Le criticità del settore sono:

• Formati e creatività non stanno evolvendo per  soddisfare i bisogni degli investitori
• Nelle  media companies spesso mancano competenze sui settori degli advertsisers
• Le campagne sono ancora poco integrate e troppo legate ad una specifica piattaforma
• L’online viene ancora visto come mezzo direct-response
• Gli advertisers richiedono soluzioni ad hoc che raramente vengono fornite (ma il problema spesso è dato da budget inadeguati)

Come rispondere a queste sfide.? Bain/IAB individuano sei punti fondamentali:

1. Segmentare offerte differenti per branding e direct-response
2. Focalizzare la forza vendita sui bisogni dei clienti e sulle criticitòà dei loro settori
3. Sviluppare un portfolio di nuovi formnati e soluzioni rich media e video che includano anche l’integrazione con i social networks
4. Supportare i clienti nella pianificazione e misurazione delle campagne online
5. Ottimizzare l’invenduto con nuove soluzioni e sviluppo di canali alternativi
6. Migliorare l’organizzazione di vendita, i sistemi di incentivazione alla forza vendita e chiarire ruoli e accountability

Appena rientrato dal convegno Netcomm/Politecnico Milano  su eCommerce 2009. Le cose non vanno così male come in altri comparti, ma per la prima volta nella sua breve storia, l’ecommerce rimane sostanzialmente stabile, anche se alcuni settori -es abbigliamento- riescono comunque a fare risultati invidiabili. Ecco i numeri presentati. Image courtesy.

Il mercato ecommerce Italia, 2009

• Valore del mercato: 5,8 Mld Euro
• Crescita valore mercato 2009: +1%
• Crescita numero transazioni: +13%
• Crescita scontrino medio: -10%
• Abbigliamento: +42%
• Turismo: – 3%
• vendite all’estero: 1 Mld di Euro
• Aumento vendite all’estero: +9%

Vaore% mercato eCommerce per segmento:

• Turismo: 51%
• Informatica/elettronica consumo: 10%
• Assicurazioni: 8%
• Abbigliamento: 6%
• Editoria/musica: 3%
• Grocery:  3%

Quali sono i trend?

• L’abbigliamento è entrato/sta entrando e ampliando la propria offerta ecommerce (Armani, Morellato, Dolce & Gabbana) così come la distribuzione moderna, che però appare più in ritardo.
• Il settore si sta consolidando e concentrando con i top player che diventano sempre più forti.
• Si consolidano alcuni modelli di business nuovi come i provider di piattaforma (es. yoox) o i club di vendite online.
• E’ probabile che gli operatori ecommerce di maggior successo diventino in futuro -specie i provider di piattaforma- attori signififcativi sul mercato dell’online advertising.

Google entra -da ieri- nel mercato del’ecommerce con commerce search, la nuova piattaforma per e-tailers basata sul google cloud computing che promette “speed, relevance and ease of use” oltre naturalmente a scalabilità e possibilità di personalizzazione. Il prezzo parte da 50.000 U$/anno.

Il punto vincente della value proposition sembra essere proprio la facilità d’uso dato che molti dei servizi ecommerce attualmente esistenti -anche gestiti da grandi brand- difettano proprio dal punto di vista dell’usabilità che si traduce poi in conversioni molto minori di quanto possibile.

Si tratta di un’opportunità molto interessante per e-tailer di ogni dimensione che potrebbe anche indurre player di settori collaterali -es. logistica- all’ingresso in specifici settori dell’ecommerce. Per i provider di servizi e-tail l’ingresso di google rappresenta una seria minaccia che renderà la competizione molto più dura. Google diventa così ancora più presente nella nostra vita digitale, il che non tranquillizzaerà certamente tutti coloro che temono il  monopolio google di larga parte della rete. Tempi interessanti per il mercato e-commerce.

L’ecommerce sta cambiando rapidamente, con i video online che sono uno degli elementi di cambiamento più  in ascesa.

La ragione del successo dei video online è che il video via web chiude il gap esperienziale che ancora esiste tra online e offline shopping. Un video ben fatto può raccontare meglio di un commesso, e più comodamente, il valore di un prodotto, di una collezione, di un’esperienza.  Dal punto di vista del retailer il video è un’arma formidabile. Le sfide nell’utilizzo dei video nei processi ecommerce frontoffice sono il costo di produzione, la ricerca dello stile/format adatto (istituzionale,infotainment, etc.), i costi di distribuzione, la presenza di una estesa rete broadband (specie in Italia) di qualità presso gli utenti.

I numeri parlano da soli: negli USA, la percentuale di persone che guarda video online (pubblicità/contenuti editoriale) è passata dal 74% di due anni fa al 88% di settembre 2009 e i manager dei migiori  e-commerce site mettono le video capabilities al secondo posto per capacità di coinvolgere l’utente (al primo posto le tecnologie di tracking).

Come spesso accade è più che verosimile pensare che i trend USA anticiperanno in larga parte (e larga banda si spera) quello che accadrà da noi nei prossimi anni: ecommerce  avvisato…

Image courtesy

L’azienda digitale come orchestra sinfonica

CEO e managing director sono sempre sedotti dalla metafora dell’azienda come orchestra di musica da camera o grande orchestra sinfonica. Orchestrali e strumenti sono le risorse disponibili , gli spartiti sono le procedure aziendali che i musicisti -con anni di studio devoto e applicazione alle spalle- sono in grado di interpretare ed eseguire alla perfezione grazie ai consigli e alla direzione ferma e competente del direttore d’orchestra.

