Es ist derzeit eine meiner spannenden Aufgaben, Organisationen bei ihrer Veränderung und ihrem Weg ins digitale Zeitalter zu begleiten. Denn: Eine Facebook-Kampagne ist die eine Sache, doch, welche Strukturen, Prozesse und Unternemensphilosophien verbergen sich dahinter? Viele Strukturen ermöglichen zwar eine kurzfristige Social-Media-Kampange, allerdings keine langfristigen Veränderung in der Organisationsstruktur, bei Mitarbeitern oder beim Management. Das schöne daran: Möglichkeiten für “Cultural Shifts” gibt es an jeder denkbaren Stelle in Unternehmen.

“Immer wenn ich die Räume betrete, habe ich das Gefühl, das ich störe.”
Aus diesem Grund werfe ich diesmal einen Blick nach “innen”. Direkt dorthin, von wo diese neue Transparenz und Offenheit nach außen gebracht werden soll: Vom täglichen Arbeitsplatz, den Büros und Räumlichkeiten. Und genau dort habe ich in einem Unternehmen eine spannende Beobachtung und einige Überlegungen gemacht.

• Räumlichkeiten der Organisation bestehen aus mehreren Zimmern, die als Einzelbüros (und in wenigen Fällen zu dritt oder viert) genutzt werden.
• Schilder mit Name und Funktion hängen am Gang vor dem Raum.
• Arbeitstische stehen ganz weit hinten im Büro und trennen dieses räumlich nochmals.
• Räume werden durch Wände und Menschen nochmals durch Türen getrennt.
• In vielen Fällen werden Türen auch gerne zugemacht.
• Mitarbeiter und Kollegen begegnen sich in diesem Setup eventuell am Gang oder auf der Toilette – sonst bleiben sie in ihrem Zimmer, auf ihrem Arbeitsplatz.

5 Schritte zur Kontaktaufnahme in geschlossenen Organisationen
Nun möchte ich in 5 komprimierten Schritten beschreiben, wie Informationsaustausch und Kontaktaufnahme zwischen einzelnen Mitarbeitern in unterschiedlichen Büros zu Stande kommt. Machen Sie sich selbst ein Bild und überlegen sie, welch unglaubliches Potential neue Ideen, Veränderungen und Cultural Shifts mit sich bringen.

1. Anklopfen
   Unter der Voraussetzung, dass MitarbeiterInnen motiviert zur Kontaktaufnahme und zum Verlassen des eigenen Büros sind: KollegInnen klopfen vor dem Eintreten bei der Türe an (auch wenn die Türe offen ist).
2. Versuchtes Eintreten
   Nach dem Anklopfen stehen viele Kollegen verunsichert zwischen der Türe und warten auf ein Kopfzeichen oder irgendeine Art von Bestätigung vom Anwesenden; erste kurze Begrüßungsworte werden ausgetauscht. Distanz zwischen den KollegInnen: ca. 8 Meter.
3. Ein Schritt weiter
   Nach dem ersten Schritt wird ungefähr einen Meter nach der Türe gestoppt. Vorsichtig wird eingetreten, erstes Abtesten und Grenzen abbauen; das zu besprechende Anliegen wird kurz angesprochen.
4. In den Raum eintreten‘
   Es kann zum Gesprächsaufbau kommen, wobei eine Person vermutlich sitzt und die andere im Raum “verunsichert” steht. Barriere dazwischen: Schreibtisch bzw. verschobene Hierarchie (stehend vs. sitzend)
5. Mögliches Gespräch
   Beide akzeptieren, dass sie bereit für ein Gespräch sind, können auf Augenhöhe kommunizieren. Platz wird im besten Fall (an einem seperaten Tisch) angeboten und ein Gespräch kann gestartet werden

Können Sie sich nun vorstellen, was die Mitarbeiterin nun damit meint: “Immer wenn ich die Räume betrete, habe ich das Gefühl, das ich störe.”

