Resolvemos explorar esta questão justamente por entender que uma Estratégia Digital é tema bem mais abrangente que as premissas comuns marteladas pelo mercado. Estratégia Digital é sobre Posicionamento, Marketing, Comunicação, Relacionamento, Conteúdo, Colaboração, Convergência, Mobilidade, TI, Canal, Operações, Processos, Infra-Estrutura, dentre tantas outras variáveis.

Para poder pautar esta análise, vamos utilizar os conceitos da Estratégia Digital por Finalidades, como guia de raciocínio. Desta maneira, o estudo ficará mais objetivo o seu resultado permitir-nos-á traçar uma visão de execução mais próxima da realidade e demandas de mercado.

Afinal, o que é o Digital?

Para podermos entender o que envolve a definição de uma Estratégia Digital, precisamos antes identificar quais conceitos poderiam ser alvo de seu planejamento.

Organizar o raciocínio por áreas, como TI, Marketing, Internet, RH ou qualquer outra seria muito restritivo, ou poderia ainda ofuscar interpretação em função da variação de escopo destes contornos de empresa para empresa.

Estruturá-lo a partir de uma escala ou classificação tecnológica também traria um viés técnico exacerbado para uma prática com clara vocação de orientação de planejamento de negócios.

Por consequência, seguem abaixo algumas categorias de finalidade que destacamos para orientar de maneira mais abrangente e clara o planejamento corporativo digital.

Sim, finalidades, porque é essa a melhor forma de organizar e priorizar atividades de cunho horizontal, multi-área e multi-stakeholder, como é característica da função digital nas empresas.

Ou seja, nossa escolha se justifica por entendermos que o assunto Digital é amplo, profundo e permeia as diversas práticas e áreas corporativas, necessitando, portanto, de abordagem multidisciplinar. Seriam, portanto, finalidades fundamentais da Estratégia Digital:

- Redução de Custos e Aumentos de Produtividade

Historicamente, o aumento da produtividade e a busca por redução de custos e tempos foi a vocação primordial e essencial dos investimentos em soluções e recursos digitais, permitindo às empresas replicarem ou automatizarem processos e rotinas.
Na mesma categoria dos ganhos de produtividade podemos tentar incluir, por exemplo, todos os possíveis recursos de organização pessoal, de gestão de equipes e de projetos.

Estão incluídos aqui também os elementos de operação, sustento e formalização do Ciclo PDCA, a integração com a cadeia de suprimentos (supply-chain), as compras corporativas (e-procurement) e as ferramentas de suporte a gestão em geral.

Esta categoria está bastante ligada a recursos de TI e à substituição de processos e dinâmicas existentes (BPM, ECM, ERP, CRM, etc), mas não pode ser restringida a estes recursos. Diversas funcionalidades estão aparecendo, principalmente nos novos serviços em Nuvem (Cloud), ou mesmo os já famosos serviços na Internet (Webservices), não podendo mais ser encaradas de maneira simplista.

- Aumento de Receitas

Os recursos digitais permitem ampliar e diversificar as fontes de receita das empresas, seja por redefinir produtos e modelos comerciais (ex: conteúdo por download), seja por potencializar novos canais de venda e distribuição. De maneira complementar, também oferecem recursos para potencializar a performance dos canais existentes e a amplitude de oferta dos produtos e serviços atuais.

Estas funcionalidades estão intimamente ligadas à visão aguda de negócios, podendo encontrar sua solução em recursos com simplicidade técnica, mas retorno expressivo.

- Qualificação do Relacionamento com Clientes/Consumidores

Não somente nas questões de Atendimento, mas em todo ciclo de interação empresa-cliente (Life Cycle => atração, conversão, retenção, fidelização, etc), o Relacionamento digital com Clientes/Consumidores permeia a grande maioria dos canais e momentos da verdade entre estes e a marca/empresa. A estratégia digital auxiliará a entregar conteúdos relevantes direcionados, abordagens relacionais mais adequadas, modelos interativos eficazes e canais de maior amplitude, especialização e efetividade, assim como os recursos necessários para aumentar eficácia do processo do Relacionamento proposto pela empresa por perfil de usuário.

A abordagem e os recursos digitais para efetivação da excelência no Relacionamento com o Cliente/Consumidor passam pela capacidade de identificação e categorização do Cliente/Consumidor até o data mining, viabilizando conceitos tão importantes quanto segmentação, clusterização, gestão de comunidades/redes e análises de comportamento de consumo.

- Amplificação da Marca

O posicionamento da Marca, de sua proposta de valor e o processo de Branding encontram soluções digitais que qualificam todo o ciclo de comunicação da empresa, desde a concretização e contextualização multimídia de alguns de seus atributos principais, até a viabilização de experiências únicas e a oferta de novos canais para sua emancipação.

De maneira mais concreta, isso passa por ambientes como Sites e Portais, por redes sociais e por ações de advertising online (como campanhas, patrocínios e SEM – Search Engine Marketing), mas também por todo ferramental capaz de checar o impacto a reputação das marcas na Web, em seu processo contínuo de comunicação e associação com usuários-internautas (sejam estes clientes/consumidores ou não).

- Viabilização de Novos Produtos e Serviços

Os recursos digitais podem simplesmente ser o ambiente único de existência de determinados produtos e serviços. Isso é demasiadamente verdade hoje em dia para muitos dos negócios baseados em Informação, Conhecimento, Entretenimento e Interatividade.

Encontramos exemplos imediatos em setores como educação, games, telefonia e serviços financeiros, que hoje conseguem disponibilizar e distribuir grande parte de sua carteira de produtos e serviços graças aos recursos digitais. As operações de E-Commerce que vendem produtos por download, por exemplo, também são características muito próximas desta realidade.

