Dotty Studio

블로그 시즌2는 텀블러로 이동해보았습니다.

김동신(dotty) — Mon, 05 Jan 2015 19:11:51 +0900

조금 더 가벼운 느낌으로 글 쓰기에만 집중하기 좋다고 느껴져서 tumblr를 써보려고 합니다:

http://dosh.kim/

그럼 여기서 인사드릴게요.

감사합니다.

김동신 拜上

테크스타(Techstars) 참여 및 영문 블로그 개시

김동신(dotty) — Sun, 06 Apr 2014 21:58:13 +0900

테크스타에서 으샤으샤.

어쩌다보니 Techstars 라는 프로그램에 참여하게 되어서, 멀리 집을 떠나오게 되었다. 이래저래 가족과도 떨어져서 장기간 지내게 되다보니 싱글로 돌아간 기분인데 체력만 예전같지 못하다. Facetime 덕분에 그나마 매일 가족과 안부를 전할 수 있어서 세상 참 좋아졌다 싶다.

이름 동신의 받침없는 부분을 떼서 Dosh라는 alias를 하나 지었는데 요걸로 영문 블로그를 개설했다. 요즘은 .co나 .io가 간지라길래 하나 장만. 텀블러에서도 요즘은 본문 포스팅에 이미지 여러개 및 글을 섞어서 쓸 수 있게 되어서 사실상 간편한 블로깅 플랫폼이 된 듯.

앞으로 Techstars에서 경험하는 소소한 이야기는 영문 블로그에서 간단하게 녹여내볼 생각이다. 계속하여 편안한 곳을 벗어나야한다. Get out of your comfort zone. Stretch goals.

출근 길. 고전미가 있는 도시 런던.

그나저나 런던이라는 곳은 보스톤의 확장팩 같은데 (정확히는 보스톤이 런던의 축소판) 가끔 날씨가 흐릿해지는거 말고는 참 마음에 든다. 한국 처럼 여기도 꽤나 보수적인 곳인데 (투자자들 성향이 한국과 미국의 중간 정도 느낌? 이런저런거 할때 요구하는 서류도 한국과 미국의 중간정도) 살기에는 괜찮아 보인다.

일단 총기휴대하면 최소 몇년 징역이라니 좀더 안전할 듯 하다는 인식이 있었는데, 요 며칠 사이에만해도 카페에 앉아있는 동안 옆에서 누가 칼에 찔렸는지 피흘리며 쓰러져서 경찰이 구역 차단하고 수사하는 걸 카페안에서 생생히 구경. 사람 사는 곳은 다 비슷한가 싶다.

Spotify의 음악추천. 기대치를 넘어선 감동.

김동신(dotty) — Sun, 23 Mar 2014 17:40:54 +0900

일요일 아침 8시에 회사에 나와 배경음악을 고르려고 Spotify를 켰다. 'Browse'를 누르자 Featured Playlist에 다음과 같은 목록이 추천된다.

그래. 오늘 일요일이지. 일요일인걸 감안해서 Sunday Lounge와 Sunday Drive가 눈에 들어온다. 그런데 아직 아침의 선선한 기운이 채 가시기전인데, Acoustic Morning이 있다. 호기심에 다음 페이지로 넘어가본다.

아침에 관련된 것 하나 더, 그리고 Rainy Day가 보인다. 음? 찾아보니 오늘자 런던의 일기 예보는 '비'이다.

비올때 어울릴 법한 음악이라니! 날씨 데이터를 음악 추천과 연결시키다니 절묘하다 싶다.

옆에 동료들은 주말 아침에 운동하고 오겠다고 헬스장으로 갔다. Weekend Warrior. 주말에 운동할 때 듣기 좋은 파워풀한 음악.

아마 주말에 친구들과 만나거나 집에서 뒹구는 사람도 많겠지. 그리고 주말에는 주중에 못한 데이트도 하겠지. 준비되어있다.

사실 Spotify는 Browse말고도 Discover 메뉴도 훌륭하다. 내가 들었던 음악을 기반으로 아래처럼 추천해주는 건 기본. 지역 기반으로 '너 지역에서 요즘 이노래가 뜨고 있지' 라던가 '너가 대학교 시절에는 이 노래가 유행했었는데 추억돋지?' 같은 건 기본이다.

이 정도 추천이면 '뭐 괜찮군'이 아니라, '아 이건 정말 알려야해'가 된다. 끝없이 새로운 음악을 내 취향에 맞게 발견할 수 있고, 지금 내 상황에 맞게 골라서 들을 수도 있다.

Spotify가 작가들에게 아직 충분히 돈을 벌게 도와주고 있진 못한 듯 하지만, 이 정도면 유저에게 주는 가치는 감동의 수준이다.

아쉬운건 한국에서는 가입이 아마 안 되던듯. 미국 등에 출장 나오시면 가입해서 써보시길 추천한다.

[역사] 조선은 어떻게 500년이나 갔을까?

김동신(dotty) — Sun, 24 Mar 2013 16:23:38 +0900

글을 퍼오는 경우가 많지는 않은데, 널리 퍼지면 좋은 글일 듯 하여 담아왔습니다.

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허성도 서울대학교 중어중문학과 교수의 강연 중에 일부분인데요..

상당히 흥미롭습니다.

대략 우리가 좀 비루하게 인식하기도 하는 조선이 얼마나

대단한 나라인가 하는 부분을 새롭게 인식하게 되는 면이 있습니다.

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◈ 한국역사의 특수성

○ 미국이 우주과학을 발전시키기 위해서 중·고등학교의 수학 교과과정을 바꾸었다면 우리는 우리를 알기 위해서 무엇을 해야 하는가, 결론은 그것 입니다.

-역사를 보는 방법도 대단히 다양한데요. 우리는 초등학교 때 이렇게 배웠습니다.

‘조선은 500년 만에 망했다.’ 아마 이 가운데서 초등학교 때 공부 잘하신 분들은 이걸 기억하실 것입니다.

500년 만에 조선이 망한 이유 4가지를 달달 외우게 만들었습니다. 기억나십니까?

“사색당쟁, 대원군의 쇄국정책, 성리학의 공리공론, 반상제도 등 4가지 때문에 망했다.” 이렇게 가르칩니다.

그러면 대한민국 청소년들은 어떻게 생각하느냐 하면 ‘아, 우리는 500년 만에 망한 민족이구나, 그것도 기분 나쁘게 일본에게 망했구나.’ 하는 참담한 심정을 갖게 되어 있습니다.

그런데 아까 나로호의 실패를 중국, 미국, 소련 등 다른 나라에 비추어 보듯이 우리 역사도 다른 나라에 비추어 보아야 됩니다.

조선이 건국된 것이 1392년이고 한일합방이 1910년입니다.

금년이 2010년이니까 한일합방 된 지 딱 100년이 되는 해입니다.

그러면 1392년부터 1910년까지 세계 역사를 놓고 볼 때 다른 나라 왕조는 600년, 700년, 1,000년 가고 조선만 500년 만에 망했으면 왜 조선은 500년 만에 망했는가 그 망한 이유를 찾는 것이 맞을 것입니다.

그런데 만약 다른 나라에는 500년을 간 왕조가 그 당시에 하나도 없고 조선만 500년 갔으면 어떻게 하겠습니까?

조선은 어떻게 해서 500년이나 갔을까 이것을 따지는 것이 맞을 것입니다.

-1300 년대의 역사 구도를 여러분이 놓고 보시면 전 세계에서 500년 간 왕조는 실제로 하나도 없습니다.

서구에서는 어떻게 됐느냐면, 신성로마제국이 1,200년째 계속되고 있었는데 그것은 제국이지 왕조가 아닙니다.

오스만투르크가 600년째 계속 되고 있었습니다. 그런데 그것도 제국이지 왕조는 아닙니다.

유일하게 500년 간 왕조가 하나 있습니다. 에스파냐왕국입니다.

그 나라가 500년째 가고 있었는데 불행히도 에스파냐왕국은 한 집권체가 500년을 지배한 것이 아닙니다.

예를 들면 나폴레옹이 ‘어, 이 녀석들이 말을 안 들어, 이거 안 되겠다. 형님, 에스파냐 가서 왕 좀 하세요.’ 그래서 나폴레옹의 형인 조셉 보나파르트가 에스파냐에 가서 왕을 했습니다.

이렇게 왔다 갔다 한 집권체이지 단일한 집권체가 500년 가지 못했습니다.

전세계에서 단일한 집권체가 518년째 가고 있는 것은 조선 딱 한 나라 이외에는 하나도 없습니다.

-그러면 잠깐 위로 올라가 볼까요.

고려가 500년 갔습니다. 통일신라가 1,000년 갔습니다. 고구려가 700년 갔습니다. 백제가 700년 갔습니다.

신라가 BC 57년에 건국됐으니까 BC 57년 이후에 세계 왕조를 보면 500년 간 왕조가 딱 두 개 있습니다.

러시아의 이름도 없는 왕조가 하나 있고 동남 아시아에 하나가 있습니다.

그 외에는 500년 간 왕조가 하나도 없습니다. 그러니까 통일신라처럼 1,000년 간 왕조도 당연히 하나도 없습니다.

고구려, 백제만큼 700년 간 왕조도 당연히 하나도 없습니다.

제가 지금 말씀드린 것은 과학입니다.

-그러면 이 나라는 엄청나게 신기한 나라입니다. 한 왕조가 세워지면 500년, 700년, 1,000년을 갔습니다. 왜 그럴까요?

그럴려면 두 가지 조건 중에 하나가 성립해야 합니다.

