diez-files

KOMPETENSI BHABINKAMTIBMAS DI ERA PEMOLISIAN MODERN YANG DEMOKRATIS

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Wed, 02 Jul 2025 08:02:00 +0000

Pendahuluan

Dalam kerangka pemolisian modern yang demokratis, kehadiran Bhabinkamtibmas memainkan peranan strategis sebagai ujung tombak Polri dalam menjaga stabilitas keamanan, mendeteksi potensi konflik, dan membina masyarakat di tingkat desa atau kelurahan. Bhabinkamtibmas bukan sekadar petugas kepolisian yang hadir di tengah-tengah masyarakat, namun merupakan representasi langsung dari kehadiran negara dalam menjamin rasa aman, menegakkan hukum, serta menjembatani kepentingan masyarakat dengan institusi Polri.

Seiring dengan dinamika masyarakat yang semakin kompleks dan tantangan sosial yang terus berkembang seperti radikalisme, intoleransi, penyalahgunaan narkoba, hingga konflik horizontal, menjadi tuntutan terhadap kualitas kompetensi petugas Bhabinkamtibmas semakin tinggi. Tidak hanya dituntut mampu dalam aspek teknis kepolisian, mereka juga harus memiliki kemampuan sosial, komunikasi, problem solving, mediasi konflik, serta pemahaman terhadap kearifan lokal masyarakat binaannya.

Namun, realitas di lapangan masih menunjukkan berbagai keterbatasan dalam pelaksanaan tugas Bhabinkamtibmas. Mulai dari ketimpangan jumlah personel dibandingkan wilayah binaan, minimnya pelatihan yang berkesinambungan, kurangnya dukungan sarana dan prasarana, hingga rendahnya koordinasi lintas sektor. Hal ini secara langsung berdampak pada efektivitas tugas Bhabinkamtibmas dan pencapaian tujuan pembinaan keamanan dan ketertiban masyarakat yang berkelanjutan.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan utama yang akan dibahas dalam esai ini, yakni:

a. Bagaimana urgensi optimalisasi kompetensi Bhabinkamtibmas?

b. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas peran Bhabinkamtibmas di lapangan?

c. Strategi apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja Bhabinkamtibmas dalam mendukung tugas pemeliharaan kamtibmas?

Pembahasan

1. Urgensi Optimalisasi Kompetensi Bhabinkamtibmas

Bhabinkamtibmas merupakan manifestasi nyata dari filosofi pemolisian yang berbasis pada kedekatan dengan masyarakat atau community policing. Konsep ini menekankan pada kolaborasi antara kepolisian dan warga untuk mengidentifikasi serta menyelesaikan masalah-masalah keamanan secara partisipatif. Dalam hal ini, kompetensi Bhabinkamtibmas menjadi kunci keberhasilan implementasi pemolisian yang proaktif, preventif, dan responsif terhadap kebutuhan masyarakat.

Urgensi optimalisasi kompetensi Bhabinkamtibmas menjadi semakin relevan di tengah perkembangan tantangan keamanan yang multidimensional. Di era digital dan globalisasi saat ini, potensi gangguan kamtibmas tidak hanya bersifat konvensional, tetapi juga bersifat siber, ideologis, hingga transnasional. Sebagai aktor garda depan, Bhabinkamtibmas dituntut memiliki kompetensi dalam:

1.1 Deteksi dini dan pemetaan sosial masyarakat.

1.2 Komunikasi interpersonal dan mediasi konflik.

1.3 Pemahaman nilai-nilai lokal dan budaya masyarakat.

1.4 Penggunaan teknologi informasi dalam pelayanan publik.

1.5 Kemampuan merespons dinamika sosial secara cepat dan tepat.

Kelemahan dalam salah satu dari aspek kompetensi tersebut dapat berimplikasi serius, misalnya kegagalan mendeteksi potensi radikalisme, lambat dalam mengantisipasi konflik sosial, atau bahkan tidak mampu merangkul kepercayaan masyarakat. Oleh sebab itu, optimalisasi kompetensi bukan hanya soal meningkatkan kualitas individu Bhabinkamtibmas, tetapi juga menciptakan ekosistem kerja yang mendukung profesionalisme dan integritas mereka.

2. Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kinerja Bhabinkamtibmas

Untuk memahami secara menyeluruh dinamika kinerja Bhabinkamtibmas, penting untuk menelaah berbagai faktor yang memengaruhinya, baik internal maupun eksternal.

2.1 Faktor Internal

2.1.1 Kompetensi Individu

Banyak Bhabinkamtibmas yang ditunjuk belum sepenuhnya dibekali dengan pelatihan khusus yang mendalam sesuai dengan karakteristik wilayah binaannya. Kompetensi ini meliputi hard skill (pengetahuan hukum, deteksi konflik, administrasi kepolisian) dan soft skill (empati, komunikasi, kepemimpinan lokal).

2.1.2 Motivasi dan Komitmen Tugas

Faktor psikologis seperti motivasi, dedikasi, dan orientasi pelayanan publik sangat menentukan efektivitas tugas. Kurangnya insentif atau reward system juga dapat melemahkan semangat pengabdian.

2.1.3 Ketersediaan Sarana dan Prasarana
Banyak Bhabinkamtibmas yang tidak memiliki kendaraan dinas, peralatan komunikasi yang memadai, atau bahkan posko yang representatif. Hal ini menyulitkan mobilitas dan efektivitas komunikasi dengan masyarakat.

2.2 Faktor Eksternal

2.2.1 Luas Wilayah Binaan

Dalam banyak kasus, satu Bhabinkamtibmas bertanggung jawab atas beberapa desa atau kelurahan yang memiliki tantangan sosial berbeda-beda. Hal ini menyebabkan beban kerja yang tinggi dan potensi ketidakterjangkauan wilayah.

2.2.2 Partisipasi Masyarakat

Efektivitas pembinaan kamtibmas juga sangat dipengaruhi oleh partisipasi dan kepercayaan masyarakat. Di daerah dengan tingkat apatisme tinggi atau rendahnya kesadaran hukum, peran Bhabinkamtibmas sering kali tidak mendapat dukungan optimal.

2.2.3 Koordinasi Lintas Sektor

Kolaborasi dengan instansi terkait seperti perangkat desa, tokoh masyarakat, tokoh agama, dan organisasi lokal menjadi sangat penting. Kelemahan koordinasi lintas sektor sering kali menghambat upaya Bhabinkamtibmas dalam penyelesaian masalah secara komprehensif.

2.2.4 Dukungan Institusi Polri

Perhatian institusional dalam bentuk kebijakan, supervisi, pelatihan lanjutan, dan insentif operasional sangat menentukan. Di banyak wilayah, dukungan ini masih belum merata atau belum terintegrasi dengan baik.

3. Strategi dan Langkah Peningkatan Kompetensi Bhabinkamtibmas

Mengacu pada kompleksitas tugas dan tantangan yang dihadapi Bhabinkamtibmas, diperlukan serangkaian langkah strategis untuk mengoptimalkan kompetensi mereka secara sistematis dan berkelanjutan. Beberapa strategi tersebut antara lain:

3.1 Penguatan Sistem Pendidikan dan Pelatihan

3.1.1 Pendidikan Berbasis Wilayah

Menyusun kurikulum pelatihan yang disesuaikan dengan karakteristik wilayah binaan (desa, pesisir, perkotaan, konflik adat, dll) agar Bhabinkamtibmas memiliki konteks lokal yang kuat.

3.1.2 Pelatihan Berkelanjutan

Implementasi pelatihan berkala baik secara tatap muka maupun daring (online) dalam bidang deteksi konflik, penggunaan teknologi, restorative justice, mediasi, dan komunikasi publik.

3.1.3 Sertifikasi Kompetensi

Menyusun sistem sertifikasi kompetensi Bhabinkamtibmas sebagai bentuk pengakuan profesionalisme dan standar kerja nasional yang terukur.