- Atração de Novos Clientes/Consumidores

Assim como o Digital é capaz de criar novos canais e ambientes, ele também é capaz de criar a ponte e a experiência ideal entre cada canal e os potenciais Clientes/Consumidores. Isso possibilita trazer o Cliente/Consumidor para um ambiente de maior domínio e controle da empresa (“palco”), possibilitando-a comunicar e/ou transacionar de forma mais direcionada e efetiva o que de fato interessa e é relevante para cada perfil de Cliente/Consumidor. O complemento disso é a possibilidade de interação em ambientes e canais que o próprio Cliente/Consumidor venha a escolher, sem os quais não teria sido sequer possível a interação da empresa com ele.

Estes recursos se materializam em soluções tão diversas quanto Portais, Sites e Hot-Sites, Publicidade Online ou as já notórias Mídias Sociais.

- Colaboração / Compartilhamento

Os recursos de Colaboração e Compartilhamento estão mudando a maneira de produzir, trabalhar e gerir das empresas. Em uma conjuntura em que as companhias admitem que funcionários trabalhem remotamente, a velocidade e diversidade da comunicação aumentou imensamente e a capacidade de acesso a informação se multiplicou, o Digital viabiliza um nível elevadíssimo de acesso à informação e conhecimento, reduzindo distâncias e enriquecendo muitas das etapas do processo de produção.

E isso não ocorre somente dentro das empresas. As redes sociais e mídias de comunidade, que orbitam em torno das empresas e seus produtos e marcas, propiciam a real colaboração das organizações com seus diferentes stakeholders externos, principalmente clientes-usuários.

- Capacitação Remota

Este recurso não pode ser menosprezado, pois permite um enorme ganho de escala na capacitação profissional de funcionários, distribuidores, revendedores, clientes e outros atores, viabilizando a evolução/migração técnica dos conteúdos, práticas e conhecimentos ofertados pela empresa para estes usuários.

Limitada pela sua dependência econômica por escala, representa ainda assim importante recurso de transformação do potencial de performance dos profissionais, ainda mais quando é disponibilizado de forma interativa e experiencial. Benefícios adicionais como a redução de custos de treinamento e de distribuição de conteúdos tutoriais também são fatores relevantes do Digital nos processos de aprendizado remoto.

Dentre tantas outras, as variáveis acima citadas envolvidas em um planejamento digital, têm pesos, impactos e derivadas particulares por tipo, tamanho e foco de empresa. Por exemplo, empresas start-up de Internet e gigantes da agro-indústria certamente necessitam de soluções diferentes para as mesmas finalidades, como também de soluções específicas para finalidades específicas.

Podemos destacar, por exemplo, que empresas mais dependentes do Capital do Intelectual, empresas que comercializam conteúdos e informações e empresas mais orientadas ao relacionamento contínuo e em larga escala com diferentes clientes e consumidores (geralmente de serviços e de bens de consumo) são as empresas que impõem um Planejamento Digital mais amplo e complexo. Por exemplo, setores como bancos, seguros, varejo ou telecom geralmente mais demandantes que setores mais basais da indústria e da transformação.

Como se implementa Estratégia Digital?

De maneira global, a implantação de Estratégia Digital envolve diversas variáveis. Por este motivo, quatro dimensões essenciais a serem observadas para sua correta implantação são:

- Governança da Função Digital

Como vimos, a abordagem digital é muldisplinar e, por conseqüência, matricial na sua administração. Portanto, as fronteiras de papéis e responsabilidades são a premissa de sucesso de qualquer iniciativa, inclusive no processo de definir a participação das próprias áreas neste planejamento. É importante enxergar aqui mais do que simples regras de deveres, mas um caminho de engajamento para implantação de conceitos, modelos, processos, metodologias, rotinas e ferramentas que podem ser novos e, portanto, suscitar alguma resistência na sua operacionalização inicial.

Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos possíveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contínuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicos, táticos e operacionais.

Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o que independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões são tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessárias

Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o melhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzam em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam, diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesquisadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresentam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capazes de entregar o substrato desejado.

Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representativas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas temáticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepção de estratégias corporativas vencedoras.

Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a complementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e frameworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos.

Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cesta de informações qualificadas para a correta tomada de decisões e, consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve prover e/ou levar em consideração que:

1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma empresa que deseja manter-se competitiva em seu cenário precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estruturas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola da Configuração, que entende que a estratégia deve ser encarada como um processo contínuo de transformação, já que as organizações são percebidas como configurações que devem atender às demandas e expectativas atuais e futuras de seus mercados e dos stakeholders envolvidos.
2. O processo de planejamento estratégico deve ser investigativo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquer momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos almejados.
3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fundo suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resultados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos competitivos superiores.
4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabilidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expectativas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicionamento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indústria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de influência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exercem ou podem exercer na organização e vice-versa.
5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático se não for aceito, entendido e compreendido por todos os colaboradores da empresa. AEscola do Aprendizado entende a estratégia como um processo orgânico que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Este aprendizado procede de forma espontânea, emergindo através de mind-sets e comportamentos que estimulam o pensamento retrospectivo, para que se possam compreender as ações a serem executadas. Assim, a formação da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado interativo e com significados claros ao longo do tempo.

Como vimos, a estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui receita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e particularidades da empresa.

Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.