하나는 우리 선조가 몽땅 바보다, 그래서 권력자들, 힘 있는 자들이 시키면 무조건 굴종했다, 그러면 세계 역사상 유례없이 500년, 700년, 1,000년 갔을 것입니다.

그런데 우리 선조들이 바보가 아니었다, 인간으로서의 권리를 주장하고 다시 말씀드리면 인권에 관한 의식이 있고 심지어는 국가의 주인이라고 하는 의식이 있다면,

또 잘 대드는 성격이 있다면, 최소한도의 정치적인 합리성, 최소한도의 경제적인 합리성, 조세적인 합리성, 법적인 합리성, 문화의 합리성 이러한 것들이 있지 않으면

전 세계 역사상 유례없는 이러한 장기간의 통치가 불가능할 것이라고 말씀드릴 수 있습니다.

◈ 기록의 정신

○ "조선왕조실록(朝鮮王朝實錄)"을 보면 25년에 한 번씩 민란이 일어납니다.

여러분이 아시는 동학란이나 이런 것은 전국적인 규모이고, 이 민란은 요새 말로 하면 대규모의 데모에 해당합니다. 우리는 상소제도를 가지고 있었습니다.

백성들이, 기생도 노비도 글만 쓸 수 있으면 ‘왕과 나는 직접 소통해야겠다, 관찰사와 이야기하니까 되지를 않는다.’ 왕한테 편지를 보냅니다.

그런데 이런 상소제도에 불만을 가진 사람들이 생겨났습니다.

왜? 편지를 하려면 한문 꽤나 써야 되잖아요. ‘그럼 글 쓰는 사람만 다냐, 글 모르면 어떻게 하느냐’ 그렇게 해서 나중에는 언문상소를 허락해 주었습니다.

그래도 불만 있는 사람들이 나타났습니다. ‘그래도 글줄 깨나 해야 왕하고 소통하느냐, 나도 하고 싶다’ 이런 불만이 터져 나오니까 신문고를 설치했습니다.

‘그럼 와서 북을 쳐라’ 그러면 형조의 당직관리가 와서 구두로 말을 듣고 구두로 왕에게 보고했습니다.

이래도 또 불만이 터져 나왔습니다. 여러분, 신문고를 왕궁 옆에 매달아 놨거든요.

그러니까 지방 사람들이 뭐라고 했냐면 ‘왜 한양 땅에 사는 사람들만 그걸하게 만들었느냐, 우리는 뭐냐’ 이렇게 된 겁니다.

그래서 격쟁(?錚)이라는 제도가 생겼습니다. 격은 칠격(?)자이고 쟁은 꽹과리 쟁(錚)자입니다.

왕이 지방에 행차를 하면 꽹과리나 징을 쳐라. 혹은 대형 플래카드를 만들어서 흔들어라,

그럼 왕이 ‘무슨 일이냐’ 하고 물어봐서 민원을 해결해 주었습니다. 이것을 격쟁이라고 합니다.

○ 우리는 이러한 제도가 흔히 형식적인 제도겠지 라고 생각하지만 그게 아닙니다.

예를 들어 정조의 행적을 조사해 보면, 정조가 왕 노릇을 한 것이 24년입니다.

24년 동안 상소, 신문고, 격쟁을 해결한 건수가 5,000건 입니다.

이것을 제위 연수를 편의상 25년으로 나누어보면 매년 200건을 해결했다는 얘기이고 공식 근무일수로 따져보면 매일 1건 이상을 했다는 것입니다.

영조 같은 왕은 백성들이 너무나 왕을 직접 만나고 싶어 하니까 아예 날짜를 정하고 장소를 정해서 ‘여기에 모이시오.’ 해서 정기적으로 백성들을 만났습니다.

여러분, 서양의 왕 가운데 이런 왕 보셨습니까? 이것이 무엇을 말하느냐면 이 나라 백성들은 그렇게 안 해주면 통치할 수 없으니까 이러한 제도가 생겼다고 봐야 합니다.

그러면 이 나라 국민들은 바보가 아닙니다. 그렇게 보면 아까 말씀 드린 두 가지 사항 가운데 후자에 해당합니다.

이 나라 백성들은 만만한 백성이 아니다. 그러면 최소한도의 합리성이 있었을 것이다.

그 합리성이 무엇인가 하는 것을 오늘 말씀 드리고자 합니다.

-첫째는 조금 김새시겠지만 기록의 문화입니다. 여러분이 이집트에 가 보시면, 저는 못 가봤지만 스핑크스가 있습니다. 그걸 딱 보면 어떠한 생각을 할까요?

중국에 가면 만리장성이 있습니다. 아마도 여기 계신 분들은 거의 다 이런 생각을 하셨을 것입니다.

‘이집트 사람, 중국 사람들은 재수도 좋다, 좋은 선조 만나서 가만히 있어도 세계의 관광달러가 모이는 구나’

여기에 석굴암을 딱 가져다 놓으면 좁쌀보다 작습니다. 우리는 뭐냐. 이런 생각을 하셨지요?

저도 많이 했습니다. 그런데 역사에 관심을 가지고 있다 보니까 그러한 유적이 우리에게 없는 것이 얼마나 다행인가 싶습니다.

베르사유의 궁전같이 호화찬란한 궁전이 없는 것이 얼마나 다행인가 싶습니다.

여러분, 만약 조선시대에 어떤 왕이 등극을 해서 피라미드 짓는 데 30만 명 동원해서 20년 걸렸다고 가정을 해보죠.

그 왕이 ‘국민 여러분, 조선백성 여러분, 내가 죽으면 피라미드에 들어가고 싶습니다. 그러니 여러분의 자제 청·장년 30만 명을 동원해서 한 20년 노역을 시켜야겠으니 조선백성 여러분, 양해하시오.’

그랬으면 무슨 일이 났을 것 같습니까? ‘마마, 마마가 나가시옵소서.’ 이렇게 되지 조선백성들이 20년 동안 그걸 하고 앉아있습니까? 안 하지요.

그러니까 우리에게는 그러한 문화적 유적이 남아 있을 수 없습니다. 만일 어떤 왕이 베르사유궁전 같은 것을 지으려고 했으면 무슨 일이 났겠습니까.

‘당신이 나가시오, 우리는 그런 것을 지을 생각이 없소.’ 이것이 정상적일 것입니다. 그러니까 우리에게는 그러한 유적이 있을 수가 없습니다.

-대신에 무엇을 남겨 주었느냐면 기록을 남겨주었습니다. 여기에 왕이 있다면, 바로 곁에 사관이 있습니다.

여러분, 이렇게 생각하시면 간단합니다. 여러분께서 아침에 출근을 딱 하시면, 어떠한 젊은이가 하나 달라붙습니다.

그래서 여러분이 하시는 말을 다 적고, 여러분이 만나는 사람을 다 적고, 둘이 대화한 것을 다 적고, 왕이 혼자 있으면 혼자 있다, 언제 화장실 갔으면 화장실 갔다는 것도 다 적고, 그것을 오늘 적고, 내일도 적고, 다음 달에도 적고 돌아가신 날 아침까지 적습니다.

기분이 어떠실 것 같습니까?

공식근무 중 사관이 없이는 왕은 그 누구도 독대할 수 없다고 경국대전에 적혀 있습니다.

우리가 사극에서 살살 간신배 만나고 장희빈 살살 만나고 하는 것은 다 거짓말입니다.

왕은 공식근무 중 사관이 없이는 누구도 만날 수 없게 되어 있습니다.

심지어 인조 같은 왕은 너무 사관이 사사건건 자기를 쫓아다니는 것이 싫으니까 어떤 날 대신들에게 ‘내일은 저 방으로 와, 저 방에서 회의할 거야.’ 그러고 도망갔습니다.

거기서 회의를 하고 있었는데 사관이 마마를 놓쳤습니다. 어디 계시냐 하다가 지필묵을 싸들고 그 방에 들어갔습니다.

인조가 ‘공식적인 자리가 아닌 데서 회의를 하는데도 사관이 와야 되는가?’ 그러니까 사관이 이렇게 말했습니다.

‘마마, 조선의 국법에는 마마가 계신 곳에는 사관이 있게 되어 있습니다.’ 그리고 적었습니다.

너무 그 사관이 괘씸해서 다른 죄목을 걸어서 귀향을 보냈습니다.

그러니까 다음 날 다른 사관이 와서 또 적었습니다. 이렇게 500년을 적었습니다.

사관은 종7품에서 종9품 사이입니다. 오늘날 대한민국의 공무원제도에 비교를 해보면 아무리 높아도 사무관을 넘지 않습니다.

그러한 사람이 왕을 사사건건 따라 다니며 다 적습니다. 이걸 500년을 적는데, 어떻게 했냐면 한문으로 써야 하니까 막 흘려 썼을 것 아닙니까?

그날 저녁에 집에 와서 정서를 했습니다. 이걸 사초라고 합니다.

그러다가 왕이 돌아가시면 한 달 이내, 이것이 중요합니다.

한 달 이내에 요새 말로 하면 왕조실록 편찬위원회를 구성합니다.

사관도 잘못 쓸 수 있잖아요. 그러니까 ‘영의정, 이러한 말 한 사실이 있소? 이러한 행동한 적이 있소?’ 확인합니다.

그렇게 해서 즉시 출판합니다. 4부를 출판했습니다. 4부를 찍기 위해서 목판활자, 나중에는 금속활자본을 만들었습니다.

여러분, 4부를 찍기 위해서 활자본을 만드는 것이 경제적입니까, 사람이 쓰는 것이 경제적입니까? 쓰는 게 경제적이지요.

그런데 왜 활판인쇄를 했느냐면 사람이 쓰면 글자 하나 빼먹을 수 있습니다.