3.2 Digitalisasi dan Inovasi Pelayanan

3.2.1 Pemanfaatan Aplikasi Digital

Pengembangan platform digital seperti e-Bhabin untuk laporan harian, pelaporan konflik, dan manajemen data masyarakat binaan secara real time.

3.2.2 Media Sosial sebagai Sarana Interaksi

Mendorong Bhabinkamtibmas menjadi agen komunikasi aktif melalui media sosial untuk menyebarkan informasi kamtibmas dan merespons aspirasi publik.

3.3 Insentif dan Penghargaan

3.3.1 Sistem Reward and Punishment yang Transparan

Memberikan apresiasi berupa penghargaan, kenaikan pangkat, atau insentif finansial bagi Bhabinkamtibmas yang menunjukkan kinerja unggul dan inovatif.

3.3.2 Kesejahteraan dan Fasilitas Operasional

Penyediaan kendaraan dinas, alat komunikasi, dan akomodasi kerja yang layak di wilayah binaan.

3.4 Sinergi Lintas Sektor

3.4.1 Kemitraan dengan Pemerintah Daerah

Melibatkan Bhabinkamtibmas dalam forum musyawarah pembangunan desa (Musrenbangdes) atau tim percepatan pembangunan lokal.

3.4.2 Kolaborasi dengan Tokoh Masyarakat dan LSM

Membangun forum komunikasi rutin dengan tokoh adat, tokoh agama, serta LSM lokal guna memperkuat penyelesaian masalah sosial secara partisipatif.

3.5 Reformasi Manajerial dan Supervisi

3.5.1 Monitoring dan Evaluasi Kinerja

Menyusun instrumen penilaian kinerja Bhabinkamtibmas berbasis output (jumlah kegiatan pembinaan, penanganan konflik, keterlibatan masyarakat, dll).

3.5.2 Supervisi Berjenjang dan Pembinaan Emosional

Memberikan pembinaan emosional secara berkala dari satuan atas agar Bhabinkamtibmas merasa didengar dan dibina secara personal dalam menjalankan tugasnya.

Penutup

1. Simpulan

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, dapat disimpulkan bahwa:

1.1 Kompetensi Bhabinkamtibmas saat ini belum sepenuhnya optimal karena tantangan internal dan eksternal yang kompleks, mulai dari keterbatasan pelatihan, kurangnya dukungan sarana-prasarana, hingga belum meratanya koordinasi lintas sektor.

1.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kinerja mereka mencakup aspek kompetensi individu, motivasi, luas wilayah binaan, partisipasi masyarakat, dan dukungan institusional.

1.3 Optimalisasi dapat dicapai melalui strategi pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan, pemanfaatan teknologi digital, pemberian insentif dan penghargaan, sinergi lintas sektor, serta reformasi manajerial yang lebih humanis dan akuntabel.

2. Rekomendasi

2.1 Menyusun Grand Design Pengembangan Kompetensi Bhabinkamtibmas Nasional yang adaptif terhadap perkembangan sosial, politik, budaya, dan teknologi di masyarakat.

2.2 Memperkuat sistem reward and punishment untuk menumbuhkan motivasi dan semangat kerja para personel Bhabinkamtibmas secara objektif dan transparan.

2.3 Mewujudkan digitalisasi tugas-tugas Bhabinkamtibmas secara nasional melalui aplikasi dan platform terpadu yang mendukung sistem pelaporan, analisis, dan komunikasi internal-eksternal.

Model Pemolisian Presisi di Era Digital dan Kenormalan Baru

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Wed, 02 Jul 2025 07:32:00 +0000

Pendahuluan

Dalam era digital dan kenormalan baru, model pemolisian mengalami transformasi signifikan untuk menyesuaikan dengan perkembangan teknologi dan perubahan sosial yang terjadi. Pemolisian presisi menjadi suatu kebutuhan mendesak dalam menghadapi tantangan kejahatan yang semakin kompleks, baik di dunia nyata maupun dunia maya. Pemolisian presisi merupakan pendekatan berbasis data yang mengoptimalkan pemanfaatan teknologi dalam menjaga keamanan dan ketertiban masyarakat. Di tengah perubahan perilaku masyarakat akibat pandemi serta perkembangan digitalisasi, Polri dituntut untuk mengadopsi metode yang lebih modern, efektif, dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya.

