Un espace de réflexion pour les leaders de la Supply Chain

Lancé début 2025, le Cercle Perspectives Supply Chain est né d’une ambition simple : créer un espace de discussion convivial et confidentiel . À huis clos, des Directeurs Supply Chain s’exprimant en leur nom propre ont partagé leurs visions,  leurs réflexions, mais aussi leurs réussites et leurs échecs.

Loin des discours théoriques, ces matinées de réflexion ont permis de confronter des expériences concrètes aux mutations profondes que traverse notre métier.

4 thématiques clés pour transformer votre Supply Chain

Ce Livre Blanc synthétise les réflexions autour de quatre thèmes majeurs qui redéfinissent actuellement notre secteur :

• Impact de l’IA Générative : Au-delà du buzz, comment l’intelligence artificielle  s’intègre-t-elle dans le quotidien des Supply Chains ? Jusqu’où ? Pour quels apports réels  et quels investissements ?
• Modèles circulaires : Comment passer d’une Supply Chain linéaire à circulaire tout en restant rentable ? Quels modèles adopter ?
• Tension sur les ressources : Qu’il s’agisse de matières premières, de composants, d’énergie, de capacités de production ou de compétences,  comment sécuriser sa Supply Chain amont dans un monde de pénuries ? Jusqu’où relocaliser est-il une solution ?
• Transformation des métiers : Quelles compétences pour la Supply Chain de demain ? Comment accompagner les équipes pour s’approprier les nouveaux modes de fonctionnement, d’automatisations (IA, digitalisation, robotisation) ? Quels profils recruter ?

Anticipez demain dès aujourd’hui !

Les défis auxquels sont confrontés ces 20 directeurs sont les vôtres. Ne restez pas seul face à ces changements de fond. Appuyez-vous sur l’intelligence collective pour affiner dès à présent votre feuille de route.

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L’article Directeurs Supply Chain : comment piloter la performance dans un monde en mutation ? est apparu en premier sur Diagma.

Dans le monde de la Supply Chain, rien n’était vraiment simple jusqu’à présent ! Et cela n’est pas près de changer pour plusieurs raisons :

• Les enjeux de politiques RSE (décarbonation, circularité …) s’ajoutent aux objectifs historiques d’optimisation des coûts industriels & logistiques, du BFR et de la satisfaction client,
• Les événements géopolitiques et les conséquences du réchauffement climatique perturbent la mondialisation des échanges et plongent les entreprises dans un haut niveau d’incertitude permanent,
• L’arrivée de l’IA générative pousse à faire fortement évoluer les compétences sans garantir que les résultats soient toujours à la hauteur des attentes,
• La fonction Supply Chain reste très challengée car elle est souvent soumise à des facteurs de complexité externes sous-estimés, comme le foisonnement du portefeuille produit,
• La charge mentale augmente pour les Leaders Supply Chain et leurs équipes car les leviers de progrès sont actionnés simultanément et conduisent à des transformations complexes. Face à cette inflation de complexité, le salut résiderait-il dans le développement de l’Intelligence Collective Humaine et Artificielle ? Serait-ce le moyen d’enclencher un choc de simplification de bout-en-bout ? De basculer dans une gestion transverse des risques ?C’est peut-être aussi le moment ou jamais pour les cabinets de conseil de combiner leurs savoir-faire pour faciliter les transformations complexes que mènent leurs clients !

  Elisabeth AUZANNEAU
  Associée

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EPM vs APS 

De l’avis de ceux qui ont travaillé sur des projets impliquant des EPM (Enterprise Performance Management) comme Board, Anaplan, Tableau ou Pigment, par exemple, ce sont des solutions qui s’adressent plutôt à la Finance et aux dirigeants. « Les EPM sont à l’aise avec l’élaboration de scénarios stratégiques via leurs outils de reporting et de partage. Ils comportent des workflows pour collecter méthodiquement et largement les données / retours auprès de diverses fonctions de l’entreprise. Ils sont proches d’une solution de Business Intelligence (BI) mais avec l’énorme avantage de permettre une saisie de donnée (par exemple le commercial peut indiquer une tendance sur les ventes). Et ils travaillent à un niveau plutôt agrégé (famille, agrégat budgétaire) et en valeur (€, $…) », liste Guillaume Destouches, Associé de DIAGMA.  

De leur côté, Les APS (Advanced Planning Systems), comme Azap, Relex, Blue Yonder, Kinaxis … s’adressent plutôt à des experts de la Supply Chain. Ils travaillent aussi en collaboratif, mais plutôt sur les prévisions, et à un niveau qui va jusqu’au détail de l’article (SKU).  Les APS sont en effet plutôt conçus pour manipuler des quantités et des optimums pour atteindre le taux de service souhaité par catégorie d’article et point de vente. En effet, même si la valorisation est possible, « elle est plus complexe et les coûts utilisés sont moins fins que dans les EPM », indique Gil Yaniv, Associé de Diagma. 

Ces deux familles d’outils sont donc encore distinctes, mais comme le montrent les rachats effectués par les éditeurs les plus matures, elles tendent à converger en termes de couverture fonctionnelle. 

Comment choisir ? 

Mais en attendant, lequel choisir ? « Certains clients prennent le meilleur des deux mondes en ayant à la fois un APS et un EPM pour supporter leur processus S&OP », indique Olivier Dubouis, Associé de DIAGMA. « Un autre a fait le choix d’arrêter son APS, pour tout mettre dans un EPM, jugé plus évolutif », complète Paride Carpineta, Manager de DIAGMA. 

Il ressort des débats que le choix de l’un ou l’autre de ces types de logiciels dépend de multiples critères. Il peut s’agir du sponsor du projet (finance ou Supply Chain ?). Cela peut aussi dépendre des données disponibles, du degré de complexité de l’activité de l’entreprise, de sa maturité, de ses objectifs …  

Par ailleurs, les types de projets sont différents. On part d’une page blanche pour définir les process sur-mesure avec un EPM quand la Supply Chain est plus « guidée » avec un APS dans lequel les processus sont en partie packagés (Prévisions, Distribution, Production, Approvisionnement, Stock). 

Au-delà des solutions informatiques … 

En fait, si les outils comptent, ce qui prime dans l’efficacité du S&OP, c’est la capacité de l’entreprise à les utiliser à bon escient pour prendre les meilleures décisions et piloter efficacement son business. Une bonne pratique de gouvernance consiste d’ailleurs à nommer un S&OP Manager, pour garantir que les processus sont respectés et améliorés sur la durée. « La mise en place d’un S&OP tient plus du marathon que du 100 m. C’est un processus complexe car transverse, ce qui n’est pas naturel. Il nécessite une courbe d’apprentissage » souligne Elisabeth Auzanneau.  

En outre, comme en témoigne Olivier Gautier, Directeur chez Diagma : « La capacité des décideurs à bien collaborer, à avoir le courage d’aborder les sujets conflictuels et à trouver ensemble des solutions est décisive ». Cette capacité à développer l’intelligence collective et le sens de l’intérêt commun pour défendre les intérêts supérieurs de l’entreprise est sans doute finalement ce qui rend le processus S&OP le plus performant.  

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L’article EPM ou APS : quel outil pour supporter votre S&OP ?  est apparu en premier sur Diagma.

• définir des standards, des organisations et des process optimisés,
• de concentrer les ressources (SI, talents …) pour limiter les investissements,
• et de se doter d’une visualisation globale afin de prendre des décisions pertinentes et de gagner en efficacité.

Toutefois, compte-tenu des périmètres mondiaux considérés et de la complexité des Supply Chains, concentrer tous les moyens en central peut s’avérer illusoire. De plus, répondre aux demandes des marchés locaux requiert d’intégrer leurs spécificités et d’être réactif.

Alors jusqu’où centraliser ? Selon quels critères ? Comment garantir un pilotage efficace de bout en bout en équilibrant les rôles et responsabilités tout au long de la Supply Chain ?

Gouvernance Supply Chain, un enjeu récurrent chez nos clients

Les consultants de DIAGMA sont régulièrement interpelés sur la gouvernance des Supply Chains pour les rendre plus efficaces. En effet, les Supply Chains amont (fournisseurs, usines) et aval (distribution, clients) peuvent avoir des objectifs divergents. Dans ce cas, nommer un Directeur des Opérations pour casser les silos et mettre tous les maillons sous une responsabilité unique semble pertinent. « C’est ce que nous avons recommandé à un groupe industriel international il y a six ans. Mais cette décision est entrée en contradiction avec la culture décentralisée de l’entreprise. Le schéma de centralisation et de responsabilisation unique de bout en bout est acquis et traduit dans l’organigramme. Mais sa mise en place dans la société au rythme de la Supply Chain E2E prend du temps « , observe une Associée de DIAGMA. Ainsi, un schéma optimal sur le plan théorique peut être difficile ou long à appliquer pour des raisons de culture d’entreprise.

De même, une fois établie, la gouvernance centralisée et efficace mise en place peut être remise en cause par l’évolution d’une activité. « Nous sommes en pleine réflexion sur ces thèmes chez un fabricant de produits électroménagers dont l’activité D2C (Direct to Consumer) est en très forte croissance en Europe. Elle remet en cause son organisation centralisée pour mieux intégrer les demandes des pays », complète un Senior Manager.

Centraliser pour standardiser, mutualiser et optimiser

Dès lors, qu’est-il pertinent de centraliser en Supply Chain et pour quels avantages ? Certains grands groupes, comme Schneider Electric, ont une organisation Supply Chain monde. Elle fixe des standards applicables à tous les niveaux pour gagner en performance. Elle définit aussi ce qui est structurel, comme le découpage en trois Supply Chains continentales indépendantes. En effet, les synergies de flux entre sites industriels et logistiques s’opèrent au sein de chaque continent et le volume des flux le permet.

