Desde la Frontera

La oportunidad hay que buscarla y aprovecharla: también las alianzas empresariales

2009-11-26T18:40:00.011+01:00

El pasado Martes día 24 tuve la oportunidad de asistir a una jornada, organizada por la Cámara de Comercio de Valencia, sobre las alianzas empresariales como instrumento de crecimiento de la Pyme. Para mí lo más interesante de la tarde, fue escuchar a Lidón Avinent contándonos su experiencia empresarial al frente primero de la empresa Recerca Agrícola y luego de SynTech Research Spain.

Es un ejemplo de oportunidades bien aprovechadas. La primera oportunidad se produjo cuando en 1994, cuatro trabajadores bien formados, se dan cuenta que las empresas fabricantes de productos fitosanitarios están externalizando los servicios de investigación y laboratorio. Fue su gran oportunidad que han ido explotando hasta principios de esta década, cuando empiezan a tener más competencia por el propio proceso imitador y cambios en los mercados.

En efecto, a ese incremento de la competencia se une la influencia de la globalización de mercados, lo cual afecta a Recerca Agrícola, hasta el punto de que empieza a perder algún trabajador preparado. En paralelo los clientes, ya internacionales, demandan una gestión global con un mismo interlocutor.

Dijo Lidón Avinent que en esas estaban, cuando de repente, una mañana recibe una comunicación de una empresa americana (SynTech Research) interesada en saber que hacían y si les interesaría unir esfuerzos.

Es la segunda oportunidad que en estos momentos están explotando, después de haber pasado el primer año 2004 de “noviazgo” y los cuatro siguientes profundizando y mimando la alianza estratégica.

Un esfuerzo grande pero que merece la pena, pues también les permitió aprender a compartir y desarrollar intereses comunes, así como alimentar la CONFIANZA para hacer funcional la relación. A pesar de ello siempre existen algunas dudas que sólo es posible minimizar tratando de hacer visibles los intereses comunes a corto plazo y cultivando la confianza.

Sin duda, el objetivo perseguido, COLABORAR para COMPETIR, ha sido conseguido. La empresa americana ha proporcionado más desarrollo de Marketing, acceso a clientes internacionales y algo de capital para crecer y la valenciana ha puesto un equipo cohesionado y bien formado al servicio de la estrategia de crecimiento y ello con poco esfuerzo inversor por ambas partes. Sin duda, la clave de la mejora competitiva, sumar para multiplicar, gracias a la obtención de grandes SINERGIAS y a lo que Cordón y Vollmann denominan el poder del dos.

Así de sencillo, pero con un gran trabajo de adaptación cultural por ambas partes, también mucha transparencia, dejar de mirarse al ombligo, perder identidad individual en favor de un proyecto colectivo y saber que la toma de decisiones son compartidas y más lentas.

Finalmente, la ponente acabo diciendo que las dificultades son la vida (no existen dificultades en el cementerio diria yo) y me gusto que al final dijera un par de cosas más: primero que el proceso es altamente positivo desde el punto de vista del APRENDIZAJE y que hay que vencer el MIEDO AL CAMBIO pues un proceso de este tipo requiere cambios en profundidad a todos los niveles.

La U.E. algo más que una entidad de integración necesaria

2009-11-23T12:33:00.013+01:00

Sin duda, la UE aparte de ser una institución política en proceso muy necesario de integración, es o puede ser también un cliente para las empresas y organizaciones, que no es nada despreciable, al igual que los organismos multilaterales, a los cuales tradicionalmente no se han asomado las Pymes más por desconocimiento que por capacidad.

Son clientes atípicos por la forma en que debemos relacionarnos con ellos, pero al fin y al cabo buenos clientes, si sabemos como tratarlos y acceder a su forma de operar.

Ahora bien, antes de plantearnos como poder operar con estas instituciones, debemos trazar una pequeña estrategia, que debe empezar precisamente por nuestras mismas empresas u organizaciones. Es decir, ¿nuestros objetivos estratégicos son susceptibles de financiarse y por lo tanto, de acelerar su desarrollo acudiendo a la financiación de la UE? Desde luego, no hay que hacerlo al revés, es decir necesito ingresos y voy a ver como puedo conseguirlos en la UE con independencia de cuales son mis objetivos.

Cuando ya tenemos eso claro, estamos en condiciones de acudir a fuentes de información para identificar nuevas oportunidades, pues no puede descartarse la amplia gama de programas europeos en forma de subvenciones y las contrataciones públicas en forma de licitaciones, tanto para captar ingresos como para mejorar nuestra potencialidad de crecimiento y mejora empresarial.

Sin embargo, no debemos olvidar que son clientes especiales que requieren otra forma de relacionarse con ellos, que podríamos denominar menos directa y más acorde con la necesidad de cambiar el modelo de gestión para buscar el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

Por ejemplo, se acaba de publicar la convocatoria del Programa SUDOE de la UE. El objetivo principal de este Programa es consolidar un Espacio de cooperación territorial (Francia, Portugal, España) en los ámbitos de la competitividad y la innovación, el medio ambiente, el desarrollo sostenible y la ordenación del territorio, para reforzar la cohesión económica y social en el seno de la Unión Europea.

¿Quién lo tiene que hacer? pues evidentemente las empresas aunque no solas ni directamente. Requiere un proceso de colaboración con las instituciones públicas o semipúblicas responsables a nivel local de mejorar las prácticas de gestión en los ámbitos señalados.

Así son otros programas como el de Cultura, Interreg, Fondo Europeo de Globalización, Media, Desarrollo Social, etc. Desde el punto de vista empresarial son buenas herramientas de promoción comercial, de comunicación e introducción en nuevos mercados pero no pueden contemplarse como clientes finales.

Ahora bien, a nadie se le escapa que la forma de conseguir una ventaja competitiva sostenible pasa por desarrollar estrategias que, permitan crear valor añadido a través de procesos de aprendizaje y colaboración, que son los que pueden garantizar el desarrollo de procesos difíciles de copiar.

Para el desarrollo de esas estrategias de futuro los programas citados y otros que convoca la UE, son ideales, aunque son menos utilizados por las empresas y organizaciones. Las primeras por desconocimiento y las segundas porque su acceso requiere iniciar procesos complejos de aprendizaje que hasta ahora no les ha compensado ya que prevalecen los objetivos a corto.

Seguramente para salir de esta crisis, que desgraciadamente parece que se va a prolongar, las empresas y organizaciones, tendrán que abandonar ese enfoque cortoplacista y apostar por el desarrollo de organizaciones capaces de aprender a aprender a cooperar e innovar y hacerlo desde la perspectiva internacional. Asímismo, tendrán que interesarse cada vez más por las contrataciones y licitaciones internacionales, de las que hablaremos en otro post.

Del Centro a la Periferia y vuelta a empezar

2009-11-13T23:25:00.012+01:00

Es evidente que se acaba de celebrar el 20 aniversario de la caída del muro de Berlín, pero no lo es tanto que, a pesar de ser un acto simbólico, las ausencias (China, India, Brasil) y presencias (Europa, Estados Unidos a un segundo nivel y Rusia por la cercanía) han dibujado el final de un largo trayecto iniciado en el siglo XV por España, continuado por las otras potencias europeas y finalizado por la crisis actual y la imparable globalización de mercados.

Entender ese contexto de cambio que refleja el mapa es clave para todos los europeos pero especialmente para los actores económicos, responsables de liderar a las empresas en ese nuevo entorno global y competitivo.

Ayer tuve la oportunidad de escuchar, con motivo de la celebración del 87 Día Mundial del Cooperativismo en Valencia, la ponencia “Potencias emergentes y crisis económica” a cargo del Catedrático de Sociología Emilio Lamo de Espinosa.

Empezaré por el final cuando proyectó un Mapamundi, donde los dos extremos lo ocupaban, en la parte Oriental, Chile y en la Occidental, España y G. Bretaña, es decir los dos países por donde pasa el Meridiano de Greenwich, el punto cero del “viejo” Mapamundi, fiel reflejo del dominio europeo durante los últimos 500 años.

Sin embargo, me resultó ilustrativo escuchar la evolución del PIB desde el año 1000, tal como se recoge en la tabla. Asía fue perdiendo peso a favor de Europa y EE.UU.; tendencia que ha continuado durante todo el pasado siglo, pero que evidentemente ha llegado a su fin coincidiendo con la crisis actual. China sigue creciendo, India igual pero un poco menos y Brasil y Rusia con sus inmensas riquezas dibujan un nuevo ciclo mundial, donde la tendencia que se dibuja es al revés.

En ese contexto deben desarrollarse las empresas valencianas, españolas y europeas, pues los principales factores económicos (demográficos, tecnológicos y económicos) así lo dibujan.

Desde el punto de vista demográfico los datos son abrumadores. En el 2050 el 57% de la población estará en Asia, el 22% en África y solamente el 7% y 5% en Europa y América del Norte respectivamente. Si entre los diez primeros países más poblados en 1959 había cuatro europeos, en 2050 no habrá ninguno. Y sabemos que la riqueza global de un país acaba dependiendo de su volumen de población.

Desde el punto de vista económico la productividad sufrirá una convergencia a nivel mundial, igual que ocurrió en el Grupo de los 7 entre 1870-1970. Debido a la lógica económica de la difusión de las innovaciones y la convergencia de la renta per capita.

Por último, la revolución científico técnica que vivimos de la mano del transporte y de las comunicaciones es otro factor determinante. Actualmente un Container reduce el precio del transporte 36 veces con todo lo que ello implica de potencial de deslocalización y descentralización. Y que decir de internet y las tecnologías Web, con costes muy reducidos en comunicaciones y artífices de la reciente aparición de la Web 2.0 y las Redes Sociales.

El problema ¿Europa será capaz de reinterpretarse, rejuvenecerse y salir de la confortabilidad para empujar en la misma dirección? o por el contrario EE.UU estrechará relaciones estratégicas con China quedando relegada Europa.

Pero tan importante como el aspecto político, especialmente para la microeconomía, es buscar soluciones y oportunidades para salir de la crisis ¿Las empresas y organizaciones asumirán que no hay alternativas a la globalización e internacionalización y que esto debe ser un principio estratégico y un objetivo operativo?

