Die Verbindung von Social, Commerce und Content könnte eine Erfolgsformel für E-Commerce Geschäftsmodelle werden. Fab.com beweist dies mit seinem Wachstum und seiner Sichtbarkeit bei Kunden und Investoren.

Social: Mehr als 50% der Kunden kommen über Empfehlung von Stammkunden oder Soziale Netzwerke. Fab.com veröffentlichte folgende Zahlen nach dem Cyber Monday:

• 50% der Umsätze von 1,1 Millionen Dollar kamen über soziale Vernetzung
• Die Hälfte davon über Facebook; die andere Hälfte über Twitter und “Members get Members”-E-Mails.
• 20% weitere Sales wurden über die mobilen Apps für iPhone, iPad und Android generiert

Die gefühlte Verknappung durch daily deals und den limitierten Zugang über Club Shopping-Mechanismen verstärken die Mund-zu-Mund-Propaganda. Fab incentiviert die Empfehlung von weiteren Nutzern zusätzlich.

Social, Commerce und Content bei Fab.com

Commerce: Fab.com möchte das Amazon für Design werden. Co-Founder Bradford Shellhammer bringt mit seiner beruflichen Historie das richtige Händchen für coole Design-Musthaves mit. Fab verkauft Design-Artikel über alle Preislagen und in einer Breite über Fashion, Home Products, Outdoor bis hin zu Spielzeug. Damit unterstreicht Fab.com seinen Category Killer – Anspruch.

Content: Fab.com sieht sich als Kurator für Design-Produkte, die bei den Kunden ein Lächeln hervorrufen. Sie sorgen über das Live-Shopping Format für tägliche Abwechslung. Mit magazinartigen Input bieten sie auch Inspiration ohne konkrete Verkaufsabsicht. Dazu passend: Zu jedem Produkt wird eine Geschichte erzählt; über die Designer, den Herstellungsprozess oder das Material.

Die Philosophie der Verbindung von Social Commerce mit Content wird in dem folgenden Video deutlich:

Click here to view the embedded video.

Abschließend einige Fakten zur Traction von Fab.com und empfehlenswerte Artikel zur Verbindung von Social Commerce und Content:

• 200.000 Dollar Umsatz pro Tag
• 1,3 Millionen Mitglieder, 300.000 neue Mitglieder / Monat (Stand Dezember 2011)
• 200.000 Nutzer der Mobile Apps
• 500.000 verkaufte Artikel seit Go-Live
• In November 2011 wurden 100.000 Orders abgewickelt
• Die neue Finanzierungsrunde brachte 40 Millionen VC bei einer 200 Millionen Dollar Bewertung ein (die Runde zuvor belief sich auf 8 Millionen bei 25 Millionen Bewertung)

Der Founder Jason Goldberg kommuniziert in seinem Blog sehr offen die Philosophie und KPIs von Fab.com, der VC plaudert auch offen über die Zahlen.

Der E-Commerce verändert die Rolle des Handels im Kaufprozess der Konsumenten. Das Kundenverhalten manifestiert sich in Form des Kaufprozesses, der sich in mehrere Prozessschritte untergliedern lässt. Diese Kaufprozessanalyse hilft beim Verständnis für die Transformationswirkung des E-Commerce.

Klassische Kaufprozess-Modelle, wie in diesem McKinsey-Paper beschrieben, werden häufig auch für die Analyse des Kaufverhaltens im Internet herangezogen: Der Kunde nimmt das Produkt bewusst wahr (Bekanntheit), durchläuft dann die Phasen der Kauferwägung bis zum eigentlichen Kauf und kehrt im besten Fall als Wiederkäufer zum Händler zurück. Dieser Ansatz entspricht dem Trichter-Modell (Sales-Funnel). Der Konsument hat zu Beginn viele Produkte oder Marken im Kopf, reduziert diese im Laufe eines Entscheidungsprozesses bis er schließlich kauft.