Chez certains distributeurs (textile, alimentaire …), l’assortiment des magasins et les approvisionnements sont pilotés et optimisés par une cellule en central. Cela permet de mutualiser les moyens informatiques (Datalake, APS, IA …) et les ressources (prévisionnistes, approvisionneurs, pilotes de flux, S&OP manager). Ce qui décharge également les équipes locales en magasins, afin qu’elles se consacrent pleinement à la vente.

Les S.I. favorisent la centralisation

Par ailleurs, en collectant aisément de gros volumes de données issues de solutions hétérogènes, les systèmes d’information favorisent la centralisation. Ils apportent également une vision end to end  (E2E). « Précédemment, on centralisait les prévisions et la planification. On gardait en local l’ordonnancement et les approvisionnements gérés dans l’ERP local. Désormais, les besoins d’approvisionnements sont remontés pour être optimisés », observe un Associé.

Ainsi, la centralisation vise d’une part à fixer des règles de fonctionnement et des standards pour harmoniser les  pratiques au sein de la Supply Chain. D’autre part, elle contribue à concentrer ressources & moyens, et à mutualiser les investissements pour gagner en performance et réduire les coûts. Et les systèmes d’information facilitent la centralisation.

Un mix constaté de centralisation et de décentralisation

Mais dans les faits, les Supply Chains sont rarement totalement centralisées en termes d’organisation, de système d’information, de ressources, de pilotage … En effet, de facto, les sites de production, les entrepôts, les services maintenance sont des centres d’opérations souvent décentralisés géographiquement. A leur niveau, ils disposent de moyens et sont amenés à prendre rapidement des décisions qui intègrent leurs propres contraintes locales. Et si leur pilotage peut être centralisé, l’exécution sur site est la plupart du temps décentralisée, pour tenir compte des réalités du terrain et réagir à très court terme.

De plus, la Supply Chain doit s’adapter au modèle d’activité de l’entreprise. Du coup, dans les faits, de nombreux critères impactent son organisation et sa gouvernance. La taille, les volumes, les possibilités de synergies, la promesse de services, l’histoire, la culture, l’environnement concurrentiel et la maturité de l’entreprise sont autant d’éléments qui déterminent le degré de centralisation / décentralisation effectif de l’organisation Supply Chain.

Tenir compte des interactions de chaque poste

Enfin, selon les interactions de chaque poste, il reste à définir à quel niveau le placer. Par exemple, pour une fonction de prévisionniste, faut-il :

• créer un poste au siège, au plus près des Chefs de produits et de la Direction commerciale, qui remonte les données des marchés locaux ?
• ou décentraliser la fonction pour établir des prévisions au plus près des marchés, afin de les consolider en central ?

« Pour un producteur / distributeur de boissons, l’étude a montré qu’il était important de mettre un Demand Planner par Région pour gérer en direct les prévisions des petits pays et encadrer les prévisionnistes de gros pays, en partageant un faisceau horaire proche » illustre un Associé.

Instaurer un dialogue pour faire vivre l’organisation au quotidien

Si le central définit des règles et des standards généraux, il convient de les faire évoluer en fonction des besoins du terrain et de l’évolution des marchés. « Il y a un équilibre à trouver en matière de centralisation pour ne pas devenir une grande bureaucratie et rester en contact avec le terrain », résume un Associé.

De plus, il faut instaurer des boucles de dialogue entre central et local pour éviter les incompréhensions et les défiances. « Le Local est censé appliquer les bonnes pratiques définies en central et être piloté sur leur utilisation pour avoir une performance globale. Mais le central peut ne pas avoir pris en compte tous les paramètres. Dans ce cas, charge au local de remonter l’information pour négocier une dérogation ou revoir la règle qui dysfonctionne », estime un Senior Manager.

L’importance d’une bonne définition des rôles et responsabilités

Dans la répartition central/local, celle des rôles et responsabilités est en fait prépondérante. « La première question que soulève la centralisation de la Supply Chain est de savoir qui la pilote de bout en bout. La deuxième est de définir qui est responsable de sa performance E2E, avec les bons indicateurs et la bonne répartition « de qui est redevable de quoi » au global et sur chacun des maillons », soulève une Associée. S’assurer que les responsables au sein de la Supply Chain sont incentivés sur la performance globale de la Supply Chain est un autre point de vigilance.

« Ce que j’observe, c’est que l’organisation n’apporte qu’une partie de la performance de la Supply Chain. En réalité, la même organisation n’obtient pas les mêmes résultats selon les individus impliqués. On se retrouve avec un melting pot de gens plus ou moins autonomes, compétents et capables de driver certaines choses. Et au bout du compte, la performance de l’organisation dépend fortement de celle des individus », relève un Directeur.

Un vrai challenge !

Finalement, la performance de la Supply Chain dépend de la bonne répartition central / local de son organisation, de la définition claire des rôles et responsabilités et de son mode de pilotage. Mais elle est aussi liée à la capacité de ses collaborateurs à prendre les bonnes décisions à tous les niveaux. C’est en soi un vrai challenge dans des Supply Chains étendues, qui intègrent des collaborateurs d’horizons, de cultures et de parcours très divers …

Si vous vous interrogez sur la performance de votre Supply Chain ou sur son organisation, n’hésitez pas

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Pourtant, en dépit de ces progrès, nous continuons de constater des freins à l’excellence. Ils sont souvent liés à des évolutions de l’équipe et à des pertes de savoir liées aux outils. Nous observons aussi une démultiplication de ces outils. Par exemple, chez un acteur de la cosmétique, le fait que chaque acteur dispose de son outil (prévisions, un outil par horizon de planification, distribution et suivi transactionnel), crée des silos difficiles à coordonner. Or, un bon pilotage des flux nécessite une vision de bout en bout, et des actions synchronisées. 

Comment évaluer simplement les optimisations de stocks dans votre organisation ? 

Pour le Directeur Supply Chain, le Directeur des Opérations ou le Directeur Financier, il est difficile de comprendre tous les paramètres utilisés pour piloter le niveau des stocks. L’évaluation est souvent faite de façon empirique par rapport au passé ou pour tenir un objectif financier de fin d’année, pas toujours cohérent avec les besoins business. Par exemple, une couverture de 2 mois est choisie, mais sans apporter de justification objective. 

 Concernant le taux de service, le problème est très souvent dû à un manque de cohérence entre la promesse de service et le niveau de stock pour l’atteindre. Il faut prendre le temps de travailler avec l’équipe commerciale afin de converger sur le bon compromis entre délai promis et besoins en ressources pour y répondre. 

Concernant le niveau de stock sain, c’est beaucoup plus simple, il suffit de regarder le stock mini pour chaque article l’année précédente. En multipliant cette valeur par le prix de revient, on obtient une première estimation à attendre d’une baisse de stock. En effet, beaucoup d’acteurs confondent l’intérêt de définir un stock de sécurité et sa gestion. Le stock de sécurité vise à réduire un risque. Il faut accepter de le consommer et ne pas sur-réagir, il est normal que parfois le stock soit proche de 0. Si ce n’est jamais le cas, le niveau de stock est trop élevé. Précisons qu’il faut toutefois exclure les stocks stratégiques de cette analyse. 

Comment identifier rapidement l’origine des sur-stocks de certains produits ?  

Les surstocks ont en général 4 causes : 

1. Les prévisions pour les principaux produits sont mauvaises ;  
2. Le calcul du stock de sécurité (méthode répandue basée sur la loi de Gauss) ne tient pas compte du biais des prévisions ; 
3. La complexité de la gamme produit et les multiples lieux de stockage augmentent les stocks, en particulier des faibles rotations ; 
4. On a affecté des stocks de sécurité empiriques « au cas où ». 

Comment aller plus loin ? 

Pour convaincre vos équipes de la pertinence d’une optimisation, nous les associons à un diagnostic rapide en 3 étapes :  

1. Nous segmentons vos stocks (stock de cycle, stock de sécurité, stock stratégique ou réglementaire, stock obsolète, stock de distribution …); 
2. Nous classifions vos produits selon leur valeur et leur fréquence de demande; 
3. Nous modélisons, à l’aide de notre logiciel (APS), le stock optimum pour vos principaux produits, en fonction du taux de service cible. 

Cette modélisation permet d’estimer rapidement un stock cible et d’identifier ensuite, avec vos équipes, les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. 

Pour plus ample information ou une présentation de cette démarche, n’hésitez pas à nous contacter ! 

pthuillier@diagma.com 

L’article Réduisez rapidement vos stocks pour optimiser votre BFR est apparu en premier sur Diagma.

En Manufacturing, l’Onde Verte est de manière semblable un mécanisme d’ordonnancement de la production qui fait que lorsqu’un lot de produits arrive devant une unité de production, celle-ci se libère automatiquement à son arrivée. Les unités de production (machine, atelier, opérateurs) sont synchronisées pour être disponibles au moment où on en a besoin. C’est ce qui se produit lorsqu’on dispose de lignes de production cadencées, comme des lignes de conditionnement par exemple, des lignes d’embouteillage ou des lignes de montage automobile. Ce sont des lignes de production sophistiquées que l’on peut justifier économiquement lorsque les flux à traiter sont importants. L’Onde Verte fonctionne, elle, même lorsque les flux sont limités.