글자 하나 잘못 쓸 수 있습니다. 하나 더 쓸 수 있습니다. 이렇게 해서 후손들에게 4부를 남겨주는데 사람이 쓰면 4부가 다를 수 있습니다.

그러면 후손들이 어느 것이 정본인지 알 수 없습니다. 그러니까 목판활자, 금속활자본을 만든 이유는 틀리더라도 똑같이 틀려라, 그래서 활자본을 만들었습니다.

이렇게 해서 500년 분량을 남겨주었습니다.

유네스코에서 조사를 했습니다. 왕의 옆에서 사관이 적고 그날 저녁에 정서해서 왕이 죽으면 한 달 이내에 출판 준비에 들어가서 만들어낸 역사서를 보니까 전 세계에 조선만이 이러한 기록을 가지고 있습니다.

이것이 6,400만자입니다. 6,400만자 하면 좀 적어 보이지요?

그런데 6,400만자는 1초에 1자씩 하루 4시간을 보면 11.2년 걸리는 분량입니다.

그러니까 우리나라에는 공식적으로 "조선왕조실록"을 다룬 학자는 있을 수가 없게 되어 있습니다.

-그런데 여러분, 이러한 생각 안 드세요? ‘사관도 사람인데 공정하게 역사를 기술했을까’ 이런 궁금증이 가끔 드시겠지요?

사관이 객관적이고 공정한 역사를 쓰도록 어떤 시스템을 가지고 있었는지를 말씀드리죠.

세종이 집권하고 나서 가장 보고 싶은 책이 있었습니다. 뭐냐 하면 태종실록입니다.

‘아버지의 행적을 저 사관이 어떻게 썼을까?’ 너무너무 궁금해서 태종실록을 봐야겠다고 했습니다. 맹사성이라는 신하가 나섰습니다.

‘보지 마시옵소서.’ ‘왜, 그런가.’ ‘마마께서 선대왕의 실록을 보시면 저 사관이 그것이 두려워서 객관적인 역사를 기술할 수 없습니다.’

세종이 참았습니다. 몇 년이 지났습니다. 또 보고 싶어서 환장을 했습니다.

그래서 ‘선대왕의 실록을 봐야겠다.’ 이번에는 핑계를 어떻게 댔느냐면 ‘선대왕의 실록을 봐야 그것을 거울삼아서 내가 정치를 잘할 것이 아니냐’

그랬더니 황 희 정승이 나섰습니다. ‘마마, 보지 마시옵소서.’ ‘왜, 그런가.’

‘마마께서 선대왕의 실록을 보시면 이 다음 왕도 선대왕의 실록을 보려 할 것이고 다음 왕도 선대왕의 실록을 보려할 것입니다. 그러면 저 젊은 사관이 객관적인 역사를 기술할 수 없습니다.

그러므로 마마께서도 보지 마시고 이다음 조선왕도 영원히 실록을 보지 말라는 교지를 내려주시옵소서.’ 그랬습니다.

이걸 세종이 들었겠습니까, 안 들었겠습니까? 들었습니다.

‘네 말이 맞다. 나도 영원히 안 보겠다. 그리고 조선의 왕 누구도 실록을 봐서는 안 된다’는 교지를 내렸습니다. 그래서 조선의 왕 누구도 실록을 못 보게 되어 있었습니다.

-그런데 사실은 중종은 슬쩍 봤습니다. 봤다는 기록이 남아 있습니다. 그러나 그 누구도 안보는 것이 원칙으로 되어 있었습니다.

여러분, 왕이 못 보는데 정승판서가 봅니까? 정승판서가 못 보는데 관찰사가 봅니까? 관찰사가 못 보는데 변 사또가 봅니까?

이런 사람이 못 보는데 국민이 봅니까? 여러분, 문제는 여기에 있습니다.

조선시대 그 어려운 시대에 왕의 하루하루의 그 행적을 모든 정치적인 상황을 힘들게 적어서 아무도 못 보는 역사서를 500년을 썼습니다. 누구 보라고 썼겠습니까?

대한민국 국민 보라고 썼습니다.

저는 이런 생각을 합니다. 이 땅은 영원할 것이다. 그리고 우리의 핏줄 받은 우리 민족이 이 땅에서 영원히 살아갈 것이다.

그러니까 우리의 후손들이여, 우리는 이렇게 살았으니 우리가 살았던 문화, 제도, 양식을 잘 참고해서 우리보다 더 아름답고 멋지고 강한 나라를 만들어라,

이러한 역사의식이 없다면 그 어려운 시기에 왕도 못 보고 백성도 못 보고 아무도 못 보는 그 기록을 어떻게 해서 500년이나 남겨주었겠습니까.

"조선왕조실록"은 한국인의 보물일 뿐 아니라 인류의 보물이기에, 유네스코가 세계기록문화유산으로 지정을 해 놨습니다.

○ ‘승정원일기(承政院日記)’가 있습니다. 승정원은 오늘날 말하자면 청와대비서실입니다.

사실상 최고 권력기구지요. 이 최고 권력기구가 무엇을 하냐면 ‘왕에게 올릴 보고서, 어제 받은 하명서, 또 왕에게 할 말’ 이런 것들에 대해 매일매일 회의를 했습니다.

이 일지를 500년 동안 적어 놓았습니다. 아까 실록은 그날 밤에 정서했다고 했지요.

그런데 ‘승정원일기’는 전월 분을 다음 달에 정리했습니다. 이 ‘승정원일기’를 언제까지 썼느냐면 조선이 망한 해인 1910년까지 썼습니다.

누구 보라고 써놓았겠습니까? 대한민국 국민 보라고 썼습니다.

유네스코가 조사해보니 전 세계에서 조선만이 그러한 기록을 남겨 놓았습니다.

그런데 ‘승정원일기’는 임진왜란 때 절반이 불타고 지금 288년 분량이 남아있습니다.

이게 몇 자냐 하면 2억 5,000만자입니다. 요새 국사편찬위원회에서 이것을 번역하려고 조사를 해 보니까 잘하면 앞으로 50년 후에 끝나고 못하면 80년 후에 끝납니다.

이러한 방대한 양을 남겨주었습니다. 이것이 우리의 선조입니다.

○ ‘일성록(日省錄)’이라는 책이 있습니다. 날 日자, 반성할 省자입니다. 왕들의 일기입니다.

정조가 세자 때 일기를 썼습니다. 그런데 왕이 되고 나서도 썼습니다.

선대왕이 쓰니까 그 다음 왕도 썼습니다. 선대왕이 썼으니까 손자왕도 썼습니다. 언제까지 썼느냐면 나라가 망하는 1910년까지 썼습니다.

아까 ‘조선왕조실록’은 왕들이 못 보게 했다고 말씀 드렸지요.

선대왕들이 이러한 경우에 어떻게 정치했는가를 지금 왕들이 알게 하려면 어떻게 해야 되는가를 정조가 고민해서 기왕에 쓰는 일기를 체계적, 조직적으로 썼습니다.

국방에 관한 사항, 경제에 관한 사항, 과거에 관한 사항, 교육에 관한 사항 이것을 전부 조목조목 나눠서 썼습니다.

여러분, 150년 분량의 제왕의 일기를 가진 나라를 전 세계에 가서 찾아보십시오.

저는 우리가 서양에 가면 흔히들 주눅이 드는데 이제부터는 그럴 필요 없다고 생각을 합니다.

저는 언젠가는 이루어졌으면 하는 꿈과 소망이 있습니다. 이러한 책들을 전부 한글로 번역합니다.

이 가운데 ‘조선왕조실록’은 개략적이나마 번역이 되어 있고 나머지는 손도 못 대고 있습니다.

이것을 번역하고 나면 그 다음에 영어로 하고 핀란드어로 하고 노르웨이어로 하고 덴마크어로 하고 스와힐리어로 하고 전 세계 언어로 번역합니다.

그래서 컴퓨터에 탑재한 다음날 전 세계 유수한 신문에 전면광고를 냈으면 좋겠습니다.

‘세계인 여러분, 아시아의 코리아에 150년간의 제왕의 일기가 있습니다.

288년간의 최고 권력기구인 비서실의 일기가 있습니다. 실록이 있습니다.

혹시 보시고 싶으십니까? 아래 주소를 클릭하십시오. 당신의 언어로 볼 수 있습니다.’

해서 이것을 본 세계인이 1,000만이 되고, 10억이 되고 20억이 되면 이 사람들은 코리안들을 어떻게 생각할 것 같습니까.

‘야, 이놈들 보통 놈들이 아니구나. 어떻게 이러한 기록을 남기는가, 우리나라는 뭔가.’이러한 의식을 갖게 되지 않겠습니까.

그게 뭐냐면 국격이라고 하는 것입니다. 한국이라고 하는 브랜드가 그만큼 세계에서 올라가는 것입니다.

우리의 선조들은 이러한 것을 남겨주었는데 우리가 지금 못 하고 있을 뿐입니다.

○ 이러한 기록 중에 지진에 대해 제가 조사를 해 보았습니다. '삼국사기(三國史記)'에는 지진이 87회 기록되어 있습니다.

‘삼국유사(三國遺事)’에는 3회 기록되어 있습니다. ‘고려사(高麗史)’에는 249회의 지진에 관한 기록이 있습니다.

‘조선왕조실록’에는 2,029회 나옵니다. 다 합치면 2,368회의 지진에 관한 기록이 있습니다.

우리 방폐장, 핵발전소 만들 때 이것을 참고해야 한다고 생각합니다. 이것을 통계를 내면 어느 지역에서는 155년마다 한 번씩 지진이 났었을 수 있습니다.