Rumusan permasalahan dalam tulisan ini mencakup beberapa aspek utama, yaitu bagaimana model pemolisian presisi dapat diterapkan secara optimal di era digital, tantangan yang dihadapi dalam implementasi kebijakan pemolisian di era kenormalan baru, serta strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efektivitas pemolisian presisi guna menghadapi dinamika sosial yang terus berkembang.

Pembahasan

Perkembangan teknologi di era revolusi industri 4.0 telah membawa perubahan signifikan dalam berbagai sektor, termasuk kepolisian. Polri sebagai institusi yang bertanggung jawab dalam penegakan hukum dan pemeliharaan keamanan dan ketertiban masyarakat harus beradaptasi dengan kemajuan teknologi guna meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam menjalankan tugasnya. Teknologi kepolisian di era 4.0 mencakup berbagai inovasi seperti sistem informasi berbasis big data, kecerdasan buatan (AI), Internet of Things (IoT), serta pemanfaatan drone dan biometrik dalam sistem keamanan.

Pemolisian presisi merupakan pendekatan yang mengintegrasikan teknologi informasi, analisis data, dan kecerdasan buatan dalam mendukung tugas kepolisian. Model ini memungkinkan kepolisian untuk merespons lebih cepat dan tepat sasaran dalam menangani tindak kejahatan serta meningkatkan kualitas pelayanan publik. Dalam era digital, kejahatan siber semakin meningkat, termasuk penipuan online, peretasan, serta penyebaran hoaks yang dapat mengganggu stabilitas keamanan nasional. Oleh karena itu, Polri harus mengembangkan sistem yang mampu mendeteksi dan mencegah kejahatan digital dengan lebih efektif.

Di sisi lain, era kenormalan baru juga membawa perubahan dalam pola interaksi sosial masyarakat, termasuk dalam konteks keamanan dan ketertiban. Adaptasi terhadap kondisi ini menuntut Polri untuk lebih fleksibel dalam menerapkan strategi pemolisian, seperti meningkatkan kehadiran polisi di ranah digital, memperkuat sistem pengaduan berbasis online, serta membangun kerja sama yang lebih erat dengan masyarakat dan sektor swasta. Penggunaan big data, artificial intelligence, serta Internet of Things (IoT) dapat mendukung pemolisian berbasis prediksi yang lebih akurat dan efisien.

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi efektivitas model pemolisian presisi di era digital dan kenormalan baru, antara lain:

1. Teknologi dan Infrastruktur.

Ketersediaan infrastruktur teknologi yang memadai menjadi kunci utama dalam digitalisasi pemolisian. Sistem informasi yang terintegrasi, perangkat lunak berbasis kecerdasan buatan, serta alat pemantauan berbasis Internet of Things (IoT) dapat meningkatkan efektivitas kerja kepolisian.

2. Sumber Daya Manusia.

Pengembangan kompetensi personel kepolisian dalam mengoperasikan teknologi mutakhir menjadi hal yang penting. Pelatihan berkala dan program sertifikasi dalam bidang teknologi informasi harus menjadi bagian dari kebijakan kepolisian.

3. Keamanan Data dan Privasi.

Penggunaan teknologi digital dalam pemolisian harus mempertimbangkan aspek keamanan data dan privasi masyarakat. Perlindungan terhadap data pribadi serta regulasi yang mengatur penggunaan teknologi dalam pemolisian harus diperkuat.

4. Keterlibatan Masyarakat.

Partisipasi aktif masyarakat dalam mendukung sistem pemolisian presisi sangat diperlukan. Penggunaan aplikasi berbasis komunitas, kampanye literasi digital, serta peningkatan kepercayaan publik terhadap kepolisian menjadi aspek yang harus diperhatikan.