VIDÉO: Green Wave a revolution in production planning

Des plans stables, des délais et encours fortement réduits avec Onde Verte®

Trop beau pour être vrai ? C’est même plus beau que ça dans la réalité. L’ordonnancement en Onde Verte permet de construire des plans de production sur le long terme (6 mois) que l’on n’aura pas besoin de retoucher sauf incident majeur. On appelle incident majeur une panne « anormale » de l’unité de production, ou une demande « anormale ». Ici « anormal » est entendu comme à plus de 2 ou 3 écarts types de ce à quoi on peut s’attendre habituellement.

Les promesses de cette nouvelle méthode de planning et d’ordonnancement sont des délais d’obtention des produits très raccourcis, des encours de production divisés par 3 ou 4, une réduction drastique du BFR (besoin en cash de l’entreprise) et un planning stable, garantissant qualité et approvisionnements réguliers.

Construire des lignes de production cadencées virtuelles dans un job shop

Quand cette méthode s’applique-t-elle ? Il s’agit en quelque sorte de construire des lignes de production cadencées virtuelles. Cela n’a donc d’intérêt que s’il s’agit d’un mode de production avec plusieurs étapes non forcément coordonnées d’entrée de jeu. Par exemple, un passage par des ateliers ou des équipements où l’on choisit ou non de produire en une seule fois un lot dit « économique ».

C’est le cas par exemple de la fabrication par batch d’un semi-fini (un batch de parfum par exemple) puis son conditionnement en continu. C’est le cas de la Chimie ou de la Pharmacie où l’on fait des réactions qui prennent un certain temps, ou le passage d’un batch par des fours avec une montée en température, une stabilisation pendant quelques heures puis une descente contrôlée.

C’est ce que l’on appelle en anglais un « job shop », une production à travers des étapes spécialisées successives. C’est le cas de la mécanique avec de l’usinage, du fraisage, de l’emboutissage…

Un gain de qualité et de sérénité

Par contre mettre en Onde Verte une production déjà en ligne cadencée n’a pas de sens pour réduire les encours. Pas besoin de mise en ligne pour les produits de consommation courante à forte demande. Elle apporte par contre une prévisibilité bienvenue pour rythmer les approvisionnements et le personnel de production. Contrairement aux pratiques habituelles des méthodes MRP le plan de production et d’approvisionnement (au niveau famille technologique) n’est revu et donc changé qu’épisodiquement (1 fois tous les 3 à 6 mois est un bon rythme). Ce plan stable et prévisible permet d’augmenter et de fiabiliser tous les standards de production (cadences, temps de changement) en les faisant de manière répétitive dans les mêmes créneaux horaires. La qualité fait des progrès, les fournisseurs sont apaisés, à même de s’organiser.

Les succès d’Onde Verte®

Quelles avancées ont été faites ? La méthode a été appliquée dans l’industrie pharmaceutique à molécules longues (les vaccins par exemple) avec une division par 12 du Besoin en Fonds de Roulement et des délais de production, avec une augmentation de 20% de la capacité de production. Dans les industries de fusion (verre, acier), on a divisé par 10 les délais et les encours, dans les industries mécaniques (division par 3), dans les industries avec fabrication puis conditionnement (la fabrication et le conditionnement de parfum par exemple), on a divisé par 3 les besoins en cuves.

Pour ce qui est des logiciels applicatifs, ils vont ressembler à celui de Google AI pour l’onde verte en ville. Pour l’instant, pour construire l’Onde Verte, on a besoin de consultants dans la phase initiale d’analyse et de dessin des ondes vertes, puis d’une intervention des utilisateurs pour actualiser éventuellement les paramètres.

Jean-Patrice NETTER

Président Fondateur de DIAGMA

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Pour beaucoup de nos clients, les temps sont difficiles. Il faut faire des économies en Supply Chain. Avec la dégradation de la situation économique mondiale, même si l’environnement n’est plus la priorité immédiate, il reste une préoccupation, avec une orientation nette vers la circularité, la récupération, la remise à neuf et la réutilisation des composants. Mais est-il possible de préserver éternellement les ressources de la planète et de les réutiliser à l’infini ?

En attendant, chez Diagma, nous faisons ce que nous avons toujours voulu faire, essayer à notre échelle, pour nos clients, de nous opposer le plus possible au gaspillage et à l’augmentation de la désorganisation de la planète.

Notre équipe « Pilotage des Flux » a mis au point une nouvelle méthode, l’Onde Verte, afin que nos clients puissent planifier leurs opérations de production avec un minimum d’en cours pour réduire les stocks et délais.

L’équipe « Network Design » teste la version 2025 de Dialog’, notre logiciel propriétaire qui aide à réoptimiser périodiquement le réseau de distribution de nos clients. Il intègre maintenant des bases de données mondiales sur les offres de transport et de main d’œuvre et leur bilan carbone.

L’équipe « Logistique » est aussi très sollicitée. L’entrepôt n’est pas en reste, ni le transport. Faut-il mécaniser, automatiser, robotiser ? Comment rendre plus efficientes les opérations de préparation de commande ? Peut-on encore gagner sur le transport et réduire les émissions de GES ?

Comme pour cette année, nous prévoyons en 2025 une focalisation les  économies dans la Supply Chain, sur un meilleur service pour gagner des parts de marché, avec une prise en compte de l’impact environnemental. Notre approche reste essentiellement l’analyse chiffrée des faits, la compréhension du problème posé, sa modélisation, la recherche de solutions avec des experts et une simulation par jumeau numérique, pour optimiser et proposer des solutions intégrant l’apport des technologies, en restant pragmatiques. Prévoir pour s’organiser et rester zen en 2025.

Jean-Patrice Netter
Président de DIAGMA

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Depuis 2016, Materne by Bel fait partie du Groupe BEL, acteur majeur de l’industrie agroalimentaire à travers ses portions de produits laitiers, fruitiers et végétaux, et l’un des leaders mondiaux des fromages de marque. En France, plus de 1 400 collaborateurs ont pour mission d’offrir une alimentation saine, composée de produits de snacking sains et savoureux, conçus de façon responsable et durable, à partir du meilleur de la nature et dans le respect de celle-ci.

Revoir le réseau logistique de Materne by Bel

L’entreprise connaît une croissance continue depuis plus de 10 ans. Dans ce contexte, le rôle de la Supply Chain est d’accompagner cette croissance, d’une part en garantissant la disponibilité des produits pour les consommateurs, d’autre part, en réduisant ses consommations d’énergie, tant au niveau de process de ses équipes que de sa logistique.

Materne by Bel a fait appel à DIAGMA pour son approche globale et innovante de la Supply Chain.  La mission était de revoir le réseau logistique de Materne by Bel pour le rendre plus performant en intégrant trois enjeux : la hausse de ses volumes, la réduction de ses émissions de CO2 et la réalisation d’économies pour financer la croissance de ses marques.

DIAGMA, une démarche éprouvée

Fort de son expertise enrichie par la réalisation de 15 à 20 projets par an de refonte de réseaux logistiques sur des périmètres nationaux ou internationaux, DIAGMA a déroulé sa démarche éprouvée. Après avoir rencontré les personnes clés et visité l’entrepôt, les consultants de DIAGMA ont modélisé les flux et les coûts de transport, et calculé l’empreinte carbone à partir de données quantitatives. Ils ont également simulé divers scénarios via Dialog, un logiciel d’optimisation développé par DIAGMA. Ensuite, ils ont partagé ces résultats chiffrés avec les équipes de Materne by Bel. Ce qui a permis de déterminer une structure de distribution cible sur les trois prochaines années pour Materne by Bel.

L’analyse a également permis d’identifier et de quantifier des axes de progrès à court, moyen et long terme pour la Supply Chain de Materne by Bel. DIAGMA a fait par exemple des recommandations visant à optimiser la relation entre les clients de la grande distribution et l’industriel, comme des projets de Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou de revue des conditions générales logistiques. Et ses consultants ont identifié des projets de réduction de l’empreinte carbone par mutualisation des ressources, optimisation du réseau ou un meilleur remplissage des camions.

Des résultats qui dépassent les objectifs

 « On s’attendait à avoir juste la refonte de notre réseau logistique. Et finalement, on repart avec six nouvelles initiatives qui vont nous permettre de générer un gain de plus d’un 1 M€ et de réduire nos émissions de CO2 de plus de 20 % », se réjouit Carole KIFFER, Responsable Logistique Materne by Bel France.

« L’objectif initial du projet, c’était de construire notre schéma directeur logistique cible. Mais grâce à DIAGMA, on a construit une feuille de route de transformation de notre Supply Chain pour les trois années à venir, complète Christophe POISSON, Directeur Supply Chain de Materne by Bel France. Il y a deux raisons à cette réussite, l’expertise des consultants et surtout la qualité de la collaboration, qui nous a permis d’aller beaucoup plus loin. Ça a été un vrai travail d’équipe ! », se félicite-t-il.

« Accompagner la croissance des clients et la rendre plus rentable, ce sont toujours des projets motivants, complète Régis O’Mahony, Senior Manager DIAGMA Lyon. Notre collaboration avec les équipes de Materne by Bel a été un véritable plaisir et nous sommes ravis d’avoir pu mettre notre expertise, notre savoir-faire et nos outils éprouvés au service de leur Supply Chain. »

Communiqué de presse MATERNE BY BEL x DIAGMA

SUPPLY CHAIN MAGAZINE NL 4087Article

VOXLOG NL 28 11 2024

FAQ LOGISTIQUE 27 11 2024

STRATEGIESLOGISTIQUE 28 11 2024

L’article MATERNE BY BEL TRANSFORME SA SUPPLY CHAIN AVAL est apparu en premier sur Diagma.