Ansätze wie die Consumer Decision Journey visualisieren den Kaufentscheidungsprozess eher als zirkuläre Konsumenten-Entscheidungs-Reisen. Kern dieses Ansatzes ist die Aufgabe der Annahme, dass der Konsument seine Wahl systematisch immer stärker eingrenzt. Statt dessen kommen ständig neue Alternativen hinzu oder fallen weg. Social Media treibt und beschleunigt diese Entwicklung. Diese Customer Decision Journey besteht aus vier Phasen: Erwägen, Bewerten, Kaufen sowie Genießen/ Empfehlen/ Treu bleiben. Das Modell dieser Kaufentscheidungstour wird im Harvard Business Manager und McKinsey Quarterly beschrieben.

Im Internet wählt der Kunde zuerst das Produkt und dann erst den Anbieter

Social Media und die Meinung anderer beeinflusst maßgeblich die Evaluations-/Bewertungsphase. Viele Online-User gehen in dieser Phase gezielt auf Amazon oder andere Plattformen und recherchieren zu der gewünschten Produkt-Art. Durch die Empfehlungen kommen durchaus auch neue Produkte und Marken ins Spiel, die so vorher noch nicht im “relevant set” des Nutzers waren. Die Website der Hersteller wird selten für solche Recherchen genutzt, auch weil sich hier kaum glaubwürdige Dritt-Meinungen finden. Der Social Feedback Cycle veranschaulicht diesen Effekt ähnlich der Consumer Decision Journey.

Marktforschung bestätigt die Bedeutung von Bewertungen und Kommentare anderer Nutzer für Kaufentscheidung

Die ACTA Online-Studie des Allensbacher Instituts für das Jahr 2011 bestätigt den besonderen Einfluss der Bewertungen anderer in Social Media und Networks für die Kaufentscheidung.

http://www.acta-online.de

Der Handel als “Point of Decision” verliert dadurch massiv an Bedeutung. Der Händler wird nur noch als “Point of Sale” wahrgenommen. 

Konsequenzen für das Marketing

Marketing-Entscheider verteilen die Budgets zu stark nach Kanälen (TV, Print, Online etc.) und nicht auf die verschiedenen Phasen. Das führt dazu, dass die Phasen “Erwägen” und “Kaufen” überproportional budgetiert werden. In den Phasen des “Bewerten” und “Empfehlen/ Treu bleiben” ist häufig die Empfehlung eines anderen der einzige Kaufanreiz. Moderne Marketer sollten sich mehr darauf fokussieren diese Influencer und Fürsprecher zu gewinnen. Daher ist auch der Begriff des “Social Media” irreführend, da es hier eben nicht nur um einen weiteren “Kanal” geht.

Mehr über die Konsequenzen des neuen Online-Kaufprozesses lässt sich Buch Web-Exzellenz im E-Commerce nachlesen; eine Inspiration für eigene Massnahmen z.B. in dieser Präsentation finden.

Zur Zukunft von Magento nach dem Kauf durch eBay und der X.Commerce Initiative wurde viel geschrieben: zum Beispiel diese sehr guten Analysen. Diese beleuchten vor allem die technologischen Auswirkungen und Zukunftschancen. Sie fokussieren sich somit auf die „out of the box“ Funktionen und Fähigkeiten von Magento.

Eine andere Perspektive, die für Auftraggeber und Händler aber mindestens genauso wichtig sein sollte, ist der technische Umsetzungspartner und seine Fähigkeiten (sprich zumeist eine Agentur oder IT-Dienstleister, häufig „Integrator“ genannt). Denn die Shopsoftware soll verkaufen, Emotionen beim Kunden erzeugen, neue Geschäftsmodelle wie Live-Shopping in allen seinen Facetten möglich machen usw.

Magento ist somit Knetmasse in den Händen des Integrators. Sie soll zu einem individuellen Wettbewerbsfaktor ausgebaut werden. Dazu sollte ein Integrator nicht nur Techie sein, sondern auch die Business-Brille aufhaben. Wie Jochen Krisch richtigerweise fordert, geht es um vom Kunden her gedachte Geschäftsmodelle und nicht nur darum eine Shopsoftware an das CD/CI anzupassen, Produktkataloge einzupflegen und out-of-the-box Features zu konfigurieren.

