gewünschtes Lesezeichen auswählen]
Timer wird sofort auf die gespeicherte Zeit gesetzt

Musik einstellen

Menü-Dialog: Audio
Musikstück auswählen

Hilfe anzeigen

Anzeige eines Textes zur Bedienung des Timers.

Mini-Timer für Trainer

Aktivierung und Grundnutzung

F12 drücken oder Timer → Mini-Timer anzeigen
Separates Fenster öffnet sich - bleibt immer im Vordergrund
Doppelklick auf Mini-Timer = Start/Stop
Rechtsklick für Kontext-Menü mit allen Funktionen

Größenanpassung

Strg + Mausrad: Größe stufenlos ändern
Rechtsklick → Größe: Vordefinierte Größen
- Klein (150x80) - Für Ecke des Bildschirms
- Mittel (200x100) - Standard für die meisten Fälle
- Groß (300x150) - Für größere Distanzen
Ziehen: Fensterränder für freie Größenanpassung

Trainer-Workflows mit Mini-Timer

Szenario 1: PowerPoint-Präsentation

Timer auf gewünschte Zeit stellen (z.B. 15 Min)
F12 für Mini-Timer
Mini-Timer in Bildschirmecke positionieren
PowerPoint starten (Vollbild)
Doppelklick auf Mini-Timer zum Starten
Timer läuft sichtbar während der Präsentation

Szenario 2: Gruppenarbeit moderieren 1. Mini-Timer aktivieren und positionieren 2. Zwischen verschiedenen Anwendungen wechseln 3. Timer immer im Blick behalten 4. Rechtsklick für schnelle Pause/Fortsetzung

Szenario 3: Multiple Bildschirme 1. Hauptpräsentation auf Beamer/zweitem Monitor 2. Mini-Timer auf Laptop-Bildschirm 3. Volle Timer-Kontrolle ohne Präsentationsunterbrechung

Lesezeichen-Verwaltung

Neues Lesezeichen erstellen

Zeit → Lesezeichen verwalten…
“Hinzufügen” klicken
Name eingeben (z.B. “Gruppenarbeit”, “Pause”, “Diskussion”)
Zeit festlegen (Minuten und Sekunden)
OK → OK

Lesezeichen bearbeiten/löschen

Zeit → Lesezeichen verwalten…
Eintrag in der Liste auswählen
“Bearbeiten” für Änderungen oder “Löschen” zum Entfernen
Bestätigung bei Löschvorgang

Typische Lesezeichen für Trainer

Kurze Pause: 5:00
Kaffeepause: 15:00
Gruppenarbeit: 10:00
Präsentation: 20:00
Diskussion: 8:00
Energizer: 3:00

Musikdateien-Verwaltung

Neue Musikdatei hinzufügen

Audio → Musikdateien verwalten…
“Hinzufügen” klicken
“Durchsuchen…” → Audiodatei auswählen
Name wird automatisch generiert (anpassbar)
Offset einstellen (wichtigster Parameter!)
Optionale Beschreibung hinzufügen
OK → OK

Offset richtig konfigurieren

Der Offset bestimmt, wann die Musik VOR dem Timer-Ende startet:

60s Offset: Musik startet 1 Minute vor Timer-Ende
120s Offset: Musik startet 2 Minuten vor Timer-Ende
30s Offset: Musik startet 30 Sekunden vor Timer-Ende

Ziel: Timer und Musik enden gleichzeitig für perfekte Synchronisation

Musikdatei auswählen

Methode 1: Im Manager (empfohlen)

Audio → Musikdateien verwalten…
Doppelklick auf gewünschte Datei
● Symbol zeigt aktive Auswahl

Methode 2: Schnellauswahl im Menü

Audio → [Musikdatei mit ● für aktive Auswahl]
Klick auf gewünschte Datei wechselt die Auswahl

Vollbild-Modus für Gruppentraining

Aktivierung und Nutzung

F11 drücken oder Timer → Vollbild umschalten
ESC zum Verlassen des Vollbildmodus

Optimaler Workflow

Timer und Musik vorkonfigurieren
F11 für Vollbild (gut sichtbar für alle Teilnehmer)
Leertaste zum Starten
Timer läuft automatisch ab mit Musik-Signal
ESC zum Verlassen des Vollbildmodus

Tastenkürzel (alle Modi)

Taste	Funktion
Leertaste	Start/Stop umschalten
P	Pause/Fortsetzen
S	Stop
R	Restart
F11	Vollbild umschalten
F12	Mini-Timer ein/aus
ESC	Vollbild verlassen
Strg + Mausrad	Größe ändern (nur im Mini-Timer)

Konfigurationsdatei (timer.json)

Die Anwendung speichert alle Einstellungen zu Lesezeichen und verwendeten Musikstücken automatisch in timer.json:

{
  "bookmarks": [
    {
      "name": "Gruppenarbeit",
      "minutes": 10,
      "seconds": 0
    },
    {
      "name": "Kaffeepause",
      "minutes": 15,
      "seconds": 0
    },
    {
      "name": "Präsentation",
      "minutes": 20,
      "seconds": 30
    }
  ],
  "music_files": [
    {
      "path": "C:/musik/gong.mp3",
      "name": "Tibetischer Gong",
      "offset_seconds": 60,
      "description": "Sanftes Ende für Meditation"
    },
    {
      "path": "C:/musik/chime.wav",
      "name": "Kristall Chime",
      "offset_seconds": 30,
      "description": "Kurze Signaltöne"
    }
  ],
  "selected_music_index": 0,
  "last_time_minutes": 10,
  "last_time_seconds": 0
}

Automatische Funktionen

Beim Start: Lädt letzte Zeit und Musikauswahl
Bei Änderungen: Speichert sofort alle Einstellungen
Beim Schließen: Sichert alle Daten
Backup-Tipp: timer.json regelmäßig sichern
Beim allerersten Start: Ordner für Musik anlegen. timer.json anlegen.

Anwendungsfälle für Trainer & Moderatoren

Für Trainer

Gruppenübungen:
- Vollbild-Timer für alle sichtbar
- Mini-Timer während Rundgängen im Raum
Strukturierte Pausen:
- Vordefinierte Lesezeichen (5 Min, 15 Min)
- Automatische Musik als Rückkehr-Signal
Meditation/Achtsamkeit:
- Ruhige Musik mit korrektem Offset
- Sanftes Ende ohne störende Geräusche
Zeitmanagement:
- Überstunden-Anzeige zeigt Verzögerungen
- Flexibles Pausieren bei Fragen

Für Moderatoren

Präsentationen:
- Mini-Timer während PowerPoint
- Diskrete Zeitkontrolle ohne Unterbrechung
Diskussionsrunden:
- Flexible Zeitanpassung je nach Bedarf
- Pause-Funktion bei wichtigen Punkten
Workshops:
- Verschiedene vordefinierte Zeiten
- Musik-Signale für Phasenwechsel
Konferenzen:
- Professionelle Zeitkontrolle
- Sichtbare Timer für Sprecher

Für Online-Meetings

Bildschirmfreigabe:
- Timer in geteiltem Bildschirm sichtbar
- Mini-Timer für Moderator
Breakout-Rooms:
- Klare Zeitvorgaben
- Musik als Rückkehr-Signal
Präsentationszeit:
- Diskrete Überwachung der Redezeit
- Flexible Anpassung je nach Inhalt

Technische Details

Systemanforderungen

Python 3.8+
PySide6 (installiert via pip)
Betriebssystem: Windows, macOS, Linux
Audio: Standard-Audioausgabe erforderlich
Speicher: ~50MB RAM
Festplatte: ~5MB für Anwendung + Musikdateien

Installation

# PySide6 installieren
pip install PySide6

# Anwendung starten
python music_timer.py

Dateistruktur

projektordner/
├── music_timer.py          # Hauptanwendung (550 Zeilen, vereinfacht)
├── timer.json             # Konfigurationsdatei (automatisch erstellt)
└── musik/                 # Optionaler Ordner für Musikdateien
    ├── gong.mp3
    ├── chime.wav
    └── bell.m4a

Unterstützte Audio-Formate

MP3 (empfohlen - gute Kompression)
WAV (unkomprimiert - höchste Qualität)
M4A (iTunes-kompatibel)
OGG (Open Source)
FLAC (verlustfrei)
AAC (moderne Kompression)

Design-Merkmale

Farbschema und Benutzerführung

Blau (#4A90E2): Normaler Timer-Zustand
Rot (#FF4444): Letzte Minute & Überstunden-Modus
Grün (#4CAF50): Start-Button
Orange (#FF9800): Pause-Button
Grau/Weiß: Neutrale UI-Elemente

Responsive Design

Fenstermodus: 24-80px Schriftgröße (automatisch angepasst)
Vollbild: 160-600px Schriftgröße (doppelte Größe)
Mini-Timer: 8-32px Schriftgröße (je nach Fenstergröße)
Automatische Anpassung: Bei jeder Größenänderung

Benutzerfreundlichkeit

Intuitive Bedienung: Ein-Klick-Funktionen überall
Visuelle Rückmeldung: Farbwechsel zeigen sofort den Status
Keine störenden Popups: Überstunden ohne Unterbrechung
Professionelles Design: Sauber, ablenkungsfrei, geschäftstauglich

Fehlerbehebung

Häufige Probleme und Lösungen

Problem: Musik wird nicht abgespielt - Lösung: Dateipfad in Musikverwaltung überprüfen

Lösung: Audio-Format unterstützt? (MP3/WAV empfohlen)
Lösung: System-Lautstärke und Audio-Ausgabe prüfen
Lösung: Datei eventuell neu hinzufügen

Problem: Mini-Timer nicht sichtbar

Lösung: F12 erneut drücken
Lösung: Möglicherweise außerhalb des sichtbaren Bereichs - Timer → Mini-Timer anzeigen
Lösung: Alt+Tab prüfen ob Mini-Timer-Fenster existiert