5. Koordinasi Antarinstansi.

Sinergi antara Polri dengan instansi pemerintah lainnya, seperti Kementerian Komunikasi dan Informatika, BSSN, serta pihak swasta, harus ditingkatkan guna memastikan keberlanjutan serta efektivitas sistem pemolisian digital.

Strategi yang dapat diterapkan untuk mengoptimalkan model pemolisian presisi antara lain adalah :

1. Digitalisasi Sistem Pemolisian.

Penguatan sistem e-Policing dengan memanfaatkan kecerdasan buatan dan analitik data guna meningkatkan respons kepolisian terhadap insiden.

2. Peningkatan Kapasitas SDM.

Pelatihan dan sertifikasi berbasis teknologi bagi anggota kepolisian guna meningkatkan kemampuan dalam mengoperasikan sistem digital.

3. Peningkatan Keamanan Siber.

Penguatan sistem keamanan data guna mencegah ancaman siber yang dapat mengganggu operasional kepolisian.

4. Kolaborasi dengan Pihak Eksternal.

Kerja sama dengan sektor swasta dan akademisi guna mengembangkan teknologi yang relevan bagi kebutuhan kepolisian. Selain itu juga perlu serta membangun ekosistem keamanan berbasis partisipasi masyarakat dengan memanfaatkan platform digital.

5. Evaluasi dan Monitoring Berkelanjutan

Pengawasan serta evaluasi terhadap implementasi pemolisian presisi guna memastikan efektivitas serta perbaikan sistem secara berkala.

Penutup

Berdasarkan pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa model pemolisian presisi di era digital dan kenormalan baru merupakan langkah strategis yang harus diterapkan guna meningkatkan efektivitas kepolisian dalam menjaga keamanan dan ketertiban masyarakat. Penggunaan teknologi digital serta pendekatan berbasis data menjadi kunci utama dalam mewujudkan pemolisian yang lebih responsif, transparan, dan profesional. Namun, tantangan dalam implementasinya harus diatasi melalui strategi yang komprehensif, mencakup penguatan infrastruktur teknologi, peningkatan kompetensi sumber daya manusia, serta peningkatan keamanan data dan koordinasi lintas sektor.

Sebagai rekomendasi kepada Kapolri, beberapa langkah yang dapat diambil adalah:

1. Mengembangkan kebijakan strategis dalam mempercepat digitalisasi pemolisian serta memastikan kesiapan sumber daya manusia dalam menghadapi era digital.

2. Memperkuat kerja sama dengan lembaga eksternal guna mendukung implementasi teknologi yang lebih inovatif dalam pemolisian.

3. Meningkatkan transparansi dan keterlibatan masyarakat dalam pemolisian berbasis teknologi guna membangun kepercayaan publik terhadap institusi kepolisian.

Culture Change

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Fri, 28 Sep 2007 15:20:00 +0000

Vision
Philosophy
Leadership
Process
Mission
Goals

System Reform

Collaboration
Using data
Objective Detention Admission Criteria
Detention Alternatives
Case Processing Improvements
Conditions of Confinements
Disproportionate Minority Confinement

Public Safety Increases

Fewer youth brought to detention
Reduce reliance on detention
Reduce # of youth of color in Detention
Fewer children penetrating deeper into the formal system
Fewer youth sent to the state Training schools
Fewer Criminal Referrals
Reduced Recidivism

Continuous Improvement -- Sustainable Improvement Requires A Culture Change

By Ralph Keller

April 1, 2007 -- If you are like most manufacturers in North America who have begun a lean transformation, you know how difficult it is to sustain the improvements your teams have implemented. Why is it that these efforts, with measurable operational improvements, are so difficult to hold on to? As Robert W. "Doc" Hall, one of the founders of the Association for Manufacturing Excellence (AME), says, "It's the culture of your organization that defines 'how we do things around here.'" As a result, you need to change your culture if you want to sustain the changes to your processes that your continuous teams have developed and the measurable benefits they worked so hard to implement.