Gerade hier verspricht das offene Konzept von Magento viel Potenzial. Die Integratoren können vollkommen frei unter der Motorhaube werkeln und z.B. vertikale Lösungen entwickeln, die auf die Geschäftsmodell-Herausforderungen einzelner Branchen angepasst sind (insbesondere Fashion). Leider lassen viele Magento-Integratoren hier noch Potenzial brach liegen. Sie müssten sich noch mehr als „Geschäftsmodell-Innovatoren, die auch dieses Geschäftsmodell in Software gießen können“ verstehen. Anstatt immer nur Requirements abzufragen, zu priorisieren und in mehr oder weniger ausgefeilten Projektmanagementmethodiken „on time“ abzuliefern. Getreu dem Motto: „Garbage in – Garbage out“ ist diese Vorgehensweise nicht ausreichend um sich am Markt zu differenzieren – weder für die Händler noch für die Integratoren.

Die Händler wollen das nicht und sind nicht bereit dafür zu bezahlen? Falsch. Sie kennen es einfach nicht besser. Gerade bei Magento wollen die Händler gezielt an dem Wissen der Integratoren aus anderen E-Commerce Projekten partizipieren. Daher ist die Frage an die Integratoren: Welche Lessons Learned stellt man hier in den Vordergrund? Eine Chance für innovative Integratoren, die sich als “Umsatzmaximierende Berater mit eingebauter Umsetzung” verstehen. Diese Integratoren wissen an welchen Stellschrauben man drehen muss, um Erfolg im Social Commerce zu haben – weil sie es schon oft mit und für andere Kunden gemacht haben. Nicht nur einfach Software programmiert und hingestellt. Mit einem solchen Selbstverständnis können Magento-Dienstleister eine Lücke im Markt schließen.

Peek & Cloppenburg (West) startete am 8. November 2011 seinen renovierten Online-Auftritt. P&C bezeichnet das Konzept als “Online Schaufenster für Fashion”. Der Name ist Programm. Die Webseite ist wie ein klassischer Online-Shop aufgebaut. In den Kategorien wie Damen, Herren, Kinder wird das Sortiment bis auf eine Produktdetailansicht in seiner Breite dargestellt.

Nur Bestellen kann man nicht. Stattdessen gibt es die Möglichkeit die Verfügbarkeit des Artikels in der nächstgelegenen Filiale zu überprüfen. Eine direkte Möglichkeit sich die Ware in der betreffenden Filiale reservieren zu lassen, fehlt leider. Dabei ist dieser Check & Reserve genannte Service für viele stationäre Händler ein Wachstumsthema. Diese Zahlen von Argos aus dem Jahr 2009 zeigen die Dynamik hinter diesem Feature.

Die von P&C geprüften Warenbestände werden laut Hinweistext auf der Seite aber nur einmal pro Tag auf den neuesten Stand gebracht. Passend hierzu dieses Statement in der Textilwirtschaft, in dem der Generalbevollmächtige von P&C Adrian Kiehn unterstreicht, dass man erst einmal Erfahrungen im Online-Kanal sammeln möchte. Esprit verfügt anscheinend über genauere Bestandsinformationen, da hier zumindest unterschieden wird zwischen “verfügbar” und “geringer Bestand”. Ein Reservierungsmöglichkeit fehlt leider auch hier.

Apple zeigt welche Reserven bei Check & Reserve noch liegen. In den USA ermöglicht Apple seinen Kunden online bestellte Ware nach 1 Stunde in den Apple Stores abzuholen. Noch schneller geht’s mit der Apple Shopping App: Hier garantiert Apple die Abholung der Ware in nur 12 Minuten nach der erfolgreichen In-App-Bestellung.

Check & Reserve kann somit eines der (noch möglichen) Alleinstellungsmerkmale des Stationärhandels im Online-Business sein. Wenn ich als Kunde das Produkt jetzt sofort haben will, dann wäre dies eine Problemlösung, die der Filialhandel anbieten könnte.