Problem: Konfiguration geht verloren

Lösung: Schreibrechte im Programmverzeichnis prüfen
Lösung: timer.json manuell sichern und wiederherstellen
Lösung: Anwendung als Administrator starten (Windows)

Problem: Vollbild funktioniert nicht richtig

Lösung: F11 erneut drücken zum Umschalten
Lösung: ESC zum Zurücksetzen in Fenstermodus
Lösung: Anwendung neu starten bei Grafik-Problemen

Problem: Lesezeichen verschwunden

Lösung: timer.json aus Backup wiederherstellen
Lösung: Neu eingeben (werden automatisch sortiert)
Lösung: Prüfen ob in anderem Verzeichnis eine timer.json existiert

Erweiterte Nutzung & Profi-Tipps

Power-User Workflows

1. Komplette Training-Session vorbereiten

Lesezeichen anlegen:
- Begrüßung: 5:00
- Warming-up: 10:00  
- Hauptteil: 30:00
- Gruppenarbeit: 15:00
- Präsentation: 20:00
- Abschluss: 5:00

Musikdateien:
- Soft-Gong (120s Offset) für längere Phasen
- Quick-Chime (30s Offset) für kurze Aktivitäten
- Meditation-Bell (180s Offset) für Reflexionsphasen

2. Multi-Monitor Setup optimieren

Monitor 1: Hauptpräsentation/Flipchart-Kamera
Monitor 2: Mini-Timer + Notizen + Chat
Beamer: Vollbild-Timer für Gruppenaktivitäten

3. Audio-Bibliothek aufbauen

Sanfte Töne: Meditation, Reflexion (60-180s Offset)
Energetische Töne: Aktivitäten, Spiele (30-60s Offset)
Neutrale Töne: Pausen, Übergänge (60s Offset)
Verschiedene Lautstärken: Je nach Raumgröße

Backup & Datensicherung

# Automatisches Backup erstellen (Windows)
copy timer.json timer_backup_%date%.json

# Konfiguration auf anderen PC übertragen
# 1. timer.json kopieren
# 2. Musikdateien-Pfade anpassen
# 3. Musikdateien kopieren

Performance-Optimierung

Musikdateien: MP3 mit 128kbps reicht für Signaltöne
Dateigrößen: Unter 5MB pro Musikdatei empfohlen
Lesezeichen: Maximum ~20 für übersichtliche Menüs
Timer-Präzision: Sekunden-genau, keine Millisekunden nötig

Fazit

Der Music Timer ist das ultimative Tool für professionelle Trainer, Moderatoren und Präsentatoren. Mit dem innovativen Mini-Timer können Sie erstmals Timer und Präsentationen parallel nutzen, ohne zwischen Anwendungen wechseln zu müssen.

Perfekt für:

Trainer & Coaches: Workshops, Seminare, Online-Training
Moderatoren: Konferenzen, Events, Podiumsdiskussionen
Präsentatoren: Business-Meetings, Pitches, Vorträge
Kursleiter: Meditation, Yoga, Achtsamkeitstraining
Dozenten: Universitäts-Vorlesungen, Schulungen

Einzigartige Vorteile:

Mini-Timer Innovation: Einziges Tool mit paralleler Präsentations-Nutzung
Musik-Integration: Perfekte Synchronisation für professionelle Atmosphäre
Extreme Benutzerfreundlichkeit: Ein-Klick-Bedienung, intuitive Steuerung
Vollständig konfigurierbar: Anpassung an jeden Trainings-Stil
Plattform-übergreifend: Läuft überall identisch

Viel Spaß damit.

Transformation ist machbar – wenn man weiß, wo man anfassen kann

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Wed, 11 Mar 2026 06:00:00 +0000

Der Aufwand für das Verändern von Abläufen wird regelmäßig unterschätzt. Das führt nicht selten dazu, dass die geplanten Veränderungen gar nicht umgesetzt werden. Das frustriert Mitarbeiter:innen genauso wie Führungskräfte oder die beteiligten Berater:innen. In diesem Beitrag plädiere ich dafür, auf drei Hebel zu achten. Dadurch wird es einfacher.

Was ist mit Transformation gemeint?

Zu leicht spricht man "Agiler Transformation", "Lean Transformation" oder "Digitaler Transformation". Transformation bedeutet, dass sich das Betriebsmodell einer Organisation grundlegend oder zumindest signifikant verändert. Beispiele sind das Einführen einer neuen strategischen Steuerung (OKRs, Balanced Scorecard), das Umstellen auf strukturiertes Projektmanagement (PRINCE2, PMI PMBOK), das Aufbauen von festen Produktentwicklungsteams (Scrum) oder das Digitalisieren der Geschäftsprozesse.

Eine Transformationsinitiative soll eine Organisation verändern. Der Aufwand, der nötig ist, um eine Organisation tatsächlich zu verändern, wird von allen Beteiligten unterschätzt. Eine Organisation ist ein komplex-adaptives System, das von gemeinsamen Überzeugungen, Routinen und Erwartungen zusammengehalten wird. Es besteht vor allem aus Menschen - aus Mitarbeiter:innen und Führungskräften - die das System aufrechterhalten und gestalten. Sie tauschen untereinander und mit der Umwelt Informationen und Erfahrungen aus. Das System selbst formt das Verhalten seiner Elemente.

Wenn wir ein System verändern wollen, gibt es klare Hebel, an denen wir ansetzen können:

Die Weltsicht und das Selbstverständnis der Menschen im System – insbesondere der Führungskräfte, die mehr Privilegien und Gestaltungsspielraum haben als andere.
Das Zusammenspiel aller Beteiligten mit ihren diversen Bedürfnissen und Erfahrungen.
Die Rollen, Regeln, Anreize und Arbeitsmittel, die Verhalten im System formen.

Sehen wir uns diese Hebel genauer an.

Drei Hebel für eine Transformation (Zusammenfassung von Google Gemini)

Die Weltsicht und das Selbstverständnis der Menschen im System beeinflussen

Eine Organisation besteht aus Menschen und sie wirkt sich auf das Verhalten anderer Menschen (Kunden, Lieferanten, Bürger etc.) aus. Das Handeln der Menschen wird durch zwei Punkte bestimmt:

Ihre Erfahrungen haben eine bestimmte Weltsicht und ein bestimmtes Selbstverständnis geprägt.
Das System selbst prägt ein bestimmtes Verhalten.

Bob Emiliani, Robert Kegan mit Lisa Laskow Lahey, Jennifer Garvey Berger und Dave Logan haben wichtige Bücher veröffentlicht. Ich will sie kurz zusammenfassen:

Die Führungskräfte haben Privilegien, die es ihnen schwer machen, selbst bei bestem Willen, das System zu verändern. Die Kräfteverhältnisse zwingen sie schnell wieder in alte Verhaltensmuster.
Führungskräfte und Mitarbeiter scheitern nicht an mangelndem Willen zur Veränderung. Sie verfolgen gleichzeitig zwei Ziele, die sich widersprechen. Ihre Big Assumption widerspricht der Veränderung.
Unsere Weltsicht bestimmt, worauf wir achten und wie wir die Dinge, die wir erleben, interpretieren.

Ich habe es häufig erlebt, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern bestimmte Dinge einimpfen wollten und Mitarbeiter von ihren Führungskräften enttäuscht waren, weil sie die einfach nicht verstehen. Dieses Vorgehen funktioniert nicht.

Wie könnte es besser gehen? Hier sind ein paar erste Ideen:

Aufzeigen, dass es unterschiedliche Weltsichten gibt. Erfahrbar machen, dass man seine Weltsicht ändern kann.
Grundüberzeugungen, Annahmen, Glaubenssätze sichtbar machen. Alternativen dazu entwickeln.
Strukturen ändern, die Führungskräfte von ihren bisherigen Machtdynamiken entkoppeln.

Sehen wir uns den nächsten Hebel an.

Die Betroffenen zusammenbringen

Ich habe etwas von Harrison Owen, Daniel Mezick und Adam Kahane gelernt. Veränderungen sind möglich, wenn man verschiedene Menschen zusammenbringt. Viele Veränderungen scheitern oder kommen gar nicht erst zustande, weil man die Erfahrungen oder Bedürfnisse bestimmter Personengruppen gar nicht hört oder erfragt.

Scrum oder Projektmanagement werden von oben verordnet. Zur PM-Schulung gehen nur die Projektmanager:innen. Strategieentwicklung ist nur etwas für das Topmanagement. Diese Muster sehen wir immer wieder. Wenn sich aber eine Organisation insgesamt verändern soll, sind wahrscheinlich viel mehr Personen betroffen, als sich die Planer dachten.

Wie könnte es besser gehen?

In frühen Phasen und in regelmäßigen Abständen und vor allem mehrfach eine große Gruppe von Betroffenen einbinden. (Open Spaces finde ich dazu immer noch sehr passend.)
Aktiv darum bitten, unterschiedliche Erfahrungen zu teilen, um das Verständnis füreinander zu verbessern.
Verschiedene Szenarien durchspielen.

Selbst wenn Menschen zusammenkommen und ihre Weltsicht hinterfragen - das System zieht sie zurück. Deshalb brauchen wir einen dritten Hebel.

Das Spiel verändern

In komplexen Systemen prägen sich durch das System Verhaltensweisen aus, die vorher nicht absehbar waren. Selbst wenn man alle Personen im System tauscht, würde sich trotzdem das gleiche Verhalten der Beteiligten ausbilden. Donella Meadows und John Henry Holland haben sicherlich am meisten dazu beigetragen, eine Organisation als ein System zu betrachten.

Die frühe Literatur über Systeme hat mich etwas frustriert zurückgelassen. Durch sie entstand der Eindruck, dass Systeme unveränderlich wären. Deswegen von ich die Arbeit von Glenda H. Eoyang und Royce J. Holladay sowie von Dave Snowden interessant.