Verändert: Offene Büroräumlichkeiten und -athmosphäre erzeugen!
Neben einer für die Organisation zu definierenden Gruppe und Gruppendynamik, finden sich einige Ideen, damit Mitarbeiter und Organisation näher zu einander kommen, sich mehr Austauschen, dadurch wachsen, selbstbewußter und offener werden. Einige Möglichkeiten, die gemeinsam und in wenigen Schritten – mit viel Motivation und Veränderungswille – und abseits von Tools und Software in Organisationen dieser Art umgesetzt werden können:

• Adaption bzw. Generierung einer (lokalen) Bürophilosophie: Open-Door- und “Willkommens”-Frameworks mit MitarbeiterInnen generieren, Kommunikationsideen ausarbeiten, Arbeitsplatzsituation neu besprechen, den MitarbeiterInnen bei ihren Wünschen und Vorstellungen zuhören lassen sich auch lokal umsetzen.
• Freundliche Sprache entwickeln: In vielen Situationen gibt es “Verbotszettel”, “Vorschriften” oder “Mahnzettel”, die an Wänden oder Türen hängen, wie etwas zu tun ist. Zum Beispiel, wie der Kaffee gemacht werden ,oder, wie dass Geschirr abgewaschen werden muß. Ziel ist es, eine offene, einladende, freundliche und verbindene Sprache zu entwickeln, die nicht militärisch oder nach einem Befehl klingt (bspw. Gewaltfreie Kommunikation).
• Räumlichkeiten aufteilen und definieren: Neuaufteilung der Büroräume statt Neuvergabe von Arbeitssitzplätzen. Ein Teil der Räume sind Büros, spezielle Räume sollen zum Rückzug dienen (Telefonkonferenzen, konzentriertes Arbeiten, kleine Meetings) und andere Räumlichkeiten dienen als offene Aufenthalts- und Kommunikationsräume
• Mobile Arbeitsplätze: Auflösung der hierarchischen und strukturierten Sitzkultur in Organisationen, Kommunikation, Kontakt und Austausch durch Vermischung: Jeder Mitarbeiter kann und soll sich jeden Tag wo anders hinsetzen.
• Türen aushängen: Radikaler Schritt – Türen im Bereich der neu geschaffenen (mobilen) Arbeitsplätze aushängen und Räume öffnen
• Neupositionierung von Tischen und Sesseln: Vorschläge ausarbeiten, um Hürden beim Kommunikationsaufbau zu überwinden: Neben Schreibtischen in Büros eigene Besprechungstische bereitstellen um sich für kurzen Austausch auch Zeit zu nehmen
• Aufenthaltsraum: Einen gemütlichen Aufenthaltsraum mit Sitz- und Stehgelegenheit, der zum Kommunikationsaustausch anregt, bereitstellen: Kochmöglichkeit, Kaffee, TV, (Fach-)Zeitschriften, Bücher, Spiele, Getränke, Bilder, offenes Schwarzes Brett, Kollagen, etc.
• Wi-Fi im gesamten Bürogebäude zur Verfügung stellen: Der Großteil der Büroarbeit wird am PC bzw. Notebook ausgeübt. Ein Wi-Fi erleichtert es, PC und Notebook im Büro wirklich mobil zu machen und erleichtert den spontanen Austausch von Ideen, Projekten mit KollegInnen.

Die Liste lässt sich noch mit vielen Ideen und Punkten erweitern, um letztendlich zu funktionierenden, lernenden und schließlich verstehbaren offenen Organisationen mit “Social-(Media)-Mechanismen” zu gelangen, in denen interne BarCamps, OpenMic, Mitarbeiteraktionen, Tag des offenen Büros, etc. realisierbar werden.

Toll dabei ist: Veränderung ist jederzeit (auch mit einfachen Mitteln und ohne viel Budget) realisierbar.

Happy Shifting!

Natürlich!
“Natürlich, ‘Customer’ als Begriff kann diskutiert werden. Allerdings ist es ein Risiko, wenn sich Semantiken und Begriffe wechseln. Es ist wichtig, dass jeder im Projekt versteht, worum es geht. Darum verwenden wir den bestehenden Begriff”, wurde vom Marketing-Manager fürs Erste klar vermittelt.