Cada qual tem características e impactos diferentes no branding de sua marca e seu uso deve ser planejado de maneira mais alinhada a essas demandas. Senão vejamos:

SEM (Search Engine Marketing – Marketing de Sistema de Procura) x Branding

Há alguns anos o tráfego direto para os sites tem se reduzido consideravelmente, já que os acessos originados por sistemas de procura são hoje ampla maioria. Esta tendência, que denota a importância dos sistemas de procura no ciclo de vida de um site, se confirma com a disseminação de todas as técnicas de SEO (Search Engine Optimization – Otimização de Sites para Sistemas de Procura).

Atualmente, chegamos, inclusive, a um momento em que SEO não é mais praticamente diferencial, mas qualificador/estruturante para o melhor posicionamento das suas ações online.

Desta maneira, podemos e devemos enxergar os sistemas de procura como principal ferramenta online de geração de “leads” para os projetos digitais. Sendo assim, vamos entender um pouco melhor a etapa anterior de interação do consumidor com o sistema de procura, imediatamente antes de chegar ao site e, portanto, à tangibilização das propostas de valor e experiência da marca.

Os sistemas de procura foram os primeiros ambientes na Web a concretizar os conceitos de Web Semântica, por trazerem links e conteúdo referentes a palavras-chave. Este conceito deve se ampliar em breve e influenciar o comportamento de diversas plataformas de gestão de conteúdo. Abaixo algumas reflexões diretas dessa característica:

• O maior ganho parece estar no fato de trabalhar com a semântica de maior e/ou real relevância para o consumidor, já que o contexto resultante foi derivado de sua própria seleção, aumentando, portanto, a taxa de conversão;
• As estratégias de SEM partem de um princípio simples de “apropriação” de determinados contextos semânticos; portanto podemos falar em associação direta da marca com palavras e conceitos;
• As estratégias devem sempre comungar de objetivos claros, pois as variações semânticas são muito grandes. Desta maneira, o planejamento para sites de E-Commerce e projetos institucionais (ou de conteúdo), por exemplo, precisam ser claramente diferenciados: o primeiro tem foco claro na dinâmica promoção-produto-preço-condição, enquanto o segundo pode ter aplicação semântica mais ampla e abstrata por tratar conceitos, tais como atributos de marca (valores intangíveis);
• Mas, por outro lado, precisa haver real legitimidade no posicionamento semântico. As palavras que se escolhe associar à marca precisam, de fato, estar diretamente relacionadas à procura do usuário. Em ambientes abertos, sem controle ou domínio, como são boa parte dos serviços na internet, não se pode enganar o consumidor. E isso se traduz diretamente nos “bounce rates” do seu site, quando o lead gerado não implica na conversão do usuário que imediatamente sai do ambiente criado para sua marca.

Outro ponto importante que aparece quando se fala em sistema de procura é a questão do posicionamento de seu link na lista de resposta. O que será melhor: primeira posição ou primeiras posições?

• De cara, já podemos confirmar pesquisas diversas apontando para um real aumento de atratividade para presença nas primeiras páginas de retorno da procura, aumentando assim as taxas de conversão;
• De maneira global, podemos afirmar que links que aparecem após a 3^a página são praticamente inexistentes e irrelevantes;
• Adicionalmente, o recall (brand awareness) gerado por este posicionamento também é dado como certo. Para que a associação e a apropriação semântica possam ter cola mais forte, um posicionamento nas primeiras colocações é essencial, pois só a esta premissa de visibilidade, este impacto imediato é visto como status pelo consumidor (na mesma linha do conceito “the winner takes it all”);
• Mas é preciso ter cuidado, pois o sistema de compra de palavras funciona com base no princípio de leilão. Desta maneira, algumas palavras custam caro e a disputa por elas (e, portanto, por seu contexto semântico) pode inflacionar seu preço. Com isso, o ROI da ação de SEM pode sofrer redução e consumir importante foco de investimento das empresas.

Redes Sociais x Branding

As redes sociais são uma febre inegável. Mas o que acontece com sua marca lá dentro? Estes ambientes estão abertos à participação pública e o monitoramento rigoroso destes ambientes é objetivamente inviável de ser realizado com precisão.

As duas características básicas destes ambientes determinam facilmente os cuidados a se ter neste contexto:

• Ambiente sem controle: o conteúdo postado nestes sites, redes e comunidades não permite controle pelas marcas e pessoas
• Ambiente sem domínio: a empresa dona da marca não é dona do ambiente, rede ou comunidade e a participação de usuários é irrestrita, geralmente sem monitoramento de suas participações

Desta maneira, fica claro o risco de exposição das marcas. Por outro lado, a consolidação e importância destes serviços é inegável. Assim sendo, melhor estar presente a deixar os outros falarem pela sua marca, desde que você participe ativamente (e lidere em influência positiva, quando possível) a discussão.

Portanto, quando o assunto é redes sociais, falamos, inicialmente, muito mais de proteção de valor de marcas com atributos estabelecidos para determinados públicos (reputação como centro!), do que ações proativas de construção de atributos de valor desejados (ainda que esse seja um objetivo legítimo).

Uma maneira interessante e extrema de participar deste processo, já aplicada por algumas empresas, é substituir seu site ou apontar seu domínio para sua página dentro de uma rede social (principalmente Facebook). Nesta página, pode-se controlar um conjunto mínimo de variáveis e, portanto, já se insere dentro deste contexto controle de riscos, mitigado por um maior poder de troca, colaboração e relacionamento transparente.