In every organization, there exist three distinct groups of people. The "change agents" are those who want to change and do everything differently (although not always better), and the "resistors" don't want to make any changes, regardless of the reason. These two groups are at the opposite ends of the distribution curve, but they are small in number, while the vast majority of your people are the "passive majority" in the middle who are pulled from both sides. It is only by changing "how we do things around here" that your organization will be able to redefine your culture and sustain the improvements your teams have made, which means this passive majority has to be won over to the side of change.

The difficult thing about culture is that it's not something you can look at, touch or manage. According to Sherrie Ford of Change Partners in Athens, Ga., culture is the pattern of behaviors and values that employees create for themselves.
It's the legends, rituals and stories that people tell about working in your organization and it's beyond the direct control of management. So, if culture is what determines whether your improvement efforts will be sustainable and it's not something you can manage, what's a manager to do? It's here that leaders prevail and managers fail.
We've all heard the caveat about leaders "walk-ing the talk," but it's much more than that. For leaders to really change "how we do things around here," they have to behave differently than managers and visibly support the people leading the change efforts. If people in your organization really see leaders aligned with and actively supporting their change agents, the passive majority will align more readily with the change agents instead of the resistors, and that's what you need to change the culture of your organization.
According to Tedd Simmons and Larry Fast of General Cable, who spoke at a recent AME Champions Club meeting, people support what they help to create so leaders involve people in decisions that affect them prior to decisions being made, and then they respond to the feedback from these folks. Bob Koski, chairman emeritus of Sun Hydraulics in Sarasota, Fla., says it's up to the leaders to create "psychological safety" for people to enable them to embrace risk and try new ways of doing things without being blamed or punished if things don't work out as expected.
Changes in "how we do things around here" should be viewed like a science experiment. If it works as expected, great and let's celebrate, but if it doesn't work, don't try looking for someone to blame. Instead, ask what we learned so it doesn't happen again, and go on with more changes and experiments to make things better.
This whole process takes a lot of patience since it's changing people's behavior, which takes leadership and perseverance. You are trying to change how people think, act and interact with one another in order to achieve cultural change that will allow your organization to sustain process improvements, and accomplishing this isn't easy.

PERKEMBANGAN SOSIAL DI INDONESIA

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Thu, 27 Sep 2007 04:43:00 +0000

by. PAULUS WIRUTOMO

Perkembangan sosial di Indonesia dimulai dengan reformasi yang membawa perubahan terhadap tantanan kehidupan. Reformasi merupakan suatu proses perbaikan dengan melakukan koreksi terhadap unsure-unsur yang rusak, dengan tetap mempertahankan elemen budaya dasar yang masih fungsional, tanpa merubah bentuk masyarakat dan budaya secara total dan mendasar. Transformasi adalah perubahan yang sifatnya lebih cepat, total, mendasar dan menyeluruh. Sedangkan deformasi merupakan kerusakan pada keteraturan sosial tersebut.
Perubahan yang cepat tersebut harus mampu mempertahankan “cultural continuity”, dan disini suatu unsur yang amat perlu dipertahankan adalah kesepakatan-kesepakatan nilai (commonality of values) yang pernah dicapai selama lebih dari 60 tahun silam.