어느 지역은 200년마다 한 번씩 지진이 났었을 수 있습니다.

이러한 지역을 다 피해서 2000년 동안 지진이 한 번도 안 난 지역에 방폐장, 핵발전소 만드는 것이 맞을 것입니다.

이렇게 해서 방폐장, 핵발전소 만들면 세계인들이 틀림없이 산업시찰을 올 것입니다.

그러면 수력발전소도 그런 데 만들어야지요. 정문에 구리동판을 세워놓고 영어로 이렇게 썼으면 좋겠습니다.

‘우리 민족이 가진 2,000년 동안의 자료에 의하면 이 지역은 2,000년 동안 단 한번도 지진이 발생하지 않았다. 따라서 이곳에 방폐장, 핵발전소, 수력발전소를 만든다. 대한민국 국민 일동.’

이렇게 하면 전 세계인들이 이것을 보고 ‘정말 너희들은 2,000년 동안의 지진에 관한 기록이 있느냐?’고 물어볼 것이고, 제가 말씀드린 책을 카피해서 기록관에 하나 갖다 놓으면 됩니다.

이 지진의 기록도 굉장히 구체적입니다. 어떻게 기록이 되어 있느냐 하면 ‘우물가의 버드나무 잎이 흔들렸다’ 이것이 제일 약진입니다.

‘흙담에 금이 갔다, 흙담이 무너졌다, 돌담에 금이 갔다, 돌담이 무너졌다, 기왓장이 떨어졌다, 기와집이 무너졌다‘ 이렇게 되어 있습니다.

현재 지진공학회에서는 이것을 가지고 리히터 규모로 계산을 해 내고 있습니다.

대략 강진만 뽑아보니까 통일신라 이전까지 11회 강진이 있었고 고려시대에는 11회 강진이, 조선시대에는 26회의 강진이 있었습니다. 합치면 우리는 2,000년 동안 48회의 강진이 이 땅에 있었습니다.

이러한 것을 계산할 수 있는 자료를 신기하게도 선조들은 우리에게 남겨주었습니다.

◈ 정치, 경제적 문제

○ 그 다음에 조세에 관한 사항을 보시겠습니다.

세종이 집권을 하니 농민들이 토지세 제도에 불만이 많다는 상소가 계속 올라옵니다. 세종이 말을 합니다.

‘왜 이런 일이 나는가?’ 신하들이 ‘사실은 고려 말에 이 토지세 제도가 문란했는데 아직까지 개정이 안 되었습니다.’

세종의 리더십은 ‘즉시 명령하여 옳은 일이라면 현장에서 해결 한다’는 입장입니다. 그래서 개정안이 완성되었습니다.

세종12년 3월에 세종이 조정회의에 걸었지만 조정회의에서 부결되었습니다.

왜 부결 되었냐면 ‘마마, 수정안이 원래의 현행안보다 농민들에게 유리한 것은 틀림없습니다. 그러나 농민들이 좋아할지 안 좋아할지 우리는 모릅니다.’ 이렇게 됐어요.

‘그러면 어떻게 하자는 말이냐’ 하다가 기발한 의견이 나왔어요.

‘직접 물어봅시다.’ 그래서 물어보는 방법을 찾는 데 5개월이 걸렸습니다.

세종12년 8월에 국민투표를 실시했습니다. 그 결과 찬성 9만 8,657표, 반대 7만 4,149표 이렇게 나옵니다. 찬성이 훨씬 많지요.

세종이 조정회의에 다시 걸었지만 또 부결되었습니다.

왜냐하면 대신들의 견해는 ‘마마, 찬성이 9만 8,000, 반대가 7만 4,000이니까 찬성이 물론 많습니다. 그러나 7만 4,149표라고 하는 반대도 대단히 많은 것입니다.

이 사람들이 상소를 내기 시작하면 상황은 전과 동일합니다.’ 이렇게 됐어요.

세종이 ‘그러면 농민에게 더 유리하도록 안을 만들어라.’해서 안이 완성되었습니다.

그래서 실시하자 그랬는데 또 부결이 됐어요. 그 이유는 ‘백성들이 좋아할지 안 좋아할지 모릅니다.’였어요.

‘그러면 어떻게 하자는 말이냐’하니 ‘조그마한 지역에 시범실시를 합시다.’ 이렇게 됐어요.

시범실시를 3년 했습니다. 결과가 성공적이라고 올라왔습니다.

‘전국에 일제히 실시하자’고 다시 조정회의에 걸었습니다. 조정회의에서 또 부결이 됐어요.

‘마마, 농지세라고 하는 것은 토질이 좋으면 생산량이 많으니까 불만이 없지만 토질이 박하면 생산량이 적으니까 불만이 있을 수 있습니다.

그래서 이 지역과 토질이 전혀 다른 지역에도 시범실시를 해 봐야 됩니다.’ 세종이 그러라고 했어요.

다시 시범실시를 했어요. 성공적이라고 올라왔어요.

세종이 ‘전국에 일제히 실시하자’고 다시 조정회의에 걸었습니다. 또 부결이 됐습니다.

이유는 ‘마마, 작은 지역에서 이 안을 실시할 때 모든 문제점을 우리는 토론했습니다. 그러나 전국에서 일제히 실시할 때 무슨 문제가 나는지를 우리는 토론한 적이 없습니다.’

세종이 토론하라 해서 세종25년 11월에 이 안이 드디어 공포됩니다.

조선시대에 정치를 이렇게 했습니다.

세종이 백성을 위해서 만든 개정안을 정말 백성이 좋아할지 안 좋아할지를 국민투표를 해 보고 시범실시를 하고 토론을 하고 이렇게 해서 13년만에 공포·시행했습니다.

대한민국정부가 1945년 건립되고 나서 어떤 안을 13년 동안 이렇게 연구해서 공포·실시했습니까.

저는 이러한 정신이 있기 때문에 조선이 500년이나 간 것이 아닌가 하는 생각을 하고 있습니다.

◈ 법률 문제

○ 법에 관한 문제를 보시겠습니다.

우리가 오늘날 3심제를 하지 않습니까? 조선시대에는 어떻게 했을 것 같습니까?

조선시대에 3심제는 없었습니다. 그런데 사형수에 한해서는 3심제를 실시했습니다.

원래는 조선이 아니라 고려 말 고려 문종 때부터 실시했는데, 이를 삼복제(三覆制)라고 합니다.

조선시대에 사형수 재판을 맨 처음에는 변 사또 같은 시골 감형에서 하고, 두 번째 재판은 고등법원, 관찰사로 갑니다.

옛날에 지방관 관찰사는 사법권을 가지고 있었습니다. 마지막 재판은 서울 형조에 와서 받았습니다.

재판장은 거의 모두 왕이 직접 했습니다. 왕이 신문을 했을 때 그냥 신문한 것이 아니라 신문한 것을 옆에서 받아썼어요.

조선의 기록정신이 그렇습니다. 기록을 남겨서 그것을 책으로 묶었습니다.

그 책 이름이 ‘심리록(審理錄)’이라는 책입니다. 정조가 1700년대에 이 '심리록'을 출판했습니다.

오늘날 번역이 되어 큰 도서관에 가시면 ‘심리록’이라는 책이 있습니다.

왕이 사형수를 직접 신문한 내용이 거기에 다 나와 있습니다.

왕들은 뭐를 신문했냐 하면 이 사람이 사형수라고 하는 증거가 과학적인가 아닌가 입니다.

또 한 가지는 고문에 의해서 거짓 자백한 것이 아닐까를 밝히기 위해서 왕들이 무수히 노력합니다.

이 증거가 맞느냐 과학적이냐 합리적이냐 이것을 계속 따집니다.

이래서 상당수의 사형수는 감형되거나 무죄 석방되었습니다.

이런 것이 조선의 법입니다. 이렇기 때문에 조선이 500년이나 간 것이 아닌가 하는 생각을 합니다.

◈ 과학적 사실

○ 다음에는 과학에 대해 말씀 드리겠습니다.

코페르니쿠스가 태양이 아니라 지구가 돈다고 지동설을 주장한 것이 1543년입니다.

그런데 코페르니쿠스의 주장에는 이미 다 아시겠지만 물리학적 증명이 없었습니다.

물리학적으로 지구가 돈다는 것을 증명한 것은 1632년에 갈릴레오가 시도했습니다.

종교법정이 그를 풀어주면서도 갈릴레오의 책을 보면 누구나 지동설을 믿을 수밖에 없으니까 책은 출판금지를 시켰습니다.

그 책이 인류사에 나온 것은 그로부터 100년 후입니다. 1767년에 인류사에 나왔습니다.

-동양에서는 어떠냐 하면 지구는 사각형으로 생겼다고 생각했습니다. 하늘은 둥글고 지구는 사각형이다, 이를 천원지방설(天圓地方說)이라고 얘기합니다.

그런데 실은 동양에서도 지구는 둥글 것이라고 얘기한 사람들이 상당히 많았습니다.

대표적인 사람이 여러분들이 아시는 성리학자 주자입니다, 주희.

주자의 책을 보면 지구는 둥글 것이라고 나와 있습니다.

황진이의 애인, 고려시대 학자 서화담의 책을 봐도 ‘지구는 둥글 것이다, 지구는 둥글어야 한다, 바닷가에 가서 해양을 봐라 지구는 둥글 것이다’ 이렇게 주장했습니다.

-그런데 이것을 어떠한 형식이든 증명한 것이 1400년대 이순지(李純之)라고 하는 세종시대의 학자입니다.

이순지는 지구는 둥글다고 선배 학자들에게 주장했습니다.