Ich merke bei Veränderungsinitiativen regelmäßig, dass Druck auf die Beteiligten aufgebaut wird, um schneller zu Ergebnissen zu kommen. Das funktioniert nicht, weil die Personen durch das System wieder in ihr Verhalten gezwungen werden. Das System lässt sich aber ändern. Wir können auf verschiedene Dinge achten:

Was hält das System zusammen oder verhindert den Zusammenhalt?
Wie unterscheiden sich die Elemente im System oder auch nicht?
Was tauschen die Elemente im System untereinander und mit der Umwelt aus (oder auch nicht)?

Wir schauen uns die Einzelteile an. Vielleicht können wir sie kapseln, voneinander entkoppeln und wieder neu zusammenfügen. Kurz: Wir ändern das Spiel selbst.

Die drei Hebel gehören zusammen. Veränderte Strukturen erzeugen neues Verhalten – aber nur, wenn die Menschen im System ihre Weltsicht hinterfragen können. Und das gelingt leichter, wenn diverse Stimmen gehört werden und nicht nur die lautesten. Eine Transformation ist nicht einfach. Aber sie ist möglich – wenn man weiß, wo man anfassen kann. Genau das ist die Einladung dieses Textes: Nicht alles auf einmal lösen, sondern an den richtigen Stellen beginnen.

Irgendwann ist das Team einfach zu groß geworden – was dann?

noreply@blogger.com (Agile Gardener Michael Thiel) — Mon, 09 Mar 2026 08:00:00 +0000

Es passiert schleichend – und fast immer aus guten Gründen. Ein App-Produkt-Entwicklungsteam liefert gut, also bekommt es mehr Verantwortung. Mehr Verantwortung braucht mehr Kapazität. Also kommen Menschen dazu. Und noch mehr. Irgendwann sitzt man mit 15 Personen in einem Team, das für 5 bis 8 gebaut war – und fragt sich, warum trotz gewachsener Kapazität die Lieferfähigkeit stagniert.

Wann haben Sie zuletzt geprüft, ob Ihre Teams noch richtig organisiert sind?

Das eigentliche Problem: Kognitive Last schlägt Kopfzahl

15 iOS- und Android-Entwickler, mehrere Mobile-Apps, ein gemeinsames Backlog, ein geteilter Tester. Das Team hatte seine Situation längst selbst diagnostiziert: zu viel Abstimmungsaufwand, zu wenig Fokus, zu wenig Eigenverantwortung.

Das Konzept der kognitiven Last – wie es Matthew Skelton und Manuel Pais in Team Topologies beschreiben – erklärt warum: Je mehr Apps, Kontexte und Abhängigkeiten ein Team gleichzeitig bedient, desto mehr Energie fließt in Koordination statt in Wertschöpfung. Brooks’ Law gilt nicht nur beim Hinzufügen neuer Mitglieder – es gilt im Dauerbetrieb. Bei 6 Personen gibt es 15 mögliche Kommunikationsbeziehungen. Bei 15 Personen sind es 105.

Die Konsequenz ist keine Theorie: Sie zeigt sich in verlangsamten Entscheidungen, in Retrospektiven die kreisen ohne zu landen, in Sprints die immer irgendwie überladen fühlen.

Warum der Schnitt erst nach 1,5 Jahren kam

Der Wunsch nach Aufteilung war früher da als die Möglichkeit dazu. In Hochlastphasen wurde die gesamte Kapazität aller 15 Personen für übergreifende Lieferziele gebraucht. Eine frühere Aufteilung hätte die Delivery dieser Produktziele gefährdet.

Was ich stattdessen tat: Ich begann frühzeitig, auf die Budgetplanung und die dazu gehörigen Release Daten Einfluss zu nehmen. Das Ziel war, dass die Mittel für das Folgejahr so geschnitten werden, dass zwei eigenständige Teams finanziell tragfähig und machbar sind. Diese Arbeit beginnt nicht kurz vor der Aufteilung – sie beginnt im Sommer davor, wenn Themen noch formbar sind. Ein Teamschnitt ohne Budgetgrundlage ist kein strategisches Vorhaben. Er ist eine idealisierte Hoffnung.

Bevor ein Vorschlag gemacht wurde, habe ich mehrere Szenarien bewertet: fachliche, technische, funktionale und komponentenbasierte Schnitte. Das Ziel war klar: zwei stream-aligned Teams im Sinne von Team Topologies – mit end-to-end-Verantwortung für je einen Produktbereich und nach Möglichkeit minimalem Koordinationsbedarf nach außen.

Der Schnitt: Empirisch belegt, menschlich gestaltet

Als der Favorit für den Schnitt feststand, lohnte sich ein Blick in die Vergangenheit – und dieser Blick war aufschlussreich: Die historische Ticket-Verteilung der Vorjahre, aufgeteilt nach den geplanten Produktbereichen, lag bei ca. 47 % zu 53 %. Hätten wir die Delivery früher anders organisieren können, hätten wir diesen Schnitt allein auf Basis dieser Abschätzung schon länger fahren können. Die Voraussetzungen waren strukturell vorhanden – nur die äußeren Bedingungen noch nicht.

Kurz vor Weihnachten war ich dann sicher: Die Budgets standen. Lange Gespräche und Erinnerungen innerhalb unseres Produktmanagement-Teams hatten sich ausgezahlt. Erstmals gab es eine Lieferziel-Timeline, die das Change-Vorhaben nicht gefährdete, sondern ermöglichte. Nach 1,5 Jahren strategischer Geduld – meine Vorfreude stieg. Den eigentlichen Change führte ich in zwei Phasen durch. Von Herbst bis Weihnachten: ausschließlich Problemraum. Einzelgespräche, Retrospektiven, Datenerhebung. Keine Lösungsvorschläge.

Auch die letzte Retro des Jahres und die Jahresreflexion waren sehr bewusst gestaltet: Das Team konnte sehen, wie viel wir gemeinsam geschafft hatten. Gleichzeitig ließ ich Raum für die Frage, was uns gebremst hatte. Die Antworten kamen vom Team selbst. Dieses Spannungsfeld – Stolz auf das Erreichte aber auch gesunde Zweifel an der bestehenden Struktur – war nicht einfach zu erzeugen. Aber es gelang gut. Das Team ging so mit einem gutem Gefühl in die Weihnachtspause – nicht mit Unruhe über offene Gestaltungsfragen aber durchaus mit gesundem Zweifel und damit einer hohen Motivation und Neugier für Veränderung im neuen Jahr. Nach den Ferien: Am erstem gemeinsamen Vorort Tag ging es los!

Ein Self-Designing Team Workshop. Ich legte den Rahmen fest – App-Zuordnung, Kapazitätsbalance, Kriterien für Motivation, Lernkultur und Teamfit. Die eigentliche Aufteilung übernahm das Team. Und hier war es nicht reibungslos. Zwei Personen wollten ins gleiche Team – obwohl die Kapazitäten das nicht zuließen. Eine Person war sich lange unsicher, welcher Bereich ihr wirklich liegt. Diese Spannungen haben wir im Raum gelassen. Nicht aufgelöst, nicht glattgebügelt – sondern ausgehalten, bis das Team selbst zu einem Ergebnis gekommen ist. Nach mehren 30 Minuten Blöcken nach denen wir entweder Feedback gaben oder Fragen der Entwickler beantworten stand eine Lösung, die dem Team gehörte und die das Team wollte. Es war auch nicht exakt die Lösung die wir uns gedacht hatten, aber eine absolut tragfähige. Ownership entsteht durch Selbstwirksamkeit, nicht durch Ansage. Wer seine Teamstruktur mitgestaltet, trägt sie auch in schwierigen Phasen.

Das strukturelle Detail, das den Flow verändert hat

Beide Teams teilen sich einen Tester. Früher kamen Testaufgaben kurz vor dem gemeinsamen Sprintende in Wellen. Jetzt sprinten die Teams versetzt – um eine Woche. Der Tester arbeitet kontinuierlich statt in Peaks. Gleichmäßiger Fluss schlägt Batch-Verarbeitung – das ist eines der ältesten Prinzipien aus Lean. Es klingt trivial. Die meisten Organisationen bauen ihre Teamstrukturen trotzdem nach Organigramm-Logik, nicht nach Flow-Logik.

Was die Zahlen nach 6 Wochen zeigen – und was nicht

Sechs Wochen sind kein Langzeitbeweis – das wird hier nicht als solcher verkauft. Saisoneffekte, Hawthorne-Effekt und parallele Veränderungen lassen sich kurzfristig nicht ausschließen. Deshalb haben wir bewusst einen Testballon von vier Monaten vereinbart, mit offener Retrospektive danach. Die KPIs zeigen eine klare Richtung – ohne dass ich behaupten will, die Neuorganisation sei allein dafür verantwortlich. Zu viele Variablen wirken gleichzeitig auf solche Kennzahlen ein. So berichtete mir ein Entwickler, dass er glaube, das gemeinsam erarbeitete technische Verbesserungen vor Weihnachten, seitdem die Lieferung bestimmter Stories in einem der Teams beschleunigen. Hierzu vielleicht ein anderes Mal mehr. Solche parallelen Entwicklungen spielen eine Rolle. Was ich sagen kann: Die Frühindikatoren motivieren, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Verglichen wurden 6 Wochen nach dem Change mit einem halben Jahr in die Vergangenheit. Was die Frühindikationen zeigen:

Durchsatz (Vorgänge/Woche): Mittelwert von Ø 8,7 auf Ø 12,0 (+38 %) – Standardabweichung von 5,0 auf 2,6
Velocity (Story Points/Woche): Mittelwert von Ø 10,1 auf Ø 16,2 (+60 %) – Standardabweichung von 6,4 auf 4,5

Ob die Teams damit auch schneller echten Kundennutzen schaffen, wird sich in den nächsten Quartalen zeigen. Velocity misst relativen Output. Wert entsteht beim Nutzer. Beides zu verwechseln ist einer der teuersten Fehler in agilen Organisationen.