Chance: Veränderung bestehender Semantiken, Begriffe und Beschreibungen
Um Unternehmen und Organisationen ins digitale Zeitalter zu bringen, finde ich es notwendig, bestehende Begriffe, Semantiken als auch Rollen- und Jobbeschreibungen radikal zu ändern. Begriffe aus dem klassischen Marketing haben eine lange Geschichte. Dahinter verbergen sich sehr oft veraltete Strukturen, eingesessene Jobprozesse und klare (sowie teilweise nicht hinterfragte) Erwartungshaltungen, die dem digitalen Zeitalter absolut nicht mehr entsprechen und ohne Veränderung und Reflektion in andere Bereiche übernommen werden.

Das ist eine große Chance für Transformationen und Shifts in Organisationen: Diskutieren Sie Begrifflichkeiten, die sie tagtäglich verwenden, hinterfragen sie, ob sie sich als Internet-User der heutigen Zeit damit angesprochen fühlen. Regen Sie mit der Diskussion und neuen Definitionen Ihre (Marketing-)Teams an, erweitern sie den Scope, sortieren unnötigen Ballast ab und nutzen sie die Chance, Ziele und Erwartungen ganz klar neu zu definieren um ihre Teams und Strukturen für’s vernetzte, digitale und offene Zeitalter zu vorzubereiten – für den Digital Mindshift.

Passend dazu gibt es ein Buch von Aarom Shapiro: “Users not Customers“. Shapiro beschreibt, wie ein “User-First-Mindset” umgesetzt und damit Organisationen umstrukturiert werden können. Wesentlicher Bestandteil ist die ständige Veränderung, deren Teams und Organisationen ausgesetzt werden sowie die damit verbundene Notwendigkeit zu Hinterfragen, zu verändern und neu zu definieren. Shapiro beschreibt, wie “Digital Service” in Organisationen aufgebaut und dadurch neue User angesprochen werden können.

It’s time to adapt your business for the Internet. In an economy where a majority of consumer purchases are digitally driven, success depends on shifting your focus from your customer base to your user base.

1. Turn users into customers
2. Make your products more valuable
3. Attract and engage users
4. Use bilateral customer service to keep customers happy
5. Build a user-first mindset in your company
6. Structure your business to meet user needs
7. Make the right technology investment

Das Buch liest sich lockerleicht, bietet einige Anregungen und Ideen, die ins Daily-Business eingebaut werden und erfolgreich verwendet werden können. Nach Josh Bernoff und Charlene Li sicherlich keine neuen Insights, dennoch ganz gut von einer anderen Sichtweise verpackt und bietet zumindestens Diskussions- und Themenpotential. Zu kaufen gibt es “Users not Customers” zum Beispiel bei Amazon (13.95 EUR).

Eine faszinierende Zeit, in der wir uns befinden. Eine Zeit, die noch mehr Kommunikation zwischen Teams und Menschen erfordert, um gemeinsam Ziele zu erreichen und neue Möglichkeiten zu finden. Daher ist die Definition von einem gemeinsamen Miteinander, der Aufbau einer und mehreren Gruppen so ungemein notwendig, um im “Digital Mindshift” erfolgreich zu sein.

Es ist eines meiner Lieblingsbücher, wenn’s ums Thema Gruppen, Gruppenzusammenhänge und dem Digital Mindshift geht: “Dynamik in Gruppen” von Eberhard Stahl ist meiner Ansicht eines der wesentlichsten Standardwerke rund ums Thema Gruppenleitung, Diversität, Gruppenmanagement, Innovations-Management und hilft, ein gut funktionierendes Team auf die Beine zu stellen bzw. zumindestens auch zu erkennen, dass eine Gruppe vielleicht gar keine Gruppe ist.

Dynamik in Gruppen
Unsere Fähigkeit und Bereitschaft, uns in immer neue Gruppenzusammenhänge einzufügen und sie ertragreich zu gestalten, wird heute stärker denn je gefordert: Immer mehr Menschen müssen immer häufiger in kurzlebigen Gruppen arbeiten oder müssen innerhalb kurzer Zeit Projektgruppen “ans Laufen” bringen.