Finalizó con una conversación mantenida con el Presidente de una de las cooperativas citrícolas más importantes y en la playa donde Sorolla supo captar la extraordinaria luz de Valencia. Me decía el Presidente “"Nosaltres fa uns quants anys que estem exportant cítrics al sud-est asiàtic i Xina, eixen les taronges de València i arriben 23 dies després". Yo le dije: “lo siguiente es transportarlas en 1 día” (se quedó callado me imagino que pensando en el avión y su inviabilidad) pero añadí “sí, plantando en Asia a un día del mercado de consumo”. Y claro se le abrieron los ojos al mismo tiempo que el alma se le llenaba de preocupación y me decía que eso no era posible, pues seguramente pensaba en sus productores agrícolas y lo rápido que van las cosas. En fin un entorno que tendrán que gestionar sus hijos dentro de pocos años.

Pero bueno, el Grupo Cooperativo Mondragón ha llegado a ser el grupo industrial más importante de Euskadi y uno de los más importantes de Europa, porque hace 30 años introdujo la INTERNACIONALIZACIÓN como uno de sus principios y objetivos estratégicos. Esto le ha permitido crecer y crear puestos de trabajo tanto fuera como dentro de nuestras fronteras.

DEMOCRACIA ECONÓMICA

2009-11-07T23:27:00.010+01:00

Como todos los años por estas fechas se multiplican los actos, jornadas y conferencias que presentan trabajos, libros y proyectos en general. Por este motivo se debe hacer un gran esfuerzo de selección. El pasado Miércoles tuve ocasión de asistir al acto de presentación en Valencia del libro DEMOCRACIA ECONÓMICA. Presentaba el acto Joan Sifre, Director de la Escuela Sindical “Ramón Paredes” y estaban presentes los coordinadores del mismo, por ser un libro colectivo.

Mi interés estaba basado en una mezcla de pasado y presente: por un lado, quería saber si el concepto y sobre todo la realidad condicionada por la actual crisis, puede evolucionar en la dirección que ya se planteó en Europa después de la Segunda Guerra Mundial y en España en los años posteriores a la transición y, por otro lado saber hasta que punto se recogían prácticas interesantes de empresas y organizaciones que en estos últimos 25 años hubieran transitado por el interesante camino post-fordista de hacer empresas y organizaciones más abiertas, participativas, colaborativas e innovadoras en gestión empresarial.

La verdad es que no se cumplieron mis expectativas, tampoco es que fueran altas y también tengo que decir que me falta por leer el libro completo, excesivo en un contexto de abundante información. En todo caso, he leído la introducción y varios artículos y escuché la presentación de los coordinadores, uno de los cuales, Antoni Comín, lo avanzó en el mes de Julio en su Blog, lo cual he conocido al terminar este post.

En primer lugar, no me gustó el punto de partida, no tanto por la teoría de la justicia social, como por el hecho de no partir de una investigación de la práctica de los últimos años del concepto de DEMOCRACIA ECONÓMICA. Con lo cual se hacía un salto en el vacío para desarrollar otro marco teórico. No digo que la teoría fuese un salto en el vacío, sino que en ningún momento se contrastaba la práctica empresarial y organizativa de aquellos años con la realidad empresarial y organizacional actual.

A partir de aquí ya es difícil aportar mucho a la economía real, a pesar del aparentemente interesante esquema argumental (página 29), lo cual también significa que difícilmente se puede llegar a los ciudadanos como actores económicos (trabajadores y directivos de empresas y organizaciones) y mucho menos intentar cambiar los modelos organizativos tanto empresariales como sociales.

En el debate, precisamente un asistente, planteó el hecho de que se nombrara a las empresas de economía social (cooperativas y sociedades laborales) como un ejemplo en ese nuevo sistema, pues su trabajo inmerso en la realidad de las crisis empresariales actuales desde su trabajo sindical de economista, le permite constatar que no se contempla esa salida como solución. Yo puedo añadir en contraste con lo ocurrido en las crisis de los años 80 y 90.

Por otra parte, mi experiencia y conocimiento me dice que la realidad de este tipo de empresas, sobre todo las que han tenido éxito, lo tienen por adaptarse y jugar dentro de las reglas del mercado capitalista. Esto no las invalida, por el contrario explotan sus principios (importancia de las personas, participación, intercooperación, etc...) para sacar ventaja competitiva en un entorno empresarial donde cada vez son más importantes las personas y su capacidad para generar creatividad, innovación y entornos colaborativos y participativos, precisamente utilizando internet y sus herramientas.

La Web 2.0 es más una actitud que una tecnología y sorprende que no tenga más protagonismo la Web Social como una herramienta capaz de contribuir a cambiar actitudes, pues eso es lo que hay detrás de la DEMOCRACIA ECONÓMICA, es decir personas que quieren participar, tomar decisiones y sentirse protagonistas de su trabajo. También la posibilidad de enlazar con otras realidades que en estos momentos caminan por las redes sociales.

En definitiva, creo que se debe pedir a los coordinadores del libro que hagan esfuerzos por bajar a la realidad, pues si no se corre el peligro de hacer economía “espacial” y no economía real. En este sentido, es recomendable seguir los planteamientos de Alfonso Vázquez San Román, que participa en el libro y tiene otros trabajos interesantes que partiendo de la realidad, desarrolla teoría para apuntalar la experiencia real y no al revés. Como concibió K. Lewin, padre de la psicología social, acercarse a la solución de los problemas convirtiendo la investigación en acción y hacer mediante aprendizaje.

Para finalizar creo que el balance social es interesante, pero no hasta el punto de ser el objetivo a perseguir. Se puede caer en la burocracia y ocultar la realidad que responde a dinámicas del día a día en el seno de las organizaciones.

A VUELTAS CON LA INTERNACIONALIZACIÓN: diversidad y ventaja competitiva sostenible

2009-11-04T11:25:00.016+01:00

Ayer me contaba Khaled Naïmi, un participante en el desarrollo del proyecto 3·IN (INnovando en la INtegración a través de la INternacionalización) y también de un Taller de Comercio Exterior, que había tenido oportunidad de hablar del citado proyecto en un pequeño curso de ventas, donde participaban responsables de Departamentos Comerciales de Pymes del sector del metal en Valencia.

Le chocaba que los participantes, Responsables del Departamento Comercial, fueran responsables del mercado nacional y que el internacional estuviera subordinado o simplemente no existiese.

Yo le dije que esa es la realidad, precisamente cuando tan necesitadas están las Pymes españolas de vender en el exterior.

Es una paradoja de nuestro país: fuera un potencial de 2.000 millones de consumidores, dentro un potencial de 20, pero la Estructura responde a las necesidades de 20. El resultado dificultades crecientes que se intensifican en un momento como el actual.

A mi no me sorprende, pero si a Khaled, sobre todo, porque él mismo es un ejemplo de capacidades desaprovechadas. Inmigrante con estudios universitarios, con conocimiento de cuatro idiomas, cultura y visión internacional (familia en Canadá y Argelia) conocimientos de comercio exterior y que por supuesto no trabaja en Departamentos de Internacionalización y Comercio Exterior de ninguna Pyme, estando preparado para ello.

Aprovechando que en el Taller hemos explicado la Web 2.0 y sus herramientas, le animé a él y a sus compañeros a explicar esta experiencia y otras semejantes en el blog que se esta poniendo en marcha.

Ahora bien: ¿Qué hacemos para conectar las necesidades de unas (Pymes) y otros (Inmigrantes con competencias)?. khaled ha llegado a transmitir en el citado curso de ventas que, participa en un proyecto para mejorar la integración de inmigrantes cualificados tratando de aprovechar sus capacidades: conocimientos de cultura extranjera, idiomas, visión internacional, etc.; al final su insistencia suscitó alguna controversia, también interés pero el resultado es que se siguen desaprovechando capacidades por no pensar en diversificar la estructura empresarial.

La integración de la diversidad es un factor diferenciador en el actual entorno competitivo, que tanto las empresas como las organizaciones no suelen aprovechar y explotar. Por el contrario, se pueden contar con los dedos de las manos aquellas empresas y organizaciones, que llevan a cabo políticas de buenas prácticas de integración que al mismo tiempo responden a estrategias conscientes de incorporar la diversidad a la estructura empresarial.

Es evidente que en un mundo cada vez más competitivo, interconectado y globalizado, donde es tan importante entender a los clientes (que son globales) y sus necesidades, la incorporación de trabajadores con culturas diferentes se convierte también, en un factor de ventaja competitiva sostenible.

Existen argumentos económicos en favor de la diversidad, que sobre todo las empresas multinacionales, han entendido con absoluta claridad. De hecho, la diversidad en la empresa constituye, cada vez más, una respuesta estratégica a una sociedad, a unos clientes y, en definitiva, a unos mercados para cuya conquista las empresas requieren esa inmersión en culturas diferentes.

Por lo tanto, al margen de criterios sociales, nuestros empresarios y Pymes, deben ser conscientes que, para afrontar los retos que supone una sociedad cada vez más diversa e internacional, la incorporación de personas con culturas diferentes es un elemento positivo y diferenciador que facilita el éxito en nuevos mercados tanto exteriores como interiores.

Aprendiendo de “El Aprendiz” de Luis Bassat: Dirigir y gestionar no es Liderar y crear

2009-10-28T19:05:00.007+01:00

Hay dos formas de plantearse la Dirección o la forma de influir en las personas del equipo para conseguir un determinado comportamiento individual y organizativo y colectivo. Una es plantearse influir de forma directa, es decir liderando y la otra es hacerlo de forma indirecta, es decir gerenciando.

No es lo mismo Dirigir gerenciando que significa definir y desarrollar la estructura, la estrategia, los procesos y valores que definen la cultura empresarial, que Dirigir liderando que significa persuadir, emocionar, motivar, empatizar y en definitiva inspirar una visión de reto.

El DILEMA es decidir que hacemos: Gestionamos o Lideramos.

Me gustó el último capítulo del Aprendiz, pues dejó claro que la creatividad va unida al liderazgo y no a la Gestión, aunque ésta pueda apoyarse en grandes capacidades y competencias, como por ejemplo las que tenía Isabel, la líder del equipo Crash que fue despedida, precisamente por su falta de liderazgo.

Si de ahí sacamos alguna conclusión para la realidad empresarial actual, es precisamente, que dicho dilema se debe resolver abrumadoramente por el Liderazgo. ¿Qué sentido tiene que cuando lo que se necesita es buscar nuevas fronteras, cambiar y no gestionar el actual Modelo de Gestión, se apueste por Gerentes y no por Líderes? Sin duda, ningún sentido. Liderar es apostar por cambiar lo existente.

Por ello, volviendo al programa, otra clara lección es que el equipo evaluador dirigido por Luis Bassat constató que ninguno de los dos grupos se merecía ganar, pues no habían conseguido la aprobación ni del Cliente ni de la Agencia. Seguramente tenía mucho que ver con la forma de ejercer la Dirección por parte de los dos equipos. De hecho, ganó aquel grupo, al frente del cual estaba situado un líder menos malo.