Was bleibt

Teamaufteilungen werden häufig als organisatorische Maßnahme behandelt – eine Entscheidung, die man trifft und umsetzt. Was dieses Projekt zeigt: Es ist ein systematisches Vorhaben. Es braucht Budgetarbeit ein Jahr im Voraus, eine datenbasierte Analyse der Schnitt-Optionen, psychologisch sicheres Change-Management und ein Verständnis davon, wie Teams tatsächlich Arbeit erledigen – nicht wie Organigramme sie darstellen. Und es braucht die Bereitschaft, dem Team echte Gestaltungsmacht zu übergeben. Erfolgreiche Selbstorganisation braucht einen Rahmen. Die Entscheidung loslassen.

Wer die Struktur seines Teams verwaltet, liefert. Wer sie gestaltet, liefert besser. Wer das Team sie selbst gestalten lässt, liefert nachhaltig richtig stark.

Michael Thiel | Agile Gardener – unternehmerischer Partner auf Zeit für IT-Delivery-Performance | agile-gardener.de

Gute Teamleitung ist eine Frage der Struktur, nicht der Psychologie

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Mon, 02 Mar 2026 05:00:00 +0000

Es scheint vielen ein Rätsel zu sein, wie man Teams gut führt. Viele Ausbildungen und Bücher kümmern sich vor allem um die Psychologie und Eigenschaften der Leitungspersonen oder der Teammitglieder. Wir sehen das anders.

Der Blick auf die Psychologie darf nicht der erste Blick sein

Viele Ausbildungen blicken auf die Psychologie der Leitungspersonen oder der Teammitglieder. Hier sind zwei Zitate aus Ausbildungsbeschreibungen für Teamleitungen zweier renommierter Institutionen:

"Die Kunst einer erfolgreichen Teamführung liegt darin, als Teamleiter die verschiedenen Persönlichkeiten der Mitarbeiter zusammenzuführen [...]. Wer als Teamleiter tätig ist, sollte daher unbedingt gute Kommunikationsfähigkeiten besitzen, um dem Team auf Augenhöhe zu begegnen und Vertrauen zu schaffen. Wenn Konflikte auftreten, ist es wichtig, dass Teamleiter wissen, wie man diese konstruktiv löst [...]."
Seminarinhalte eines anderen Seminars: "Phasen des Teamentwicklungsprozesses, Gruppendynamische Prozesse, Grundlagen der erfolgreichen Kommunikation im Team, [...], Führungsstile und Führungsverhalten, [...], Klärung von Konflikten im Team, [...], Diskussion von schwierigen Führungssituationen."

In den Büchern zur Teamführung sieht es nicht besser aus. Ein Autor zählt Führungsmotivation, Einfühlungsvermögen und Konfliktfähigkeit als drei der fünf Kompetenzen von Teamleitern auf. Ein anderer Autor erwähnt richtiges Delegieren und innere Einwände gegen Delegieren, richtig Loben und Umgang mit verschiedenen Kommunikationstypen.

Dieses Wissen ist nicht falsch. Aber es sollte nicht der erste Führungsansatz sein. Warum? Hier sind ein paar Gegenargumente:

Die Arbeit der Teamleitung wird dadurch unnötig verkompliziert. Das häufige Betonen der Konflikte und Schwierigkeiten nimmt neuen Teamleitungen schnell die Motivation. Hoffnungsvolle Kandidatinnen und Kandidaten sollten sich ernsthaft die Frage stellen, warum sie diese Aufgabe überhaupt übernehmen sollten.
Das Eingehen auf die Psyche der Menschen nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Selbst wenn solche Interventionen wirken, dauert es sehr lange, bis die Wirkung eintritt.
Das Organisieren der eigentlichen Arbeit wird in allen Anleitungen vergessen.
Warum sollten wir uns mit Konflikten beschäftigen, wenn wir durch bessere Organisation viel weniger Konflikte hätten?

Diese Ausbildungen erfüllen NICHT ihren Zweck. Sie erreichen das Gegenteil. Das sieht man übrigens auch an vielen Stellenausschreibungen. Da wird nur im Titel von Teamleiter/-in gesprochen. Im übrigen Text wird schnell klar, dass hier keine Teamleitung, sondern ein Fachexperte gesucht wird, der auch, quasi nebenbei, ein Team leitet.

Dabei geht es viel einfacher.

Teamleitung bedeutet, Strukturen zu schaffen

Wir kennen die Gründe für die Psychologisierung der Führungsarbeit. Es ist eine nicht leicht zu durchschauende Vereinzelungstaktik. Dazu habe ich in diesem Blog bereits etwas geschrieben./1/ Wir haben seit Ende des Zweiten Weltkriegs verlernt, Menschen und Arbeit zu organisieren.

Teamleitungen organisieren können. Überall, wo Leib und Leben in Gefahr sind, ist man bereits oder wieder zu diesen Erkenntnissen gekommen. Dort werden Teammitglieder und Führungspersonen ganz anders ausgebildet. Es gibt ausreichende und sehr gute Forschung, auf die wir uns da verlassen können./2/

In solchen Kontexten wird geübt, wie man Missionen plant, ausführt und erfolgreich abschließt. Man beschäftigt sich damit, wie man sich als Team koordiniert und bei Bedarf einspringt. Man lernt After-Action-Reviews und Situationsbeurteilungen. Warum? Weil man das in solchen Situationen braucht.

Zudem weiß man sehr genau, wie man die Teamleistung messen kann./3/ Und man weiß auch sehr genau, wie man Leute für gute Teamleistung ausbildet.

Das funktioniert. Bei der Lufthansa gibt es beispielsweise zehntausende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Cockpit und in der Kabine. Die Crews werden immer wieder neu zusammengestellt. Das wäre logistisch gar nicht möglich, feste Besatzungsteams zu bilden. Wenn die o. g. Anforderungen an die psychologischen Kenntnisse der Führungskräfte über die Mitarbeiter stimmten, dürfte das Konzept für die Lufthansa gar nicht aufgehen.

So macht die Arbeit der Teamleitung auch wieder Spaß. Man organisiert die Arbeit und freut sich an den gemeinsamen Erfolgen.

Wer mehr über Teamleitung lernen möchte, kann sich die Podcastfolgen im Podcast "Show Your Work" von Edgar Rodehack anhören. Hier geht es zu den Folgen:

Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #1 - Mehr Struktur als Talent, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 17.02.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-1-mehr-struktur-als-talent/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #2 - Alles TOP im Team?, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 24.02.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-2-alles-top-im-team/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #3 - Gewohnheitsmäßig zum Erfolg, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 03.03.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-3-gewohnheitsmasig-zum-erfolg/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #4 - Teams am Limit - Was tun?, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 10.03.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamleitung-konkret-4-%e2%80%93-was-tun-wenn-das-team-am-limit-ist/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #5 - Von der Gruppe zum Team, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 17.03.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-5-von-der-gruppe-zum-team/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #6 - Was macht ein Team zu einem Team?, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erschienen am 24.03.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-6-was-macht-ein-team-zu-einem-team/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #7 - Was wir vom Fliegen lernen können - Im Gespräch mit Andreas Lücker, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erscheint am 31.03.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-7-was-wir-von-der-fliegerei-lernen-konnen-im-gesprach-mit-andreas-lucker/
Edgar Rodehack, Jan Fischbach: Teamerfolg #8 - Gemeinsam immer besser werden - Im Gespräch mit Andreas Lücker, Podcast "Show your Work!" von Edgar Rodehack, erscheint am 07.04.2026, Link zur Folge: https://trellisterium.podbean.com/e/teamerfolg-8-im-gesprach-mit-andreas-lucker-gemeinsam-immer-besser-werden/

Wir haben eine Playlist für diese Folgen bei Spotify angelegt: Teamleitung konkret-Show Your Work Sonderserie

Viel Spaß beim Zuhören.

Verweise

/1/ Jan Fischbach: Scrum Master sollten Strukturen ändern. Das tun sie aber nicht, und dafür gibt es einen Grund, Teamworkblog, erschienen am 02. Jan 2024, abrufbar unter https://www.teamworkblog.de/2024/01/scrum-master-sollten-strukturen-andern.html
/2/ Jan Fischbach: Die besten Bücher zum Thema Teamleistung, Teamworkblog, erschienen am 08. Dez 2025, abrufbar unter https://www.teamworkblog.de/2025/12/die-besten-bucher-zum-thema-teamleistung.html
/3/ Jan Fischbach: Teamleistung messen, Teamworkblog, erschienen am 02. Feb 2026, abrufbar unter https://www.teamworkblog.de/2026/02/teamleistung-messen.html

Aufgaben loswerden

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Wed, 25 Feb 2026 06:00:00 +0000

Eine hohe Auslastung von Teams, Mitarbeitern oder Führungskräften führt zum Stillstand. Nichts wird mehr fertig. Aber wie wird man Aufgaben los?

Abb. 1: Aufgaben loswerden (Übersicht mit Nano Banana erstellt)

Eine hohe Auslastung führt zum Stillstand

Ich habe hier schon über die unsichtbaren Warteschlangen geschrieben. Warteschlangen entstehen, wenn die Aufgaben schneller kommen, als ich sie bearbeiten kann. Die Ankunftsrate (Aufgaben pro Zeiteinheit) λ ist größer als die Bedienrate (Aufgaben pro Zeiteinheit) μ. Die Auslastung ρ ist das Verhältnis zwischen Ankunftsrate und Bedienrate, ρ = λ/μ.

Eine Warteschlange wird in der Kendall-Notation beschrieben. Eine bekannte Warteschlangenform ist diese hier: M / M / 1 / ∞. Die ersten beiden M stehen für die Verteilung in der Ankunft und der Bedienung von Aufgaben. Die 1 steht für die Anzahl der Bediener. Das Unendlich-Symbol steht für die Kapazität des Wartesystems. Solche Warteschlangen kommen häufig im Unternehmen vor. (Es gibt auch andere Warteschlangentypen.)

Wenn man die Warteschlange und die statistische Verteilung der Elemente besser kennt, kann man einige Dinge ausrechnen.