Wo es immer weniger einengende und verlässliche Schablonen für das Miteinander gibt, müssen Gruppen sich weitgehend selbst erfinden. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen hat die Frage nach dem Wesen und Funktionieren von Gruppen an Aktualität gewonnen – vor allem für jene von uns, die als Vorgesetzte, Lehrer oder in der Rolle des Supervisors und Coaches Leitungsfunktionen in Gruppen wahrnehmen.
Ihnen bietet das buch eine schlüssige theoretische Grundlage und ein darauf abgestimmtes Repertoire an Interventionen zur Entstörung und Entwicklung von Gruppen. eine verständliche, lebendige Sprache erleichtert den Zugang zu den Grundgedanken, die konkret und praxisnah, auch anhand vieler Praxisbeispiele dargestellt werden.

Quelle: Stahl; Dynamik in Gruppen

Amazon
Stahl, E.: Dynamik in Gruppen.
Beltz-Verlag
Deutschland 2007
ISBN: 3621276106
€ 39,90

Virtuelle Teams und Gruppenbildung über Grenzen und Kulturen
Da ich vorwiegend in virtuellen Teams mit Menschen auf der ganzen Welt zusammen arbeite, beobachte ich, dass eine unglaubliche Möglichkeit am Aufbau und Zusammenhalt von Gruppen in diesen – sagen wir – losen Netzwerken nicht wahrgenommen wird. Durch Mangel an Zeit, an Budget als auch durch Mangel an der Kenntnis und Fähigkeit, Teams zu führen und zu leiten, wird der Großteil an vorhandenen Ressourcen ins kurzfristige (Verkaufs-)Geschäft abgezogen und durch Zahlen in Excel-Tabellen ebenso kurzfristig besiegelt.

Stellen Sie sich vor, sie sitzen in Österreich, arbeiten mit ihren unterschiedlichen KollegInnen in Palo Alto, Amsterdam oder Budapest an einem Projekt, haben sich nie zuvor gesehen, kennen ihre Mimiken und Gestiken, haben keine eindeutigen Vereinbarungen getroffen und komplett unterschiedliche Erwartungshaltungen.

“Wir sind ein Team, wir arbeiten als Gruppe”
Ich beobachte, dass sehr oft von Teams und Gruppen gesprochen wird (“Wir sind ein Team, wir arbeiten gemeinsam als Gruppe.” – doch, wie, wer und was ist die Gruppe?) und sich die Teammitglieder einerseits ihrer Rolle, ihrer Möglichkeiten und Chancen nicht im Klaren sind. Gerade im Innovations-Bereich, dort, wo sich Themen rasch ändern, wo neue digitale Technologien und Möglichkeiten oder wie jetzt – wenn Social Media oder Digital Marketing in Organisationen eingeführt werden soll – aus dem Boden sprießen gilt es, die unterschiedlichen Player und Themen zu einer oder mehreren Gruppen zu formen.

Das ist die Chance: Vom Forming zur Teambildung!
Das ist die Chance, bestehende Strukturen und Prozesse ins digitale Zeitalter zu nehmen und virtuellen Teams als funktionierende und lehrnende Gruppe zu gestalten.

“Dynamik in Gruppen” beschreibt den Aufbau und die Definition von Gruppen in fünf verschiedenen Schritten: Vom (1) Forming, der Phase, in der sich eine Gruppe erstmalig findet hin zum (2) Storming, bei den sich die Gruppe mit ihren Menschen abgrenzt. Im (3) Norming entstehen Kompromisse und Entscheidungen um sich als Team und Einzelperson im (4) Performing zu bestätigen. Um aus Ereignissen zu lernen, gibt es (5) das Reforming.

Jeder dieser Schritte hat seine eigenen evolutionären Eigenheiten, Leistungen und Aktivitäten. Diese sind sehr gut mit Interventionsansätzen für Coaches und Gruppenleiter beschrieben, um aus einer ‘Gemeinschaft’, einer ‘Truppe’ oder einem ‘Haufen’ ein Team mit den Ideen und Potentialen zu formen. Der evolutionäre Viertakt Variation, Amplifikation, Selektion und Restabilisierung hilft dabei dem Zielpool der Gruppe.

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass sie mit den gängigen Jobdefinitionen (nicht nur) im Marketing nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Immer mehr neue Aufgaben stoßen ins Markting, die nicht in ihren Aufgaben- und Kompetenzbereich fallen und Organisationen zum Kollabieren bringen. Bestes Beispiel: Community Management, Digital Strategist, Social Media Management, Listening Management um nur einige zu nennen.