En efecto, Isabel, siendo una “máquina”, con juventud, excelente formación y conocimientos, incluyendo el dominio de cuatro idiomas, no pudo evitar el fracaso empresarial de su proyecto.

Primero, por su falta de empatía y carencias emocionales que le impidieron aprovechar las capacidades de su equipo, al mismo tiempo que se demostraba que la inteligencia colectiva es superior a la individual, aunque ésta sea excelente.

En segundo lugar, porque esa falta de inteligencia emocional, clave para liderar, también es clave para crear e innovar. Entonces, sin conseguir ser aceptada por el equipo (Natalia, Juancho, Mario…) y no teniendo las cualidades para ser creativa e innovadora, el resultado no podía ser otro que el fracaso. Además, sus manifestaciones finales, corroboran esa carencia fundamental. Ella finalizó reafirmando su buen hacer y capacidades, pues su educación se apoya más en valores tradicionales (que son los que actualmente más valora la sociedad) que en actitudes y valores 2.0, más colaborativos.

Se demostró que las personas, siguen siendo abrumadoramente más creativas que las máquinas, el individuo es inferior al equipo y que como dice Koldo Saratxaga “no hay que caer en la idea de formar a los jóvenes para el trabajo sino para ser personas”. Isabel siendo una excelente “maquina de conocimientos” para gerenciar no posee las capacidades propias del líder para crear y afrontar los desafíos que impone un entorno empresarial, donde ella, la Web Social o Web 2.0 va a marcar la frontera de un antes y un después de la gestión empresarial.

Por último, me gustó el programa, porque también dejó claro que un Líder tiene que ser aceptado y querido por el equipo. En consecuencia, aquéllos que tienen la responsabilidad de seleccionar o ejercer la Dirección Empresarial, deben aprender esa lección para buscar salidas de la crisis cambiando la forma de Dirección: más liderazgo y menos control.

La Ineludible INTERNACIONALIZACIÓN de la PYME para salir de la Crisis

2009-10-19T12:37:00.009+02:00

Aunque hace más de dos años que empezó, la crisis sigue instalada y fuerte en la economía real. La pasada semana un amigo, responsable de la Administración de una empresa industrial de 25 trabajadores, me comentaba que la plantilla iba a quedar reducida a la mitad, después de agotarse el ERE temporal y pasar a ser de extinción de empleo definitivo. Sin embargo, decía: “lo peor es que a pesar de esta reducción, con la actual debilidad de la demanda, los pedidos siguen siendo insuficientes para mantener los empleos restantes”.

¡Ese es el gran problema de las empresas! La demanda interna es muy débil pero tampoco va a mejorar a corto plazo, dada la elevada tasa de desempleo. Podemos correr el peligro de instalarnos en un círculo vicioso, a más desempleo menos demanda y a menos demanda más desempleo. Los Directivos de las Pymes tienen que salir de ese círculo sabedores que la solución no puede venir por el mercado interno.

De ahí que, la inmensa mayoría de los analistas económicos, por no decir todos, e incluyendo al Gobierno, insistan en que desde la perspectiva de la Pyme española, la INTERNACIONALIZACIÓN de su actividad tanto operativa como estratégicamente, es casi la única vía de salida. Máxime cuando también se constata la recuperación de las economías externas.

Hasta tal punto es consciente el Gobierno que el pasado 23 de Enero incorporó al Plan Español para el estímulo de la economía y el empleo (PLAN E) un conjunto de nuevas medidas de estímulo a la exportación.

Sin embargo, entre los Directivos de las Pymes existe una combinación de falta de visión estratégica internacional y miedo a enfrentarse a la frontera que representa. Cuando la realidad es que, hace ya tiempo que están compitiendo en esa frontera que representa una economía globalizada e internacionalizada aunque sólo vendiesen en el mercado interior.

Por lo tanto, el mensaje claro es que no hay opción, o se internacionalizan o las internacionalizan, pero, además, porque la economía española tardará más en reactivarse y, porque existe margen de maniobra. En efecto, solamente 40.000 empresas españolas exportan con regularidad cuando existen más de 2 millones y el 75% de las exportaciones va a países de la UE. Por lo tanto, es muy probable que si vendemos a nuestros vecinos también podamos hacerlo a otros países, incluso con mayor facilidad.

En definitiva, desde mi visión fronteriza de la internacionalización, insisto que la estrategia más rentable que actualmente pueden poner en marcha las Pymes para salir de la atonía en la que se encuentran, es desarrollar objetivos y estrategias de internacionalización. La clave es empezar por convencerse que será difícil encontrar las oportunidades en el mercado interior y luego perder ese miedo que es consecuencia del desconocimiento. Existen abundantes apoyos tanto públicos como privados.

Ahora bien, también hay que pedir que las entidades financieras colaboren para facilitar las ventas en mercados exteriores mejorando su financiación. Sobre todo, cuando parece que la crisis financiera está encauzada, los bancos empiezan a ganar dinero y el riesgo de crisis sistémica ha desaparecido. Ya veremos si están a la altura cuando todos sabemos que la mejora de su situación es consecuencia directa de la ayuda recibida.

La victoria póstuma de un líder: Respeto Mutuo para conseguir Resultados abrumadores en grupo

2009-10-14T11:14:00.029+02:00

Sin duda, el trabajo en equipo es un factor clave para mejorar la productividad, especialmente en el contexto de las actividades de servicios y cuando este trabajo es desempeñado con una actitud participativa responsable en bien del grupo.

Para mí fue uno de los hechos destacables del último programa de El Aprendiz de Luis Bassat, lo cual por si mismo es de gran importancia, pues se constató que el RESPETO hacia los otros es clave pra generar ambientes colaborativos. Sin duda, la prueba del Algodón del trabajo en equipo.

Además, el trabajo en grupo es consultancial a las empresas y organizaciones pues, no en vano la organización surge cuando uno sólo no puede producir o prestar un servicio.

Por otra parte, la productividad es la base de la competitividad empresarial. Es más, en el contexto de la actual sociedad de los conocimientos, se apoya más en las ventajas competitivas (innovación, aprendizaje y cooperación) que en las ventajas comparativas (calidad, costes, atención al cliente) y por lo tanto, podemos decir que el trabajo en equipo o colaborativo es al siglo XXI como la calidad fue al Siglo XX.

Tratar de hacer visible esta capacidad es la aportación de este post, lo cual es posible apoyándose en el último capítulo de El Aprendiz. Puedo decir que en esta ocasión me gustó mucho el programa.

Desde luego, no sé lo que pensaréis los lectores del post, pero lo que es evidente es que el cambio de actitud de Benjamín fue esencial para mejorar los resultados de los grupos. Y lo más importante, este cambio se produjo sobre la base del RESPETO y la responsabilidad (salvo en un caso), lo cual propició grandes beneficios individuales y de grupo en forma de resultados.

Primero el cambio de actitud de Benjamín, transmitió RESPETO hacia las cualidades del resto de los participantes, lo cual a su vez favoreció el reconocimiento, en su grupo, de sus grandes aptitudes profesionales y como resultado se generó un ambiente de aprendizaje y perfeccionamiento de todo el grupo, que permitió distribuir las tareas en función de las mejores capacidades de cada uno. Y en eso brilló el protagonista (gracias a su exposición se vendió un paquete de servicios más caro y fue comprado por más clientes y gracias a su negociación con el proveedor se obtuvieron mayores beneficios en la venta).

Segundo, también muy importante, su autoexclusión anterior a la prueba, desactivó el posible conflicto de intereses, pues nadie se sintió amenazado por el despliegue abrumador de capacidades de Benjamín. Fue suficiente para propiciar la creación de un ambiente “win to win” basado en la Confianza, siendo clave para ejecutar con eficiencia las decisiones tomadas.

Sin embargo, ello no fue suficiente para que su grupo ganara la prueba, pues precisamente la falta de responsabilidad y colaboración entre Elena, como especialista en turismo, y la líder del grupo, afectó al resultado final, hasta el punto que Elena fue eliminada con razón.

En definitiva, el “malísimo de Benjamín” se convirtió en el principal “culpable” de haber generado un ambiente de trabajo en equipo y por lo tanto, en el gran líder póstumo del trabajo colaborativo, lo cual fue sorprendente.

Una gran lección para todos los Directivos y gestores que funcionamos con estereotipos, que somos incapaces de esperar cambios en las personas y sobre todo, de valorar políticas blandas como el trabajo en equipo para conseguir grandes resultados.

El mensaje errático de Luis Bassat en el Aprendiz de la Sexta

2009-10-07T13:28:00.014+02:00

El pasado Lunes día 5 la Sexta emitió el segundo capítulo del Aprendiz, un programa, con formatos semejantes a los clásicos “Gran Hermano”, pero trasladado al mundo de la gestión empresarial.

El objetivo es seleccionar un aprendiz/junior, que será el último que no sea eliminado de 15 participantes entre hombres y mujeres. Su premio consistirá en poder trabajar con el famoso publicista Luis Bassat, que al mismo tiempo participa activamente y toma la decisión final, entre tres participantes “nominados”, de señalar aquel que debe abandonar el programa.

No pude ver el primer programa, pero si soy seguidor de ncuentra donde su último post de 30 de Septiembre comenta ampliamente su primera emisión.

Me imagino que los peajes de la Televisión son insalvables, pero confieso que no me gustó nada el programa, tanto su contenido como sobre todo su mensaje. Lo más grave es que el mensaje es lanzado por uno de los Profesionales españoles más reconocidos en publicidad y por lo tanto, con gran capacidad de impactar.

En efecto, Luis Bassat en su programa lanza un mensaje global demoledor: el primer día “decide despedir –eso sí, valorando su honradez por admitir el error-“ a un participante y el segundo día de la misma forma decide despedir a un participante, en este caso valorando su “actitud ética encomiable” y en contraposición a un participante con un clásico liderazgo autoritario, agresivo, prepotente e incapaz de generar ambientes de trabajo colaborativo.

DESPEDIDO

Creo que la imagen inicial de presentación del programa nos retrotrae a una época que fue “antes de ayer” con cierto sabor a “yuppis”, lo cual anticipa lo que va a venir. Es decir, refuerzo del esteriotipo del gestor agresivo con formas de gestión ancladas en el modelo de los últimos quince años, cuyo efecto más pernicioso es la grave crisis financiera y económica que padecemos y que sólo ha hecho que empezar.