A participação efetiva em redes sociais e o posicionamento para proteção de sua marca incorrem em impactos indiretos no Branding, tais como:

• Transparência: todos os usuários sabem e aproveitam de sua liberdade de expressão na rede; por isso também reconhecem os esforços de sua marca ao se expor neste contexto (lembrando a expressão “botando a cara pra bater”);
• Legitimidade: aqui, o conceito também volta. Não há possibilidade de se posicionar nestas redes com discursos corporativos formais, com argumentos padronizados (como scripts pré-definidos de atendimento) ou ainda levantando a bandeira corporativa de maneira incisiva e sistemática. O relacionamento nestes ambientes é informal, natural, fluido, co-construído e, principalmente, precisa ser verdadeiro e honesto, sob pena de colocar todo o atributo de “Transparência” (tópico anterior) a perder;
• Proximidade: inserir-se neste contexto é também aproximar-se dos consumidores atuais e potenciais, deslocar-se até estes ambientes em que se encontram. Desta maneira, valoriza-se o relacionamento e conexão da marca com o público ali presente;
• Engajamento: por fim, mas não menos importante, a participação em algumas redes de nicho pode agregar à marca um perfil de engajamento, associando para aqueles participantes a marca à ação, causa ou bandeira que o grupo representa.

SEM x Redes Sociais x Branding

Mas então aonde estes conceitos convergem no retorno para a sua marca?

De maneira mais imediata e simplista, sistemas de procura retornam interação em redes sociais. Por isso, redes sociais precisam também ser consideradas como ambientes semânticos e sistemas de procura. Pelos seus retornos, também evidenciam todas as interações (agressões ou elogios) com sua marca.

O que nos parece importante concluir é que qualquer uma das práticas é inevitável e desejada (recomendada por certo). Apesar das características de proteção de valor, cada uma das atuações tem clara vocação para alguns benefícios indiretos que não podem ser desprezados. Adicionalmente, são ambientes complementares que, somados (em função de sua inter-relação/dependência), permitem potencializar ações de um ambiente para o outro, reduzindo riscos e potencializando benefícios.

Criamos um quadro (abaixo) para resumir esta visão, pois na Web, já não é mais possível viver de um ambiente só.

Assim como ocorreu com TI no início da década, que rachou em duas – o CIO com a parte de informação, processos e sistemas, e o CTO, com infra-estrutura, hardware, redes, etc – o marketing de hoje também se dividirá em dois, com dois diretores ou VPs, com verbas e responsabilidade igualmente importantes.

Cai o glamour e os gastos astronômicos sem réguas de valor gerado tão presentes na pouco confiável relação que existe hoje entre marketing e propaganda de massa (principalmente TV) e emergem como bottom line da ação eficaz do marketing variáveis mais afeitas aos interesses do consumidor e do acionista, tais como responsabilidade, transparência, gestão e alinhamento estratégico.

De um lado, o Diretor de Marketing de Reputação, a quem caberá o relacionamento com stakeholders, com acionistas, as ações de PR, a propaganda institucional, as ações de marketing cultural, esportivo e sócio-ambiental, o marketing da causa, etc. Seu principal objetivo será construir marcas, melhorar a imagem, gerar reputação positiva.

De outro, o Diretor de Marketing de Relacionamento ligado ao Customer Life Cycle, da venda/aquisição ao pós-venda, o marketing de estímulo e suporte ao comercial, que engloba do esforço de vendas ao marketing direto, de relacionamento e serviços, às ações promocionais, de merchandising, da experiência ao pós-venda, suporte, garantias, SAC, etc.

Atenção aqui leitor. Com a defasagem de eficácia do modelo tradicional dos 4 Ps, fazer marketing hoje significa, basicamente, dialogar de maneira transparente, contínua e valiosa com cada cliente. Essa frase, aparentemente simples, traz em seu enunciado um conjunto sem parâmetros de desafios às empresas e seus “departamentos” de marketing:

• dialogar quer dizer falar E escutar… e as empresas, além de falar muito – e muito alto – não sabem escutar.
• de maneira transparente quer dizer com verdade, com sinceridade, com correção, assumindo falhas, aceitando críticas
• contínua que quer dizer contínua mesmo… e isso também é difícil para corporações que possuem infinitos canais pouco eficientes, sobrepostos e não seqüenciados (empresas em que CRM, por exemplo, não passa de uma abstração)
• valiosa, ou seja, trazendo ofertas (mensagens, causas, bandeiras, informação, conhecimento, produtos, serviços, conceitos, tendências, idéias, pessoas, marcas, etc) relevantes sob o ponto de vista do outro – do cliente -, suficientemente interessantes, materiais e relevantes para o conjunto de necessidades, expectativas e percepções deste cliente
• com cada cliente – personalizado, individualizado, etc.

E tudo isso sem esquecer que ainda são necessários considerar preço, prazo, promoção, propaganda, pppppppppp, como condições básicas de competição.

E também sem esquecer o chamado fator 2.0, que muda absolutamente tudo: esses clientes conversam entre si, nas chamadas redes e comunidades sociais (online ou não!).

Quem critica deve propor! Então lá vai…

Os 6 pilares que redefinem o que quer dizer Fazer Marketing e que sustentarão esse novo modelo de marketing – o Novo Marketing – são:

• network marketing (marketing de postura aberta, estruturado em redes, comunidades, grupos, a partir de embaixadores e evangelizadores – os nós das redes)
• influence marketing (marketing holístico que entende a empresa como parte de diversas redes com diversos stakeholders que podem ajudar a construir ou destruir produtos e marcas)
• knowledge marketing (marketing amparado por informação, conhecimento, transparência e respeito)
• experience marketing (marketing planejado a partir da experiência interativa recorrente existente na relação empresa-marca-cliente-comunidade)
• personal marketing (relação individualizada da empresa/marca com seu cliente/consumidor, colocando-o na cadeia de valor da empresa
• reputation marketing (ações globais e institucionais pautadas em vetores como sustentabilidade, RSE, governança, transparência, ética, causas e bandeiras, gerenciamento de crises, etc)

Não concorda? Não compreende assim? Estamos exagerando? Quer cases e comprovações? Interaja conosco.