Auf den Go-Live von P&C aufmerksam wurde ich übrigens durch einen Tweet von Stefan Schmidt, seines Zeichens Director Product Strategy bei Hybris – Danke dafür!

Best Buy schließt in UK alle 11 Megastores. Die UK Filialen des US-Unterhaltungselektronik-Riesen haben viel Geld verbrannt. Im Fiskaljahr 2011 steigerten sich die Verluste auf 46.7 Millionen Pfund, von 28.8 Millionen im Jahr zuvor. Das Schließen der 11 Megastores wird weitere 65-75 Millionen Pfund kosten.

Die von UK ausgehende Europa-Offensive von Best Buy scheint damit ein jähes Ende gefunden zu haben. Best Buy plante ursprünglich mit mehr als 100 Filialen in Europa. Zu dieser jüngsten Entwicklung passt der Stopp der Expansionspläne Richtung China und Türkei, der bereits Anfang diesen Jahres veröffentlicht wurde. Ob der Online-Shop des Multichannel-Händlers in UK unter bestbuy.co.uk ebenfalls geschlossen wird, ist noch nicht bestätigt worden (Quellen: Reuters, Best Buy News, EConsultancy).  

Diese Nachricht belegt die Krise, die Unterhaltungselektronikhändler weltweit durchlaufen. Diese spüren am eigenen Leib den Wettbewerbsdruck von Amazon und anderen Internethändlern. Der folgende Kommentar eines Nutzers in einem englischen Blog zum Rückzug von Best Buy in UK illustriert das Dilemma:

Best Buy is really a joke. They have terrible prices (although they say they will match any price, they won’t match their biggest competitor, Amazon), the staff literally stand around talking amongst themselves while you wait to be helped, and if you do get someone to help you they usually know less about what your asking than you do. I only use Best Buy to try stuff before I go buy it on Amazon. (Quelle: Kommentar von Warlock)  

Das einseitige Setzen der Unterhaltungselektronik-Händler auf das Preis-Thema ist ein Fehler. Wie Jochen Krisch richtig feststellt, gehören Auswahl und Preisführerschaft nicht mehr zu deren Wettbewerbsvorteilen. Der Stationärhandel insbesondere im Elektronikgeschäft hat dabei durchaus USPs  mit denen er sich von Online Pure-Plays absetzen kann:

• Liefer- und Anschlussservice
• TV-Einstellservice und Wandmontage
• Vor-Ort-Reperaturservice
• Abholservice bei Reklamationen / Garantiefällen
• Ware sofort verfügbar im nächstgelegenen Store und dadurch direkte Kaufmöglichkeit (Online Reservieren, stationär abholen)

Eben an diesen Punkten versucht sich aktuell der Saturn-Onlineshop. Saturn.de macht den Kunden den Same Day Pickup besonders schmackhaft. Mit dieser Funktion können Kunden die Produkte direkt nach dem Online-Kauf noch am selben Tag im nächstgelegenen Markt abholen. Es bleibt abzuwarten, ob die Kunden dies zu schätzen wissen.

Alle anderen Einzelhändler sollten sich einer Frage stellen: Bleibt der Wettbewerbs- und Transformationsdruck von Internet Pure Playern auf die Unterhaltungselektronikbranche beschränkt oder breitet er sich weiter aus?  

Berlin entwickelt sich zu einem europäischen Silicon Valley. Berlin hat den richtigen Mix aus objektiven Standortvorteilen und Attraktivität für Talente. Berlin zieht immer mehr Entrepreneure, Kapitalgeber und Talente an. Dies berichtet Marija Palmer in der englischen Financial Times vom 28.10.2011. Dutzende von Startups im Technologie- und Webumfeld entstehen jetzt gerade in Berlin. Entrepreneure und Kapitalgeber ziehen angelockt durch niedrige Mieten und Lebenshaltungskosten sowie den Zugang zur einer Vielzahl von kreativen Talenten in die Gründermetropole an der Spree. Diese gegenseitige Befruchtung führt zu mehr Momentum für ein europäisches Silicon Valley in Berlin.