Por el contrario, aquéllos que ejercen un liderazgo más rompedor con el pasado reciente, y apoyado en valores de honradez, transparencia y ética para evitar que el fin justifique los medios y por lo tanto, podamos impulsar un modelo de gestión sostenible, son despedidos.

Espero que este errático comienzo pueda subsanarse en próximos capítulos, pues el mismo Luis Bassat advirtió al participante más representativo de ese modelo de gestión, que si no cambiaba su actitud no llegaría muy lejos en su programa.

En definitiva, destacar que cuando muchos profesionales de la gestión nos esforzamos por aprovechar la llegada de la Web Social para volver a la carga y tratar de aprovechar su potencialidad para cambiar los modelos de gestión, este programa es un mal acompañante.

Por último, por lo que se refiere al contenido se apoya en una gestión más centrada en las ventajas comparativas (calidad, costes, servicios) que en las ventajas competitivas (innovación, aprendizaje y cooperación) más propias de la era del saber y de los conocimientos y por lo tanto del presente y futuro, donde verdaderamente lo importante son las personas capaces de trabajar en equipo.

La llegada de ella

2009-09-30T16:49:00.014+02:00

Gracias al excelente post “el semanal de anotaciones” de Miguel Rodriguez” pude llegar a Loretahur, un blog de una joven aspirante o ya profesora de la Universidad de Deusto. Me pareció excelente el contenido de su post Web 2.0 y sus dos siguientes, pues se percibe el entusiasmo y la sencillez de lo importante, así como su optimista visión de lo que significa “la llegada de ella” como se refiere a la Web 2.0 o Web Social apoyándose en la dulzura de una niña recién nacida.

Desde luego, se nota que es joven y va como los tiempos, rápida (para ella menos), cuando habla de pasado al referirse a la Web 2.0 y también que no es una inmigrante de las nuevas tecnologías cuando afirma que su llegada supuso “Un cambio tecnológico que desencadenó un cambio de actitud”.

¡Ojalá! Que para los directivos la percepción fuese igual de clara, no por lo que significa de la incorporación tecnológica sino, sobre todo, porque significaría asumir la necesidad de cambiar las organizaciones. Pues como ya dijimos la gran aportación de la Web 2.0 y sus aplicaciones es que facilita el aprendizaje al requerir un cambio de actitud, es decir lleva incorporado el CAMBIO.

Desde la Frontera, buscar soluciones y oportunidades para explotar la crisis, es apostar por ella como un punto de encuentro para colaborar entre las jóvenes generaciones y los inmigrantes tecnológicos que somos mayoría. Es la Frontera donde arriesgar, innovar e identificar las oportunidades a explotar para salir fortalecidos de la crisis.

Este es el gran reto de los Directivos de las Empresas y Organizaciones, liderar este proceso, que verdaderamente comienza al aparecer la Web 2.0, con la sencillez de lo importante.

Ahora bien, ¿Cómo lo hacemos? Como dice el que fue excelente profesor Samuel Husenman la clave es vencer el riesgo y crucial el proceso de comunicación. De ahí, el elogio del post comentado de Loretahur, como punto de partida.

El paso inmediato es abrir las empresas y organizaciones, aunque sea por caminos experimentales como OBEA y Wikiempresa, pero también como se plantea por Alfonso Vázquez al relatar la experiencia de Maier al margen de la nueva Web.

Y ello por dos grandes razones. Primero, porque se trata de desarrollar actitudes nuevas, las cuales siempre se aceptan con mayor facilidad, cuando se comparten y ponen en práctica colectivamente, así como cuando tienen respaldo social.

En segundo lugar, porque la Web Social requiere actitudes 2.0, las cuales tienen que ver con los valores de transparencia, participación y colaboración, que son también principios del Gobierno abierto de Obama.

Desde luego, sólo tenemos que asomarnos al mundo de las organizaciones empresariales y sociales (partidos políticos, asociaciones empresariales, sindicatos, entidades financieras, etc.) para constatar que la joven profesora está llena de entusiasmo y optimismo por su capacidad y lejos de la realidad por su juventud.

En definitiva, es la gran asignatura pendiente que como dice un refrán americano, “your attitude, not your aptitude, will determine your altitude”, determinará la verdadera capacidad de gestión de los directivos actuales.

Sostenibilidad y discriminación versus jubilaciones anticipadas

2009-09-28T11:42:00.009+02:00

Hace menos de un año, Rosa Maria Calaf llena de sabiduría y facultades, tuvo que abandonar TVE pues difícilmente se podía resistir a la presión de los cambios impulsados por Directivos decimonónicos. De esa manera se perdía una excelente profesional, unánimemente reconocida. Ella misma expreso el gran error de que cualquier profesión prescinda de gente con experiencia, sin que haya un punto de encuentro y continuidad entre esa experiencia y los jóvenes que se incorporan.

El pasado 22 de Septiembre un artículo hacía un recordatorio, por momentos nos hacía temer lo peor, de un excelente profesor de economía, Victor Fuentes, también unánimemente reconocido, por compañeros y una legión de anónimos alumnos que tuvieron la suerte de recibir sus clases y de la yo formo parte. Este verano, sin haber llegado a hablar con él, coincidía en la sombra de unos pinos, donde la buena idea de una biblioteca veraniega, nos permitía leer la prensa diaria.

El impacto del artículo fue grande, primero porque logró, en un instante, hacerme pensar lo peor y lo mejor al descubrir que sólo era una jubilación, pero inmediatamente después, cuando apenas me había repuesto pensé que era una barbaridad.

Sin perder tiempo envié un e-mail a un amigo y compañero suyo en el Departamento, que efectivamente me confirmo que éste gran profesor sólo tenía 60 años, pero que se acogía, con gran sorpresa por parte de todos, a un plan de jubilaciones anticipadas de la Universidad.

Ayer mismo, un amigo me comunico que el próximo día 15 de Octubre es el último como Director de Comercial en una empresa que debe reducir gastos. El problema me comentaba es que tengo 49 años y aunque confía es sus capacidades, es consciente que nuestra sociedad no valora ese saber de la misma forma.

Reconozco que de un tiempo a esta parte estoy preocupado con estas situaciones de etarismo y discriminación por razón de edad. Por un lado, porque seguramente me identifico, al estar más cerca de la jubilación que de los 30 años. Por otro lado, porque tengo muchas dudas de que este modelo sea sostenible social y económicamente, máxime cuando la esperanza de vida se ha duplicado en menos de 50 años y difícilmente empezamos a trabajar establemente antes de los 30. Por último, no comprendo como en plena sociedad del saber y de los conocimientos, los directivos siguen despilfarrando el futuro sin hacer esfuerzos de integración y colaboración.

Calaf decía “Es un gran error que …….. será nefasto para la calidad del producto”. Y en efecto, TVE, la Universidad de Valencia, Pymes y un largo etcétera pierden saberes irremplazables, personas prestigiosas y la sociedad saberes humanos con plena capacidad de aportación, que sin duda afectarán a sus resultados.

Creo que la sostenibilidad, concepto y palabra que ahora esta de moda, no puede referirse sólo a las energías limpias y a los bienes materiales, sino que tiene que ocuparse muy en serio de las capacidades humanas continuamente despilfarradas, voluntaria o involuntariamente.

Es urgente replantearse esta situación en la sociedad de los conocimientos, para poner en el centro a las personas y revalorizar sus capacidades, las cuales son subutilizadas antes de los 30 años y cuando apenas han cumplido los 50, por dirigentes cortoplacistas y poco interesados en generar espacios de trabajo colaborativo intergeneracional para gestionar futuro.

Productividad y Trabajo en Equipo es al Siglo XXI como Productividad y Calidad fue al XX

2009-09-20T17:14:00.014+02:00

Sin duda, la productividad es uno los factores económicos que más caracteriza a la economía de finales del siglo XX y principios del XXI, pues como se observa en el gráfico ha experimentado un incremento espectacular en comparación con los siglos anteriores y en paralelo a un proceso de concentración y cambios acelerados.

Actualmente se apoya en la economía del conocimiento como concepto que va más allá de las nuevas tecnologías para introducirse de lleno en la era de la colaboración o de la economía Google

Peter Drucker decía que el recurso económico básico de esta sociedad es y será el saber y, añado, el gran reto de los Directivos, mantener y mejorar la PRODUCTIVIDAD.

Ahora bien, lo más importante que decía el citado autor, es que los gestores de las empresas y organizaciones deben afrontar ese reto a través del Trabajo en Equipo.

Por lo tanto, siendo esto una clave evidente para mejorar la productividad en la Administración y la competitividad en la empresa, el problema está en ¿Cómo se implanta el TRABAJO EN EQUIPO en las Pymes y Organizaciones?, pues sobre ello ya está todo escrito.

Recuerdo en una ocasión que el responsable del departamento de calidad, aún estando de acuerdo con la importancia del mismo, pedía y casi exigía que se enumeraran los pasos que se tenían que dar para trabajar en equipo.

Evidentemente ese no es el camino, pues nos retrotrae a un modelo “fordista” de mediados del siglo pasado, cuando el americano Deming introdujo la gestión de la calidad en la industria japonesa.

El trabajo en equipo es la verdadera calidad de principios del siglo XXI. Su desarrollo requiere romper con la cultura de lo inmediato, de lo “excesivamente tangible” y por lo tanto con la gestión de la última década de crecimiento “prodigioso” y especulativo.

Frente a una cultura de lo “hard” representada por actividades y mentalidades tradicionales (industria del automóvil, construcción y de servicios dominados por la especulación financiera y otros, en su mayoría relacionados con prestaciones a las personas con poco valor añadido), es necesario subirse al carro de lo “soft”, de lo Digital representado por internet y la Web 2.0 que es más una actitud que una tecnología.

Gestionar el presente y tener futuro requiere ser competitivo y ello no es posible en la economía de los conocimientos, sin centrarse en las personas y sus relaciones.

Por ello el trabajo en equipo, como le dije al citado responsable de calidad, es una actitud, un proceso tan largo como el emprendido por Deming a mediados del siglo pasado. Un proceso que requiere cambiar la cultura “industrial” de la calidad por una cultura de la confianza basada en el Desarrollo más que en el Control.

Para finalizar simplemente recordar que aunque la Web 2.0 no había nacido cuando P. Drucker se refería a la importancia del trabajo en equipo, su capacidad visionaria anticipaba la necesidad de cambiar las actitudes, para hacerlas más colaborativas. Por eso también pedía, para aumentar la productividad, asociarse con un trabajador responsable y dotado de autonomía. Por aquí y la complementariedad (para próximos post) está el camino de la mejora de la productividad tanto en la empresa como en la necesitada Administración.