Para saber mais sobre o Estudo “MKT/2: O Novo Marketing” produzido pela DOM Strategy Partners ou sobre o Estudo da E-Consulting “Web 2.0: Impacto nas Marcas, Gestão e Relacionamentos”, clique nos links.

Partindo-se da identificação das variáveis primordiais que devem ser analisadas pelo Marketing no desenho de suas estratégias, dificilmente conseguiremos fugir dos tradicionais 4Ps (Produto, Preço, Promoção e Praça/Ponto de Venda) traçados por Kotler, pois de forma simples, porém completa, temos aqui um escopo de atuação que concentra os principais focos de atenção para que o Marketing possa ser efetivo em diferenciação, vendas, posicionamento, etc.

Na verdade, os 4Ps podem, em um esforço reducionista, parecer suficientes como arcabouço essencial do Marketing. Mas não se engane. Está na definição e na compreensão do que cada P abarca em si perante as imposições do mundo atual a grande pegadinha que vem colocando em cheque a vida útil do Modelo de 4Ps de Kotler como padrão ideal para o desenvolvimento de estratégias de Marketing vencedoras.

Apesar das relevantes mudanças que ocorreram e aquelas que ainda estão em curso, principalmente decorrentes de aspectos ligados à imagem, comunicação, marcas, canais, mobilidade, conectividade e participação cada vez mais ativa dos clientes como formadores de opinião, notamos que é na forma de se relacionar, no acesso/disseminação de informações e na distribuição dos produtos ou serviços que as mudanças foram mais radicais.

As barreiras que separam o sucesso do fracasso em campanhas, ações comerciais ou de prestação de serviço, atualmente, estão pautadas eminentemente nas questões relacionais empresa-cliente, que se alimentam da interação contínua multicanal e do conhecimento dos interlocutores entre si (em redes e comunidades), fatores que demandam proatividade, personalização, qualidade e preço num modelo de quase interdependência e co-desenvolvimento das soluções adequadas… tudo isso em ambientes de acesso cada vez mais remotos fisicamente, porém mais acessíveis virtualmente.

Assim, a busca pela diferenciação mercadológica ancorada no frame dos 4Ps carece de análises mais aprofundadas, senão vejamos:

Produtos/Serviços agregam diferenciação na medida em que os clientes percebem características únicas ou melhores que dos concorrentes, em critérios como design, funcionalidades, serviços agregados, qualidade, marca, credibilidade etc. Níveis de personalização e customizações passíveis de serem realizadas em virtude do avanço tecnológico e dos relacionamentos colaborativos são novidades impactantes; porém estão mais no campo da forma e dos modelos de negócio a serem instaurados, o que não reduz em nenhuma escala a relevância da dimensão Produto (ou Serviço) no composto de Marketing.

Em relação ao Preço, a relevância desta variável é indiscutível. Sem entrar em debates acerca de conceitos de preço X valor, podemos dizer que com a proliferação e uso cada vez mais corriqueiro da Web, como sites de busca, comparadores de preços, leilões ou compras coletivas, vemos tanto uma preocupação latente, como uma oportunidade potencial, que devem ser cuidadosamente equacionadas e equilibradas.

Se, por um lado, a comparação entre produtos, assim como o acesso a informações multiformato (vídeo, texto, áudio, etc), experiências compartilhadas, referências e testemunhais, estão disponíveis em um click, expondo vantagens ou desvantagens de cada empresa-marca-produto – inclusive as monetárias (produtos mais caros ou mais baratos) -, por outro, abrem-se novas oportunidades de venda em que o consumidor interessado age diretamente na formação do preço final do produto a ser adquirido (ex. leilões, sites de compras coletivas), proporcionando às empresas canais e modelos de negócio diferenciados.

A Promoção (englobando-se aqui propaganda dirigida, trademarketing, sampling, merchandising, viral marketing e a própria promoção, dentre outros instrumentos que atuam no modelo comunicação-call to action-vendas) também é uma variável de suma importância para o Marketing Mix, pois comunica, interage e instiga os consumidores a tomarem uma ação imediata (comprar, opinar, criticar etc). Porém, o grande desafio consiste em acertar com precisão o local onde seu potencial cliente está, pois os canais e meios de tráfego não são mais os tradicionais e as mídias de massa já não abarcam tudo o que é necessário para atingir os públicos nos momentos, contextos e locais ideais.

Em relação à Praça/Ponto de Venda, podemos dizer que já não é mais a mesma em essência, apesar de sua fundamental relevância no composto de Marketing. Agora existem as virtuais, onde a relação cordial do vendedor é sobreposta por rapidez, controle, preço e acesso instantâneo, onde com um clique, por exemplo, é possível fazer o download de somente uma parte de um produto (pode-se comprar faixas de discos separadamente, por exemplo), com entrega imediata por download. Vale lembrar que muitas lojas online de sucesso e destaque não possuem endereços físicos para o atendimento ao público, apesar de seu ponto de venda estar aberto em regime 24×7 para qualquer lugar do mundo.

Concluindo, a estrutura básica do composto de marketing fundamentada nos 4Ps ainda é, sem dúvida alguma, de utilidade e relevância para os executivos e empresários em seus planejamentos e estratégias de diferenciação, posicionamento e distribuição; porém, sua re-significação, assim como a revisão dos modelos, ferramentas e canais que a tangibilizam a estratégia do Marketing devem ser executadas, de forma a adequá-los às novas demandas do mercado.

Sejam 4, sejam N, uma reciclagem em cada P se faz mais do que necessária.