Richtig effizient wird der “Digital Mindshift”, wenn ganz oben, im Top-Management ansetzt wird. Und ein “Cultural Change” ausgelöst wird (Death of the CIO, Birth of The CBTO)). Wenn entscheidende Positionen verändert werden, Change von “Top-Down” nach unten geht und erkannt wird, dass Technologie eine wesentliche Basis und das Spiel mit den Möglichkeiten darauf und ein fokusierter “Business-Approach” das non-plus-ultra sind.

Ein entscheidender Bereich in der Organisationsentwicklungen, um den derzeitigen technologischen, sozialen und gesellschaftlichen Veränderungen voraus zu sein. Und der Shift von Technologie, Wartung und Administration zu Ideen, Innovation und Businessmöglichkeiten erkannt und gelebt wird und neues Vertrauen in innovative Möglichkeiten geschenkt wird.

Ich freue mich, dass Forrester im November 2011 mit dem CBTO eine neue Position mit Technologie- und Business-Fokus geschaffen hat:

• IT heißt bei Forrester hetzt Business Technology (BT).
• Der Leiter des BT ist der Chief Business Technology Officer (CBTO).

Forrester beschreibt vier positive Veränderungen, die mit dieser neuen Bezeichnung eingetreten sind:

• Neue Berufsbezeichnung weckt neugierde und setzt nicht nur einen technischen Schwerpunkt. Es wurden bessere Jobkandidaten gefunden und CBTO wurde eine Absichtserklärung
• Business- und Möglichkeitenfokus wird geweckt: Ganz entscheidend: “We were looking for people who had worked to increase revenue, profit, and market share of companies. We wanted someone who understood that a CBTO doesn’t serve the business — they are the business.”
• Digital Mindshift bzw. neues Setup: Mit diesem neuen Berufsbild können neue Ziele, die eng mit Wirtschaft und Technologie in Zusammenhang stehen definiert werden. Damit wird Raum für neue Ideen Innovationen geschaffen und bestehende MitarbeiterInnen werden neu motiviert.
• Neue Maßstäbe werden gesetzt: Agilität, Schnelligkeit, da bullet-proof, Kundenzentriertheit und Business-Zentriertheit vs. uptime, Administration und Wartung.

Der Originalartikel ist auf Forrester ersichtlich.

Danke Mathias Kimpl für die Info und den Link!

Sind Sie jemand, der Technik, Kreativität, Journalismus mit einem betriebswirtschaftlichen Hintergrund vereint? Für den Digital oder Analog keine Rolle spielt? Sie lieben das Spiel rund um Innovation und neue Möglichkeiten? Dann zählen sie zu den glücklichen und sind derzeit wohl eine heiße Aktie im Marketing.

“Medienmanagement” nennt sich die Position, welche die oben beschriebenen Fähigkeiten beinhaltet und wohl eine der großen Chancen am Werbe- und Marketingmarkt in den kommenden Jahren eröffnet. Der Medienmanager ist ein Jongleur zwischen verschiedenen Welten, Fähigkeiten, Medien und unterschiedlichsten Fachrichtungen. Es gilt, nicht nur innovative und emotionalisierende Konzepte und Ideen zu entwickeln, sondern diese auch ertragbringend und nachhaltig zu realisieren.

Wesentlicher Knackpunkt beim Medienmanager ist die wirtschaftliche Ausrichtung in Kombination mit bestehenden Rollen. Jeff Jarvis (amerik. Autor und Journalist) verlangt von einem Medienmanager unabhängiges und innovatives Arbeiten als grundlegende Voraussetzung sowie die Erkennung von Trends in der Medienökonomie.

Erfolgreiche Medienmanager spezialisieren sich. Beispielsweise in Markt- und Meinungsforschung, um in den nächsten Schritten herauszufinden, ob erstellte Konzepte soziales und virales Potenzial haben und ob sich die angedachte Zielgruppe angesprochen fühlt.

“Medienmanager sind Moderatoren zwischen unternehmerischem Denken, technischer Innovation und künstlerischer Kreativität”, bewirbt eine deutsche Hochschule für Medien und Kommunikation einen dieser neuen Studienrichtungen. Die FH St. Pölten bietet Medienmanagement als Masterstudium an, die FH Wien in Kombination mit Journalismus. Eine stabile Grundlage dafür lässt sich bereits in berufsbildenden Schulen mit Fokus auf Medienmanagement holen.