Directivos decimonónicos: hay que gestionar y no despilfarrar el futuro

2009-09-16T14:19:00.011+02:00

Estoy convencido que esta crisis será recordada dentro de muchos años, como aquella que significó el punto de inflexión de la sociedad del despilfarro (para los poco privilegiados de los países desarrollados), la cual ya hace muchos años describió con maestría anticipatoria John K. Galbraith. Sin embargo, como digo esto será dentro de muchos años. Lamentablemente nosotros seguiremos observando que es mejor tirar lo “viejo” (aunque cada vez tenga menos tiempo de vida) que arreglarlo y aprovecharlo, hasta el punto de que esta crisis se recordará como aquélla a partir de la cual se empezó a poner coto a esa cultura tan insostenible.

Podríamos nombrar numerosos ejemplos, pero sólo me quiero centrar en el mundo económico y de las personas. En mi opinión, es absolutamente inconcebible e insostenible económicamente, que nuestro sistema pueda subsistir cuando las personas no pueden trabajar hasta los treinta y son viejas antes de cumplir los cincuenta y todo ello cuando nuestra esperanza de vida se ha duplicado en el último siglo.

¿Cuántos grandes artistas, novelistas, empresarios, artesanos y trabajadores en general hicieron sus grandes obras más allá de los cincuenta? ¿Cuántas emociones, saberes y conocimientos se hubieran perdido si no hubieran seguido trabajando más allá de los sesenta?

Actuamos como los nuevos ricos, es decir a finales del siglo pasado se concentraron y aceleraron cambios que han supuesto grandes avances para la humanidad (aunque no al alcance de todos) y de repente hemos perdido la perspectiva del tiempo. Sólo unos pocos años han sido suficientes para arrinconar a la sabiduría milenaria, cuyo máximo legado está en las personas.

Por eso, es necesario que aparezcan líderes capaces de romper con esa cultura de lo inmediato, de la dictadura del presente, como dijo el otro día D. Innerarty, del corto plazo, del consumo inmediato, donde el futuro ha quedado desatendido. "Tenemos la obligación de recuperar el porvenir”

Hay que desterrar ese tipo de gestión y sus gestores. No es posible que en la sociedad del saber y de los conocimientos, los Directivos decimonónicos sigan dominando y viendo más rentable jubilar a las personas mayores de 45 años que mantener sus conocimientos en los equipos de trabajo, con una verdadera actitud fronteriza. Además, pensando que esos conocimientos no son necesarios en su particular visión despilfarradora de la sociedad. Máxime cuando esa visión tiene los días contados por vieja.

No entendí al ex ministro Jordi Sevilla cuando impulsó la ley de jubilaciones anticipadas entre los funcionarios, no por sus efectos prácticos, pues no creo que se hayan acogido más de una “veintena” a la misma sino por el mensaje lanzado, más propio de gestores y políticos instalados en una sociedad superada, que de políticos capaces de liderar cambios necesarios e ilusionantes.

No sé si fue una de las causas de su relevo, lo cual hubiese sido suficiente, pero me preocupa que ahora que será asesor de Administraciones Públicas en PricewaterhouseCoopers quiera seguir el mismo camino y sea esa una de sus aportaciones destacadas para modernizar la administración.

Funcionarios versus Emprendedores

2009-09-11T12:57:00.013+02:00

Desde mi particular forma de interpretar la realidad, siempre dispuesto a mezclar realidades diferentes y alejado de posturas sectarias, la actitud fronteriza que subyace en DESDE LA FRONTERA y que tantos paralelismos encuentro con la actitud 2.0, ha sido para mi todo un descubrimiento.

En ese contexto me gustaría referirme a dos formas de ver la realidad, que sin duda tienen puntos de encuentro, trascendencia para mejorar la gestión empresarial e incluso hasta hace poco, podían identificar a la izquierda o la derecha, según donde nos posicionásemos.

Por un lado, está la visión funcionarial a la que se refería el pasado 5 de Agosto, Ramiro Sánchez cuando escribía Méritos de los Funcionarios y terminaba ”... me hace gracia oír a “emprendedores”, alicatados hasta las cejas de subvenciones y ayudas públicas, criticar a los funcionarios y pedir la reducción de los público a la mínima expresión” y anteriormente decía que los privilegios de los funcionarios se sustentan en superar “unas duras (casi inhumanas), muy competitivas y objetivas oposiciones… mientras que muchos que ahora les envidian y critican optaron por mirarles con desdén desde un lugar llamado pereza”.

Por otro lado, el post Clase Creativa versus Clase Burocrática de Jano 2.0, recordaba que el creador del concepto clase creativa R. Florida decía que son aquéllos que “han de pensar por sí mismos para ganarse la vida” y sus valores son identidad propia, meritocracia, diversidad y apertura. Y Jano 2.0 concluía “Evidentemente, si aceptamos la existencia de una clase creativa, de forma tácita asumimos que existe una clase burocrática, que podríamos definir como aquéllos que no han de pensar por sí mismos para ganarse la vida. La clase burocrática está compuesta por todos aquéllos que esperan que otros les digan lo que tienen que hacer y por los que creen que su trabajo consiste en decirle (ordenarle) a otros lo que tienen que hacer. Hay gente que lleva tanto tiempo perteneciendo a la clase burocrática que ni siquiera atisba la posibilidad de que exista una clase creativa”.

Bueno, desde una visión - actitud fronteriza e integradora, esas posiciones suenan un poco “casposas” por viejas, pero lo que es más importante no llevan a ningún lado, pues de lo que se trata es de hacer que esas realidades colaboren y se pongan al servicio de sus Clientes tanto internos (Empleados) como externos (Clientes propiamente dichos), que son la verdadera razón de ser de sus funciones y trabajo.

La realidad es que tanto en el Sector Público como en el Sector Privado existen actitudes burocráticas y creativas. Sin duda, existen más burocráticas en lo público y más emprendedoras en lo privado (Ejemplo de creatividad la Wiki - Margarita de eMOTools) , pero lo más importante es constatar que lo burocrático no puede subsistir sin emprendedores y que lo emprendedor no puede existir sin regulación, como nos ha puesto de manifiesto la reciente crisis financiera.

Dejo para un próximo post hablar de la importancia del papel burocrático y el emprendedor dentro de los equipos de trabajo complementarios. Sin duda, es un camino de mejora de las Administraciones Públicas de las que hablaré y también de los nuevos modelos de gestión empresarial vinculados a esas mejoras.

Una carencia y 10 ideas para salir de la crisis

2009-09-08T14:26:00.012+02:00

Como no podía ser de otra forma las vacaciones han pasado, pero no así el entorno de incertidumbre general para una gran parte de las empresas y personas que se mueven o están influenciadas por la economía global. Quizá tenga razón Daniel Innerarity cuando dice “Ahora nos toca acostumbrarnos a la inestabilidad y la incertidumbre, tanto en lo que hace referencia a las predicciones de los economistas, el comportamiento del mercado o el ejercicio de los liderazgos políticos”.

Ahora bien, confieso que me hubiera gustado tener la percepción al final del verano de que por lo menos este periodo hubiera servido para REFLEXIONAR, y en el sentido que apunta el citado filósofo, es decir para “introducir procedimientos de reflexión en una vida política que suele estar dominada por lo inmediato…”.

Añado, cuando quizá una de las funciones fundamentales del liderazgo político sea impulsar en la sociedad, tanto empresarial como civil, el CAMBIO entendido como proceso de aprendizaje, lo cual debe ir ligado a la reflexión y al pensar para decidir y actuar (Ciclo de Aprendizaje de Kolb).

Como digo no tengo esa percepción tanto de los líderes del gobierno central como del autonómico, los cuales quizá para evitar que les tacharan de estar de vacaciones mientras gran parte de la sociedad lo pasaba mal, han primado el “activismo” más que el hacer basado en un proceso de decisión bien pensado y reflexionado.

El resultado es que nos encontramos a la vuelta de vacaciones sin haber solucionado los principales problemas (lo cual es natural pues no existen milagros) o, lo que es más grave, sin claridad para solucionarlos, pues falta Reflexión y Aprendizaje y por lo tanto, capacidad para impulsar cambios en la sociedad.

Pero bueno, esa es la limitación con la que tenemos que continuar, pues la vida sigue y también Desde la Frontera que surgió hace tres meses para aportar soluciones y oportunidades para salir de la crisis y que es necesario sintetizar, para seguir intentando profundizar y desarrollar.
1. Romper el Statu Quo y buscar liderazgos transformadores. No tiene sentido que las empresas y organizaciones quieran mantener lo existente

2. Desarrollar empresas y organizaciones fronterizas, innovadoras que arriesguen y consideren los problemas como indicadores de los cambios que se deben acometer.

3. Introducir Flexibilidad en el modelo de gestión a través de potenciar las redes de cooperación tanto a nivel interno como externo.

4. Desarrollar Actitudes Fronterizas que son actitudes 2.0 apoyadas en la herramienta Web 2.0 y basadas en la transparencia, participación y colaboración.

5. Internacionalizarse e impulsar la Diversidad de las Estructura para facilitar el éxito en el mercado global

6. Implantar el Cambio apoyado en la comunicación y la acción y con una actitud fronteriza para romper con la continuidad y buscar oportunidades en procesos desarrollados en la frontera

7. Dar la vuelta al Organigrama: primero clientes y empleados

8. Ganar Flexibilidad interna pasando de una Cultura del Control a la de Desarrollo para afrontar la complejidad actual y sabiendo que lo más importante es el proceso de implantación y no la estrategia.

9. Crear entornos favorables al trabajo en equipo e incentivarlo para aumentar la productividad y la competitividad

10. Hacer organizaciones más abiertas en la línea de la Empresa Abierta de Julen Iturbe y de la Wikiempresa de Amalio Rey, ambos caminando por la misma dirección

Para finalizar, simplemente recordar que es importante abstraernos de nuestros bien intencionados políticos para no dejarnos vencer por la desilusión, pero al mismo tiempo apostar decididamente por el cambio y presionar para que los actores sociales (partidos políticos, asociaciones empresariales, sindicatos, instituciones,) también lo hagan

Tengo que hacer un receso y una reflexión

2009-07-27T10:01:00.015+02:00

Naturalmente por las vacaciones pero también porque viene bien para preguntarse ¿Para qué Desde la Frontera?