Dentre os mantras do velho marketing que estão sendo derrubados por este novo cenário está o foco do investimento em canais e mídias direcionadas, não massificadas.

Estamos falando de tudo aquilo que , durante muitos anos ficou conhecido como a comunicação publicitária “below the line”, abaixo da linha , ou seja, tudo aquilo que não é comunicação de massa, mídia tradicional (Televisão , Rádio , Jornal , Revistas e Outdoor), também chamada de No Media.

O conjunto de inovações, rupturas e mudanças observadas na última década não afetou somente a maneira pela qual as empresas realizam seus negócios, mas, principalmente, as expectativas, demandas e atitudes de seus consumidores. Consumidores querem ser cada vez mais “ativos”, “barulhentos” e “conectados socialmente” às propostas de valor, atributos, causas, produtos e pessoas com as quais têm alguma natureza de interesse.

Entretanto, a maneira usual de as empresas lidarem com as diversas mídias existentes tem sido a de classificá-las em termos de sua funcionalidade, arquitetura ou objeto.

Dessa maneira fala-se de mídias on/off-line, mídias sociais, mobile, etc. A limitação dessa abordagem se dá pela incapacidade de os próprios consumidores-usuários reconhecerem essas mídias como tal. O fenômeno da convergência, associado às novas expectativas dos consumidores, reforça os questionamentos a essa classificação e às suas fronteiras claramente delimitadas, entre online x offline ou digital x analógico, por exemplo.

Com a necessidade de incorporar as expectativas do consumidor 2.0, a empresa tende a exigir maior integração entre as áreas de marketing, relacionamento com clientes – a única no seio corporativo capacitada a interagir e dialogar com os consumidores em tempo real – e todas as demais.

Apesar do desafio, as vantagens são diversas pelo fornecimento de uma mensagem mais eficiente, pela otimização do lançamento de novos produtos – o SAC pode exercer um papel de termômetro para avaliar as primeiras impressões -, na otimização dos mecanismos de busca para informações de compras, nas decisões sobre as informações que impactam positivamente o consumidor na web para a melhoria do serviço aos clientes e performance do produto e iniciativas comerciais.

A área de serviços ao cliente tem ficado muito vulnerável na Web quando colocada em contato direto com o consumidor 2.0, que não se furta a adjetivar a experiência, demandar ações corretivas e propagar a sua insatisfação de forma viral.

Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas não sabem por onde começar, não se sentem preparadas para interagir com esse consumidor e temem os riscos que essa mudança de atitude pode representar. Entretanto, ainda parece faltar disposição das empresas para assumir tal postura.

O paradigma da atuação No Media passa necessariamente pela mudança do mindset, processos e práticas das empresas em termos de canais de relacionamento e canais online e digitais. Apenas com uma abordagem consistente de migração do enorme investimento above the line para o below the line será possível surpreender o cliente e a concorrência na cada vez mais intensa e saturada info-guerra.

Mas como isso se traduz em retorno concreto para as empresas? Qual vantagem as empresas podem ter em sofisticar suas operações com novas estratégias e novos canais, implantação de Ciclos com acompanhamento PDCA mais complexos ou ainda visões abrangentes ou integradas dos dados de seus clientes?

O mercado adquiriu excelência especialista, ou vertical, na pressão histórica por resultado. Mas logo a curva de crescimento começou a perder força com os métodos tradicionais.

A visão Multicanal muda o ângulo de visão passando a integrar e horizontalizar esforços (processuais e financeiros) para a melhoria da Experiência de Consumo, permitindo às empresas encontrar novas dimensões para a potencialização de seus resultados.

Mas como se traduz esta estratégia para o consumidor?

Se comunicação é repetição, o resultado mais imediato é o do posicionamento de marcas, ofertas e canais de maneira mais coerente, consistente e coesa. O cliente tem contato homogêneo com os valores corporativos em qualquer ponto de interação e de seu Ciclo de Vida, acelerando a assimilação dos atributos de marca e gerando maior adesão aos produtos e modelo de empresa (já que há menor desvio do eixo central de prestação de serviço, venda de produto ou característica de atendimento).

Nos momentos de conversão, o consumidor encontrará um interlocutor mais preparado para atender suas necessidades, um conjunto de ofertas mais adequadas aos seus desejos e um apelo promocional personalizado/relevante. Todas estas ferramentas vão estar disponíveis nos diferentes canais, ambientes e pontos de interação com o cliente, garantindo sua maior satisfação e potencial fidelização por suprir de maneira mais direta e objetiva aos seus desejos e expectativas de consumo, relacionamento e experiência.

Por fim, informações e processos únicos de atendimento ao cliente, com abrangência e autonomia de retorno atrairão, sustentarão e/ou reverterão com maior sucesso qualquer questão relativa ao relacionamento com empresa-cliente.

Aonde se dá esse resultado de performance?

Do ponto de vista de negócio, a abordagem Multicanal traz melhorias sob diferentes ângulos:

• Reforço da Marca: com padronização de mensagens e ações coordenadas em todos os canais para os mesmos objetivos e atributos;
• Padronização de Processos: a implantação de processos ideais para todos os canais e forçando o compartilhamento destas melhores práticas;
• Particularização de Ações por Canal: tirando proveito das características de cada canal e assim potencializando sua eficácia;
• Forçar Planejamento das 3 dimensões: olhando sistematicamente para as variáveis BVR em qualquer ação, canal ou momento da verdade acaba explorando todo o potencial de cada canal;
• Repositório Único do Cliente: constituindo o núcleo de uma Inteligência do Cliente, capturando informações e retroalimentando todos os canais de interação com o consumidor; ou seja, servindo para replanejamento e otimização de todo seu Ciclo de Vida;
• Visão 360^o do Cliente: reduzindo o custo de relacionamento e transação com o Cliente pela otimização das principais variáveis (tais como Churn, stickness, TMA, produtividade, entre tantas outras);
• Racionalização e Distribuição de Assuntos por Canais: considerando que cada interação tem custos diferentes em função do canal é possível direcionar as determinadas ações para seu canal de maior eficiência e, portanto, melhor relação custo-benefício e
• Implantação Tecnológica orientada a Serviços: que cria um formato universal para a padronização de processos, integra operacionalmente o CRM às dinâmicas corporativas (dia a dia), viabiliza o compartilhamento nativo para todos os canais e reduz custo de evolução/manutenção já que consolida estas implantações.