Veröffentlicht in update, Digital Marketing in Österreich (Winter 2011) von werbeplanung.at

Mehr neue Rollenbilder gibt es auf http://bit.ly/newroles

Eine eigene neue Jobposition im Marketing ist somit notwendig die sich rein um den Sale im Online-Bereich kümmert. Eine Schnittstelle, die zwischen Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und Sales definiert ist und zusätzlich zum klassischen Vertrieb eine explizite Online-Business-Expertise aufweist.

Ein Online-Experte auf der einen Seite, der Metrics, Besucherströme und Klickverhalten analysiert und optimiert, um optimale Conversion-Rates zu generieren. Eng gekoppelt mit einem Usability-Team, Designer oder Agentur wird das Shopping-Experience laufend beobachtet und ständig an User-Bedürfnisse ausgerichtet. Auf der anderen Seite steht ein Sales-Experte, der gekoppelte Verkaufsaktionen mit dem bestehenden Vertriebssystem als Basis und eigens definierte Promotions mit Voucher, Community-Rabatten und speziellen Online-Vorteilen als ‘Tüpfchen auf dem i’ sieht und den verdienten Buzz in Social-Media-Netzwerken bringen.

Ein erfolgreicher eBusiness-Manager ergänzt sein Portfolio mit rechtlichen Grundlagen sowie dem Austesten von Innovationen.

Der eBusiness-Manager verantwortet in einer Organisation die vielzähligen Business-Agenden: Ausgehend von der Konzeption von Online-Sales-Möglichkeiten hin zum Aufbau eines florierenden Online-Geschäftsbereichs (zusätzlich zu bestehenden Corporate-Websites und vernetzten Social-MediDa-Kanälen) mit klar definierten und messbaren Zielen und KPIs. Zum Daily Business zählen die Kontrolle der Produkt- und Preisaktualität, eine abgestimmte Produkt- und Lieferlogistik, ein cleverer Bezahl- und Checkout-Prozess sowie die laufende Positionierung am Markt durch regelmäßige Analyse von Mitbewerbern sowie die abgestimmte Promotion in allen vorhandenen digitalen Kanälen.

Dass es dazu eine eigene Position mit klarer Kompetenz benötigt, ist somit unumgänglich, um im (Digital) Business weiterhin erfolgreich zu bleiben. Gekoppelt mit Unternehmensführung lässt sich E-Business-Management an der FH Krems studieren. In Oberösterreich bietet die FH Steyr den Masterstudiengang Digital Business Management an.

Veröffentlicht in update, Digital Marketing in Österreich (Sommer 2011) von werbeplanung.at

Mehr neue Rollenbilder gibt es auf http://bit.ly/newroles

Hier ein Auszug einiger tollen Tipps aus dem Buch in Form einer Google-Präsentation:

Es scheint ziemlich einfach als Team in einer Organisation mit Social Media zu beginnen: Ein eigenes Facebook-Profil oder ein eigener Twitter-Account ist schnell angelegt. Ein passendes Profilbild ist schnell gefunden und die Standardeingaben sind in wenigen Minuten ausgefüllt. Dann ist das Standard-Profil eingerichtet und das Unternehmen ist auf Facebook. 100 Fans werden zum Start benötigt, dann bekommt die Facebook-Profil-Seite seine eigene Vanity-URL. Doch, was dann?

Eine fehlende digitale Strategie und fehlende Ideen mit all seinen Komponenten (Inhalt, Ressourcen, Design, Digital Ecosystem, Community Management) wirken sich spätestens in den ersten Wochen nach dem Start aus: Die Fehlersuche beginnt und nicht selten werden Programmierer, Designer, Marketeers, Digital Manager oder gar Produktmanager dafür verantwortlich gemacht. Diese Unannehmlichkeiten können vermieden werden, in dem vorab definiert und überlegt wird, wie die Digitale Strategie zum Unternehmen passt: Content is key – Strategy is key und sind im Vorfeld gemeinsam zu definieren.