Bei dieser Art der Warteschlange ergibt sich nämlich die Anzahl der Aufgaben im System aus dem Verhältnis Auslastung ρ zur freien Kapazität, die sich ja aus der Auslastung ableitet, nämlich 100% abzüglich Auslastung, oder 1-ρ.

Statistisch gesehen, lässt sich die Anzahl der Aufgaben im System mit n = ρ/(1-ρ) errechnen. Das ist eine blöde Formel. Wenn nämlich der Wert über dem Bruchstrich steigt, nimmt er gleichzeitig unter dem Bruchstrich ab. Je höher die Auslastung ist, desto länger wird die Liste der Aufgaben. Schauen wir uns die Zahlen einmal an.

Auslastung ρ	Freie Kapazität 1-ρ	Anzahl Aufgaben
1 %	99 %	0
10 %	90 %	0
20 %	80 %	0
50 %	50 %	1
75 %	25 %	3
80 %	20 %	4
90 %	10 %	9
95 %	5 %	19
97 %	3 %	32
99 %	1 %	99

Wenn man die Kurve dazu sieht, fällt das Chaos noch besser auf.

Abb. 2: Die Anzahl der Aufgaben steigt sehr schnell mit der Auslastung

Mathematisch können wir also bestätigen, was uns die Kolleginnen und Kollegen schon länger sagen. Es ist zu viel zu tun. Aber wie wird man die Arbeit nun wieder los? Dazu gibt es mehrere Strategien.

Aufgaben loswerden

Gehen wir die Ideen einmal durch.

Aufgaben gar nicht erst annehmen.

Was sind unsere Kernaufgaben? Alles andere ablehnen. Jim Collins macht in seinem Buch "Good to Great" den Vorschlag, eine Stop-Doing-Liste zu pflegen.

Pareto-Prinzip anwenden. Welche 20 % unserer Arbeit liefern 80 % des Wertes? Alles andere ablehnen oder stoppen. Dieser Vorschlag stammt von Richard Koch aus dem Buch "Das 80/20-Prinzip"

Ablehnen, wenn es kein klares Ja zu einer Aufgabe gibt. Ein Vielleicht bedeutet immer Nein. Diese Idee stellt Greg McKeown in seinem Buch "Essentialism" vor.

Aufgaben, die keinen Beitrag leisten, stoppen. Im Lean-Kontext suchen wir gezielt nach Tätigkeiten, die aus Kundensicht keinen Nutzen haben. Die Leanleute sprechen von "Verschwendung vermeiden".
Aufgaben verlagern, an die richtige Stelle. Diesen Vorschlag macht David Marquet. Die Aufgaben werden nicht einfach delegiert. Das hieße nämlich, dass ich die Ergebnisse kontrollieren muss. Beim Verlagern bin ich raus.
Aufgabenart ändern. Stephen Covey schlägt in seinem Buch "Der Weg zum Wesentlichen" vor, Aufgaben von dringend nach nicht-dringend verschieben. Aus der Behandlung einer Krankheit (dringend, sofortiger Handlungsbedarf) wird "regelmäßig Urlaub machen" (wichtig, aber nicht dringend). Damit gewinnt das Team Handlungsspielraum.
Aufgaben kleiner und konkreter machen. Diese Idee stammt von David Allen und Sally McGhee. Konzentriert euch auf die nächste physische Aktion, damit aus einer vermeintlich kleinen Aufgabe kein Stress entsteht. (Deshalb nehmen sich Scrum-Teams Zeit, im Sprint Planning die Aufgaben konkret zu besprechen.)
Aufgabenbearbeitung vereinfachen. Wenn ich die Aufgabe schon nicht loswerde, kann ich sie vielleicht vereinfachen und automatisieren.

Geht beim nächsten Teammeeting einmal diese Liste durch.

Teamleitung konkret von Jan Fischbach und Alisa Stolze

noreply@blogger.com (Dr. James Mitchell Lee) — Mon, 23 Feb 2026 05:00:00 +0000

Manchmal habe ich das Gefühl, dass alle gute Ideen für Organisationsentwicklung schon längst existieren. Das stetige Karussell von neuen Methoden und Büchern bringen uns neue Buzzwords bei. Wir lernen sie brav, um relevant zu bleiben. Die Herausforderungen für Organisationen und ihre Mitglieder bleiben jedoch gleich und auch häufig gleich ungelöst. Mit Teamleitung konkret: 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg haben Jan Fischbach und Alisa Stolze doch einen genialer Ansatz gefunden, effektiv an den Kern der von Teams begegneten Probleme zu arbeiten, jedoch ohne neue Methode und ganz ohne Buzzwords./1/

Bild: Edgar Rodehack

Fischbach und Stolze setzen als Ziel, Teamleitungen ein Handbuch zu geben, mit dem sie Strukturen für gute Teamarbeit schaffen können. Die Autoren sehen Teams als ein Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Die Lieferfähigkeit von Teams ist fast gleich mit der Lieferfähigkeit des Unternehmens zu setzen. Demzufolge steht die Teamleitung an vorderster Front in der Gestaltung, wie und ob eine Organisation ihre Kunden mit guten Produkten beglücken kann. Die Verbesserung der Lieferfähigkeit liegt jedoch selten in die Anschaffung von Leuten, Geld oder Tools, sondern in dem Verändern der internen Strukturen, nämlich der Prozessen und Arbeitsweisen.

Was brauchen Teams? Was braucht die Teamleitung?

Obwohl es eine reichlich Literatur zur Teamentwicklung gibt, fehlten den Autoren jedoch ein praktisches Handbuch für die Teamleitung./2/ Demnach stellten sie sich die Fragen: Was machen guten Teams aus? Was brauchen guten Teams, um erfolgreich ihre Arbeit zu leisten? Was braucht eine Teamleitung, um diese Fähigkeiten in ihrem Teams zu entwickeln?

Das Buch ist für die Teamleitung geschrieben. Den Autoren ist aber weniger wichtig, ob es sich um eine oder mehrere Personen handelt. Die Teamleitung ist für eine gute Organisation des Teams zuständig. Das bedeutet, dass sie nicht für die Taskwork (Lieferung von Arbeitsergebnissen) verantwortlich, sondern für die Teamwork, die aus einer Gruppe von Menschen ein gutes Team macht. Gute Teamwork verbessert die Fähigkeit gute Taskwork zu leisten. Die Teamleitung sorgt für die notwendigen Strukturen. Idealerweise schafft ein gutes Teams gemeinsam mehr, als wenn jeder für sich alleine arbeitet. Das kann es allerdings nur, wenn es gute Teamwork gibt. /3/

Stolze und Fischbach setzen auf den Aufbau von Arbeitsstrukturen und Gewohnheiten. Bei Arbeitsstrukturen handelt es um Sachen wie regelmäßigen Abstimmungen, Team-Boards mit allen Aufgaben, Kompetenzmatrizen, Ablagestrukturen etc. Viel wichtiger jedoch ist, wie ein Team sie gemeinsam nutzt. Teams führen ihre Arbeit nach vielen ungeschriebenen Regeln, sprich nach den herrschenden Kulturgesetzen des Teams, aus. Hier setzen die Autoren an: um dauerhafte Verbesserungen in den Arbeitsweisen zu schaffen, müssen neue Gewohnheiten her. Unter der Prämisse “Kultur folgt Struktur” spielen Gewohnheiten eine Schlüsselrolle./4/ Das ist die Hauptleistung des Buches: es macht die organisatorische Veränderungen eines Unternehmens praktisch machbar, und zwar an dem Punkt, wo die Leistung wirklich zählt: im Team.

Gewohnheiten als Strukturelement

Wie geht das praktisch? Mit Hilfe von “Atomic Habits” von James Clear identifizieren Stolze und Fischbach die vier Basiselemente einer Gewohnheit: ein Auslöser, die Machbarkeit, eine Belohnung und die Wiederholung. /5/ Bei der Wiederholung ist noch der Unterschied anzumerken zwischen Routine – die bewusste Durchführung eines Vorgangs – und Gewohnheit, wo die Ausführung fast ohne Nachdenken passiert. Das Ziel ist, gute Teamarbeit zur Gewohnheit zu bringen. Damit spart man Zeit für die Entscheidung sowie Reibung innerhalb des Teams, und das Team wird verlässlicher. Jede, der im Untertitel versprochenen zwanzig Gewohnheiten wird dann erklärt, warum sie für den Teamerfolg wichtig ist, was spezial dabei zu beachten ist, wie sie praktisch etabliert werden kann und wie man den Erfolg der Gewohnheit erkennen kann.

Die Autoren bilden fünf Kerngewohnheiten, zu der die zwanzig Gewohnheiten gehören (siehe volle Liste der Gewohnheiten unten):

Grundgewohnheiten: Sie gelten bei der Etablierung und Anwendung von allen anderen Gewohnheiten.
Verbessern: Regelmäßigen Verbesserungen erfolgen über viele kleine Schritte und sind das Motor des zukünftigen Erfolgs.
Gemeinsam planen: Es soll ein gemeinsames Verständnis (mental model) der Ziele, der Aufgaben und wie die Ergebnisse geliefert werden, geschaffen werden.
Prüfen und nachsteuern: Es muss Möglichkeiten geschaffen werden, wenn, wie üblich, die Arbeit nicht nach dem Plan abgeht.
Auswerten: Es ist wichtig die Zielerreichung festzustellen und auch feiern.