En quoi consiste une solution Goods-to-Man ? Pour Léandre Boulez, ces solutions impliquent un humain dans le processus, ainsi qu’un acte de prélèvement. « Il s’agit de déplacer des marchandises vers un poste de travail où un humain prend un produit d’un support de conditionnement A pour le mettre sur un support B », explique l’Associé de DIAGMA. « Par opposition au système qui consiste à visiter chaque emplacement à pied pour effectuer ces prélèvements, le GTM repose sur un point de rencontre et une dimension humaine », complète Bruno Hérard, Directeur chez DIAGMA.

Comment déplace-t-on la marchandises avant le prélèvement sur le poste de travail ? Pour Léandre Boulez, on peut faire appel à deux technologies :

– la mécanisation guidée, qui repose sur des rails (convoyeurs, shuttles, miniloads …)

– la mécanisation autonome, qui s’appuie sur des robots (AGV – Automated Guided Vehicules-, AMR – Autonomous Mobile Robots – )

Comment choisir entre ces deux mécanisations 

Pour Bruno Hérard, la mécanisation guidée est celle qui va le plus vite. Elle est retenue pour sa performance et sa puissance. Mais pour la mécanisation guidée, la capacité de la solution à traiter des flux et à traiter des stocks sont dépendantes. « Quand vous dimensionnez une de leurs deux grandeurs caractéristiques, leur capacité en flux et leur capacité en stock, vous dimensionnez l’autre en même temps, explique l’expert. Pour disposer d’une capacité de stockage suffisante, une entreprise peut ainsi être amenée à ajouter une allée supplémentaire à sa solution, sans en avoir forcément besoin au niveau du flux. ». Les solutions sont donc plus structurantes, mais obtiennent un meilleur débit.

La robotique quant à elle est plus souple. Elle permet en effet de faire évoluer la solution plus facilement à court / moyen terme. Les solutions de mécanisation autonomes s’adaptent mieux aux besoins en termes de capacité de stockage et de gestion de flux. Doit-on beaucoup stocker ou a-t-on beaucoup de flux pour peu de références ? Il existe une grande variété de solutions brevetées. Certaines utilisent des robots très rapides et très chers. D’autres ont recours à des robots moins couteux, ce qui permet d’en mettre plus en action, si nécessaire.

Produits standard pour le Goods-to-Man

Au-delà du caractère plus ou moins structurant de la solution, et du ratio flux sur stock, l’éligibilité des produits est aussi déterminante dans le choix de solutions Goods-to-Man. « L’éligibilité des produits est en outre relativement contrainte avec ce type de solutions, répondant pour nombre d’entre elles au standard de dimensionnement de bacs ou de cartons de dimensions 60 cm x 40 cm. Certaines solutions gèrent des emplacements plus grands et modulables, comme les étagères mobiles. Elles peuvent tirer leur épingle du jeu en permettant l’automatisation de références traitées ailleurs en hors gabarit », illustre Bruno Hérard.

Vitesse moyenne vs vitesse de pointe

La capacité du système à traiter rapidement des pics d’activité ou à avoir une cadence soutenue en permanence est un autre critère de choix d’une solution Goods-to-Man. « Vitesse moyenne et vitesse de pointe sont des éléments à prendre en compte dans le choix de toute solution GTM, ajoute Bruno Hérard. Toutes les entreprises ne traitant pas leurs commandes au même rythme et à la même intensité, certaines peuvent avoir besoin d’une solution qui fonctionnera au même rythme toute la journée. Quand d’autres  devront pouvoir très rapidement monter en puissance, comme souvent en e-commerce, dans la mesure où nombre de commandes sont traitées en fin de journée ».

Goods-to-Man, un exercice de projection

Se lancer ou pas ? Pour Léandre Boulez, mécaniser revient à transformer des dépenses de main d’œuvre en investissement. Il faut donc bien estimer le futur (évolution du marché, de l’inflation …) pour décider si mécaniser vaut le coût ou non. « Quand on installe des systèmes de mécanisation dits guidés, comme le sont les miniloads et les systèmes à navettes, il faut les avoir calibrés dès le départ pour qu’ils puissent couvrir les besoins sur au moins les cinq prochaines années », préconise Léandre Boulez.

Autre recommandation : avoir une vision holistique de sa logistique intégrant l’entrepôt mécanisé. « Il faut par ailleurs, pour toutes ces solutions, étudier leur impact sur l’ensemble de son site, de ses processus et de ses effectifs, poursuit Léandre Boulez. Une solution peut booster votre productivité. Mais si dans le même temps, vous avez oublié de quantifier vos besoins de réapprovisionnement, ce que vous avez gagné d’un côté, vous risquez de le perdre de l’autre. Il faut donc garder une vision d’ensemble de son entrepôt et de sa logistique ».

Se donner le temps et les moyens de la transformation 

Enfin, lorsqu’on veut mettre en place un système de Goods-to-Man, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Pour nos deux experts, un projet de mécanisation guidée prend raisonnablement entre 18 et 24 mois avant de démarrer. Un projet de mécanisation robotisée, en revanche, peut mettre en œuvre une première tranche sous 6 à 8 mois, le projet prenant 10 à 12 mois. « Il faut se donner le temps d’opérer des réglages et de bien former les opérateurs, rappelle Bruno Hérard. Il vaut donc mieux éviter d’adopter une solution de ce type en se contraignant à démarrer à une date donnée, par exemple parce que l’on doit changer d’entrepôt ou absorber un nouveau flux. Ces rendez-vous ont de fortes chances d’être ratés, pouvant créer un accident ‘industriel’. Il faut se lancer dans ce genre de projets sans leur mettre trop de contraintes de délai au départ ».

D’expérience, le montant des investissements dans des solutions mécanisées peut aller de 1M€ à 80 M€. Il est donc essentiel de bien prendre en compte tous ces éléments pour ne pas se tromper. Et dans ce contexte, se faire aider par un cabinet expert comme DIAGMA, qui réalise de 15 à 20 projets de ce type chaque année, prend tout son sens …

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Léandre Boulez
Associé de DIAGMA

Bruno Hérard
Directeur chez DIAGMA

Supply Chain Magazine N°72 – 11/10/2024

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Nous mettons l’accent sur les quatre points suivants  :

Engager la Direction Générale et clarifier la gouvernance 

• Mettre en place un processus S&OP nécessite une direction forte pour impulser le changement. En effet, le Directeur Général doit promouvoir une vision commune et aligner toutes les équipes autour des objectifs du S&OP. 
• De plus, définir une gouvernance claire avec des rôles et des responsabilités bien attribués  est essentiel pour assurer une exécution rapide. La RACI est, à cet égard, un bon outil.
  

  Démarrer par un processus simple

Pour éviter des délais de mise en œuvre prolongés, il est préférable de commencer avec un processus S&OP minimaliste, mais fonctionnel. A cet effet, vous pouvez vous concentrer sur les éléments les plus critiques pour l’entreprise. Par exemple, il pourrait s’agir d’aligner la demande et l’offre de manière basique pour accompagner la croissance. Les participants seront peu nombreux (impératif d’y inclure le DG !). Les données seront simples.  Ainsi Il s’agira de projeter les volumes sur l’horizon limité au budget de l’année en cours. Vous utilisez un algorithme facilement accessible et des données capacitaires sur le même horizon. Et vous vous positionnerez par rapport au budget. Il restera à prendre les décisions  sur la demande en évitant les volumes supplémentaires (ex : promotions) sur les lignes en sous capacité. 

Cette approche permet de tester le processus rapidement et d’obtenir les premiers résultats. On pourra ensuite l’ajuster progressivement et l’élargir à des activités plus avancées. A titre d’exemple, on peut évoquer le pilotage financiarisé du business. On peut aussi construire des prévisions de la demande plus précises et sur un horizon supérieur à 12 mois…

Utiliser des solutions logicielles agiles 

• Pour instaurer rapidement un processus S&OP, il faut aussi opter pour des outils S&OP flexibles. Ils doivent aussi être facilement intégrables à vos systèmes existants, sans requérir de longs développements. Bien sûr, Excel semble la solution la plus évidente. 

• Vous devez également étudier comment les outils existants dans l’entreprise peuvent soutenir le processus S&OP. Il arrive que des fonctionnalités utiles au processus n’aient pas été exploitées jusqu’à présent (ex : la valorisation des prévisions en € dans l’APS…). Il peut être intéressant de les activer alors à moindre coût. 

• Ensuite, avec la maturité du S&OP viendra le temps d’envisager des solutions  plus complètes et adaptées à un véritable processus de pilotage. De type APS ou EPM, elle permettront d’accélérer la croissance du chiffre d’affaires et la rentabilité à 18-24 mois. Nous vous renvoyons à notre post sur les Systèmes d’Information SOUTENEZ VOTRE S&OP PAR UN SYSTEME D’INFORMATION ROBUSTE !
  

  Approche itérative, formation continue et bilan de santé 

• Par la suite, vous pourrez adopter une approche itérative où chaque cycle du processus est mesuré au travers d’une grille d’évaluation. Elle reprendra  le contenu du meeting (agenda, revue KPIs, compte rendu…). Elle tiendra compte aussi des éléments de culture : y a t il eu des décisions prises? Les désaccords ont-ils été résolus ?… Le but étant d’ajuster et d’affiner les pratiques. 

• Parallèlement, vous devrez aussi vous assurer que les équipes sont bien formées. Vous devrez aussi vérifier qu’elles adhérent au S&OP et l’adoptent comme un levier important de leur propre performance. C’est la garantie d’une montée en compétences rapide et de plus d’efficacité. Cela améliore également la qualité des décisions. 

• Enfin, il est important de mener un bilan de santé annuel du processus avec les acteurs clés. Il est d’ailleurs impératif d’y inclure le DG car il est le client final du S&OP ! L’objectif étant de construire un plan de progrès robuste. 