Akibat gejala sosiologis fundamental, maka terjadi pergeseran-pergeseran yang diantaranya sebagai berikut:
1. Pergeseran Struktur Kekuasan: Otokrasi Menjadi Oligarki
 Kekuasaan terpusat pada sekelompok kecil elit, sementara sebagian besar rakyat (demos) tetap jauh dari sumber-sumber kekuasaan (wewenang, uang, hukum, informasi dsb.).
 Krisis dlm representative democracy dan civil society.
2. Kebencian Sosial Yang Tersembunyi (Socio–Cultural Animosity).
Pola konflik di Indonesia ternyata bukan hanya terjadi antara pendukung fanatik Orba dengan pendukung Reformasi, tetapi justru meluas antar suku, agama, kelas sosial, kampung dsb. Sifatnyapun bukan vertical antara kelas atas dan bawah tetapi justru lebih sering horizontal, antara rakyat kecil, sehingga konflik yang terjadi bukan konflik yang korektif tetapi destruktif (tidak fungsional tetapi disfungsional). Kita menjadi “self destroying nation”.
• Konflik sosial yang terjadi di Indonesia bukan hanya konflik terbuka (manifest conflict) tetapi lebih berbahaya lagi adalah “hidden atau latent conflict” antara berbagai golongan.
• Cultural animosity adalah suatu kebencian budaya yang bersumber dari perbedaan ciri budaya tetapi juga perbedaan nasib yang diberikan oleh sejarah masa lalu, sehingga terkandung unsur keinginan balas dendam. Konflik tersembunyi ini bersifat laten karena terdapat mekanisme sosialisasi kebencian yang berlangsung dihampir seluruh pranata sosialisasi (agent of socialization) di masyarakat (mulai dari keluarga, sekolah, kampung, tempat ibadah, media massa, organisasi massa, organisasi politik dsb
• Kita belum berhasil menciptakan kesepakatan budaya (civic culture)
• Persoalannya adalah proses integrasi bangsa kita yang kurang mengembangkan kesepakatan nilai secara alamiah dan partisipatif (integrasi normatif), tetapi lebih mengandalkan pendekatan kekuasaan (integrasi koersif)
• Mempertimbangkan persoalan diatas, nampaknya suatu “socio-cultural policy” dan “socio-cultural” planning - yang berdasarkan analisis sosiologis-antropologis yang mendalam dan metode pemecahan masalah yang dipelajari dari berbagai pengalaman bangsa yang lain - amat kita perlukan.
Kemiskinan dan ketidak adilan sering ”jatuh bersamaan” dengan identitas sosial tertentu.
Karena kebencian sosial yang tersembunyi, maka timbul suatu budaya merebaknya pengangguran. Secara sosiologis, penganggur adalah orang yang tidak memiliki status sosial yang jelas (statusless), sehingga tidak memiliki standar pola perlaku yang pantas atau tidak pantas dilakukan, cenderung mudah melepaskan diri dari tanggungjawab sosial. Dalam kondisi yang ekstrim penganggur tidak peduli terhadap keteraturan sosial, dan bahkan menginginkan terjadinya “kekacauan sosial” (social disorder atau bahkan chaos) agar mendapat keutungan dari ketidak-teraturan itu. Saat ini ada gumpalan massa penganggur yang jumlahnya 9,5 juta (pada th 2003). Mereka banyak dimanfaatkan oleh pelaku politik sebagai alat penekan dan pembenaran aspirasi politik mereka, sehingga demonstrasi saat ini tidak selalu merupakan ekspresi dari aspirasi rakyat yang murni.

Strategy Analysis

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Tue, 25 Sep 2007 02:31:00 +0000

Sespati’s 13th Regular Program
Sespim Polri, 20 Augustus 2007

Important Definitions

Strategy
An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and provides value-added for ‘the customers’.

Strategic Competitiveness
When an organization successfully formulates and implements a value-creating strategy.

Strategic Management Process
The full set of commitments, decisions, and actions required for an organization to achieve strategic competitiveness.

Perilous World

Rapid changes in technology, accelerated innovation.
Enormous investments required.
Severe consequences for failure.

Global Economy

Goods, people, skills, and ideas move freely across geographic borders.
Movement is relatively unfettered by artificial constraints.

Developing & Implementing Strategy

Allows for planned actions rather than reactions
Helps coordinate business unit strategies

The 21st-Century Landscape

Vision

A enduring picture of what the organization wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve.

Stretches and challenges people and evokes emotions and dreams.
Effective vision statements are:

Developed by a host of people from across the organization.
Clearly tied to external and internal environmental conditions.
Consistent with strategic leaders’ decisions and actions.