그는 ‘일식의 원리처럼 태양과 달 사이에 둥근 지구가 들어가고 그래서 지구의 그림자가 달에 생기는 것이 월식이다, 그러니까 지구는 둥글다.’ 이렇게 말했습니다.

이것이 1400년대입니다. 그러니까 선배 과학자들이 ‘그렇다면 우리가 일식의 날짜를 예측할 수 있듯이 월식도 네가 예측할 수 있어야 할 것 아니냐’고 물었습니다.

이순지는 모년 모월 모시 월식이 생길 것이라고 했고 그날 월식이 생겼습니다.

이순지는 ‘교식추보법(交食推步法)’이라는 책을 썼습니다. 일식, 월식을 미리 계산해 내는 방법이라는 책입니다. 그 책은 오늘날 남아 있습니다.

이렇게 과학적인 업적을 쌓아가니까 세종이 과학정책의 책임자로 임명했습니다.

이때 이순지의 나이 약관 29살입니다. 그리고 첫 번째 준 임무가 조선의 실정에 맞는 달력을 만들라고 했습니다.

여러분, 동지상사라고 많이 들어보셨지요? 동짓달이 되면 바리바리 좋은 물품을 짊어지고 중국 연변에 가서 황제를 배알하고 뭘 얻어 옵니다.

다음 해의 달력을 얻으러 간 것입니다. 달력을 매년 중국에서 얻어 와서는 자주독립국이 못될뿐더러, 또 하나는 중국의 달력을 갖다 써도 해와 달이 뜨는 시간이 다르므로 사리/조금의 때가 정확하지 않아요.

그러니까 조선 땅에 맞는 달력이 필요하다 이렇게 됐습니다.

수학자와 천문학자가 총 집결을 했습니다. 이순지가 이것을 만드는데 세종한테 그랬어요.

‘못 만듭니다.’

‘왜?’

‘달력을 서운관(書雲觀)이라는 오늘날의 국립기상천문대에서 만드는데 여기에 인재들이 오지 않습니다.’

‘왜 안 오는가?’

‘여기는 진급이 느립니다.’ 그랬어요.

오늘날 이사관쯤 되어 가지고 국립천문대에 발령받으면 물 먹었다고 하지 않습니까?

행정안전부나 청와대비서실 이런 데 가야 빛 봤다고 하지요? 옛날에도 똑같았어요. 그러니까 세종이 즉시 명령합니다.

‘서운관의 진급속도를 제일 빠르게 하라.’

‘그래도 안 옵니다.’

‘왜?’

‘서운관은 봉록이 적습니다.’

‘봉록을 올려라.’ 그랬어요.

‘그래도 인재들이 안 옵니다.’

‘왜?’

‘서운관 관장이 너무나 약합니다.’

‘그러면 서운관 관장을 어떻게 할까?’

‘강한 사람을 보내주시옵소서. 왕의 측근을 보내주시옵소서.’

세종이 물었어요. ‘누구를 보내줄까?’

누구를 보내달라고 했는 줄 아십니까?

‘정인지를 보내주시옵소서.’ 그랬어요. 정인지가 누구입니까? 고려사를 쓰고 한글을 만들고 세종의 측근 중의 측근이고 영의정입니다.

세종이 어떻게 했을 것 같습니까? 영의정 정인지를 서운관 관장으로 겸임 발령을 냈습니다.

그래서 1,444년에 드디어 이 땅에 맞는 달력을 만드는 데 성공했습니다.

이순지는 당시 가장 정확한 달력이라고 알려진 아라비아의 회회력의 체제를 몽땅 분석해 냈습니다.

일본학자가 쓴 세계천문학사에는 회회력을 가장 과학적으로 정교하게 분석한 책이 조선의 이순지著 ‘칠정산외편(七政算外篇)’이라고 나와 있습니다.

그런데 달력이 하루 10분, 20분, 1시간 틀려도 모릅니다. 한 100년, 200년 가야 알 수 있습니다.

이 달력이 정확한지 안 정확한지를 어떻게 아냐면 이 달력으로 일식을 예측해서 정확히 맞으면 이 달력이 정확한 것입니다.

이순지는 '칠정산외편'이라는 달력을 만들어 놓고 공개를 했습니다.

1,447년 세종 29년 음력 8월 1일 오후 4시 50분 27초에 일식이 시작될 것이고 그날 오후 6시 55분 53초에 끝난다고 예측했습니다.

이게 정확하게 맞아떨어졌습니다. 세종이 너무나 반가워서 그 달력의 이름을 ‘칠정력’이라고 붙여줬습니다. 이것이 그 후에 200년간 계속 사용되었습니다.

여러분 1,400년대 그 당시에 자기 지역에 맞는 달력을 계산할 수 있고 일식을 예측할 수 있는 나라는 전 세계에 세 나라밖에 없었다고 과학사가들은 말합니다.

하나는 아라비아, 하나는 중국, 하나는 조선입니다.

그런데 이순지가 이렇게 정교한 달력을 만들 때 달력을 만든 핵심기술이 어디 있냐면 지구가 태양을 도는 시간을 얼마나 정교하게 계산해 내는가에 달려 있습니다.

‘칠정산외편’에 보면 이순지는 지구가 태양을 도는 데 걸리는 시간은 365일 5시간 48분 45초라고 계산해 놓았습니다.

오늘날 물리학적인 계산은 365일 5시간 48분 46초입니다. 1초 차이가 나게 1400년대에 계산을 해냈습니다. 여러분, 그 정도면 괜찮지 않습니까?

------------------- 여기서부턴 수학에 관한 내용인데, 관심있는분만 읽어보셔요 -------------

-홍대용이라는 사람은 수학을 해서 ‘담헌서(湛軒書)’라는 책을 썼습니다.

‘담헌서’는 한글로 번역되어 큰 도서관에는 다 있습니다.

이 ‘담헌서’ 가운데 제5권이 수학책입니다. 홍대용이 조선시대에 발간한 수학책의 문제가 어떤지 설명 드리겠습니다.

‘구체의 체적이 6만 2,208척이다. 이 구체의 지름을 구하라.’ cos, sin, tan가 들어가야 할 문제들이 쫙 깔렸습니다.

조선시대의 수학책인 ‘주해수용(籌解需用)’에는 이렇게 되어 있습니다.

sinA를 한자로 正弦, cosA를 餘弦, tanA를 正切, cotA를 餘切, secA를 正割, cosecA를 如割, 1-cosA를 正矢, 1-sinA를 餘矢 이렇게 되어 있습니다.

그러면 이런 것이 있으려면 삼각함수표가 있어야 되잖아요. 이 ‘주해수용’의 맨 뒤에 보면 삼각함수표가 그대로 나와 있습니다. 제가 한 번 옮겨봤습니다.

예를 들면 正弦 25도 42분 51초, 다시 말씀 드리면 sin25.4251도의 값은 0.4338883739118 이렇게 나와 있습니다.

제가 이것을 왜 다 썼느냐 하면 소수점 아래 몇 자리까지 있나 보려고 제가 타자로 다 쳐봤습니다. 소수점 아래 열세 자리까지 있습니다. 이만하면 조선시대 수학책 괜찮지 않습니까?

다른 문제 또 하나 보실까요? 甲地와 乙地는 동일한 子午眞線에 있다.

조선시대 수학책 문제입니다. 이때는 子午線이라고 안 하고 子午眞線이라고 했습니다.

이런 것을 보면 이미 이 시대가 되면 지구는 둥글다고 하는 것이 보편적인 지식이 되어 있는 것 같습니다.

甲地와 乙地는 동일한 子午線上에 있다. 甲地는 北極出地, 北極出地는 緯度라는 뜻입니다. 甲地는 緯度 37도에 있고 乙地는 緯度 36도 30분에 있다. 甲地에서 乙地로 직선으로 가는데 고뢰(鼓?)가 12번 울리고 종료(鍾鬧)가 125번 울렸다. 이때 지구 1도의 里數와 지구의 지름, 지구의 둘레를 구하라. 이러한 문제입니다.

이 고뢰(鼓? ) , 종료(鍾鬧)는 뭐냐 하면 여러분 김정호가 그린 대동여지도를 초등학교 때 사회책에서 보면 오늘날의 지도와 상당히 유사하지 않습니까?

옛날 조선시대의 지도가 이렇게 오늘날 지도와 비슷했을까? 이유는 축척이 정확해서 그렇습니다. 대동여지도는 십리 축척입니다.

십리가 한 눈금으로 되어 있는데 이것이 왜 정확하냐면 기리고거(記里鼓車)라고 하는 수레를 끌고 다녔습니다.

기리고거가 뭐냐 하면 기록할 記자, 리는 백리 2백리 하는 里자, 里數를 기록하는, 고는 북 鼓자, 북을 매단 수레 車, 수레라는 뜻입니다.

어떻게 만들었냐 하면 수레가 하나 있는데 중국의 동진시대에 나온 수레입니다.

바퀴를 정확하게 원둘레가 17척이 되도록 했습니다. 17척이 요새의 계산으로 하면 대략 5미터입니다.

이것이 100바퀴를 굴러가면 그 위에 북을 매달아놨는데 북을 ‘뚱’하고 치게 되어 있어요.

북을 열 번 치면 그 위에 종을 매달아놨는데 종을 ‘땡’하고 치게 되어 있어요. 여기 고뢰, 종료라고 하는 것이 그것입니다.

그러니까 이것이 5km가 되어서 딱 10리가 되면 종이 ‘땡’하고 칩니다. 김정호가 이것을 끌고 다녔습니다.

우리 세종이 대단한 왕입니다. 몸에 피부병이 많아서 온양온천을 자주 다녔어요.