Quatre leviers essentiels

En conclusion, réussir la mise en œuvre rapide d’un S&OP passe par quatre leviers essentiels :
– un leadership engagé avec une gouvernance claire,
– un processus simple et priorisé au départ,
– des solutions technologiques agiles,
– et une approche itérative pour garantir l’amélioration et la performance à long terme. 

Ceci est le dernier volet de notre série de 6 articles sur le S&OP. 

Et pour vous, quels sont les points clés pour mettre en place rapidement un S&OP efficace ? 

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Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA

Les 5 précédents volets de notre série sur le S&OP :

ALIGNEZ VOTRE S&OP SUR VOTRE STRATEGIE BUSINESS 

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GAGNEZ GRACE A UN S&OP FEDERATEUR 

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Le monde fait face à une hausse des demandes d’énergie avec des ressources qui se raréfient. Pour répondre à ces besoins croissants, nous devons gagner en efficacité et réduire au maximum le gâchis. C’est ce que les ingénieurs appellent « combattre l’augmentation de l’entropie ». Nous opposer le plus possible à la désorganisation. Améliorer notre performance, chercher-des synergies entre nos business, collaborer pour mutualiser nos flux. Nouer des alliances est dans l’air du temps.

Chez Diagma, nous recherchons ces synergies. Ce peut être au sein des entreprises via le S&OP, dont la mission est de partager les informations, les objectifs et de coordonner les moyens. Un autre domaine de synergie est la collaboration, la synchronisation des opérations entre fournisseurs et clients. C’est aussi la synchronisation des opérations entre ateliers et usines internes. Diagma a développé un nouveau concept de planification nommé Onde Verte, qui fait gagner à la fois en capacité, en vitesse et en délai, garants des performances de la Supply Chain. Nous l’avons mis en œuvre chez nos clients. Impressionnant !
De même, dans le transport de marchandises, l’énergie coûte cher et le personnel qualifié se fait rare. Nos clients doublent leur demande de refonte de réseau et d’organisation de leurs entrepôts.

La logistique coûte de plus en plus cher. Le monde de demain requiert plus d’efficacité, à la fois  matérielle et environnementale, si l’on veut absorber son développement. Notre volonté chez Diagma est de grandir pour vous en compétences, aussi bien au niveau conceptuel (Onde Verte, S&OP), que sur le terrain (Network Design, Entreposage, Transport, Circularité des flux), dans l’exploitation des données (Supply Chain Digitale, IA) et son optimisation algorithmique (APS, TMS, OMS…).

Jean-Patrice Netter
Président de DIAGMA

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Autres Newsletter de DIAGMA :

NL09 DIAGMA DE JANVIER 2024

NL08 DIAGMA DE DECEMBRE 2023 

NL07 DIAGMA DE FEVRIER 2023

NL06 DIAGMA DE SEPTEMBRE 2022

NL05 DIAGMA D’AVRIL 2022

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Une assistance bénévole aux personnes démunies

Fondés par Coluche en 1985, LES RESTAURANTS DU CŒUR – LES RELAIS DU CŒUR apportent une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des repas gratuits, et par la participation à leur insertion sociale et économique, ainsi qu’à toute action contre la pauvreté sous toutes ses formes. Grâce à l’action de leurs 75.000 bénévoles réguliers, ainsi qu’à la générosité de ses donateurs, l’association a distribué 171 millions de repas gratuits en 2022-2023 et accompagné les personnes en difficulté vers l’insertion sociale et professionnelle, notamment à travers ses chantiers d’insertion dans certains entrepôts.

Plusieurs missions cruciales

Dans le cadre de ce partenariat, DIAGMA apporte gracieusement son expertise en stratégie Supply Chain pour mener à bien plusieurs missions cruciales :

• Définir un schéma directeur logistique des entrepôts départementaux prenant en compte les enjeux spécifiques des RESTOS DU CŒUR, tels que la réduction des coûts, la mutualisation des moyens et l’optimisation des entrepôts
• Analyser et modéliser l’existant à travers une analyse approfondie des données fournies par LES RESTOS DU CŒUR.
• Proposer et présenter des scénarios d’optimisation détaillant les coûts, les économies potentielles (stocks, €, CO2) d’application, ainsi que la durée de mise en œuvre.
• Élaborer une feuille de route pour le scénario choisi, incluant le processus, les rôles des acteurs, un planning de mise en œuvre, et les impacts en termes de coûts et de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE).

Soutenir la mission humanitaire des RESTOS DU CŒUR

« Contribuer à l’action des RESTOS DU CŒUR est une opportunité unique pour DIAGMA de mettre nos compétences en études de schémas directeurs logistiques et nos connaissances des bonnes pratiques de la distribution au service d’une cause noble. Nous sommes déterminés à apporter des solutions efficaces et durables pour soutenir leur mission humanitaire », a déclaré Jean-Patrice Netter, Président-Fondateur de DIAGMA.

Une volonté de DIAGMA de s’engager en faveur de la solidarité

Ce partenariat s’inscrit dans la volonté de DIAGMA de s’engager en faveur de la solidarité et de l’entraide. En collaborant étroitement avec les équipes des RESTOS DU CŒUR pour coconstruire une solution optimisée, le cabinet de conseil souhaite apporter une contribution significative à l’amélioration des processus logistiques et à l’efficacité des actions de l’association.

À propos de DIAGMA 

DIAGMA est un cabinet de conseil stratégique, tactique et opérationnel spécialisé en Supply Chain Management. Fondé par Jean-Patrice Netter en 1973, son Président, il se caractérise par son indépendance, une très forte expertise en Supply Chain Management et des associés très impliqués dans les missions de conseil aux côtés des consultants, afin de satisfaire au mieux les besoins de ses clients en termes de performance durable et de transformation. Travaillant pour de multiples secteurs et des entreprises de toutes tailles de l’industrie, de la distribution et des services, il est présent à Paris, ainsi qu’au Brésil et aux Etats Unis.

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SUPPLY CHAIN VILLAGE – VidéoNews 1112

SCMAG NL4022 

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Une gouvernance claire 

Chaque acteur doit avoir des rôles et des responsabilités clairement définis pour éviter les confusions et les redondances. En particulier, le rôle du S&OP manager, véritable chef d’orchestre du processus, est critique. Il garantit la synchronisation des plans de vente et des ressources de l’entreprise. Il alerte en cas de décalage entre les prévisions de la demande et le budget fixé pour l’année. Et il coordonne l’élaboration et la présentation des scenarii business au Directeur Général pour arbitrage final. Dans certains cas, il a même la responsabilité de s’assurer que chaque acteur est formé aux meilleurs pratiques du processus . Il peut s’agir par exemple d’ élaborer un seul jeu de prévisions, sans biais, en volume et en valeur. 

Un soutien de la Direction Générale 

Le Directeur Général et les membre du Codir doivent soutenir le processus et être prêts à trancher les points d’arbitrage remontés par le S&OP manager. Par exemple :  devrions-nous répondre à cet appel d’offres ? Certes rentable, il risque cependant de dégrader la qualité de service pour nos clients actuels et le CA associé. Ils doivent enfin assurer le déploiement et le suivi des plans d’actions issus du S&OP dans les départements fonctionnels. 

Une culture de la collaboration fructueuse, associée à l’importance des données 

Pour avoir une organisation S&OP performante, la culture de l’entreprise doit promouvoir les comportements vertueux, et en particulier : 

• La collaboration sans faille entre les équipes fonctionnelles. Elles doivent être focalisées sur les processus (ex : planification de la demande). De même que sur les  projets transverses (ex : élaboration de scenarii à présenter au DG pour arbitrage) afin d’atteindre les objectifs communs.
• La capacité à gérer les désaccords de manière constructive. Le but est de trouver des solutions satisfaisantes et alignées sur les objectifs de l’entreprise, plutôt que sur les KPIs de chaque fonction. Un exemple pourrait être le  désaccord entre les Achats et la Supply Chain sur un fournisseur moins cher, mais peu fiable pour délivrer un bon taux de service.
• La priorité accordée aux analyses de données pour construire les scenarii et aider à la prise de décision.

Un mode de récompense incitatif 

Le système de récompenses associé à un  feedback continu doit encourager la contribution, individuelle ou en équipe, au processus S&OP (ex : atteinte des KPIs cibles de Prévisions). Les comportements vertueux (ex : collaboration transverse sur un projet clé) doivent aussi être valorisés. Ce peut-être via un bonus financier ou une reconnaissance exprimée par le manager en privé ou en public (ex : distribution de trophées ou certificat si compatible avec la culture de l’entreprise).  Des opportunités de développement professionnel, comme la participation à des conférences ou projets spécifiques, ou une promotion, sont aussi de bons moyens. 

Les défis sont donc nombreux. Comment mettre en œuvre un processus S&OP de manière rapide et efficace ? Ce sera l’objet du 6ème volet de notre série d’articles. 

Et pour vous, quels sont les prérequis en termes d’organisation pour animer efficacement le S&OP ? 

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Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA

Précédents articles sur le S&OP :

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Dans le cadre de sa mission qui vise à rendre les Supply Chain plus intelligentes et plus durables, DIAGMA est fier d’adhérer au programme APPEL D’AIR, porté par AI CARGO FOUNDATION. Cette association de loi 1901 est financée par des dispositifs d’État et des fonds privés. Elle a pour objet d’améliorer les chaînes de transport par l’adoption de nouveaux usages et le développement d’applicatifs. L’association s’appuie sur une plateforme d’échanges de données et utilise l’IA pour accompagner la transition écologique. AI CARGO FOUNDATION dispose en effet d’un portail qui donne accès à divers services, dont ceux du programme APPEL D’AIR.