Um ein Gefühl zu bekommen, wie Fischbach und Stolze vorgehen, nehmen wir das Beispiel von Grundgewohnheit 2: Ziele klar formulieren. Wir kennen alle wie Ziele SMART beschrieben werden sollen. Aber, Hand aufs Herz: Wer nutzt den Ansatz regelmäßig? Und, wer leidet darunter, dass sein Team trotzdem an das Ziel bzw. an einander manchmal vorbei arbeitet? Fischbach und Stolze gehen wie folgt vor. Zunächst zeigen sie die Vorteile und Probleme, die aus der Gewohnheit bzw. deren Mangel entstehen. Bei unklaren Zielen sind das z.B. endlosen, überfordernden To Do-Listen, unabgestimmten Ergebnissen oder Dark Work (ungeplante Arbeit, die nicht zum Ziel führt). Dann folgt eine Handlungsanweisung für den Teamleiter und das Team, inkl. der Begründung, warum die Gewohnheit wichtig ist und das Ziel der Gewohnheit. Bei klar Formulierten Zielen ist das gemeinsam an Priorisierten Aufgaben arbeiten. Letztens listen die Autoren auf, was getan werden muss um die Gewohnheit zu etablieren. In Fall vom Zielbeispiel ist das wie folgt:

sicherstellen, dass unsere Ziele zum Unternehmensziele passen
die eigene Ziele formulieren (nach SMART)
die Aktualität der Ziele überprüfen
die Zielerreichung überprüfen.

Das Buch setzt die Handlungsempfehlung klar in farblich getrennten Kästen auf. Sie wirken fast wie ein Rezept.

Unter den Gewohnheiten findet man zu einem Selbstverständlichkeiten, wie “Timeboxing”, und zum anderen Überraschungen, wie “Zeit für Arbeiten in Paaren reservieren”. Bei jeder Gewohnheit wird es jedoch ausführlich begründet, welchen Beitrag zur Lieferfähigkeit des Teams sie leistet. Keine Gewohnheit wird dogmatisch als Muss dargestellt, noch werden die Einführungsschritte ins Detail spezifiziert. Sie sind so geschrieben, dass sie zur jeden Organisation passen könnte. Wie beim Kochrezept bleibt es die Teamleitung frei, eine andere Sorte von Gemüse zu verwenden oder firmenspezifische Gewürze einzustreuen.

Viele Teamleiter:innen werden sicherlich fragen, “wie sollte ich das alles noch in meinem Team einführen?”, Die Antwort der Autoren: genau wie man einen Elefanten isst, einem Bissen nach dem anderen./6/ Der Einführung der Gewohnheiten soll in kleinen Schritten vorgenommen werden, und vielleicht nur eine Gewohnheit auf einmal. Es dauert auch Zeit bevor die Handlung zur Routine und dann zur Gewohnheit wird. Das fordert Geduld im Team und bei der Teamleitung. Die Aufgabe der Teamleitung ist eben den Team-Fokus auf die Veränderung gerichtet zu halten, bis die Verbesserung eingetreten ist. Die Autoren haben mich auf jeden Fall überzeugt, dass der Team-Erfolg den Beweis für die Mühe und noch mehr Motivation für weitere Veränderungen geben werden.

Keine Methoden-Hype

Wie anfangs gesagt, ist das Methodenkarussell ermüdend, welches in der Business-Welt herrscht. Noch schlimmer ist das Streiten darüber, welche Methode die beste ist. Die Autoren von Teamleitung konkret verstecken nicht, wie sie durch agile Methoden wie Scrum geprägt sind. Das Buch ist jedoch keineswegs ein Versuch, Scrum über andere Mittel reinzuschmuggeln, sondern es zeigt eine noch weiter ausgereiftes Verständnis von dem, worum es wirklich in der Methodenküche gehen sollen, nämlich Teams zu helfen, besser zu werden. Das Buch hat sozusagen die Naturgesetze von Team-Verhalten zusammengefasst und leitet davon ab, was ein Team machen muss, um seine Arbeit unter diese Gesetze erfolgreich zu machen. Auch jede Teamleitung in klassisch organisierte Unternehmen kann ein Nutzen aus dem Buch ziehen.

Es bleiben für mich noch einige offene Fragen:

Wie geht die Teamleitung mit einer Geschäftsleitung oder Abteilungsleitung um, die unrealistische Erwartungen an die Teamleitung oder die Teams stellt? Kann man darauf zählen, dass die mit besseren Gewohnheiten gewonnen Erfolg für sich spricht, und damit die notwendige Gegenargumente liefert?
Wie geht die Teamleitung damit um, wenn weitere Teams oder vielleicht sogar kaum steuerbare, externe Lieferanten, ihre Leistungsversprechen nicht einhalten?

Fairerweise sind das Fragen, die Fischbach und Stolze wahrscheinlich als out-of-scope betrachten würden.

In meiner eigenen Rolle als Organisationsberater habe ich mich häufig mit der Grundfragestellung in Teamleitung konkret auseinandergesetzt: “Wie helfe ich meinen Kunden bzw. meinen Kollegen Strukturen aufzubauen, die nachhaltig ihre Arbeit verbessern?” In der Unterhaltung mit ihnen habe ich oft genug Hoffnung und Skepsis zu gleich gespürt. Die Veränderungen werden als notwendig und gut empfunden, jedoch auch als massive Herausforderungen. Es ist nicht nur, dass “Kultur jede Strategie zum Frühstück frisst”, sondern die damit entstandene Verdauungsprobleme führen irgendwann zu Widerstand und Ermüdung. Der Status quo bleibt bestehen. Deshalb ist ein Biss(ch)en Gewohnheit nach dem anderen so hilfreich. Sie setzt neue Strukturen, aus der eine fähigere Arbeitskultur entsteht.

Insofern Teamleitung konkret die Methoden-Hype umgeht, liefert es ein allgemein gültigen Ansatz, der lange bestehen bleibt. Teams müssen ihre Lieferfähigkeit verbessern. Das fordern das Unternehmen und der Markt. Teamleitung konkret liefert das, was es verspricht, nämlich ein praktischen Vorgehen, Teamstrukturen zu verbessern.

[Full disclosure: ich zähle Jan Fischbach seit fast zwanzig Jahren zu einer meinen engsten Freunden und habe dadurch das Privileg gehabt, die Entwicklung seiner Ideen zu beobachten und manchmal mitzubegleiten. Er ist bekannterweise auch ein prinzipieller Autor hier im Teamworkblog. Ich habe jedoch in diesem Review versucht eine neutrale Position einzunehmen.]

Notes

/1/ Jan Fischbach and Alisa Stolze, Teamleitung konkret: 20 einfache Gewohnheiten und Praktiken für den Teamerfolg (Wiley-VCH GmbH, 2025).

/2/ Teamleitung konkret S. 12-13. Siehe auch Jan Fischbach, “Die besten Bücher zum Thema Teamleistung,” Teamworkblog, December 8, 2025, https://www.teamworkblog.de/2025/12/die-besten-bucher-zum-thema-teamleistung.html.

/3/ Teamleitung konkret, S. 39-55, 138.

/4/ Teamleitung konkret, S. 31; siehe auch Craig Larman, “Larman’s Laws of Organizational Behavior,” no date, https://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior. Accessed 2026-02-22.

/5/ Teamleitung konkret, S. 67-81. James Clear, Die 1%-Methode - minimale Veränderung, maximale Wirkung: mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen, trans. Annika Tschöpe (Goldmann, 2020); James Clear, Atomic Habits: Tiny Changes, Remarkable Results : An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones (Avery, 2018).

/6/ Teamleitung konkret, S. 73

Anhang: die zwanzig Gewohnheiten

Grundgewohnheiten

1. Transparenz herstellen

2. Ziele klar formulieren

3. aktiv moderieren

4. Timeboxing

Verbessern

5. Täglich keine Kleinigkeit verbessern

6. Wöchentlich Zeit für Wissensaufbau im Team reservieren

7. Monatlich die Lieferfähigkeit prüfen (Retrospektive)

8. Ein neues Teammitglied aufnehmen

9. Standardvorgehen folgen, immer wenn ein Teammitglied des Teams verlässt

Gemeinsam planen

10. Gemeinsam die Woche planen

11. Wöchentlich Zeit für Arbeiten in Paaren reservieren

12. Regelmäßig Fokus-Arbeitszeit für das ganze Team einplanen (Deep Work)

13. Regelmäßig die Lieferung von Ergebnissen mit anderen abstimmen

Prüfen und nachsteuern

14. Sich täglich abstimmen (Daily)

15. Standardvorgehen folgen, wenn es Unerwartetes und Störungen gibt (Interrupt buffer [Puffer für Unerwartetes])

16. Gemeinsam arbeiten, immer wenn es ein wichtiges Problem gibt (Swarming)

17. Standardvorgehen folgen, wenn Konflikte auftreten

Auswerten

18. Gemeinsame jede Woche auswerten (Review)

19. Wöchentlich Teamzufriedenheit auswerten (Happiness Index)

20. Täglich Dokumente und Nachrichten ablegen (Aufräumen)

Die unsichtbaren Warteschlangen

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Wed, 18 Feb 2026 06:00:00 +0000

Wie können Teamleiter oder Managerinnen die Produktivität ihrer Teams verbessern? Wenn zu wenig fertig wird, liegt es selten an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Arbeit ist oft schlecht organisiert. Es werden zu viele Dinge gleichzeitig erwartet, gerade im Bereich der Dienstleistungen und Wissenarbeit. In diesem Artikel gehe ich den Hintergründen nach, erkläre die wichtigen Konzepte und dann schauen wir auf Lösungen.

Infografik zur Warteschlangentheorie (erstellt mit Google Gemini/Nano Banana Pro)

Warteschlangen sind überall - aber keiner sieht sie

Seit Anfang des 20. Jahrhunderts beschäftigt man sich mit Warteschlangen. Beispielsweise wollte der dänische Mathematiker und Ingenieur Agner Krarup Erlang (1878 - 1929) herausfinden, wie man Telefonsysteme dimensioniert. Ab den spätern 1930er-Jahren ist Warteschlangentheorie Teil von Operations Research. (Im Deutschen in etwas Ablauf- und Planungsforschung.)

Für das Militär waren die Zusammenhänge wichtig. Die militärischen Planer wollten wissen, wie sie die wenigen Kapazitäten und Mittel sinnvoll einsetzen können, um einen hohen Nutzen davon zu haben. Vor dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen auch heute.