Antes señalar que en lo personal ha sido muy enriquecedor, más de lo que yo podía prever, pues he podido iniciar el proceso de aprender a aprender habilidades 2.0, pero sobre todo asomarme al mundo de la blogosfera y las redes sociales, lo cual es recomendable para todo Directivo que aspire a conectar con el futuro.

Mi instrumento fundamental de participación ha sido la creación del citado Blog apoyado en el concepto de lo fronterizo, que se inspira en José Luis Sanpedro, para enlazar con el concepto emergente 2.0.

Creo que es importante, en cualquier actividad, tratar de ser original, no por vanidad sino por el deber social de aportar algo nuevo. Por eso lo primero es saber si ya existe algo semejante para adherirte o partir de ahí. Confieso que estoy en proceso de aprendizaje en este inpresionante mundo virtual, de ahí que si a ello añadimos la limitadísima disposición de tiempo en relación a su extensión, el resultado es que me ha resultado imposible saber si existe o no existe algo semejante.

La semana pasada mismo, por medio de la Red Social LinkedIn descubrí Trompazos en la Red, cuyo autor esta intentando recopilar Blogs en torno al nuevo paradigma organizativo que el denomina “Tsunami 2.0”. Ya he visto que tiene “unos muchos”, lo cual ya no me sorprende en el inmenso mundo de la blogosfera.

Ahora bien, una cosa es la intención de aportar algo nuevo y otra lo que se consigue. Voy a seguir tratando de desarrollar el concepto de lo fronterizo, como lugar de encuentro, de fricción y de cambio y aprendizaje, en el contexto del mundo empresarial y organizativo.

Si bien, como siempre, intentando por todos los medios identificar primero y colaborar después, con otros profesionales que tengan las mismas inquietudes y preocupaciones. Por ejemplo, darle la vuelta al organigrama para apostar verdaderamente por el cliente

Precisamente, la ausencia del mundo virtual de los empresarios, directivos de organizaciones sociales y empresariales y en definitiva de personas con capacidad de decisión para emprender cambios en los modelos de gestión, es otra gran limitación que tenemos que afrontar. Sin esa implicación, será muy difícil influir en el mundo real.

La otra, incluso más importante para pasar a la acción, es cómo conseguir transmitir pasión, ilusión, entusiasmo por este medio virtual para atraer su colaboración y luego influir para que se pase a la acción. A. Bediaga, un joven inquieto por estos temas decía en una de sus últimos post “los Blogs organizacionales son un claro reflejo de discurso impersonal y demasiado elaborado. Por eso es que no gozan de muchos seguidores…….no había quien se lo creyese, era un discurso más falso que un amigo de Facebook”

Bueno, ¿Para qué Desde la Frontera?, mi tema de reflexión vacacional, pasa por tratar de conseguir que la gente que está en el “ajo” de la gestión del “día a día” se implique haciendo aportaciones. Son fundamentales para que el entorno virtual sea más creíble y real y con ello pueda contribuir a hacer las organizaciones más abiertas y fronterizas.

También su participación hará más creible su presencia en las Redes Sociales, pues aprovechar las oportunidades de la crisis con visión fronteriza pasa por profundizar en el management 2.0

BUEN VERANO PARA TODOS, lo que desde la perspectiva de Valencia significa protegerse del sol y del calor, ya sea en la misma sombra de su costa o de otras zonas más secas del norte e interior como Segura de Baños.

La prueba del algodón del trabajo en equipo: sencilla y clara

2009-07-20T09:47:00.014+02:00

Una obsesión que me persigue cuando tengo la responsabilidad de dirigir una organización es conseguir que la gente colabore trabajando. Ya hace años preocupado por ello llegue a la conclusión que la gente no trabaja en equipo porque no se para ni un minuto a pensar lo que hace su compañero y por esa misma regla de tres no valora su trabajo.

Hacer una prueba al final o principios de año, si tenéis la posibilidad de reunir a la plantilla, pasad un pequeño folio, donde todos tengan que identificar los tres logros o acciones más importantes de la empresa u organización en el año finalizado. Ya os anticipo que la mayoría de las personas coinciden en resaltar como más importante lo que ellos hacen y también, que a mayor posición en la empresa, más se destaca esa percepción.

Recuerdo una charla de Antonio Cancelo, el que fuera Presidente del Grupo Mondragón, que dijo que la gestión de la formación en la empresa, consiste en algo tan simple como “aprovechar las interrelaciones entre la gente, el saber hacer y compartir ese saber hacer”. Y añado: ese compartir es la única fuente de ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, llegué a la conclusión que lo que había que hacer era atajar esa falta de interés por el trabajo de los demás. No se aprende de quien no se respeta y esto cuando el aprendizaje informal es tan importante en la compleja sociedad actual, es fundamental. Es muy interesante ver el gráfico de Jay Cross sobre el aprendizaje informal.

Para afrontar el problema ideamos un plan que consistía en repartir una pequeña parte del beneficio en función de una sencilla valoración mutua, lo cual obligaba a pensar en el compañero, pero lo más importante, se conseguía que la gente pensara en el trabajo y las actitudes de los demás.

Ahora bien, aunque para las personas fronterizas no es un problema cambiar, en mi opinión, esa recomendable metodología sólo se debe aplicar transitoriamente, quizá no más de tres años. A partir de ese momento va perdiendo naturalidad, reflexión verdadera y tampoco enriquece la generación de confianza. Entonces es necesario cambiar.

Esto una vez más confirma que lo importante del cambio es el proceso y la implantación y trasladar el mensaje de que nada puede permanecer, para que por ejemplo la gente ni se duerma ni se aburra ni se deje caer en el activismo.

Son innumerables los autores y libros que hablan del trabajo en equipo y también los que pretenden que se ponga en práctica como un proceso estandarizado, tanto entre los directivos como entre los trabajadores. Sin embargo, al hacerlo así están echando a perder una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible.

Me gustó oír una intervención de Koldo Saratxaga donde consideraba esencial el trabajo en equipo, especialmente para aportar creatividad e innovación.

Me gusta vincular el trabajo en equipo con el concepto de Autonomía y Autoorganización que comentaré en otro post.

Tengo que recomendar el camino que está andando el Grupo OBEA (Empresa Abierta) dentro de la red social LinkedIn donde se introduce la reflexión sobre el tamaño eficiente de una empresa y de los grupos de trabajo.

Me parece interesante la Teoría de Roles de Equipo de Belbin que conocí gracias al Blog de Julen Iturbe. Y especialmente interesante por su sencillez de roles (cuatro tipos) y su conexión con el ciclo de vida de las empresas el planteamiento de Ichack Adizes sobre equipos complementarios.

Y para concluir tengo que recordar a un clásico de la Gestión como es Peter Drucker el cual consideraba que el reto de la productividad y por lo tanto de la competitividad empresarial, se debía afrontar a través del Trabajo en Equipo asociado a un trabajador responsable. Y añado, no es posible exigir responsabilidad sin autonomía, es decir es necesario pasar del control al desarrollo.

¡Nos internacionalizamos o nos internacionalizan!

2009-07-13T17:34:00.013+02:00

Desde la Frontera, la INTERNACIONALIZACIÓN no sólo es una oportunidad para explotar la crisis, sino que es parte de la esencia tanto del Blog como de la forma de entender la empresa y su desarrollo, lo cual venimos comunicando en IndorEX.

Es paradójico que esta crisis que es internacional (momento menos favorable para acceder al mercado exterior), ha hecho más por activar a las pymes locales para salir a los mercados internacionales, que cualquier consultor o programa puesto en marcha por las diferentes administraciones. Esto pone de manifiesto que la internacionalización se ha convertido en parte esencial e ineludible de la empresa y por lo tanto, debe formar parte del Cambio.

Ahora bien, aunque ya no encontramos a ningún empresario que diga “no me interesa el mercado exterior”, también es cierto que la inmensa mayoría de las PYMES no tienen suficientes recursos para abordar esos mercados con una gestión tradicional. Necesitan cambiar, en este caso para hacer frente a tres grandes necesidades:
- Introducir la visión internacional en la estrategia
- Conocer los mercados internacionales (con recursos limitados)
- Aprender a aprender a colaborar (no es subcontratar) con otras empresas para abordar esos mercados lejanos y culturalmente ajenos.

Como en tantos otros aspectos del mundo empresarial, los cambios provocados por la aparición de las nuevas tecnologías han originado una evolución meteórica. Hasta hace pocos años, cuando en la empresa hablábamos del mercado exterior nos referíamos a la exportación, como una función operativa y subordinada al departamento comercial.

Actualmente cuando hablamos del mercado exterior lo tenemos que hacer desde la perspectiva más amplia de la internacionalización, siendo el mercado local una parte de ese mercado más global.

Aquí no hay opción o nos internacionalizamos o nos internacionalizan, es decir o salimos fuera o tendremos dificultades crecientes para estar en el mercado local, pues alguien vendrá de fuera que nos desplazará.

El acceso a mercados exteriores, en menos de una década, ha pasado de ser una opción estratégica sólo en manos de grandes empresas a convertirse en una opción obligatoria para todas las empresas.

Desde luego esto supone otra pequeña revolución para el mundo de la PYME, pues necesita desarrollar actitudes fronterizas e incorporar nuevos conocimientos y capacidades, algunas no aprovechadas como sugerimos con la inmigración. Sin embargo, esos mismos factores que han favorecido la globalización, bien aprovechados, pueden poner al alcance de las Pymes esas capacidades.

Si las empresas quieren disponer de esos recursos de forma tradicional (plantillas locales y poco diversas, a tiempo completo y dentro de la empresa, etc.) se pueden encontrar con la realidad de que no están a su alcance.

Afortunadamente, ya existen servicios especializados que permiten afrontar este reto recurriendo a la externalización o subcontratación a tiempo parcial. Ahora bien, eso pasa otra vez por cambiar y adaptarse, es decir por asumir que no sólo es susceptible de ser subcontratado por ejemplo el asesoramiento fiscal y contable, sino que también es posible subcontratar otros servicios más complejos y estratégicos, como pueden ser los de internacionalización.

La realidad es que, seguramente, para la pequeña empresa es la única vía para poder acceder a esos recursos e incluso para las más grandes la forma de aumentar su productividad.

En definitiva, en un contexto de globalización económica el aprendizaje que, la proyección internacional y el acceso a mercados más exigentes genera, se constituye en un factor fundamental de progreso empresarial y por ello, existe un creciente riesgo de desaparición de las empresas excluidas de los mercados internacionales.

¡No es lo mismo hacerse pipi a los 2 que a los 20!

2009-07-06T13:04:00.011+02:00

Hasta el momento se han encontrado tres, faltan 7 para completar el equipo, por eso os animo a presentar vuestras credenciales de líderes innovadores y fronterizos.