La metafora è senza dubbio suggestiva ma rischia di nascondere il punto fondamentale dell’organizzazione di un’azienda digital oriented: la capacità di improvvisare. Nella musica classica i musicisti eseguono un repertorio consolidato negli anni e ben conosciuto, dove la musica è scritta dal compositore nell’arco di settimane, mesi o anni. I musicisti devono eseguire ogni singola nota esatamente com’è scritta. Si tratta di un mestiere, o meglio un’arte di un’astrazione e raffinatezza uniche, che non a caso richiede decenni di studio e la continua e quotidiana reiterazione di esercizi, studio e affinamento della tecnica, etc.

Il problema è che le aziende -specie ma non solo quelle digitali – non funzionano più – se mai hanno funzionato- in questo modo. Negli anni successivi al dopoguerra infatti, le economie erano in crescita ma relativamente stabili: le tecnologie a disposizione erano ben conosciute ed evolvevano lentamente, i concorrenti provenivano da anni di esperienza nello stesso settore, i business model erano consolidati, l’ambiente socio-economico di riferimento era coerente e stabile. Le procedure avevano il tempo di essere scritte, verificate, oliate e messe a punto.  La crescita delle economie consentiva a tutti di ricavarsi il proprio spazio, senza bisogno di pestare i piedi a nessuno.

A partire dagli anni ’70 le cose hanno iniziato a cambiare: inflazione, shock petrolifero, le ondate di protesta in tutto il mondo, rimescolamento di modelli e classi sociali, nuove tecnologie. La crescita economica ha cominciato a diventare fittizia in molti mercati, inflazione, iperinflazione e staglazione hanno cominciato ad erodere il business space prima disponibile a qualsiasi competitor ragionevolmente legittimato. Mancando lo spazio di crescita le strategie competitive sono diventate più aggressive. Da nuovi mercati hanno cominciato a spuntare competitor impensabili, i framework sperimentati per la riflessione e l’azione strategica hanno cominciato a non essere più adeguati, le tradizionali forme del vantaggio competitivo non sono più in grado di supportare posizioni di leadership nel lungo periodo.  Diventa fondamentale passare dalla gestione del vantaggio competitivo alla gestione del cambiamento, con la velocità di questo cambiamento che continua ad aumentare.

L’impresa digitale e il jazz: libertà e rigore

A differenza della musica classica, nel jazz  la capacità di eseguire alla perfezione uno spartito scritto centinaia di anni prima non è più sufficiente. Alla raffinata maestria e perizia nel’esecuzione devono essere affiancate la capacità di improvvisare, di inventare al momento una melodia basandosi su – o volutamente alterando-  una successione di accordi, di comprendere quasi per telepatia l’intenzione dei componenti del gruppo. Si ripetono pattern consolidati contestualizzandoli diversamente, si esce dagli schemi, oppure ci si adatta perfettamente a quegli stessi schemi che si potevano strabaltare, si evitano le vie più scontate oppure le si percorrono volutamente, sempre e comunque per centrare l’unico obiettivo di fare musica.

Ebbene, queste sono proprio  le doti del manager dell’impresa digitale. L’impresa digitale è per definizione fondata su tecnologie in rapido cambiamento. Se tutto cambia è più importante avere un chiaro senso della direzione piuttosto che seguire pedissequamente le indicazioni scritte per una situazione che già non esiste più. Internet ha scardinato -sta scardinando- per sempre sistemi vetusti di circolazione delle informazioni, che ora sono condivise e disponibili, a portata di click. Di fronte a quest’abbondanza di dati e informazioni diventa fondamentale comprendere e contestualizzare anche quello che si conosce poco per interpretare correttamente l’abbondanza di informazioni disponibile,  cogliere opportunità e non lasciare spazio ai concorrenti.  Tutti conoscono e copiano le strategie altrui, tutti fanno le stesse cose, sono la rapidità e il modo in cui vengono fatte a fare la differenza.

Stiamo -forse- uscendo faticosamente dal punto più buio della più grave recessione dal dopoguerra. Le nostre aziende, i manager digitali devono imparare a coniugare ampiezza e profondità della visione, velocità ed efficacia, creatività libertà e rigore.

Best whishes al nostro futuro digitale.

Online advertising per fare branding, a conferma che la pubblicità su Internet non è solo click-through. Cresce infattila consapevolezza e  l’utilizzo dell’online advertising  per fare branding . Ecco un bell’esempio da Apple, con la creatività ispirata al concept get a mac, pubblicata quest’oggi sul newyorktimes online.

Dolce e Gabbana spinge la strategia sull’online. A partire da quest’agosto, quando ho pubblicato su Rolling la prima campagna online D&G, le iniziative si sono intensificate sia con campagne su quotidiani e magazine online italiani e stranieri sia con i primi passi sul social web.

Oltre alla solita pagina Facebook, la partenza ad ottobre di Swide, blog -con qualche problema di usabilità su firefox- sul mondo Dolce & Gabbana, anch’esso con pagina Facebook dedicata e account twitter. Lo stesso Stefano Gabbana ha aperto ieri un account twitter personale.

Considerando anche il recente lancio di fashion e-store (D&G, Morellato, etc.) da parte di brand italiani è evidente che l’industria della moda sta cambiando marcia sull’online.

Come cambia l’industria dei media, secondo l’Economist. Via Ben Giles/Wallpaper.