그런데 온천에 다닐 때도 그냥 가지 않았습니다. 이 기리고거를 끌고 갔어요.

그래서 한양과 온양 간이라도 길이를 정확히 계산해 보자 이런 것을 했었어요.

이것을 가지면 지구의 지름, 지구의 둘레를 구할 수 있다는 얘기입니다.

그러니까 원주를 파이로 나누면 지름이다 하는 것이 이미 보편적인 지식이 되어 있었습니다.

◈ 수학적 사실

○ 그러면 우리 수학의 씨는 어디에 있었을까 하는 것인데요,

여러분 불국사 가보시면 건물 멋있잖아요. 석굴암도 멋있잖아요. 불국사를 지으려면 건축학은 없어도 건축술은 있어야 할 것이 아닙니까,

최소한 건축술이 있으려면 물리학은 없어도 물리술은 있어야 할 것 아닙니까.

물리술이 있으려면 수학은 없어도 산수는 있어야 할 것 아닙니까?

이게 제가 고등학교 3학년 때 가졌던 의문입니다, 이것을 어떻게 지었을까.

그런데 저는 ‘삼국사기’의 저자 김부식 선생님을 너무 너무 존경합니다.

여러분 세계에서 가장 오래된 대학이 어디인 줄 아십니까? 에스파냐, 스페인에 있습니다.

1490년대에 국립대학이 세워졌습니다. 여러분이 아시는 옥스퍼드와 캠브리지는 1600년대에 세워진 대학입니다.

우리는 언제 국립대학이 세워졌느냐, ‘삼국사기’를 보면 682년, 신문왕 때 국학이라는 것을 세웁니다.

그것을 세워놓고 하나는 철학과를 만듭니다. 관리를 길러야 되니까 논어, 맹자를 가르쳐야지요.

그런데 학과가 또 하나 있습니다. 김부식 선생님은 어떻게 써놓았냐면 ‘산학박사와 조교를 두었다.’ 이렇게 되어 있습니다.

명산과입니다. 밝을 明자, 계산할 算자, 科. 계산을 밝히는 과, 요새 말로 하면 수학과입니다.

수학과를 세웠습니다. ‘15세에서 30세 사이의 청년 공무원 가운데 수학에 재능이 있는 자를 뽑아서 9년 동안 수학교육을 실시하였다.’ 이렇게 되어 있습니다.

여기를 졸업하게 되면 산관(算官)이 됩니다. 수학을 잘 하면 우리나라는 공무원이 됐습니다.

전 세계에서 가서 찾아보십시오. 수학만 잘 하면 공무원이 되는 나라 찾아보십시오.

이것을 산관이라고 합니다. 삼국시대부터 조선이 망할 때까지 산관은 계속 되었습니다.

이 산관이 수학의 발전에 엄청난 기여를 하게 됩니다. 산관들은 무엇을 했느냐, 세금 매길 때, 성 쌓을 때, 농지 다시 개량할 때 전부 산관들이 가서 했습니다.

세금을 매긴 것이 산관들입니다.

그런데 그때의 수학 상황을 알려면 무슨 교과서로 가르쳤느냐가 제일 중요하겠지요?

정말 제가 존경하는 김부식 선생님은 여기다가 그 당시 책 이름을 쫙 써놨어요. 삼개(三開), 철경(綴經), 구장산술(九章算術), 육장산술(六章算術)을 가르쳤다고 되어 있습니다.

그 가운데 오늘날 우리가 볼 수 있는 것은 구장산술이라는 수학책이 유일합니다.

구장산술은 언제인가는 모르지만 중국에서 나왔습니다.

최소한도 진나라 때 나왔을 것이라고 얘기하고 있습니다.

어떤 사람은 주나라 문왕이 썼다고 하는데 중국에서는 좋은 책이면 무조건 다 주나라 문왕이 썼다고 하는 경향이 있습니다.

이 책의 제 8장의 이름이 방정입니다. 방정이 영어로는 equation입니다.

방정이라는 말을 보고 제 온 몸에 소름이 쫙 돋았습니다. 저는 사실은 중학교 때 고등학교 때부터 방정식을 푸는데, 방정이라는 말이 뭘까가 가장 궁금했습니다.

어떤 선생님도 그것을 소개해 주지 않았습니다.

그런데 이 책에 보니까 우리 선조들이 삼국시대에 이미 방정이라는 말을 쓴 것을 저는 외국수학인 줄 알고 배운 것입니다.

○ 9 장을 보면 9장의 이름은 구고(勾股)입니다. 갈고리 勾자, 허벅다리 股자입니다.

맨 마지막 chapter입니다. 방정식에서 2차 방정식이 나옵니다. 그리고 미지수는 다섯 개까지 나옵니다. 그러니까 5원 방정식이 나와 있습니다.

중국 학생들은 피타고라스의 정리라는 말을 모릅니다. 여기에 구고(勾股)정리라고 그래도 나옵니다. 자기네 선조들이 구고(勾股)정리라고 했으니까.

여러분 이러한 삼각함수 문제가 여기에 24문제가 나옵니다.

24문제는 제가 고등학교 때 상당히 힘들게 풀었던 문제들이 여기에 그대로 나옵니다.

이러한 것을 우리가 삼국시대에 이미 교육을 했습니다. 그런데 우리는 이러한 것들이 전부 서양수학인 줄 알고 배우고 있습니다.

여기에는 밀률(密率)이라는 말도 나옵니다.

비밀할 때 密, 비율 할 때 率. 밀률의 값은 3으로 한다고 되어 있습니다. 고려시대의 수학교과서를 보면 밀률의 값은 3.14로 한다. 이렇게 되어 있습니다.

아까 이순지의 칠정산외편, 달력을 계산해 낸 그 책에 보면 ‘밀률의 값은 3.14159로 한다.’ 이렇게 되어 있습니다. 우리 다 그거 삼국시대에 했습니다.

그런데 어떻게 해서 우리는 오늘날 플러스, 마이너스, 정사각형 넓이, 원의 넓이, 방정식, 삼각함수 등을 외국수학으로 이렇게 가르치고 있느냐는 겁니다.

저는 이런 소망을 강력히 가지고 있습니다.

우리 초등학교나 중·고등 학교 책에 플러스, 마이너스를 가르치는 chapter가 나오면 우리 선조들은 늦어도 682년 삼국시대에는 플러스를 바를 正자 정이라 했고 마이너스를 부채, 부담하는 부(負)라고 불렀다.

그러나 편의상 正負라고 하는 한자 대신 세계수학의 공통부호인 +-를 써서 표기하자, 또 π를 가르치는 chapter가 나오면 682년 그 당시 적어도 삼국시대에는 우리는 π를 밀률이라고 불렀다,

밀률은 영원히 비밀스런 비율이라는 뜻이다, 오늘 컴퓨터를 π를 계산해 보면 소수점 아래 1조자리까지 계산해도 무한소수입니다.

그러니까 무한소수라고 하는 영원히 비밀스런 비율이라는 이 말은 철저하게 맞는 말이다,

그러나 밀률이라는 한자 대신 π라고 하는 세계수학의 공통 부호를 써서 풀기로 하자 하면 수학시간에도 민족의 숨결을 느낄 수 있습니다.

2차 출처: http://baseballpark.co.kr/bbs/board.php?bo_table=bullpen3&wr_id=290837

2차 저자: 네로울프

원출처: 허성도 서울대학교 중어중문학과 교수의 강연 중

2012년에 작별을 고하며

김동신(dotty) — Thu, 27 Dec 2012 14:29:16 +0900

누가 읽어주길 바라는 마음이 아니라, 1년후 5년후 10년후 다시 돌이켜보고 싶은 마음에 남기는 글. 그리고 낙장불입의 세계인 인터넷인만큼 나중에 부끄러운 마음으로 돌아보아도 외면할 수 없으리라.

(그러고보니 작년과는 사뭇 다른 상태임을 느끼게 해주는 글: 2011년을 회고하며, 2012년을 준비하며)

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이제는 두 번 다시 돌아오지 않을 2012년이라는 한 해에게 작별을 고해야할 시간이다. 기쁜 사람, 슬픈 사람, 부자이건 가난한 사람이건 너나 할 것 없이 공평하게 시간이 가고, 모두들 기뻤던, 아쉽던 간에 떠나가는 해에 손을 흔들어줄 시간이다. (그리고 나이도 한 살 더 먹는다는 현실을 직시해야한다. 울컥)

개인적으로나 조직적으로나 무척 다사다난 했던 한 해였던만큼이나 속풀이를 많이 해야할지 모르겠지만, 다가올 새해를 위하여 가슴저린 이야기 보따리는 저기 구석진 창고에 할아버지 즈음하여 다시 먼지털며 열어볼 마음으로 치워둘 때이기도 하다.

사람에 대하여 참 많이 배우고, 느끼고, 그리고 가치관이 무척 많이 혼란스러워진 한 해였다. 남자 나이 서른이면 가치관이 정립된다고 하던데, 난 아직 나이를 한 참 못먹었나보다. 남들보다 늦게 사회화가 되어서 경청, 공감이나 배려 같은 개념도 근래에 들어서야 머리 속에 자리잡기 시작했고, 익지 않은 벼는 고개를 숙이면 빛을 받지 못해 먼저 죽는다는 개똥 철학으로 할소리 안 할소리 다 해가며 그때 그때 생각들을 입으로 글로 싸지르는게 습관이 되었는데, 어느덧 사람들이 나에게서 기대하는 모습은 고개 익은 벼의 모습인건가 싶어, 아직도 무척이나 성기고 거친 내 사람으로서의 그릇이 벌써 성장을 멈추어야 하나 싶어 못내 아쉬움이 크다.