Mientras tanto hemos querido aprovechar la presencia de las tres ejecutivas seleccionadas para hacerles una pregunta que pueda ayudarnos a que nuestras empresas encuentren una oportunidad para salir de la crisis ¿Cómo se puede afrontar la complejidad del actual entorno empresarial?

Primero y ante todo estabilizando la situación financiera con la implicación de todos pero sin eternizarse en el tiempo y en segundo lugar dando una vuelta al organigrama para mantener e implicar a clientes, así como comprometer a los empleados. En esto último, siguiendo a G. Hamel y D. Aranzadi nos vamos a centrar en este post, aunque con visión fronteriza.

El líder tiene que asumir que liderar es cambiar, que lo importante es el proceso, la acción y de ahí que las tres coincidan en considerar que la implantación es más importante que la estrategia. En cualquier caso, insisten que no se puede actuar a la defensiva como parece estar ocurriendo más en Europa que en Asia, por ejemplo, en estos momentos.

Si vuestras empresas quieren recuperar el crecimiento en este contexto de fin de ciclo, deberán actuar proactivamente y no a la defensiva.

Es decir deberán apostar por rejuvenecer sus comportamientos empresariales, en el sentido que plantea Ichak Adizes: ganar flexibilidad interna en detrimento del control para recuperar el espíritu juvenil, sin perder la madurez que da el paso del tiempo.

Por otra parte, el gran reto que suelo plantear a aquellos que tienen la responsabilidad de recuperar el crecimiento, es convertir en co-protagonistas a las personas maduras que en el pasado fueron los artífices del éxito empresarial y que ahora cargados de conocimientos, no participan plenamente en el proceso de recuperación del espíritu fundacional.

Estas personas llenas de madurez son claves para equilibrar equipos de trabajo y gestionar la complementariedad. Además, tienen la capacidad de diferenciar los problemas importantes de aquellos que no lo son. Únicamente no hay problemas en el cementerio, la vida es ir sorteando problemas pero la mayoría no son problemas importantes.

La aplicación de esta práctica teoría coincide con lo que plantea S. García, en la Dirección por Valores, defendiendo que la única forma de absorber la complejidad organizativa, que yo añado, caracteriza esta situación de final de ciclo económico, es hacer que las organizaciones cambien desde una estructura y cultura organizativa basada en el CONTROL a otra basada en el DESARROLLO.

Ahora bien, los problemas de partida de cada empresa u organización dependerán de donde se encuentren, en la gráfica anterior.

Desde luego, no es lo mismo hacerse pipi a los 2 años que hacerlo a los 20. En el primer caso no estamos ante un problema y en el segundo si. Desde nuestra particular visión fronteriza, explotar la crisis requiere partir de la identificación de los problemas importantes y eso solo es posible cuando la organización tiene equipos maduros y complementarios.

Por lo tanto, mi recomendación es que un empresario o directivo que pretenda preparar a su empresa u organización para superar la crisis actual, debe primero tratar de recuperar valores fundacionales, sabiendo que al contrario que las personas cuyo envejecimiento es irreversible, las empresas pueden hacer reversible el envejecimiento para recuperar el espíritu e ilusión juvenil, manteniendo los conocimientos y madurez empresarial acumulada.

El próximo post hablaremos con esos lideres y con aquellos que durantes estos días se vayan incorporando, de ¿Cómo se crean los equipos de trabajo complementarios? o de otras sugerencias que puedan llegar

¡Se buscan Líderes que quieran romper el statu quo!

2009-07-01T13:14:00.016+02:00

Como decía la semana pasada, tengo la sensación que esta “crisis no es suficiente” para romper el statu quo y cambiar las estructuras. El problema es que es inevitable y de ahí tiene que surgir la oportunidad.

Los ejecutivos andan tratando de mantener posiciones como si nada hubiera cambiado pero con menos mercado, los empleados y trabajadores esperando no ser los próximos en pasar al desempleo y los empresarios tratando de estabilizar la situación. Todo ello en una actitud defensiva, donde nadie se atreve a liderar iniciativas transformadoras de la realidad.

La gente está paralizada con la vista puesta atrás. Ni el cambio es preferido ni deseado por la mayoría de las personas, ni el cambio es posible facilitarlo desde el exterior, a lo más que se puede llegar es a influir superficialmente en los responsables de las organizaciones para que lo faciliten.

Ahí precisamente está la clave: ¿Cómo se consigue que los responsables de las empresas y organizaciones opten por romper el statu quo y buscar personas con liderazgo? ¿Qué tiene que pasar para que esta opción se haga realidad? ¿Dónde están esos líderes? ¿Qué características deben poseer?

Sobre liderazgo ya está todo dicho y escrito, por eso mismo disperso y poco focalizado. Sin embargo, quiero insistir en el importante concepto de Liderazgo Innovador que curiosamente defienden dos clásicos, uno local, DIONISIO ARANZADI, y otro internacional, GARY HAMEL que a mediados de Junio estuvo en Barcelona.

Precisamente el próximo 13 de Julio se cumple el primer aniversario de la muerte del muy admirado Dionisio Aranzadi, un especialista en temas de cooperativismo y liderazgo, además de Doctor en Ciencias Económicas, licenciado en Filosofía y Teología y catedrático de Sociología por la Universidad de Deusto.

El punto de partida de Aranzadi es la diferenciación entre Liderazgo y Manager, siendo el primero aquel que mira más a largo plazo y se apoya en los valores de la gente, precisamente dos valores ausentes en esta última década de crecimiento.

Mientras el Manager trata de mantener lo existente, el Líder trata de cambiar el statu quo. Como decía Hamel en una entrevista con motivo de su estancia en Barcelona, un líder innovador te dirá “que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas los últimos”, es decir que si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos.

¿Tiene sentido que en estos momentos los responsables de las empresas y organizaciones pretendan mantener lo existente? Definitivamente no.

El jesuita Aranzadi resaltaba que para mantener lo existente no hacen falta líderes, de ahí que una de las funciones fundamentales del LÍDER sea promover la innovación y el cambio, hasta el punto que este quede institucionalizado.

Coinciden los dos autores señalados en considerar la importancia de inspirar a la gente una visión de futuro.

Por último, Aranzadi resalta la importante tarea que tiene el líder para motivar a sus equipos de trabajo hacia la iniciativa, el esfuerzo y el éxito a través de la creación de entornos de aprendizaje, colaboración mutua y compromiso. Y finalmente trascender el interés propio en beneficio del grupo

En definitiva, características ausentes en la mayoría de los entornos laborales actuales. Como dice Hamel la estructura cambiará, la duda es saber quien liderará esa transformación. Mientras tanto sorprende la miopía que se observa en la mayoría del tejido empresarial y organizativo, cuando aún se está optando por buscar soluciones defensivas a esta crisis.

¿Cómo mantener y ganar Clientes sin Atención al cliente?

2009-06-25T13:05:00.013+02:00

El otro día leía el post ¿Ha dormido bien? de Paz Álvarez donde manifestaba que no había ningún ejecutivo ni empresario en éste país que no se le llenara la boca resaltando la gran importancia del Cliente y de las Personas en la gestión actual.

Sin embargo la realidad es otra, como ejemplo exponía la barrera de los “call center”. Yo añado, no conozco a nadie que le agrade oír esa voz “robotizada” y lejana que muchas veces termina en nada, lo cual no se corresponde con esa declaración de intenciones. Terminaba dicho post esperando que la actual crisis ponga algunas cosas en su sitio.

Lamentablemente tengo la sensación de que esta crisis aún no es suficiente para “poner las cosas en su sitio”. En general, estamos tratando de solucionar el grave problema financiero, cada vez de modo menos estructural y esto es también lo que se traslada al resto de la gestión empresarial. Todo sigue igual.

Desde mi visión fronteriza creo que el problema es estructural y es ahí donde se debe actuar. Es decir, una cosa es pregonar que el cliente es lo más importante al igual que las personas o trabajadores y al mismo tiempo mantenerlos en la parte baja del organigrama y, otra muy diferente es dar una vuelta al organigrama de modo que en la parte alta estén los Clientes y Trabajadores.

Esa nueva estructura organizativa que apuesta por reforzar la comunicación con el cliente con los menos intermediarios posibles, consigue mantener y fidelizar clientes con ahorros importantes de costes.

Ahora bien, esas unidades de servicio deben estar bien alimentadas por los sistemas de apoyo, tanto los facilitadores de servicios de gestión internos como los que refuerzan la mejora innovadora del servicio al cliente.

Por último, en ese organigrama, la Dirección General apoyada en su equipo directivo tiene la gran tarea de crear climas colaborativos y proporcionar herramientas para que todo el trabajo se facilite.

Cuando las empresas y organizaciones pongan en práctica dicho planteamiento seguro que los “call center” y las políticas de atención al cliente no serán tan necesarias, pues estarán interiorizadas en su estructura y funcionamiento.

Mi experiencia me dice que eso funciona con grandes resultados. Sin duda es una solución para explotar la crisis con actitud fronteriza

La actitud fronteriza es intrinseca al cambio

2009-06-23T13:07:00.011+02:00

Como decía en el primer post, en una época de crisis, que yo creo profunda las oportunidades hay que buscarlas en la frontera, lugar de encuentro pero también de riesgo, aprendizaje y cambio. La actitud fronteriza es intrínseca al cambio y en estos momentos, en mi opinión, no existe alternativa a ello.

Sin embargo, antes de actuar, la Dirección debe estar dispuesta a asumir riesgos y previamente realizar un plan de choque para estabilizar la situación a tres niveles: equilibrio financiero, comunicación con clientes y establecer clima de confianza y estabilidad con los trabajadores.

Sin duda, el CAMBIO es la gran oportunidad a explotar para salir de la crisis, lamentablemente no es la opción preferida. Primero porque al igual que esta ocurriendo con la innovación, su uso pero sobre todo su mal uso por parte de las organizaciones (resistencias al cambio) está degradando su importancia y oportunidad. Segundo, asumirlo es lo más importante, pero mucho más importante es su IMPLANTACIÓN y eso va unido al ejercicio de una Gerencia más próxima y conectada a los equipos de trabajo, hasta el punto de que la comunicación debe pasar a formar parte fundamental de la estrategia.

Por lo tanto, mi consejo es apostar decidida y emocionalmente por el cambio al mismo tiempo que se desarrolla un plan de choque estabilizador a corto plazo.