Por tudo isso, uma estratégia Multicanal eficaz trata de tirar o máximo dos canais, processos e infra-estruturas existentes. Seu foco está na coesão e consistência de apresentação de marca, de ação de vendas ou relacionamento com o Cliente.

Mais do que qualquer outra abordagem, ela reforça o posicionamento da empresa em oferecer uma solução sólida, completa, consistente e lucrativa de interação com seus clientes e consumidores. Implementado isso, podemos então passar para assuntos como inovação.

Ou seja, o valor de uma empresa é determinado pelos seus stakeholders externos e cabe à empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experiências diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo.

No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholder de relevância pode ser desconsiderado.

O acionista busca remuneração de capital de maneira rápida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona e até os funcionários entram na onda e também são exigentes em relação às posturas e ações das companhias.

Do outro lado está a concorrência, que compete pelo mesmo mercado (de clientes a talentos) e as estratégias empresariais que impõem o desafio da performance superior a cada trimestre.

Nessa equação ainda entram agentes como Fornecedores, Governos, ONGs, Imprensa e Redes Sociais que amplificam o que cada competidor do mercado deve fazer para vencer o jogo.

Em uma visão de competitividade cada vez mais sistêmica e inter-relacionada, as empresas são obrigadas a olhar de forma ampla os resultados e impactos (diretos e indiretos, econômicos, sociais e ambientais, e demais) causados por suas ações e decisões.

Em épocas de responsabilidade solidária e co-construção não há como não pensar fora da caixa, fora dos limites e fronteiras corporativas. Ainda mais no âmbito corporativo e institucional, de empresas que possuem valores semelhantes e defendem as mesmas bandeiras.

Dessa forma, uma postura mais ativa, profissional e estratégica das empresas em seus relacionamentos corporativos (empresa a empresa, B2B) é inerente, impulsionada por tendências, dentre outras, como:

• Movimentos de Sustentabilidade Corporativa e suas derivadas em termos de leis, regulamentações, pactos, tratados e demais dispositivos que orientam a conduta e ações das empresas, bem como da pressão dos diversos stakeholders, principalmente clientes e consumidores
• Normativas, SLAs e ISOs que garantam menor risco nas transações e permitam condições comerciais favoráveis e maior poder de barganha em negociações
• Alianças Estratégicas e Parcerias em torno de oportunidades de negócio, estratégias e projetos específicos
• Experiência do Cliente / Usuário Final diferenciadas a partir da combinação de produtos, serviços, soluções e ações de empresas com atuação complementar
• Novas Tecnologias que permitam integrações operacionais entre processos e sistemas corporativos
• Propostas de Valor e Atributos de Marca únicos desenvolvidos a partir de joint ventures e combinação de marcas e submarcas (visão guarda-chuva)
• Inovações disruptivas e incrementais e demandas constantes por atualização e renovação de portfólio de produtos, serviços e soluções

Atualmente, a confiança entre as empresas que compõem as cadeias de valor que desembocam nos clientes (B2B) e nos consumidores (B2C) é fator fundamental para as organizações se tornarem mais competitivas individualmente e colaborativas coletivamente.

Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicação e pessoas (e seus modelos de compensação e sua inserção na cultura corporativa) em torno da gestão dos relacionamentos de forma integrada e alinhados à estratégia corporativa traçada, particularizada para cada público, é o próximo grande desafio das empresas – isoladamente e em suas cadeias de valor.

A Geração Y já é o maior grupo consumidor em alguns dos mais importantes segmentos da economia, além de ser criadora de tendências para muitos outros setores.

No entanto, seus hábitos de consumo são bastante diferentes dos hábitos das gerações anteriores.

Ou seja, profissionais de marketing e de vendas terão que reaprender tudo o que sabem se quiserem manter suas receitas e lucros crescendo – e suas marcas relevantes.

Nesse artigo serão apresentados alguns dados sobre essa parcela da população, as principais diferenças em relação aos seus hábitos de consumo e a redefinição do papel do Marketing nesse contexto.

Sobre a Geração Y

Vejamos alguns dados sobre a Geração Y (Fonte: Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y – Clique aqui para acessar):

• Já são considerados como o maior segmento em importantes setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores).

• Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.

• É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.

• Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.

• Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo.

• O outro lado da moeda: geralmente são vistos como descompromissados, superficiais, egoístas, sem ideologias ou causas genuínas.

VÍDEO: WE ALL WANT TO BE YOUNG

O filme ‘We All Want to Be Young’ é o resultado de diversos estudos realizados pela BOX1824 nos últimos 5 anos. A BOX1824 é uma empresa de pesquisa especializada em tendências de comportamento e consumo.

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Duração: 10 min – Legendas: Português

Diferentes Hábitos de Consumo

A disponibilidade e forma de ligar com a tecnologia é a principal causa da diferenças entre os hábitos de consumo da Geração Y frente as gerações anteriores.