서로 잘 알지 못하고, 상대방을 경험도 안해본 사람들이 쉽게 상처를 주고 헐 뜯는 것도 아직은 잘 이해하기 힘들고 (특히 요즘 대선을 보며 많이 느낀다), 비즈니스라는 이해관계의 문맥 속에서는 동일한 사람이라도 언제든 신의, 도의를 외면하는게 딱히 드문 경우가 아니라는 점에서 많은 충격을 받았다. 그리고 어느덧 나도 안 좋게 바뀌어가고 있는게 아닌가라는 생각에 더욱 혼란스러웠다. 사업이라는게 단순히 목표하고 있는 일만 하는 것이 아니라, 사람과 사람의 감정이 가장 극심하게 휘몰아치는, 그 통제할 수 없는 폭풍을 인내하고 때로는 내가 그토록 못견뎌하는 시간의 시험 속에 묵묵히 버텨내야하는 일이 수반되는 것임을 알았더라면 진작 다른 길을 갔을지도 모르겠다.

하지만 이제는 얼떨결에 발을 들인 이러한 길이 자신의 소명임을 받아들이고, 죽는 날까지 부족한 점이 더 많은 사람으로 살아가겠지만, 살아 생전 조금이나마 세상에 더 나은 일을 하다 가는게 그나마 이 광활한 우주의 미천한 존재의 짧디 짧은 생속에서, 나라는 존재, 그리고 우리라는 존재에 의미를 부여하고 조금 더 많은 사람이 행복에 이를 수 있는 길이라는 점에는 조금 더 확신이 생겼다.

내년에는 부족한 점이 한 가지 줄어들고, 강점이 조금 더 강해지는 그러한 해가 되면 좋겠다. 아직 모를 누군가에게 조금 더 미움 받게 되더라도 이를 잘 견뎌내고, 그만큼 더 많은 사람들에게 필요한 일을 하는 사람이 되었으면 한다. 조금 더 강해지고, 조금 더 포용하고, 조금 더 인내하는 한 해가 되자.

수신제가치국평천하(修身齊家治國平天下)라고 하는데, 이제 수신(修身)을 시작했다.

ps. 가훈하니 예전에 올린 우에스기 겐신(上杉謙信)의 가훈이 떠오른다.

대기업병과 죽어가는 조직

김동신(dotty) — Mon, 03 Dec 2012 00:15:16 +0900

대기업병이라는 게 있다. 어디서 시작된 표현인지는 모르겠지만, 문제시 되는 현상은 꽤나 보편적이어서 누구나 들으면 '아하!'하게 되는 그런 증상들을 모아서 대기업병이라고 부르는 듯 하다. 매일경제에서 꽤 잘 정리한 글이 있어서 그 중 TOP 10 징후를 담아와 보자면 다음과 같다:

나는 운이 좋게도 사회생활 초년 시절에 문닫는 조직을 경험해보았다. 다행히 워낙 어리고 월 소비라고 해봤자 식대랑 교통비 밖에 없던 시절이라 큰 타격을 입진 않았지만, 그때 조직이 100명이 넘는 규모에서 10명 남짓한 조직으로 까지 변해가는 모습을 옆에서 매우 생생하게 볼 수 있었다. 그리고 그게 나의 경영에 대한 생각, 조직의 문화와 인재에 대한 생각을 갖게 하는데 큰 영향을 주었음은 두말할 것도 없다.

대기업병이라는게 이름과 달리 중소기업에서도 생길 수 있다는게 함정이다. 사람을 잘 못 뽑거나 조직 문화가 망가지면 20명만 되도 걸릴 수 있고, 반대로 잘 관리만 되면 1,000명 규모에서도 비교적 '덜' 걸릴 수 있는 병인 듯 하다. 조직이 커지면서 어느 정도의 징후는 나타나겠지만, 결국 경영자, 그리고 나아가 조직의 허리라고 할 수 있는 중간관리자 층이 잘 받쳐주면 손쓸 수 없는 상황까지는 막을 수 있을 것이다.

내가 경험해본 조직들에서 대기업병이 있다는 걸 느끼기 쉬운 증상들은 이렇다. 사람들이 일단 책임을 안 지려고 하고, 일을 할 때도 잘못됐을 때 욕을 안먹을 수 있고 남에게 전가하기 쉽게 일을 짠다. 그리고 뭔가 사소한 일에 대하여도 일일이 확인을 받으려고 하는 모습도 비일비재해진다. 권한의 이양이 되질 않아서 사소한 건에 대하여도 윗선의 눈치를 보며, 관리부서의 목소리가 커져간다. 그리고 중간관리자들은 전형적으로 강한 사람의 눈치를 보며 유해지고, 약한 사람 앞에서는 큰 소리치며 권위를 세우는데(고성불패라는 말을 나도 처음 배웠다), 이러다보면 팀원들의 불만은 위로 전달이 안되고, 조직의 손과 발이라고 할 수 있는 사람들의 문화가 곪기 시작한다. 이러다보니 실무진 레벨에서의 몰입도가 떨어져서 일이 서서히 안되기 시작하고, 자진해서 하던 야근도 갑자기 칼퇴로 바뀌어간다. (칼퇴가 나쁘다는 의미는 아니고, 야근을 하던 사람들도 너나 할 것 없이 칼퇴로 변한다는 변화의 의미에 주목할 필요가 있다) 또한 회사 내에는 이렇다할 성과도 없는데 승진과 강등이 빈번하게 발생한다. 그러면서 조직에는 파벌이 생겨나고, 서로 잘 모르는 사람들끼리 상호간에 험담을 쉽게 하기 시작한다. 그러다보니 점점 일 보다도 일 외적인 일에 사람들이 시간과 신경을 많이 쓰기 시작하면서, 하루 일과를 마치고 동료들끼리의 개운한 기분의 맥주 한잔 보다는, 삼삼오오 파벌끼리 모여서 서로가 아직 적이 아니고 같은 편임을 확인한다.

어디서 많이 들어본 듯 한가? 내가 속한 조직이 그런가? 축하드린다. 대기업병에 걸린 것이다.

이러다보면 인재들의 이탈이 빈번해지는데, 주로 자유도가 높은 사람들이 가장 먼저 나간다. 이런 사람들은 주로 능력과 인맥이 출중하여 좋은 조건으로 오라는 곳이 많거나, 아니면 젊어서 금전적 부담이 적은 사람들이다. 그리고 남아있는 사람들은 어느덧 자기도 모르게 대기업병에 걸린 사람들, 혹은 그런 대기업병을 일으키는 사람들, 그리고 능력은 있으나 자유도가 떨어지는 사람들이다. 주로 이런 고능력 저자유도 유형의 사람들은 결혼을 해서 자녀가 있거나, 커리어 상의 중요한 타이밍이거나, 아니면 조직내 남아있는 다른 자유도가 낮지만 괜찮은 사람들에 대한 관계 때문에 나가지 못하고 있지만, 마음 속에서는 보다 좋은 조직에서 신나게 일하는 것에 대한 갈망이 누구보다 크기 때문에 결국은 반드시 나가게 된다.

내가 경험했던 문닫은 조직에서의 모습이 이러했다. 배울게 많던, 좋은 분들이 먼저 하나 둘 나가기 시작한다. 이렇게 떠난 사람들이 조직을 걱정하며 경계했던 암세포들은 정작 조직에 남아서 큰 소리치며, 자신을 견제할 사람들이 사라져가자 점점 득세하기 시작한다. 하지만 결국 그게 자신이 타고 있는 배를 가라앉히게 한다는 걸 잊고 있는 듯 하다. 그러다가 배가 가라앉기 직전에 부랴부랴 뛰어내린다. 그러면서 자신의 책임이 아니라고 외친다.

Netflix가 요즘 힘든 모습을 보이긴 하나, 한때 좋은 기업 문화로 무척 유명해진 사례(이건 경영자라면 필독)가 있다. 여기에서도 보면 알 수 있듯, 조직이 커지면서 어떻게 뛰어난 인재들이 먼저 조직을 버리기 시작하는가에 대한 좋은 설명이 있고, 그리고 나서 그걸 막기 위하여 어떻게 조직 문화를 관리해야하는 가에 대한 좋은 처방들이 있다.

분명한건 조직이 크던 작던 대기업병이 걸린다는 것이고, 그걸 막기 위하여는 결국 경영진이 인재 경영과 조직 문화에 혼신의 힘을 기울여야 한다는 것이다. 근대 이후의 경영 환경에서 인재 경영의 중요성은 점점 그 위상이 높아져가는데, 아직 본인이 속한 조직의 문화나 마인드가 그러한 시대적 패러다임을 이해하지 못하고 있다면, 이는 크나큰 위기라고 할 수 있다.

그래서 McKinsey에서 말하기를, "Change Management(변화 경영)"의 핵심은 "Change the management(경영진의 변화 혹은 교체의 중의적 의미)"라고 하지 않던가.

불가능, 그것은 아무 것도 아니다.

김동신(dotty) — Wed, 25 Apr 2012 11:25:46 +0900

아는 블로그에서 마음에 드는 글을 보고, 원문을 찾아서 공유해봅니다. 번역은 제 입맛에 맞게 재해석 하였습니다:

"불가능은 자신이 가지고 있는 세상을 변화시킬 수 있는 힘을 찾기보다는, 주어진 대로 세상을 살아가는 게 더 편하다고 생각하는 별볼일 없는 사람들이 내던지는 큰 단어에 불과하다. 불가능은 사실이 아니다. 하나의 견해일 뿐이다. 불가능은 할 수 없다는 선언이 아니라, 도전이고 모험이다. 불가능은 잠재력을 나타내며, 단지 일시적인 상태일 뿐이다. 불가능은 아무 것도 아니다."