„It is the best start-up city in the world.“ – so wird Alexander Ljung, der co-founder von SoundCloud in der FT zitiert. Er ergänzt: „It is cheaper but it is not the essence of it. There is a really high number of people in the creative field there.“

Die Attraktivität Berlins für Kapitalgeber lässt sich an der wachsenden Zahl der Startup-Inkubatoren darstellen (in Klammern die Investoren dahinter):

• Rocket Internet (Samwer Brüder, Kinnevik, Credit Agricole)
• Team Europe Ventures (Lukasz Gadowski & Friends)
• Atlantic Ventures (Christophe Maire)
• Founders Link (Oliver Beste, Fabian Hansmann)
• Rheingau Ventures (Phillipp Hartmann, Dr. Tobias Johann)
• You is Now (Immobilienscout24)
• Springstar (Klaus Hommels, Oliver Jung, Harish Nahl)

Die Wachstumsstory von Zalando geht weiter! Und mein Eindruck aus vielen Gesprächen ist, das so langsam auch die (vermeintlich) Etablierten in der Branche den Expansionserfolg von Zalando genau im Blick haben. Dazu passt diese Aussage des Frankreich-Geschäftsführers von Zalando, die FashionUnited in einem lesenswerten Artikel recherchiert hat:

Jerome Crochet, der Frankreich-Chef der Firma, geht nun davon aus, im gesamten Geschäftsjahr 2011 einen Turnover von 120 Millionen Euro in dem Land erzielen zu können.

Um diese Zahl realistischer einordnen zu können, müsste man wissen, ob es sich um den Umsatz vor oder nach Retouren handelt. Leider wird dies nicht ersichtlich, ich tippe aber eher mal auf einen Umsatz vor Retouren, d.h. der Wert der Retouren wäre eigentlich davon abzuziehen. Nichts desto trotz eine sehr gute Zahl für den Markteintritt in Frankreich, auch und gerade vor dem Hintergrund dass die Brand-Awareness hier neu aufgebaut werden musste.

Spannend an diese Zahl ist die Aussage, dass damit Frankreich das drittstärkste Land bei Zalando sein soll. Daraus lassen sich ebenfalls einige Rückschlüsse für eventuelle “Best Guesses” für den Deutschland-Umsatz von Zalando ziehen. Wie immer gilt, das eventuelle Schätzungen dieser Größe gerne in den Kommentaren geteilt werden können.

Auf den Zalando-Artikel bin ich aufmerksam geworden via eines Tweets von Thorsten Boersma – danke! Weitere Zahlen zur Geschäftsentwicklung von Zalando finden sich im ersten und zweiten Teil der Serie.

Oracle kauft Endeca. Endeca ist im E-Commerce für seine Search-Engine bekannt, die es E-Commerce Betreibern ermöglicht Technologien wie Facettensuche oder intelligente Suchfunktionen in ihre Online-Auftritte zu integrieren und so potenziell die User Experience zu steigern.

Oracle unterstreicht mit dieser Akquisition seine Ambitionen im eCommerce und Multichannel Geschäft. Nach der Akquisition der Shop- und Back end Lösung ATG ergänzt Oracle sein Produktportfolio um den Spezialisten für Search-Lösungen im eCommerce und Business Intelligence. Nicht zuletzt durch diesen diesen Kauf zeigt sich, dass die Landschaft der eCommerce-Technologien mächtig im Wandel ist im Jahr 2011.

Pikant an dem Oracle/ATG+Endeca Deal ist, dass Endeca bisher preferred Haus- und Hoflieferant zum Thema Search bei Hybris war. Beide Unternehmen haben Lösungen zusammen entwickelt (Endeca Multichannel Commerce with hybris) und am Markt platziert. Diese gemeinsamen Produktoffensiven waren dabei durchaus auch von Erfolg gekrönt. Es bleibt abzuwarten, ob diese Kooperation weiterhin Bestand haben kann. 

In der lesenswerten Analyse von Brian Gardner wird bereits über einen Namen für den nächsten Übernahmekandidaten von Oracle spekuliert: Heiler. Ein bekannter Name in der deutschen Technologie-Landschaft für PIM-Systeme (Product Information Management). Der Markt der E-Commerce Technologien und Lösungsanbieter bleibt somit beobachtenswert!