Man hat also herausgefunden, dass die Arbeit oft nicht zu viel ist, sondern nur falsch über die Zeit verteilt ist. (Den Spruch muss ich mir merken.) Wie viel Arbeit tatsächlich gerade zu tun ist, hängt von zwei Faktoren ab: Wie häufig wollen andere etwas von mir (Ankunftsrate)? Und wie schnell kann ich einen Vorgang bearbeiten (Bedien- oder Servicerate)? (Das ist übrigens das Gesetz von Little.)

Wenn die Arbeit schneller kommt, als ich sie bearbeiten kann, steigt die Auslastung und es entstehen Warteschlangen. Je höher die Auslastung ist, desto größer sind die Auswirkungen von kleinen Störungen. Wenn es wenig zu tun gibt, kann ich meinen Fehler in einem Vorgang schnell korrigieren. Wenn die Hütte brennt, komme ich entweder nicht dazu und der Fehler schlägt bis zum Kunden durch. Oder meine Korrektur hält den ganzen Betrieb auf.

Neue Manager wundern sich über die Situationen. In Situationen mit geringer Auslastung scheint alles gut zu funktionieren. Aber in Situationen mit hoher Auslastung wird alles zäh und schwierig. In solchen Situationen neigt unser Gehirn dazu, solche Fehler immer Personen anzulasten. (Auch wenn man selbst bei eigenen Fehlern immer Opfer der Umstände ist.) Es sieht also so aus, als würden es die Mitarbeiter mal wieder nicht hinbekommen.

Vielleicht nachvollziehbar, wenn man gar nicht sieht, wie lang die Warteschlangen geworden sind. Geht es denn besser?

Ungesteuerte Warteschlangen sind teuer

In der Bürowelt ist der Schaden durch ungeregelte Warteschlangen nicht so gut sichtbar. In anderen Bereichen können wir das sofort nachvollziehen: LKWs oder Flugzeuge verdienen nur Geld, wenn sie unterwegs sind. Wenn sie auf Abfertigen warten müssen, kosten das nicht nur Geld. Das führt oft zu Folgeverzögerungen.

Ich habe eine Fallstudie aus einem Krankenhauslabor im Kopf. Dort wurden jeden Morgen zur gleichen Zeit alle Proben ins Labor geschickt. Das Labor musste für diese Spitzenzeiten Personal und Laborplätze freihalten. Als man die Zeiten entzerrte, brauchte man nicht so viel Personal gleichzeitig vorzuhalten. Die Anzahl der Mitarbeitenden ist in ungeregelte Warteschlangen oft auf die Spitzenlasten ausgelegt. Den Rest des Tages haben sie dann nichts zu tun.

Wer als Kunde die Erfahrung gemacht hat, zu lange zu warten, wechselt bei nächster Gelegenheit zur Konkurrenz, die das besser hinbekommt. Ungeregelte Warteschlangen verursachen nicht nur Stress. Sie kosten Geld.

Warteschlangen kann man steuern

Fangen wir einmal einfach an. Teamleiterinnen und Teamleiter bzw. Managerinnen und Manager gestalten die Strukturen, in denen wir arbeiten. Entweder machen sie das selbst oder sie leiten ihre Teams dabei an.

Wenn wir die wesentlichen Begriffe der Warteschlangentheorie verstehen, können wir gezielt eingreifen. Wir können uns einfache Fragen stellen. Es ist unser Ziel, die Auslastung so niedrig zu halten, dass wir Kunden ausreichend schnell genug bedienen können. Zudem wollen wir verhindern, dass kleine Störungen nicht dazu führen, dass der ganze Betriebs ins Stocken gerät. Das geht nur, wenn ein System nicht hoch ausgelastet ist.

Schauen wir uns die Möglichkeiten an.

Wir fangen an zu beobachten und zu messen

Was passiert hier überhaupt?

Wie viele Anfragen bekommen wir?
Welche Art von Anfragen sind das?
Wie lange brauchen wir zum Bearbeiten?
Wie viel Bedienerinnen und Bediener helfen mit?
Wo zeigen wir diese Werte an?

Wir steuern die Ankunftsrate

Wie können die Anzahl der ankommenden Aufträge reduzieren, um mehr Zeit zum Bearbeiten eines einzelnen Auftrags zu bekommen?

Wir reduzieren die Zeiten, in denen wir Aufträge annehmen, damit wir genug Zeit zum Abarbeiten bekommen.
Wir organisieren uns anders, sodass wir die Last aus den Spitzenzeiten über den Tag verteilen.
Wir steuern, welche Aufträge wir überhaupt annehmen.

Wir steuern die Bedienzeiten

Wie können wir den Aufwand für das Bedienen eines einzelnen Auftrags reduzieren, damit wir mehr Aufträge verarbeiten können?

Wir standardisieren die Aufträge. So werden wir schneller fertig.
Wir automatisieren Arbeit.
Wir sorgen dafür, dass weniger Vor- und Nacharbeiten nötig sind.
Wir arbeiten an den Fehlerquellen.

Wir steuern die Kapazität

Wie können wir die Last auf mehr Leute verteilen?

Wir erhöhen die Anzahl der Bediener im System.
Wir verlagern Arbeit in andere Bereiche.

Ich bin sicher, dass jedem Team noch mehr und konkrete Ideen einfallen, wenn wir einfache Fragen stellen. Es gibt noch eine weitere Inspirationsquelle. Wir finden heraus, wer noch unter diesem Problem leidet. (Diese Frage kann man auch gut den elektronischen Praktikanten stellen.)

Solche Probleme treten nicht nur in der Telekommunikation und Netzwerken auf. Die meisten Erfahrungen haben wir wahrscheinlich alle im Gesundheitssystem. Dort wird sehr viel über Warteschlangen nachgedacht.

Beispielsweise haben Lakshmi C und Sivakumar Appa Iyer systematisch die Warteschlangenliteratur im Gesundheitswesen ausgewertet./1/ Sie unterteilen ihre Erkenntnisse in folgende Bereiche:

Wie gestalte ich ein System? Wie lege ich die Kapazitäten aus?
Wie steuere ich den Betrieb genau?
Wie analysiere ich, was gerade passiert?

Daraus lassen sich auch für jedes Büro Erkenntnisse gewinnen.

Fassen wir zusammen. In ungeregelten Warteschlangen sind der Stress und die Fehlerquote hoch. Kleine Fehler bremsen das ganze System aus. Solche Warteschlangen kosten Geld.

Manager gestalten Strukturen, damit die Arbeit besser wird. Wir können auf die Ankunftsrate und die Bedienzeit Einfluss nehmen.

Literatur

/1/ Lakshmi, C., and Sivakumar Appa Iyer. "Application of queueing theory in health care: A literature review." Operations research for health care 2.1-2 (2013): 25-39. abrufbar unter https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2211692313000039

Die richtige Ebene für eine Aufgabe finden

noreply@blogger.com (Jan Fischbach) — Wed, 11 Feb 2026 16:22:00 +0000

In Teams gibt es viel zu tun. Es ist gar nicht so einfach, die Warteschlangen mit den verschiedenen Aufgaben zu verwalten. Viele Teammitglieder tun sich damit schwer, ihre Aufgaben auf einer sinnvollen Ebene zu bündeln. So stehen dann Dauerbrenner, Projekte und einzelne Aufgaben in einem Board. Das wird unübersichtlich und erhöht die Bürokratie. Vielleicht hilft die folgende Analogie, die richtige Ebene für eine Aufgabe zu finden.

Eine Analogie mit Serien

Die Produktion von Serien ist eine schöne Analogie für die Vielzahl von Aufgaben, die Teams zu erledigen haben. Der Vergleich hilft uns, die Verantwortung und die Aufgaben besser zu verwalten. Wir unterscheiden folgende Ebenen:

Studio/Produktionsgesellschaft: Diese Firma verdient mit Serien ihr Geld. Die Studiobosse entscheiden, für Serien sie ihr Geld ausgeben. Es kann sein, dass die Gesellschafter bestimmte Serien erwarten oder vorschreiben. Sie geben neue Serien und Staffeln frei.
Franchise, Serie: Eine Showrunnerin oder ein Showrunner ist für ein Franchise oder eine Serie verantwortlich. Sie oder er überlegt sich ein Ziel oder Konzept für eine Staffel.
Staffel: Jede Staffel hat eine Head-Autorin oder einen Head-Autoren. Sie planen den Spannungsbogen, der zum Staffelziel passt.
Episode: Bei großen Serien gibt es oft für jede Episode eine eigene Regisseurin oder einen eigenen Regisseur. Diese Person ist operativ für die Umsetzung verantwortlich.
Szene: Die Schauspielerinnen und Schauspieler setzen mit der Crew eine Szene nach der anderen um.

Auf jeder Ebene gibt es andere Fragen, Freiheiten und Arbeitsmittel. Sehen wir uns das genauer an.

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Arbeitsmittel je Ebene

Anhand der Arbeitsmittel verstehen wir sehr schnell, was die wichtigen Fragen sind.

Studio/Produktionsgesellschaft: Portfolio der Serien.
Franchise, Serie: Franchise-Bibel, Serienbibel, Exposé
Staffel: Treatment
Episode: Drehbuch, Skript
Szene: Drehplan, Call Sheet

Stichworte zu jeder Ebene (eigene Darstellung)

Das Studio wird sich (hoffentlich) nicht in den Drehplan einmischen. Und der Regisseur hält sich an das Exposé. Jede Ebene braucht nur bestimmte, aber eben nicht alle Details, um relevante Entscheidungen zu treffen. Übertragen wir das auf die Büro- und Projekwelt:

Auf Ebene eines Unternehmens ist das Portfolio interessant, mit denen es Geld verdient.
Die Ebene der Serie entspricht einer Vision, einer Strategie oder dem Projektauftrag.
Die Staffelebene wird durch Roadmaps, Quartalsziele, Meilensteine, Product Backlogs oder die Beschreibung der Projektphasen abgebildet.
Der Episodenebene entsprechen konkrete Arbeitspakete, Lastenhefte, User Storys oder das Sprint Backlog.
Auf der Ebene der Szenen haben wir Checklisten, Tagespläne oder Tickets

Wenn mir inhaltlich klar ist, auf welcher Ebene sich meine Aufgabe befindet, weiß ich auch, auf welches Board sie gehört.