El problema para mi es que desde esta tribuna no puedo aportar mucho más al mensaje, pues la clave esta en la práctica e implantación. El cambio debe ir unido a la Acción

En los próximos post hablaré de algunas claves que personalmente me han resultado exitosas, para vincular lo social con la necesidad y obligación de mejorar la eficacia en la gestión, antes quiero resaltar la estrecha relación entre el CAMBIO y el APRENDIZAJE

Aprender es cambiar de conducta para ser más eficaces y eficientes y mejorar nuestras competencias. Lo más importante de la IMPLANTACIÓN del cambio es el PROCESO, es decir la dinámica que se establece para facilitar el desarrollo de nuevas actitudes y comportamientos en las organizaciones y los trabajadores que las integran, de modo que el cambio sea el resultado del aprendizaje y no es posible “vender” el aprendizaje y la formación para cambiar.

En efecto, una diferencia muy importante pues se trata de desarrollar la predisposición a cambiar, de interiorizarla y no de considerarla como un conocimiento que se tiene que aprender. Yo diría que hay que asumir que la regla es el cambio, pues la sociedad, como las organizaciones crecen y se desarrollan igual que las personas y por lo tanto, lo natural es cambiar.

Sin embargo, el comportamiento organizacional de las empresas y organizaciones no se corresponde con esa realidad incluso en un entorno de cambios acelerados como el actual, donde es evidente que tenemos que cambiar.

Por doquier vemos organizaciones estancadas y personas eternizadas en puestos de dirección, en un momento que se requiere una Gerencia innovadora (no confundir con agresiva, especuladora, de corto plazo) y por lo tanto ejercer un liderazgo transformador, que es difícil impulsar desde la perspectiva de la continuidad.

En definitiva, la oportunidad del cambio está en el proceso que se pone en marcha, de ahí que es falso el dilema entre ¿CAMBIO? o ¿CONTINUIDAD? y es de absoluta vigencia lo que dijo el poeta “caminante no hay camino se hace camino al andar”.

Para cambiar, ¿por qué apostáis? ¿por el modelo turista o el modelo viajero?, espero vuestra respuesta para sacaros de dudas.

Hacia un nuevo Modelo de Gestión... ¿Pero todo sigue igual?

2009-06-17T17:49:00.006+02:00

Es posible que una vez estabilizada la situación financiera tengamos la osadía de creer que todo va a seguir igual, con más paro y más déficit que se tendrá que ajustar, pero al fin y al cabo con la misma forma de gestionar intereses tanto generales como empresariales y familiares.

Desde luego, como dijo D. Quijote “cosas veredes amigo Sancho…”pero ¿hasta el extremo que todo lo ocurrido no sirva ni para aprender? Yo espero que no, lo cual al margen de las consecuencias, denota una falta de respeto monumental. Por ejemplo, no debe sobrar mucho de ello, ni a nivel global, cuando el pasado 16 de Junio se reunieron los cada vez más importantes países BIRC, ni a nivel doméstico, cuando las medidas de apoyo a la economía real no son parte fundamental del Diálogo Social.

En este contexto de falta de respeto y pobre aprendizaje es muy difícil generar los necesarios ambientes de confianza. Desde luego, no es posible garantizar que se van a defender los intereses de todos, pero tampoco convencer de que eso es un objetivo de las agendas políticas y sociales. De ahí que para mi sean poco sorprendentes las negativas noticias que llegan de la marcha del Diálogo Social, a pesar de que están en la clásica, por reiterada y poco innovadora, negociación colectiva. Da la impresión que también los Agentes Sociales actúan como si todo fuera a seguir igual.

Desde luego, si a las primeras de cambio se atasca la negociación, ¿Cómo se va a poder entrar a negociar algo más importante como es el Cambio de Modelo de Gestión? y en ese contexto, ¿Cómo se va a negociar la flexibilidad de las estructuras y el desarrollo de otra cultura empresarial adaptada a los modelos emergentes?

Da la impresión que todos optan por aquello que dijo el fundador de la Compañia de Jesús “en tiempos de tribulación, no hacer mudanzas”, si bien también podía interpretarse como lo hace Iñigo Babot. Yo, partidario de institucionalizar los cambios, voy a pensar en lo último, pues con lo que está cayendo y va a caer, es una falta de consideración, no hacer mucho más por alimentar y generar ambientes de confianza y colaboración.

Prometo que en los próximos post empezaré a centrarme más en identificar oportunidades para las Pymes y Organizaciones, desde una perspectiva “microempresarial”, lo cual era el objetivo inicial del Blog. Sin embargo, desde mi particular perspectiva fronteriza, me resultaba imposible hacerlo sin antes introducir el contexto socieconómico donde se desenvuelven las empresas.

A pesar de lo que podemos observar, en mi opinión es una ilusión pensar que todo va a continuar igual. ¿Creéis que se puede dirigir y ser dirigidos como en tiempos de la revolución industrial? ¿Qué imagen refleja mejor vuestra empresa u organización, la primera o la segunda del gráfico anterior?

Desde luego, es evidente que todos sin excepción nos situamos en la segunda imagen y claro más, los que lean éste post pues forman parte de la Web 2.0 como concepto y planteamiento.

Ahora bien, seguramente sería diferente si nos ponemos a reflexionar y pensar en algunas de las características que definen esas imágenes. Os invito a hacerlo viendo seis ítems Y ahora por favor decidme ¿Creéis que vuestras empresas y organizaciones tienen que cambiar? ¿Cuál es el gap a superar?

Situaros entre 1 y 10 para cada uno de los seis ítems y decidme en la escala del gráfico anterior, donde percibís que se sitúa vuestra empresa u organización ¿Más cerca de una organización mecanicista – fordista o de una organización emergente?

Una visión fronteriza de la internacionalización

2009-06-15T16:14:00.012+02:00

Afortunadamente hoy ya nadie cuestiona el acceso a los mercados externos como una oportunidad e incluso ya son considerados una realidad ineludible que hay que afrontar: o nos internacionalizamos o nos internacionalizan.

Ahora bien, el problema es como hacerlo y la realidad nos dice que aún muchas Pymes lo hacen con actitud defensiva, obligadas por la caída del mercado interno, pero sin considerarla una verdadera oportunidad a explotar. Una cosa es haber avanzado hasta el extremo de no negar la visión internacional pero otra diferente es actuar para desarrollarla.

El resultado es que tanto las empresas como las organizaciones, aunque empiecen a vender fuera, mantienen los mismos comportamientos organizativos: no se plantean nuevos principios para crear una nueva visión, avanzan poco en nuevos conocimientos y se limitan a mejorar algo los procesos aunque, eso si, lo hacen según lo existente.

Sin duda, tienen grandes dificultades para desarrollar una verdadera actitud fronteriza: los mercados externos los ven sólo como una oportunidad para aumentar las ventas sin considerarlos una palanca formidable para cambiar las estructuras y la cultura de la organización.

Pocas empresas y organizaciones aprovechan esa oportunidad como instrumento para lanzar nuevos retos y dotar a las estructuras empresariales de diversidad, lo cual con toda seguridad les privará de crear organizaciones con mayor capacidad estratégica para conectar con el mercado global, al mismo tiempo que desperdiciarán recursos disponibles cercanos.

Por ejemplo, el año pasado un grupo de personas trabajamos el proyecto 3·IN que planteaba innovar en la integración de la inmigración a través de la internacionalización. Se desarrollaron unas buenas herramientas para hacer visibles las capacidades y competencias de los inmigrantes (lenguas, conocimiento de culturas y mercados externos) para trabajar en comercio internacional pero al final, como pasa con otros proyectos, lo más importante que es la implantación en el mundo real quedó por desarrollar.

En conclusión, la internacionalización es una oportunidad que pocos discuten por obvia, pero también son muchos los que no la explotan en profundidad.

¿No creéis que actualmente lo que sobran son instrumentos para vender en el exterior y falta cambiar comportamientos para poder aprovecharlos?

¿No creéis que es necesario considerar los mercados externos como verdaderos puntos de encuentro y de aprendizaje de culturas diferentes?

¿No creéis que ese es el reto de una plena internacionalización de las empresas y organizaciones?

Transparencia, participación y colaboración

2009-06-11T12:49:00.002+02:00

Son principios claramente fronterizos que deben formar parte de la cultura empresarial y también social de nuestra sociedad. Por lo tanto, son una oportunidad a desarrollar para sacar provecho a la crisis aguda que padecemos.

La actitud fronteriza es una actitud 2.0 y esto no es tecnológico, aunque se apoye en una herramienta tecnológica como la WEB 2.0, que por otra parte le ha dado nombre. El planteamiento 2.0 tiene que ver con los valores y principios de transparencia, participación y colaboración o cooperación.

El hecho de que es una oportunidad lo confirma BARACK OBAMA, cuyo gobierno nos vuelve a sorprender gratamente al impulsarlos como principios del Gobierno Americano. Es una declaración no sólo pionera sino la referencia para un gobierno abierto, innovador, ilusionante y envidiable en contraste con la reciente visión pacata de Europa, trasladada en las elecciones europeas.

La posición europea de principios indefinidos contrasta con el liderazgo innovador que intenta desarrollar OBAMA basado en los citados tres principios: transparencia, participación y colaboración. Además frente a una visión global donde desarrollar esos principios, emerge una visión nacional de los problemas, lo cual es un contrasentido europeo evidente en el mundo actual.

En efecto, frente al mensaje de transparencia, visión nacional en Europa no exenta de intereses particulares; frente a la participación global participación en clave nacional y; frente a la colaboración la más cruda defensa de los intereses nacionales. Y como no podía ser de otra forma el resultado ha sido decepcionante: ante mensajes pobres participación pobre.

Por lo tanto, si las empresas y organizaciones quieren tener trabajadores motivados e implicados, tendrán que tomar esas referencias fronterizas y preguntarse ¿Es posible cambiar el Modelo Productivo sin implantar la Visión a la que hace referencia el Presidente americano?

Yo creo que no, ya comente que la I+D+i y la tecnología no es suficiente, lo cual cada vez es más evidente.

Desde luego, no me gusta nada ese panorama europeo, de ahí que la esperanza la tenga que poner en la vitalidad de la sociedad civil y los agentes sociales (organizaciones empresariales y sindicales).

En primer lugar deseando que sean clarividentes para colaborar con otras organizaciones sociales y pactar con el Gobierno un acuerdo en defensa de la economía real y, en segundo lugar, esperando que empiecen a practicar la gestión fronteriza para cambiar las estructuras organizativas e introducir flexibilidad. Y tenemos que reconocer que la visión de referencia la aporta el lejano OBAMA.