Un programme ambitieux de report modal 

Le programme APPEL D’AIR vise à sensibiliser, accompagner et engager les acteurs professionnels du transport et de la logistique (chargeurs, commissionnaires, transporteurs, entreprises du fluvial et du ferroviaire, éditeurs et territoires) au report modal ferroviaire et fluvial du transport de marchandises. Par le biais de son outil numérique et des possibilités d’intégration avancée (exemple : connexion à la plateforme par API), ce programme s’est fixé comme objectif de faire adhérer 250 entreprises et d’assister numériquement le report modal de 2 Milliards de tonnes/ km pour faire économiser 1 TWh Cumac* d’ici fin 2025.

Trois axes d’optimisation des flux pour décarboner le transport

L’objectif de ce programme de décarbonation du transport est triple. APPEL D’AIR cherche à compléter les trains et barges existantes pour augmenter les taux de remplissage et améliorer le taux de services par des départs plus fréquents. Ensuite, il trouve des contre flux sur les services existants pour optimiser les coûts de transports, ainsi que pour mutualiser les risques et les moyens. Enfin, ce programme identifie les flux qui peuvent être massifiés pour créer de nouveaux services. Le but étant de permettre aux petits et moyens chargeurs de bénéficier aussi du report modal et d’utiliser des corridors moins saturés.

Tester l’éligibilité des flux

La plateforme numérique d’APPEL D’AIR s’appuie sur l’Intelligence Artificielle (IA) pour tester l’éligibilité des flux de transports routiers au report modal ferroviaire ou fluvial. Pour un ordre de transport routier qui lui est soumis, elle peut rechercher les dates et les horaires de départ des transports ferroviaires et fluviaux correspondant, par jour, avec une amplitude d’environ plus ou moins 3 jours. De même, sur la base d’un fichier de flux routiers, elle recherche, pour chaque mouvement, les dates et horaires de départ des transports ferroviaires et fluviaux correspondant avec une amplitude d’environ 3 jours, et affiche, ligne par ligne, les solutions existantes. Les simulations pour un flux donné permettent d’estimer le pourcentage de mouvements éligibles au report modal ferroviaire ou fluvial, les unités de mouvement possibles (ex : caisse mobile 45 pieds, conteneur 20 ou 40 pieds …), les prestataires susceptibles de les réaliser, le poids éligible en tonnes et l’équivalent d’émissions de CO₂ économisées.

Sensibiliser les entreprises au report modal

« Nos consultants experts vont pouvoir sensibiliser les entreprises au report modal ferroviaire ou fluvial en leur proposant de bénéficier d’une plateforme numérique innovante. Nous allons ainsi les aider à diminuer leurs émissions de CO₂, tout en réduisant leurs coûts, par l’adoption de transports plus vertueux. Nous sommes ravis de cette collaboration très prometteuse qui s’inscrit totalement dans notre volonté de contribuer à décarboner le transport de nos clients », s’est félicité Léandre Boulez, Associé de DIAGMA.

DANS LA PRESSE 

Vidéo News 1090 SUPPLY CHAIN VILLAGE

NL 3997 SUPPLY CHAIN MAGAZINE

RADIO SUPPLY CHAIN

PRESSE AGENCE

AI CARGO FOUNDATION

À propos DE AI Cargo Foundation

AI Cargo Foundation est un pôle d’innovation technologique, destiné à soutenir la filière Transport & Logistique dans sa transition énergétique et environnementale. Il met en œuvre des compétences métiers en vue de développer une offre de services numériques qui participent à la réduction de la consommation d’énergie et des émissions de GES.

Cette association loi 1901 est financée par des dispositifs d’État et bénéficie de l’appui de l’Agence de l’Innovation pour les Transports (AIT) du ministère de la Transition écologique. C’est dans ce cadre qu’elle porte le programme national : Appel d’aiR.  https://aicargofoundation.org

À propos de DIAGMA 

DIAGMA est un cabinet de conseil stratégique, tactique et opérationnel spécialisé en Supply Chain Management. Fondé par Jean-Patrice Netter en 1973, son Président, il se caractérise par son indépendance, une très forte expertise en Supply Chain Management et des associés très impliqués dans les missions de conseil aux côtés des consultants, afin de satisfaire au mieux les besoins de ses clients en termes de performance durable et de transformation. Travaillant pour de multiples secteurs et des entreprises de toutes tailles de l’industrie, de la distribution et des services, il est présent à Paris, ainsi qu’au Brésil et aux Etats Unis.

L’article DIAGMA DECARBONE LE TRANSPORT GRÂCE AU PROGRAMME APPEL D’AIR est apparu en premier sur Diagma.

Pour Olivier Harduin, Senior Manager Diagma, les forts aléas de la période Covid qui ont pesé sur les flux de transport internationaux ont accentué le besoin de les suivre de plus près. Les principaux objectifs visés étant d’optimiser les créneaux de chargements/ déchargements en entrepôts et de pouvoir renseigner les clients sur la mise à disposition effective des produits attendus. Ce besoin a pu d’autant mieux être assouvi que des solutions logicielles efficaces existent sur le marché. C’est le cas par exemple de Real Time Visibility de Transporeon, pour le suivi temps réel des flux de transport. Ou encore de Time Slot Management du même éditeur,  pour la gestion des rendez-vous avec les plates-formes logistiques.

Michelin suit en temps réel 60% de ses flux transport

D’ailleurs, Michelin, un des plus anciens clients de Transporeon, a sauté le pas et mis en œuvre la solution Real Time Visibility. Désireux d’optimiser la planification des flux de transport de ses 200 partenaires FTL (Full truck Load), il a testé cette solution de tracking dès 2019. Tous ses flux transitant par la plate-forme de Transporeon, il est parvenu à suivre en temps réel 30% de ses flux en  2022 et 60%, deux ans plus tard. Cyril Faure, Network Capacity Analyst de Michelin, souligne l’importance de mettre les moyens pour convaincre les transporteurs de la valeur ajoutée de ce type de solutions (efficience de la gestion des informations), y compris pour eux. D’où l’importance de désigner un Chef de projet côté Michelin et côté Transporeon, pour faciliter la gestion des aspects techniques et opérationnels avec les transporteurs.

Un plafond de verre à 60% des flux transport suivis en temps réel ?

Des difficultés subsistent toutefois pour parvenir à suivre 100% des flux transport en temps réel. Déjà, tous les transporteurs ne sont pas convaincus de la pertinence de donner cette transparence à leur donneur d’ordre. Certains petits transporteurs, particulièrement lorsqu’ils sont impliqués en sous-traitance ou sur de courtes distances, peuvent estimer que l’investissement est trop élevé. D’autant plus s’ils considèrent n’en tirer aucun bénéfice. D’autres « gros » transporteurs à l’inverse, comme le relève Frédéric Lanchais, Directeur d’Ascot, peuvent préférer passer par leur propre plate-forme TMS (Transportation Management System) pour remonter les informations de leurs flottes et les communiquer à leurs clients. D’où une difficulté souvent constatée aujourd’hui de dépasser un taux de suivi de 60% des flux.

La complexité du multimodal

De plus, comme l’indique Olivier Harduin, Senior Manager de Diagma, les informations sont plus difficile à remonter dans le multimodal. Il faut en effet gérer une multiplicité d’unités manipulées, de types de véhicules/ contenants, les ruptures de charges … Il attire d’ailleurs l’attention des participants sur le fait que les plates-formes logicielles du marché ne couvrent pas encore l’intégralité des modes (routier, maritime, aérien, ferroviaire et fluvial) et des géographies. D’où l’intérêt de bien choisir en fonction de ses flux actuels et futur. Et ne pas hésiter à se faire accompagner sur ce point.

Faire preuve de pédagogie pour convaincre les transporteurs …

Comment convaincre les transporteurs ? Rien de pire pour un prestataire que de recevoir un mail de son client exigeant de se connecter à telle plate-forme, pointe Frédéric Lanchais.  Il vaut mieux opter pour la pédagogie. Expliquer les raisons de ce choix, motiver son transporteur et répondre à ses questions est plus efficace. Un binôme donneur d’ordre – éditeur étant un bon moyen de répondre aux questions techniques et aux éventuels blocages psychologiques des transporteurs ciblés, estiment les intervenants.

 … et d’autres méthodes incitatives

Jean-Christophe Huon, Directeur Logistique de Limagrain, propose une autre méthode pour inciter les transporteurs à opter pour le suivi de flux en temps réel. Il suggère de demander aux transporteurs de mettre à jour les statuts des ordres de transport pour déclencher la facturation. Ainsi, le suivi automatisé permet au transporteur d’être payé plus vite et réduit la lourdeur des saisies manuelles. Un autre moyen peut aussi être de profiter d’un appel d’offres transport pour faire figurer cette demande dans les prérequis et l’intégrer ensuite aux contrats.

Une revalorisation du métier d’affréteur

Pour Olivier Harduin, il y a une grosse valeur ajoutée pour les transporteurs à augmenter l’efficacité des opérations transport. Finis les plateaux bruyants de 30 personnes passant leur temps à répondre aux clients par téléphone sur l’avancement de leurs cargaisons. Le suivi en temps réel automatisé redonne de la disponibilité aux affréteurs pour traiter les vrais problèmes (accident de camion, conteneurs bloqués en douane…). « Cette montée en compétence du bureau d’affrétement revalorise la fonction en interne », ajoute le Senior Manager de Diagma.