Wer mehr über die Technologien von Endeca erfahren will, dem seien die folgenden Links und Whitepaper ans Herz gelegt:

• B2C eCommerce Trends in 2011 – kuratiert und zusammengestellt von Endeca. Dieses Whitepaper vermittelt einen guten Eindruck des Point-of-View von Endeca hinsichtlich des eCommerce Markts weltweit.
• Endeca Referenz aus UK mit Business-Benefits hinsichtlich Conversion Rate durch Endeca-Einsatz
• Weitere Whitepapers zum Sinn von Site Search & Guided Navigation auf der Website von Endeca selbst (Einsicht nach kurzer Registrierung).

Die verschiedenen Facetten (im doppelten Sinne) guter Search-Engines im eCommerce finden sich in dieser Präsentation von Namics.

Gastbeitrag von Alexander Riezler:

Seit Jahren zeigt der Trend bei Onlinegeschäften nach oben. Einige Online-Händler wurden die letzten Jahre mit zweistelligem Umsatzwachstum verwöhnt. Da die Wettbewerbsdichte auch im Web mittlerweile größer geworden ist, zeigt sich in einigen Segmenten ein harter Verdrängungswettbewerb zwischen den Händlern. Der Kuchen wird anders verteilt, er wird nicht unbedingt größer. So suchen etablierte Online-Händler mittlerweile Möglichkeiten, das Wachstum auch in Zukunft weiterhin zu generieren und ziehen hierbei spezialisierte E-Commerce Beratung hinzu (über das Strategiedefizit bei vielen E-Commerce Unternehmen wurden auch schon hier im Blog berichtet). Hierbei gibt es unterschiedliche Strategien, die im Folgenden dargestellt werden.

Multi-Channel-Ansatz

Was als Erfolgshoffnung für den stationären Handel begann, um auf den fahrenden Internet-Zug aufzuspringen, aber zugleich die bestehenden Verkaufskanäle nicht zu kanibalisieren, ist mittlerweile bei vielen Händlern zur Strategie der nächsten Jahre ausgerufen worden. Der Kunde soll in jeder Lage (Zuhause, Unterwegs, am Arbeitsplatz, etc.) die Möglichkeit haben, seinem Informations- und Kaufwunsch nachzugehen. Die ersten, die sich mit diesem Thema auseinander setzten mussten, waren die stationären Händler, die das Web in ihren bestehenden Kanal integrierten. Dieses Prinzip machen sich mittlerweile auch Pure-Internet-Player wie z. B. notebooksbilliger.de zu Nutze. Mit einem Reverse-Ansatz wird nach dem erfolgreichen Aufbau der Online-Vertriebswege, das lokale Geschäft für den Kunden angeboten. Der Ansatz erscheint interessant, da als reiner Online-Händler das stationäre Handelsgeschäft erst gelernt werden muss. Die Erfahrungskurve, die einst im Onlinesegment gemacht wurde, kann nur zu einem geringen Teil auf den stationären Handel übertragen werden. So setzten einige Unternehmen auf qualifizierte Neueinstellungen, die das notwendige Handels-Know-how zeitnah an Bord bringen.

Internationalisierung – Deutschland ist zu klein

Als globales Medium haben sich zahlreiche Online-Händler meist auf Deutschland bzw. die DACH-Region fokussiert. Hier konnte man sich in den letzten Jahren austoben und gute Geschäfte machen. Wer über die letzten Jahre ein gutes Geschäftsmodell entwickelt hat, kann nun den Schritt in Richtung Internationalisierung wagen. Wichtig ist hierbei, dass die E-Shop Plattform mehrsprachig betrieben werden kann. Der nächste Schritt ist die Prüfung des Sortiments. Es ist in ausländischen Märkten geboten, sein Warensortiment zu überprüfen und mit lokalen Experten abzustimmen. Eine Wettbewerbsanalyse muss auf jeden Fall im Vorfeld gemacht werden. Diese umfasst neben der Sortimentszusammenstellung, den richtigen Keywords und Brands auch die Auswahl der richtigen Zahlungsarten. Wer z.B. in den Niederlanden ohne IDEAL verkaufen möchte, wird in Konsequenz eine geringe Conversion Rate einfahren. Ca. 50% der Niederländer verwenden diese lokale Zahlungsart, die jedoch in anderen europäischen Ländern keine Rolle spielt. So ist in UK z. B. die Maestro UK unverzichtbarer Bestandteil.