Mission

Specifies the field (s) in which the organization intends to be in and the customers it intends to serve.
Is more concrete than the vision.
Is more effective when it fosters strong ethical standards.

Strategic competitiveness are the fruits of the organization’s efforts to achieve its vision and mission.

I/O Model of Strategy Analysis
Dominance of the External Environment

The environment where the organization is in has a stronger influence on the organization’s performance than do the choices officers make inside their organization.

to be continue...

presented by,
DR. Budi W. Soetjipto

COMMUNITY POLICING

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Tue, 25 Sep 2007 01:27:00 +0000

SIR ROBERT PEEL 7TH PRINCIPLE:

“….THE POLICE ARE THE PUBLIC AND THE PUBLIC ARE THE POLICE, THE POLICE ARE BEING ONLY MEMBERS OF THE PUBLIC THAT ARE PAID TO GIVE FULL ATTENTION TO DUTIES WHICH ARE INCUMBENTS ON EVERY CITIZEN, IN THE INTERESTS OF COMMUNITY WELFARE AND EXISTENCE.. ..………”

TROJANOWICZ 1998:4

“BY EARLY 1980, A NUMBER OF NEW NAMES HAD APPEARED: NEIGHBOURHOOD-ORIENTED POLICING, COMMUNITY-ORIENTED POLICING, COMMUNITY POLICING. OVER TIME THE SIMPLEST TERM PREVAILED, AND COMMUNITY POLICING WAS BORN”

COMMUNITY ORIENTED POLICING SERVICES OFFICE:

“A POLICING PHILOSOPHY THAT PROMOTES AND SUPPORTS ORGANIZATIONAL STRATEGIES TO ADDRESS THE CAUSES OF CRIME, TO REDUCE THE FEAR OF CRIME AND SOCIAL DISORDER THROUGH PROBLEM SOLVING TACTICS AND COMMUNITY-POLICE PARTNERSHIP”

“COMMUNITY POLICING IS BOTH A PHILOSOPHY AND AN ORGANIZATIONAL STRATEGY THAT ALLOWS THE POLICE AND THE COMMUNITY RESIDENTS TO WORK TOGETHER IN NEW WAYS TO SOLVE THE PROBLEMS OF CRIME, FEAR OF CRIME, PHYSICAL AND SOCIAL DISORDER, AND NEIGHBOURHOOD DECAY “.

4 DIMENSI COMMUNITY POLICING
GARY CORDNER, EASTERN KENTUCKY UNIVERSITY:

FILOSOFI
STRATEGI
TAKTIS
ORGANISASI

DIMENSION OF PYLOSOPHY
CITIZEN INPUT
BROAD FUNCTION
PERSONAL SERVICE

DIMENSION OF STRATEGY:
RE-ORIENTED OPERATIONS
PREVENTION EMPHASIS
GEOGRAPHIC FOCUS

DIMENSION OF TAKTIS:
POSITIF INTERACTION
PARTNERSHIP
PROBLEM SOLVING

DIMENSION OF ORGANIZATION:
STRUCTURE
MANAGEMENT
INFORMATION

PRESENTED BY
RONNY LIHAWA,

WHAT’S YOUR GOAL?

diez.cs@gmail.com (diez-files) — Mon, 24 Sep 2007 08:41:00 +0000

Advancing to the top level

MAKE A COMMITMENT TO:
1. Yourself to succeed
2. The institution you represent
3. Your product or service
4. Your customers
5. “Do it better”

LEADERSHIP PRINCIPLES
1. MANAGING THE SELF
2. MANAGING THE PEOPLE
3. MANAGING THE RESULT

FILOSOPHY ETIQUETTE
“ IF YOU ARE IN ROME DO AS THE
ROMANS DO “

EXCELLENCE LEADER
1. CHARISMA
2. CHARACTER
3. COMPETENCE
4. CONVICTION

THE ART OF LEADERSHIP
1. Supportive, not coercive
2. Leading, not driving
3. Involving others
4. Vision first, action secondarily
5. People are more important than things
6. Not to be confused with mere position