Un  dialogue plus constructif avec les transporteurs

Autre apport des solutions de visibilité temps réel des flux de transport : la possibilité de disposer de tableaux de bord. « Cela permet aux chargeurs d’animer leurs transporteurs en s’appuyant sur des données factuelles et de les aider à grandir », complète Olivier Harduin. Jean-Christophe Huon de Limagrain confirme qu’avoir des KPI (Key Performance Indicators) robustes permet d’évaluer les transporteurs sur des données fiables. D’où l’instauration d’un dialogue plus constructif (ex : tenant compte des causes de retard imputables au chargeur).

Bien gérer la transformation pour adopter le suivi en temps réel des transports

Selon Olivier Harduin, compte-tenu de la pénurie de chauffeurs, qui devrait encore s’accentuer, les transporteurs choisissent aussi les chargeurs avec qui travailler. Et dans ce contexte, l’efficacité et la qualité de la relation avec le chargeur renforcent son attractivité.

Pour lui, les projets de digitalisation du transport apportent d’importants gains de productivité. Ils sont source de performance (coûts , qualité, délais) par une meilleure maîtrise des flux. L’automatisation permet de plus de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée. Enfin, ces projets contribuent à réduire les émissions de CO₂.

Mais ce sont de vrais projets de transformation auxquels il faut dédier des ressources et un budget. Et qu’il faut prévoir de faire évoluer.

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Quatre familles de logiciels en support du S&OP

En général, un processus S&OP s’appuie sur un ERP (Enterprise Ressource Planning), assorti d’un outil de BI (Business Intelligence). Il peut aussi  recourir à un APS (Advanced Planning System) pour soutenir les processus « métier » inhérents au S&OP. Et selon les enjeux, un EPM (Entreprise Performance Model) peut renforcer l’aspect collaboratif de ce processus.

Mettre en place ces logiciels contribue à ancrer durablement le processus S&OP au sein d’une entreprise. De plus, leur combinaison adéquate rend ce processus plus performant sur la durée. Enfin, outiller le S&OP le rend moins dépendant des collaborateurs impliqués.

Système d’information S&OP : à chacun son rôle

L’ERP et l’outil de BI, qui transforme les données brutes en informations pertinentes et exploitables, donnent une image du passé et du présent. Ils sont utiles pour réaliser des analyses.

De son côté, un APS envisage un futur probable sur un horizon de 12 à 24 mois.  En effet, il calcule et planifie la demande prévisionnelle. De plus, il planifie la production, les approvisionnements, la distribution, les stocks …

Par ailleurs, doté de solvers, un APS optimise les résultats en respectant les contraintes capacitaires. Il « pénalise » de même les plans qui ne le respectent pas. Calculer la capacité libérée en réduisent la complexité de la gamme est un exemple d’optimisation. L’objectif de l’APS est de projeter la demande future. C’est aussi de planifier les ressources industrielles et logistiques qui vont y répondre au mieux.  En outre, ses données alimentent la construction de scenarii dans le cadre du processus S&OP pour arbitrage par le Directeur Général.

Azap, QAD Dynasys, Futurmaster, O9 ou SAP/IBP sont des exemples de solutions APS.

Les EPM pour gérer le processus S&OP

Afin d’élaborer et d’aligner toutes les fonctions de l’entreprise autour de scenarii, en volume mais surtout en valeur, mettre en place un outil de simulation et de collaboration transverse est intéressant.

Au travers de workflows paramétrables, le système doit permettre à l’ensemble des acteurs de jouer leur rôle dans la construction, la validation et la priorisation des scenarii à présenter au Directeur Général et à son Codir pour arbitrage final, lors de la revue de l’executive S&OP.

Les scenarii peuvent être étudiés sous l’angle Industriel, Logistique et Approvisionnement. On peut par exemple calculer le ROI (Return On Investment) si une 3^éme équipe doit être ajoutée en usine pour répondre à une demande accrue. Les scenarii peuvent aussi être orientés Commerce. Par exemple, on peut calculer le ROI du montage d’une opération promotionnelle supplémentaire sur des lignes non saturées, pour atteindre son objectif budgétaire.

Les scenarii doivent être modélisés, puis gérés de manière collaborative par tous les acteurs clés. C’est typiquement la fonction des logiciels EPM, comme les plateformes Board, Anaplan ou Tableau. En tant que Systèmes d’Informations supportant le S&OP, certains APS offrent aussi des fonctionnalités similaires pré-packagées.

L’importance d’une culture S&OP

Mais restons lucides. La technologie et les outils digitaux ne remplaceront jamais une organisation et une culture d’entreprise aux comportements vertueux.  Elles doivent favoriser le travail en équipe et la résolution de conflits de manière constructive. Elles doivent aussi se doter de compétences en analyse de données. Enfin, elles doivent s’assurer de la capacité du Directeur Général et du Codir à arbitrer.

Ces sujets feront l’objet du prochain article.

Et vous, quels Systèmes d’Information considérez-vous comme pertinents pour conduire un S&OP performant ?

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Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA

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ALIGNEZ VOTRE S&OP SUR VOTRE STRATEGIE BUSINESS

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ALIMENTEZ VOTRE S&OP PAR DES PROCESSUS METIER EFFICACES

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Dans les lignes qui suivent, nous allons approfondir le pilier relatif aux processus des métiers impliqués  : Prévisions, Planification de Production, Approvisionnements… qui soutiennent le processus S&OP lui-même. 

En observant les processus S&OP qui fonctionnent bien, voici les attributs que nous considérons critiques. 

Un S&OP efficace commence par une analyse approfondie de données pertinentes

Les processus métier performants reposent d’abord sur la collecte et l’analyse approfondie de données pertinentes. Reflétant la réalité, elles doivent être mises à jour régulièrement. Ce peut être par exemple les capacités et le TRS (taux de rendement synthétique) des lignes de production qui vont permettre d’élaborer un PDP (plan de production) réaliste. Ce sont aussi des prévisions de la demande bâties sur des historiques propres et des algorithmes statistiques ou probabilistes adéquats. Les arbitrages à effectuer tout au long du S&OP seront ainsi plus éclairés et judicieux.

Automatiser les tâches sans valeur ajoutée

L’automatisation des tâches répétitives libère du temps et des ressources pour se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. C’est le cas, par exemple,  de la correction automatique des historiques de ventes qui évite de reproduire les impacts d’événements ponctuels. De même,  l’agrégation quasi-automatique des références erratiques au niveau d’une famille de produits permet d’estimer la saisonnalité, puis les ressources nécessaires à la maille de temps appropriée à intégrer dans le PDP relatif à la famille.  Ces automatisations permettent de se focaliser sur des opérations plus complexes comme le paramétrage du lancement de nouveaux produits.
Nous reviendrons sur ce point dans notre volet sur les solutions digitales.

De l’importance de la communication transverse pour un S&OP efficace

Une communication claire et transparente favorise la collaboration entre les équipes. En outre, elle garantit que tous les acteurs concernés sont informés des défis à relever et des progrès réalisés. Par exemple, communiquer et mobiliser les Commerciaux sur les produits disponibles à écouler est plus contributeur pour le Business court terme que de les focaliser sur ceux en rupture de stock. 

Les plus de l’amélioration continue 

Enfin, les processus métier efficaces sont ceux qui s’améliorent constamment. C’est le devoir du responsable du processus ( ex :  le « super » prévisionniste ou le « super » planificateur …) de réaliser un bilan de santé annuel. Ce dernier doit intégrer la revue des KPIs, et les faire évoluer en fonction des exigences et des compétence des équipes. Mettre en place un Centre d’Expertise permet de  promouvoir les Meilleures Pratiques au sein d’équipes en charge de différents marchés. De même,  créer un « réseau horizontal métier » avec les titulaires d’un métier  favorise le partage et la ré-application des pratiques éprouvées. 

Dans le prochain article, nous évoquerons l’importance des Systèmes d’Informations pour construire  les processus S&OP et métier sur des fondations solides.

Et vous, quels autres attributs considérez-vous comme importants pour des processus métier efficaces qui soutiennent le S&OP ?
Je serais ravi d’échanger avec vous sur ce sujet ! 

CONTACTEZ-MOI ! 

Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA 

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ALIGNEZ VOTRE S&OP SUR VOTRE STRATÉGIE BUSINESS 

CONSTRUISEZ UN PROCESSUS S&OP PERFORMANT

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Qu’est que l’Onde Verte ? Jean-Patrice Netter, Président Fondateur de DIAGMA, cabinet de conseil spécialisé en Supply Chain, expose le principe, le mode de fonctionnement et les bénéfices de cette nouvelle méthode de synchronisation des flux qui vise à réduire drastiquement les délais de production, les en-cours et le gaspillage.

L’Onde Verte, une méthode issue de l’optimisation du trafic de véhicules

S’inspirant de la fluidification du trafic de véhicules, cette méthode vise à créer des lignes virtuelles qui permettent aux flux de production de passer sans arrêt d’une étape à l’autre. Si bien que le temps de production se réduit à la somme des temps opératoires. Cette nouvelle méthode permet de diviser par 3 à 10 les temps de fabrication. Elle permet d’améliorer le taux de service et la qualité, d’accroître le CA, de réduire les en-cours de fabrication, les coûts, le gaspillage, etc.

Définir des lignes virtuelles, puis des patterns répétitifs

La définition de patterns répétitifs (une séquence de fabrication – ex Produit A,B, C, C – optimisée qui se répète dans le temps) apporte aussi une meilleure visibilité sur le long terme, de même qu’un gain de sérénité par une stabilisation du plan de fabrication tant pour les planificateurs que pour les fournisseurs.