A convivência com celulares, internet, mp3 players, videogames e afins contribui sensivelmente para o desenvolvimento de características como: imediatismo, pragmatismo e capacidade de ser multitarefa.

Adicionalmente, esse grupo tem mostrado especial interesse na customização de serviços e produtos. Psicólogos defendem a tese de que essa necessidade é uma forma de diferenciar-se dos demais grupos e expressar sua individualidade.

O Papel dos Meios de Comunicação

A formação dos hábitos de consumo de baby boomers e gerações anteriores foi significativamente influenciada pela TV e rádio – meios passivos e unidirecionais que não permitem contestação ou comparação de informações.

A Geração Y, por sua vez, cresceu em meio a uma multiplicidade de meios, em especial a Internet, os celulares e smart-phones e, mais recentemente, as redes sociais. Esses meios são ativos, multidirecionais e interativos. Tendo em vista que esses meios foram parte integrante de sua infância e adolescência, essa geração se mostra mais familiarizada com eles do que as demais gerações.

A maneira pela qual esses consumidores adquirem e compartilham opiniões e mensagens sobre marcas e produtos vêm sendo redefinida por sites de comparação de produtos (tipo Buscapé), sites de reclamação (tipo Reclame Aqui) e sites/blogs de opiniões, comunidades de clientes e ex-clientes das respectivas marcas, sites de rankeamento, funcionalidades de avaliação de produtos em sites de e-commerce e pelas próprias interações que acontecem nas redes sociais.

Novos Formatos para Comunicação e Relacionamento

A multitude de meios mencionada no parágrafo acima também tem contribuído para a redefinição do papel do Marketing, em especial das dimensões de relacionamento e comunicação.

A emergência de novos canais de relacionamento e comunicação digital para as marcas tais como Youtube, Twitter, Facebook, Blogs, Sites, Celular, etc, contribui para a fragmentação da audiência e também para a necessidade de adequação da mensagem. Adicionalmente, alguns estudos apontam que o formato tradicional de mensagens publicitárias tem eficácia reduzida junto à essa geração.

Nesse contexto, anunciantes têm tentado desenvolver novos formatos para tentar capturar a atenção da Geração Y. Dentre eles, destacam-se:

• Marketing de Guerrilha

• Marketing Experiencial

• Campanhas e Avatares em Redes Sociais

• Marketing de Causas

Conclusão

Temos observado discussões acaloradas sobre os impactos da Geração Y no mercado de trabalho. No entanto, cremos que os impactos sobre o consumo serão ainda mais significantes.

Conforme vimos, isso se dará basicamente por duas razões. De um lado, comparativamente às gerações anteriores, os aspectos comportamentais e as expectativas da Geração Y são bastante diferentes. De outro lado, a variedade de novas mídias é um componente essencial que redefine o papel do Marketing.

Essa geração tem mostrado aversão e resistência aos formatos tradicionais de comunicação e relacionamento unidirecionais e impostos pelas empresas e, dessa forma, profissionais de marketing e vendas devem ser capazes de experimentar como formatos não tradicionais de marketing, principalmente os interativos e colaborativos, para alcançar esses jovens.

A Governança, como conceito, tem como escopo de aplicação toda e qualquer organização – em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos relacionados à gestão e suas metas, até questões ligadas a missão, visão, valores e políticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos stakeholders.

O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimização de potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouço valores e princípios como transparência, estado de direito, responsabilidades claras, decisões orientadas ao consenso e respeito às partes envolvidas como elementos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficácia e eficiência dos processos e estratégias corporativas priorizadas.

Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o máximo de efetividade no atingimento das metas e objetivos que irão impactar positivamente sua posição competitiva, as variáveis de seu entorno e, consequentemente, seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competitividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia, fica claro que não há stakeholder mais relevante do que o cliente.

O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforços de geração de caixa (pelo consumo de produtos e serviços), assume um papel de destaque no que se refere às políticas de gestão e estratégias de relacionamento das companhias, uma vez que fidelizá-lo significa ter uma perspectiva positiva em relação à perpetuidade e competitividade da empresa.

A Governança do Cliente, se é que assim pode ser chamada, possui algumas dimensões de atuação distribuídas em atividades, processos e áreas dentro de uma empresa. A relação comercial, primordialmente responsável pela execução das estratégias de captação, conversão e fidelização do cliente, é suportada e direcionada por outras ações e áreas que contribuem para que todos os envolvidos estejam alinhados e comprometidos com a satisfação máxima do cliente.

Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam os momentos da verdade e as principais interações do cliente com as empresas compõem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinâmica de relação entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalidades, ao longo do tempo… e que, portanto, incorpora critérios tangíveis e intangíveis orientados a gerar percepções condizentes com as expectativas e necessidades delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente.

Áreas e ações de marketing, relacionamento, comunicação, promoção, bem como a multiplicidade de canais disponíveis, devem ser orquestrados para que a experiência gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos para ambas as partes.

Entendemos que a satisfação do cliente passa, necessariamente, pelas três dimensões de gestão e execução empresarial: estratégica, tática e operacional, envolvendo visões e ações multidisciplinares cada qual com suas particularidades e expertises, porém, de forma sinérgica, alinhada, convergente.

As formas e arranjos para que a gestão do cliente aconteça de forma diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governança participativo na sua concepção e gestão, com papéis e responsabilidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo de disseminação competente em inserir a visão, necessidades e expectativas do cliente no mind-set corporativo.

Governar de forma ética e alinhada pessoas, processos, áreas e relacionamentos para a consecução da satisfação plena do Cliente tem como fundamento prover uma única visão do Cliente para a companhia e da companhia para o Cliente, respeitando as diferentes óticas, ações complementares e um objetivo comum.