Übersicht und Entscheidungsfreiheit

Versuchen wir einmal die Komplexität in drei Boardtypen abzubilden:

Serienboard: Eine Übersicht über alle Serien, die in Planung, in Produktion oder in der Postproduktion sind. Wenn neue Themen aufkommen, können sie nur bearbeitet werden, wenn anderen Serien, die (nur) in der Planung sind, verschoben werden. Das Verschieben von Serien, die schon in der Produktion sind, ist NICHT erlaubt. Es sieht nur auf dem Papier einfach aus, ein paar Termine zu verschieben. In der Praxis sind die entsprechenden Warteschlangen sehr voll. Kleine Störungen schnell zum Stillstand des Gesamtsystems. Serien in der Produktion werden so schnell es geht abgeschlossen und nicht unterbrochen oder verschoben.
Staffel- und Episodenboard für eine konkrete Staffel: Jede Staffel bekommt ein eigenes Board. Der „Staffelowner“ ist für das Abliefern verantwortlich. Er oder sie bekommt große Freiheiten, um innerhalb des vereinbarten Rahmens (z. B. Budget, Anzahl der Folgen, Verfügbarkeit der Schauspieler:innen) ein gutes Werk abzugeben. Er oder sie braucht auch einen Puffer für unvorhergesehene Ereignisse, um reagieren zu können. Wenn der Produktionsauftrag für eine Staffel erteilt wurde, können die Beteiligten davon ausgehen, dass alle wichtigen Fragen vorher geklärt wurden.
Persönlicher Arbeits- oder Tagesplan: Hier kann jedes Teammitglied der eigenen Logik folgen. Jedes Teammitglied sollte ebenfalls Puffer vorsehen, um die Tagesziele zu erreichen. Die Regisseure sprechen ihre Pläne immer wieder rechtzeitig ab und verlassen sich auf die gute Arbeit der Crew.

Auf diese Weise können wir die Boards übersichtlich und den Abstimmungsaufwand gering halten.

Hilft Euch diese Analogie? Wer mit Serien nichts anfangen kann, sucht nach anderen Vergleichen. Mir fallen beispielsweise Flüge ein. Die Fluggesellschaft legt die Linien oder Relationen fest, auf denen geflogen wird. Für jede Relation gibt es verantwortliche Koordinatoren. Und es gibt die einzelnen Flüge, für die tagesaktuelle Pläne erstellt werden.

Dokumentenmanagement: Wie kann ich gute von mangelhafter Software unterscheiden?

noreply@blogger.com (Wolf Steinbrecher) — Mon, 09 Feb 2026 08:00:00 +0000

Die Auswahl einer Dokumentenmanagement-Software wird in vielen Unternehmen sehr pragmatisch vorgenommen. Die Vorgabe ist meistens: es soll schnell gehen und nicht viel Aufwand kosten. Der oder die Projekt-Verantwortliche – oft jemand aus der IT – hört sich also um. Sie fragt bei Kollegen anderer Organisationen, was die denn so beschafft haben. Oder sie/er geht auf eine Messe und schaut, was es so an Produkten gibt. Im Internet gibt es auch „Rankinglisten“ von Beratungsfirmen: „die Top-Ten der DMS“. Die Beurteilungsmaßstäbe, mit denen das jeweilige Ranking erstellt wurde, sind nicht transparent. Meistens kommen die Marktführer als Top-Produkte heraus (was sie nach unseren Projekterfahrungen ganz und gar nicht sind).

Neben den geringen Ressourcen, die für eine DMS-Auswahl angesetzt werden, gibt es noch strukturelle Hindernisse. Sie lassen sich kurz so zusammenfassen:

Die Entscheider kennen die Prozesse in ihrer Organisation nicht. Die IT zum Beispiel orientiert sich immer an Kriterien, bei denen sie sich auskennt, also technische Features. Aber nicht am Prozessnutzen.
Die Mitarbeiter:innen, die ihre Prozesse aus dem Effeff kennen, werden nicht gefragt.
Eine Vorstellung, was künftiges digitales Arbeiten vom heutigen Arbeiten in Silostrukturen unterscheiden könnte, hat weder die eine noch die andere Gruppe. Das ist kein Vorwurf, sondern es ist unvermeidlich. Erst wenn ich mit einer neuen Software arbeite, kriege ich vielleicht eine Ahnung, was alles möglich wäre. Dann aber ist die Software beschafft – und eventuell eine, die meine neuen Ideen gar nicht realisieren kann. – Ein wirklich unauflösliches Dilemma.

Eine Hilfe für Unternehmen, die sich Zeit zum Nachdenken nehmen

Wie also vorgehen, wenn man wenig Zeit hat und trotzdem nicht kopflos handeln will? Dazu haben wir aus Projekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben, eine Liste von Kriterien entwickelt, welche Features ein gutes DMS heutzutage anbieten muss. Die-se Liste stellen wir hier unseren Lesern zur Verfügung – also sowohl Unternehmen, Non-Profit-Organisationen als auch natürlich Beraterkollegen und (ganz wichtig) auch DMS-Herstellern. Vielleicht kann die Liste ja auch diesen oder jenen Anstoß zur Verbesserung ihrer Produkte geben.

Dabei handelt es sich um eine Liste von knapp 50 Kriterien, die ein gutes DMS erfüllen sollte. Die Kriterien wurden mit Anwendern aus verschiedenen Organisationen in den letzten Jahren aufgestellt. Die Kriterienliste sieht auszugsweise so aus:

Die „Normwortlisten“ sind ein gutes Beispiel dafür, was

heutzutage problemlos von einem DMS geleistet werden kann;
was aber von geschätzt 90% der heute auf dem Markt befindlichen Pro-dukte nicht geleistet wird;
woran die Entscheider meistens nicht denken, wenn sie an die Auswahl gehen.

Gliederung in 14 Kategorien von Anforderungen

Die Einzelanforderungen sind in 14 Kategorien gegliedert:

Die Kategorien stehen nicht zusammenhanglos nebeneinander. Sondern sie bilden jeweils einzelne Sichtweisen auf das Gesamtkonzept des „prozessorientierten Dokumentenmanagements“.

Vier Möglichkeiten, die Kriterienliste zu nutzen

Die Kriterienliste kann man auf verschiedene Weise nutzen:

Man kann die Liste erst einmal intern nutzen, um sie auf das eigene Unternehmen zuzuschneiden. In einem Workshop mit Mitarbeiter:innen kann man Kriterien einfügen, die für die eigene Organisation besonders wichtig sind, und andere streichen. Oder auch die Gewichtung in der Spalte „Relevanz“ ändern.
Man kann die so individualisierte Kriterienliste an verschiedene Hersteller schicken und diese die Liste ausfüllen lassen (also eine Selbstauskunft; es gibt allerdings Hersteller, deren Vertrieb ohne viel Skrupel alle Kriterien als „erfüllt“ ankreuzt).
Man kann die Liste als eine Art „Drehbuch“ für Präsentationen durch Hersteller verwenden. Dann ist man sicher, dass für jedes Produkt die gleichen Anforderungen vorgeführt werden und nicht nur die „Rosinen“ herausgepickt werden, bei denen das eigene Produkt gut dasteht.
Schließlich können Unternehmen, die schon ein DMS haben, prüfen, ob sie nicht vielleicht doch das falsche Produkt bezogen haben. Mittlerweile ist gerade bei einigen unter den etwa sieben Marktführern, die sich auf ihren Umsatzzahlen der letzten Jahre ausgeruht haben, der Abstand zu den Spitzenprodukten so groß geworden, dass er uneinholbar sein dürfte. In solchen Fällen kann ein Umstieg auf ein neues, besseres DMS tatsächlich lohnend sein.

Zu Möglichkeit 2: Im Kopf der Tabelle gibt es Felder, in die man Angaben zu Hersteller und Produkt eintragen kann.

Manchmal ist es nicht der Hersteller, der die Liste ausfüllt, sondern ein Systemhaus, das das Produkt vertreibt. Oder eben ein Projektleiter aus einer Organisation, die das DMS eingeführt hat. Dazu dient das Feld „Quelle“.

Der ganze Block im Tabellenkopf ist dann wichtig, wenn man die Liste in Bezug auf mehrere verschiedene DM-System ausfüllen lässt und sie zum Vergleich nutzen will.

Kostenloser Download

Jeder Leser kann sich die Kriterienliste kostenlos herunterladen: https://url.td/cu5Dp

Allerdings: Nach unseren Projekterfahrungen kann unsere "Kriterienliste" nicht einfach kopiert und in einem Projekt eingesetzt werden. Damit man z.B. in einer Bieterpräsentation in eine Diskussion auf Augenhöhe mit einem Vertreter der Softwarefirma kommt, muss man das Gesamtkonzept gut verstehen, das hinter den rund 50 Einzelanforderungen steckt. Das ist das System des Prozessorientierten Dokumenten- und Vorgangsmanagements.

Deshalb mache ich gleichzeitig ein Coachingangebot. Ich biete ein einstündiges individuelles Gespräch an, um zu erfahren, welche Anwendung des Kriterienkatalogs ihr plant. Um damit zu einer guten Anwendung unseres Tools zu kommen, abgestimmt auf die aktuellen Bedarfe und die Größe eurer Organisation. Und eventuell Anregungen zu erhalten, um unsere Liste zu verbessern. Hier der Link auf die Anmeldeseite: https://www.commonsenseteam.de/kontakt/ (dort sind zwar nur 25 Minuten angeboten, aber die Dauer ist 60 Minuten).