L’avis de 3 experts en planification industrielle

Cette méthode est donc très vertueuse, mais quels sont les prérequis pour l’appliquer ?
Suivez le Replay de ce webinaire pour écouter les recommandations des trois intervenants, spécialistes de la planification industrielle :

• Gérard DEMAN, Board Member et Strategic Senior Advisor CHINA BLUESTAR
• Bruno SAINTES, Senior Advisor, ex-VP Process & Project line pipe product lines VALLOUREC
• Alain DESCHAUME, Digital & Tech Integration Director DSM-FIRMENICH

Vous souhaitez en savoir plus sur la méthode Onde Verte et voir comment vous pourriez l’adopter  ? 

CONTACTEZ-NOUS !

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Dans l’article précédent sur le pilier Stratégie, nous avons insisté sur la cohérence entre stratégie business et stratégie de la Supply Chain. Les KPIs associés (CA, EBITDA, cash, taux de Service…) devenant ainsi les cibles à atteindre via le processus S&OP.
Dans les lignes qui suivent, nous allons approfondir le pilier relatif au processus S&OP lui-même et la manière de le rendre plus performant.

Des 5 étapes du processus S&OP « standard » …

Le S&OP est un processus basé sur une collaboration transverse (i.e. multifonctions). Elle est forte, structurée et séquencée autour de 5 sessions mensuelles :

• Products Portfolio Review,
• Demand Review,
• Supply Review,
• Pré Executive Review,
• Executive Review.

Ce processus permet de se projeter par rapport au budget et aux objectifs. Mais surtout,  vous y élaborez des scénarii accélérateurs de business, avec une composante environnementale si vous le souhaitez, et vous les comparez pour choisir les plus adaptés. Le but étant de booster vos résultats et d’ atteindre, voire de dépasser, vos objectifs et/ou votre budget.

… à un processus S&OP adapté à votre entreprise

De nombreux ouvrages  détaillent le processus S&OP et la manière de le mettre en place. Toutefois, pour passer de la théorie à la pratique, il  faut adapter ce processus aux besoins de votre entreprise.

Rendre votre S&OP performant suppose une observation et une compréhension détaillées de plusieurs aspects :

• la gouvernance Business et Supply Chain,
• l’empreinte industrielle et logistique,
• les organigrammes des rôles,
• la culture de l’entreprise.

Seule cette analyse permet de définir un S&OP adapté à vos besoins. Nous recommandons aussi  d’y injecter les enseignements tirés d’un exercice de benchmarking des pratiques des entreprises les plus performantes sur le sujet S&OP.

Exemple d’adaptation du processus S&OP

Comment articuler l’Executive Meeting dans une entreprise où la Région/Division Europe (et non les pays) est en charge du P&L ? Une solution est séquencer 3 sessions distinctes et complémentaires :

• Une Executive Review au niveau pays,
• Une session d’échange de 45 min entre chaque pays et la Région. Le but étant de faire le point sur la santé Business du pays. Et aussi de partager avec la Région les besoins éventuels de financement supplémentaire pour accélérer le Business,. Rappelez-vous que c’est la Région qui tient les cordons de la bourse.
• Une Executive Review au niveau de la Région, qui consolide l’ensemble des besoins des pays et choisit rapidement les meilleures actions à financer.

Un processus moins lourd qu’il n’y paraît

Le processus S&OP est-il lourd et consommateur de ressources ? C’est tout le contraire. Il concourt à rendre l’entreprise plus performante !

En effet, bien adapté et organisé, le S&OP élimine de nombreuses réunions d’alignement formelles et informelles entre les différentes fonctions dans les pays et la Région. De même, il supprime des interactions one-to-one improvisées autour d’une cigarette ou d’un café (du vécu !), jamais comptabilisées.

Ainsi, à moindre coût de fonctionnement pour l’organisation, le S&OP fait émerger les meilleurs scénarii business. De plus, il facilite la prise de décisions éclairées et transparentes par les Codir en charge du compte de résultat (P&L).

Un processus fédérateur, structurant et mobilisateur

Le S&OP est un processus fédérateur, structurant et mobilisateur pour toute l’organisation quand les équipes font remonter les meilleures idées business et qu’en retour, le Codir rend compte aux équipes de ses décisions,  en favorisant l’action et leur mise en œuvre.

Dans le prochain article, nous évoquerons l’importance de processus métier robustes.

Et vous, comment est structuré votre processus de pilotage du business ? Votre processus S&OP est-il performant ?
Je serais ravi d’échanger avec vous sur ce sujet !

CONTACTEZ-MOI !

Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA

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Des appels d’offres transport pour ajuster son organisation à de nouveaux besoins

Toute entreprise revoit son organisation en fonction de son activité.

Les achats de matières premières, comme les débouchés commerciaux, évoluent et impliquent de revoir régulièrement l’empreinte industrielle de l’entreprise.  C’est souvent le cas des entrepôts (ouverture, fermeture, extension), et parfois aussi, des sites de production.

De plus, le recours à de nouveaux outils de gestion du transport, liés à sa digitalisation (TMS, plate-forme de visibilité, enregistrement en ligne du chargement-déchargement, etc.), nécessitent d’avoir des prestataires sachant utiliser ces outils et les alimenter. Ce qui n’est pas forcément le cas de tous les prestataires en place. D’où le besoin de consulter le marché pour trouver de nouveaux prestataires.

De même, le développement de nouveaux canaux, tels que la vente en ligne et ses modes de livraison spécifiques (consignes automatiques, livraison en magasin, à domicile, en mode collaboratif, etc.), ainsi que l’évolution des processus (passage du camion complet au lot partiel, groupage pour augmenter la fréquence de livraison, ou au contraire, la réduire pour massifier les flux, par exemple) justifient de sonder le marché afin d’adapter ses capacités de livraison à ses nouvelles contraintes industrielles et commerciales. 

Assurer une saine relation durable entre chargeur et transporteurs

Autre sujet  important , et à notre avis pas assez considéré :  la bonne relation entre le chargeur et ses transporteurs.  

Le transport est un sujet éminemment émotionnel. En effet, on parle le plus souvent des problèmes de livraison, ce qui marque les esprits. D’autant que, le transport étant la dernière étape de la Supply Chain, il est souvent pénalisé par tous les soucis survenus en amont !

Pour dépassionner le débat, il faut le factualiser via la mise en place de tableaux de bord :  les fameux KPIs (Key Performance Indicators). On peut également ajouter des bonus / malus et instaurer des revues mensuelles et trimestrielles d’activité, afin de mieux garantir l’atteinte des objectifs fixés. Une bonne pratique est en outre de passer par la signature d’un contrat. Ce dernier reprend les principales contraintes opérationnelles à gérer par le transporteur, ainsi que les objectifs à attendre. Et pour que tous les transporteurs le signent, il est plus facile de le rendre obligatoire dans le cadre d’un appel d’offres.

Rationnaliser régulièrement son panel de transporteurs

Par ailleurs, nous constatons souvent que les chargeurs se dotent d’un panel de prestataires construit au fil de l’eau, sans cohérence ou stratégie, que ce soit au niveau site ou pays. Ce manque de stratégie conduit à multiplier les prestataires, et donc à réduire la massification des flux. Ce qui a un impact notamment sur le prix et les horaires de ramasse. Il faut donc régulièrement rationaliser son panel de transporteurs et se demander :

• si le nombre de prestataires gérant son activité est le bon ,
• s’il est possible de massifier des flux entre prestataires pour diminuer la charge d’animation des transporteurs par les équipes opérationnelles ,
• si les prestataires en place sont les meilleurs …

Rien de mieux que de sonder le marché pour trouver les bonnes réponses  ! 

Répondre aux contraintes réglementaires

Enfin, l’évolution des contraintes législatives est un moteur important de remise en cause de son organisation transport. 

L’instauration de ZFE au niveau européen, par exemple, implique des solutions de transport plus vertueuses, voire décarbonées. C’est d’autant plus vrai que les consommateurs finaux deviennent  eux aussi plus sensibles aux livraisons « vertes ». De plus, avec le décret n° 2022-982 du 1er juillet 2022, les entreprises en France de plus de 500 salariés sont obligées de calculer précisément leur empreinte carbone. Elles doivent mettre en place un plan de transition pour la réduire dans les années à venir. A noter que ce décret a été complété par l’article 139 de la Loi Climat et Résilience qui prévoit même des sanctions financières pour les contrevenants. Or, pour mettre en place ce plan de transition, il faut trouver de nouvelles solutions de transport en sondant le marché, et donc lancer un appel d’offres. 

Face à autant de bonnes raisons, lancez-vous dès à présent !

Tous les points évoqués ci-dessus justifient de consulter le marché du transport via le lancement d’appels d’offres. Ces appels d’offres sont toujours liés à la notion de prix. Ils peuvent aussi bien sûr susciter l’espoir pour les équipes Achats en charge de ces projets de diminuer le budget transport à isopérimètre. Et cette action serait d’autant plus pertinente que les tarifs routiers baissent depuis octobre 2023, après de fortes hausses, dans un contexte économique peu porteur.

Mais il serait réducteur de les limiter à cette seule vision. La digitalisation a fait naître des plateformes de gestion d’appels d’offres performantes. Elles permettent de sonder très largement le marché sans démultiplier les efforts. Il serait donc dommage de se priver de ces solutions technologiques performantes. Alors au vu de ces multiples enjeux stratégiques, pourquoi ne pas vous lancer dans un appel d’offres transport dès à présent ? 

UN PROJET ? UN BESOIN DE CONSEIL  ?
CONTACTEZ-NOUS !

Olivier Harduin
Senior Manager DIAGMA
oharduin@diagma.com

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