Sortimentserweiterung durch Marktplatz

Die strategische Entscheidung von Amazon, seine Plattform als Marktplatz zu öffnen und damit vielen Händlern einen Vertriebskanal zu bieten, ist damals von vielen Analysten skeptisch bewertet worden. Einige Jahre später, zeigt sich der Marktplatz als Wachstumstreiber von Amazon. Immer mehr Kunden beziehen beim „Vollsortimenter“ Amazon ihre Produkte. Der entscheidende Vorteil für Amazon ist, dass die teilnehmenden Händler die Ware vorhalten und das Produkt-Know-how einbringen. Somit kann Amazon durch die Plattform zusätzliche Provisionsumsätze generieren. Dieses Prinzip hat sich auch Neckermann oder Otto zu Nutze gemacht, die mit zahlreichen Händlern ihr Sortiment ergänzen. Ganz frisch ist seit August 2011 der Marktplatz von Quelle.de online gegangen. Die Marktplatz Erweiterung bietet somit besonders E-Commerce Anbietern mit einer starken Marke große Chancen. Der Bekanntheitsgrad und hohe Besucherzahlen sind Erfolgsfaktoren für lukrative Provisionserlöse. Die komplette Wertkette erschließt sich Amazon mittlerweile durch die Etablierung einer eigenen Zahlungsart. Über die Marktplatzpläne von Zalando wurde hier im Blog bereits berichtet.

Eigenmarken in E-Commerce Sortimenten

Ebenfalls ein Trend, der aus dem stationären Bereich kommt, ist der Aufbau von Eigenmarken. Bei sehr wettbewerbsintensiven Warengruppen zählt nur der beste Preis. Wer hier nicht die Skaleneffekte auf der Einkaufsseite nutzen kann, bezahlt dies mit geringen Handelsmargen. Ein Ausweg ist der Aufbau von Eigenmarken, die in das bestehende Sortiment gemischt oder auch ergänzt werden. Somit lassen sich regelmäßig Preisaktionen fahren, ohne Rücksicht auf bestimmte Hersteller-Empfehlungen zu nehmen. Wer relativ gute Absatzmengen gewährleisten kann, hat die Möglichkeit die Ware direkt in Asien produzieren zu lassen. Unter dem Strich resultieren sehr gute Handelsmargen. Weiterer Vorteil ist, dass diese Eigenmarken keinem Wettbewerb im Internet ausgesetzt sind. Ein Preisvergleich führt somit zu keinem nennenswerten Einspareffekt seitens des Endkunden.

Unternehmenszukauf

Das Thema Unternehmenskauf oder –übernahme wird in den nächsten Jahren wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie im E-Commerce sein (bei der Metro ist dies z.B. schon heute zu beobachten). Wer in seinem Kerngeschäft an Wachstumsgrenzen stößt, hat die Möglichkeit kleinere, interessante Wettbewerber zu übernehmen und dadurch einige Synergiepotenziale zu heben. So lassen sich z.B. Skaleneffekte beim Einkauf, Payment, Logistik, Versand, Technik und Betrieb realisieren. Wer in Nischen geht, kauft zwar meist nicht großes Umsatzvolumen ein, ist aber mit relativ guten Margen vor großem Wettbewerb geschützt. Auch sind Unternehmenszukäufe in neuen Geschäftsfeldern (Diversifikation) oder Warengruppen interessant, um neues Wachstum und neue Kunden zu generieren. Bei sinnvollen Moves, sind interessante Synergien möglich und diese bieten Cross-Selling Potenzial.