Content Rules gibt Ideen und denkt über den Tellerrand, wenn es um die Definition der eigenen Inhalt-Strategie geht. Ein Online- und Multimedia-Journalist hilft Ihnen nach erfolgreicher Strategie gerne bei der Umsetzung.

Content Rules
How to Create Killer Blogs, Podcasts, Videos, Ebooks, and Webinars Ann Handley & C. C. Chapman
http://www.contentrulesbook.com
ISBN-10: 9780470648285
ISBN-13: 978-0470648285
ASIN: 0470648287
Zu kaufen bei Amazon oder Thalia

Wie finde ich die ‘richtige’ Digital Strategie für mein Unternehmen
Während der Donnerstag ganz im Zeichen spannender Vorträge stand, wurde es für mich am Freitag, 5. August 2011 ernst: Gemeinsam mit Heinz Grünwald (ACTS) führten wir durch den ganztägigen Workshop “Wie finde ich die ‘richtige’ Digital Strategy für mein Unternehmen“?

• Neben inspirierenden Kurzpräsentationen, praxisnahen Best Practise-Beispielen und business-orientierten Hands-On-Ideen, durfte ich einen der zwei  Workshop-Gruppen bei ihrer Strategiefindung mit strukturierten “Digital Mindshift Fragen” moderieren.
• Erster Schritt war, die hochinteressierten TeilnehmerInnen aus den unterschiedlichsten Branchen zu inspirieren und sie mit Praxisinformationen zu begeistern.

Ziel war es, Ideen sowie nächste Schritte und Veränderungen im Online-Marketing im Unternehmen zu definieren und diese strukturiert und gezielt umzusetzen. Die Diskussionen und die generierten Ideen waren ausgezeichnet. Ich bedanke mich bei allen TeilnehmerInnen für Ihre Offenheit und freue mich, dass ich sehr viel Neues kennenlernen und dazulernen durfte.

Workshop-Themen: Innovation, Ideen, Content und Planung
Die Workshop-Gruppe, die sich aus den unterschiedlichsten Branchen (Banken, Gesundheit, Medien, Juristen, Consultants) zusammensetzte , freute sich über folgende zusammengestellten Workshop-Themen:

• 95:5 – Why Digital Strategy is Most Important and Why Ideas count.
• Wie realisiere ich einen “Digital Mindshift” in meiner Organisation?
• Digital Mindshift Questionaire
• Content Rules: Es kommt auf den Inhalt an
• Social Media Channels als Unternehmen richtig nutzen
• Bloggen als Dialogplattform für Ihr Unternehmen

Ich zeichne gerne: Meine Flipcharts

Workshop Welche Möglichkeiten für neue Ideen und Innovation gibt es in meinem Unternehmen? Was kann ich für eine erfolgreiche Umsetzung tun? Was sind die nächsten Schritte?	Teams und Organisationen Wie setze ich flexible “Shared Ressources” in meinem Unternehmen erfolgreich ein?	Infrastruktur Wie realisiere ich ein erfolgreiches Digitales Ökosystem für mein Unternehmen?

Bildergalerie

Vortragende (Auszug)

• Hannes Jagerhofer begrüßt und berichtet über erfolgreiche Projekte (Checkfelix) seines Unternehmens und die Wichtigkeit von Social Media
• Wolfgang Bachmayer: Die Entwicklung des Internets von der Einbahnstraße zum Dialog. Aufstieg der Social-Media-Plattformen und die Notwendigkeit, sich als Unternehmen intensiv damit zu beschäftigen
• RA Mag. Wolfgang Renzl: Die rechtlichen Rahmenbedingungen von Social Media
• Mag. Karin Schmollgruber: „Mit PR 2.0 einen Platz an der digitalen Sonne sichern“ und „Wir brauchen keine Fans, sondern Kunden“
• Leopold Bonengl: Agentur ACTS – von der „Old Economy zur New Economy“. Entwicklung von Offline zu Offline-Online als Überlebensnotwendigkeit für Unternehmen jeder Größenordnung
• Mag. Eduard Wohlfahrt: Worst-Practice-Beispiele; Überblick über die wichtigsten Faktoren für den Social-Media-Erfolg; „What‘s next?“ – Trends in Social Media Location Based Services
• Gerald Reischl

Sicherlich haben Sie schon die Erfahrung gemacht, dass der Einstieg in die Social-Media-Welt schnell getan ist: Ein Twitter-Konto, eine Facebook-Seite oder ein Blog für ihr Unternehmen oder eine Marke sind schnell eingerichtet. Die Praxis zeigt, dass viele engagierte Projekte genau nach dieser Phase enden. Spätestens an dieser Stelle taucht die Frage auf: “Wer schreibt mir meine Inhalte und Texte?”

Nur im Zusammenspiel mit klar definierten Schlüsselpositionen lässt sich Kommunikation integriert auf allen Kanälen erfolgreich umsetzen. Neben dem Digital Strategist, dem Community Manager und dem Listening Manager wird die Position eines Online-Journalisten dringend notwendig. Vertrauen Sie einem Online-Journalisten, wenn es um die inhaltliche Definition, Aufbereitung und Gestaltung in Ihrem digitalen Ökosystem geht. Denn: Content rules!

Der Online-Journalist verbindet klassischen Journalismus mit online-typischen Möglichkeiten der Interaktion und Kommunikation. In seine Agenden fallen Themenauswahl, Recherche, strategische Planung sowie Produktion. Er optimiert Inhalte und Texte für jede Plattform im vorhandenen Kommunikations-Ökosystem, sei es für Facebook, YouTube, Newsletter, Podcasts, Twitter oder die Unternehmenswebsite. Der Multimedia-Journalist weiß genau, wo sich Text, Bild, Animation, Audio- und Videobeiträge oder andere innovative Formate am besten einsetzen lassen um mit Friends & Followern Dialoge aufzubauen.

Wer inhaltlich vorne mit dabei sein möchte, muss auf Professionalität und Qualität setzen.

Das viersemestrige, berufsbegleitende Master-Studium für Journalismus & Neue Medien an der FH Wien macht Sie fit für den Wettbewerb im Web 2.0. Die FH St. Pölten bietet einen MBA zum Thema Medienmanagement an und das FH Joanneum in Graz einen Masterstudiengang New Media Journalism (weitere Ausbildungsmöglichkeiten unter http://www.voez.at, Verein Österreichischer Zeitungen).

Veröffentlicht in update, Digital Marketing in Österreich (Sommer 2011) von werbeplanung.at

Mehr neue Rollenbilder gibt es auf http://bit.ly/newroles

Haben Sie schon von Scrum gehört?
Während ‘Open Leadership’ einen Managementstil mit neuen virtuellen Anforderungen beschreibt, ist “Scrum” eine klar definierte und mit eindeutigen Rollen beschriebene Methodik. Eine Methodik, deren Ziel es ist, die Flexibilität und Effizienz des Projekts und aller Projekt-Mitglieder zu fördern und unerwartete Extra-Runden zu vermeiden.
Interative Prozesse vs. Wasserfallmodell Im Gegensatz zu klassischen Wasserfallmodellen, finden sich bei Scrum die iterativen Prozesse planen, Tun, Prüfen und Handeln im ständigen Kreislauf. Dieser Kreislauf ermöglicht eine flexible, transparente und realistische Projektrealisierung, bei der Anforderungen in sogenannten “Backlogs” analysiert und für jeden Sprint-Durchlauf nach Prioritäten aufgeteilt und umgesetzt werden.

Bei Scrum gibt es drei unterschiedliche Rollen:

• Der Product-Owner liefert und definiert Anforderungen, setzt gemeinsame Ziele und Prioriäten.
• Das Team arbeitet und entscheidet selbständig und transparent, welche der definierten Prioritäten bis wann realisiert werden können.
• Als Supervisor während den iterativen Prozessen dient der Scrum Master. Der Scrum Master überwacht die definierten Rollen und Ziele, vermittelt Transparenz, entdeckt Potentiale und bemüht sich um die Zufriedenheit der Teammitglieder.

Den ersten Schritt zu einer erfolgreichen Projektrealisierung können sie mit einer Ausbildung zum zertifizierten Scrum Master starten. Scrum-Kurse werden von Boris Gloger (http://borisgloger.com) angeboten, der mit seinem Ausbildungsangebot auch regelmäßig in Wien Station macht.

Quelle: update, Digital-Marketing in Österreich. Nr. 01/Frühling 2011, Seite 66.