— 무하마드 알리

“Impossible is just a big word thrown around by small men who find it easier to live the world they’ve been given than to explore the power they have to change it. Impossible is not a fact. It’s an opinion. Impossible is not a declaration. It’s a dare. Impossible is potential. Impossible is temporary. Impossible is nothing.”

— Muhammad Ali

주인의식(ownership)의 선순환

김동신(dotty) — Tue, 17 Apr 2012 12:18:08 +0900

일하다보면서 배운 한가지 신기한 일은, 내가 더 헌신(기여하려고 하는 것; commitment)한 만큼 주인의식(ownership)이 생기고, 방관자로 있는 만큼 주인의식이 자연스럽게 떨어진다는 점이다. 주인의식에 대한 닭과 달걀의 선순환에 대한 실마리는 여기에 있는 게 아닐까 싶다.

아무리 사소하더라도 자기가 회의시간에 한 발언, 자기가 주최한 회의, 자기가 쓴 미팅노트, 자기가 짠 코드 한줄, 자기가 찍은 픽셀 한점, 이 모든게 자신의 주인의식을 크던 작던 점진적으로 높여준다. 그리고 그게 의미가 있고, 이를 통하여 자신이 성장하며, 동료들에게 피드백과 인정을 받고, 결과적으로 시장으로부터의 보상까지 이어지면, 일련의 자기 긍정 메카니즘이 작동하게 되고, 자신감과 자부심의 고양으로 이어진다.

그런데 내가 주인의식이 무척 높은 프로젝트라하더라도, 마음의 여유가 없던, 몸이 아프던 간에 약간씩 수동적으로 일하는 상황이되면 이 주인의식도 다시금 급속도로 떨어지게 된다.

Daniel Pink의 "Drive"라는 책을 보면 (번역서 링크) 사람에게 내재적 동기부여를 하는 세 가지 요소로 자율성(autonomy), 숙련(mastery), 목적(purpose)의 세 박자의 조화를 꼽는데, 이 것들이 어우러질 때, 금전적 보상이나 페널티 등의 당근과 채찍보다 훨씬 장기적이고 만족도가 높은 동기부여를 받게 된다는 이야기를 한다.

즉, 내가 얼마나 스스로 했다는 느낌을 받는가 (자율성)가 동기 부여의 핵심 영역 중 하나이고, 이러한 행위가 해당 프로젝트에 대한 주인의식을 고양시켜주는게 아닐까 싶다.

그러면 리더십이 던져야할 질문은, "지금 팀원들이 해당 프로젝트에 어떻게 하면 자발적으로 참여(involve)를 하도록 독려할 수 있을까?" 가 아닐까.

조직의 의사 결정. 그리고 피드백을 통한 실행.

김동신(dotty) — Mon, 19 Mar 2012 12:56:59 +0900

"시계는 아침부터 똑딱 똑딱. 언제나 같은 소리 똑딱 똑딱. 부지런히 일해요~"

사람이 어느 정도 모이면 모두가 만족할 수 있는 결정이란 애당초가 나오기 힘들다. 그렇다고 모두가 설득될 수 있는 시간이 주어지는 것도 아니다. 시간은 우리를 잠시도 기다려주지 않는다. 부지런하니까.

그러기에 최상의 퀄리티의 의사 결정을 하기 위하여 매 순간 순간 최선을 다하되, 일단 결정되고나면 뒤 안 돌아보고 미친듯이 달려야 한다. 곱씹어 보는데 낭비할 시간은 주어지지 않는다.

거기엔 누군가의 동의하는 의견이 선택될 수도, 반대하는 의견이 선택될 수도 있다는 말이고, 그 누군가가 옳을 수도, 틀릴 수도 있다는 말이기도 하다. 그렇다. 당신의 의견이 선택되지 않을 수도 있고, 당신의 의견이 틀릴 수도 있다는 말이다. (자신의 의견이 옳았음에도 불구하고 선택되지 않았다고 믿겠지만!)

하지만 인생의 묘미는 사실, 결정의 옳고 그름을 판가름 하는데 있기 보다는, 일단 결정을 내렸으면 그걸 옳게 만드는 데 집중하는 것이 더 유효하며 훨씬 더 많은 가치가 생겨난다는 점에 있다.

의사결정의 질이 중요하지 않다는 의미가 아니다. 다만, 의사 결정에는 항상 유통기한이라는게 있는데, 너무 늦게 의사 결정이 이루어지면 이미 그 가치는 썩어버린다는 말이다.

다이어트를 하기 싫어서 반대표를 했는데, 만약 건강이 안 좋아지면 결정을 바로 바꾸면 된다. 자존심따위 세워서 득이 될 게 없다. 마찬가지로 다이어트하기로 결정했다는 사실이 중요한게 아니라, 다이어트를 잘 하는게 중요하고, 여러 다이어트 기법 중 무엇이 가장 옳은지를 판단하는 게 중요한게 아니라, 일단 필요한 시점에서 무엇인가 하기로 결정을 하고 진행하면서, 피드백을 통하여 계속 진화시키는 것이 더 효과적이다. 여러 다이어트 기법 비교 연구하고 앉아 있는다고 살이 빠질리 없다.

[생각이 어렵다기보다 실행이 어렵다]

난 그래서 아이디어와 의견은 싸다고 생각한다. 누군가 옳은 의견을 냈다 하더라도 실행을 못하면 의미가 없고, 누군가는 잘못된 의견을 냈다 하더라도 거기에서 배운게 있고 재빨리 고쳐서 옳은 의견으로 고칠 수 있다면 이 사람이 더 대단한거다.

'운동해야할 것 같아요' 보다는 '살 10kg뺐어요'가 대단한 것은 자명하다. 조직에서도 '이러이러하게 하는게 좋을 것 같아요' 보다도 '이렇게 했더니 좋아졌어요 혹은 안 좋아졌어요' 하는게 더 대단하다는 것이다.

그러니까 조직이 결정을 내리면 그 속도를 빠르게 하는데 모두 마음을 모아 집중하는게 중요하고, 조직이 잘 가고 있으면 더 빨리 움직일 수 있도록 하되, 조직이 잘못된 방향으로 가면 계속 피드백을 하여 방향을 트는 것도 중요하다.

하지만 자신의 행동과 피드백이 조직 전체의 수준을 높이고 있는지, 아니면 조직의 속도를 저하시키고 조직의 사기를 저하시키는 지는 고민해볼만하다.

모든 의견은 동등하지 않고, 모든 의견이 양질의 것일 수도 없다. 그러니 생각 좀 하고 살아야 한다. 내 의견이 값지게 되려면 어떠한 고민을 해야하고, 나는 어떠한 태도와 신용을 쌓아야 하는 지.

사업의 4박자 - 2PM 이야기

김동신(dotty) — Sun, 19 Feb 2012 01:29:57 +0900

사업은 4박자를 맞춰야한다. 이른바 2PM인데, 바로 People, Product, Market, Money 이다. 이 네 박자가 맞아 떨어지면 사업을 해야하고, 맞지 않으면 재빨리 맞추던가 늦기 전에 바꾸는 편이 낫다. 하나 하나 얄팍하게 살펴보자.

1. Market

나는 시장 주의자다. 무슨 말인고 하면, 사업은 시장이 만들어 준다. 마크 안드리센이 이야기한 것 처럼, 그 누구도 시장을 이길 수 없다. 드물게 영향력있는 경우에 새로운 시장을 만들어 내기도 하지만, 이런 경우는 극히 극히 ... 음 다시한번 극히 드물고 대부분의 경우는 시장의 needs/wants를 채우는 사업이다. 그리고 이러한 시장의 needs/wants를 '문제(problem)'로 정의할 수 있다.

처음 사업할 때 많이들 착각하는게, 누군가가 '나에게 재밌는걸 만들었더니 성공하더라' 혹은 '내가 필요한걸 만들었더니 성공했다'라는 말을 보고 자기도 그대로 한다. 이게 굉장히 위험한 함정이다. 저 말 뒤에는 '내가 필요한걸 만들었더니 (그게 하필 시장에서 필요로하던 것이어서) 성공했다'라는 문구가 숨겨져있다. 즉, 시장의 필요와 나의 필요가 일치한 '운'을 '원칙'이나 '방법론'으로 착각하는 것이다.

기업가는 비전을 제품(product)이 아닌 시장(market)에서 찾아야 한다. 왜냐하면 시장이 곧 해결해야할 문제이고 제품이 그 문제에 대한 해결책이기 때문이다. '우리가 이 썩을 문제를 한번 제대로 해결해보자'가 곧 기업의 비전이 되는 것이다. '제대로된 건강한 음식'은 기존에 시장에 제대로된 건강한 음식이 없었기 때문에 생긴 비전이고, '패스트푸드'라는 것도 결국 기존에 시장에 음식이 빨리 먹기에 용이하게 나온게 없기 때문에 생긴 비전이다. 즉, 비전의 결정체가 제품이라 하더라도, 그 출발점은 시장에 대한 문제의식에서 출발하여야 한다.

그리고 문제는 꼭 비타민(vitamin)이 아니라 페인킬러(pain killer)를 필요로 하는 것을 찾는 것이 좋다. 누군가 말했듯 타이레놀 시장 하나가 모든 비타민 시장의 합보다 더 크다고 하듯(요즘처럼 웰빙시대에도 맞는 말인지는 모르겠지만) 아무튼 사람들이 죽도록 아프면 누구나 페인킬러를 찾지만, 어지간해서는 비타민은 습관이 되기 전에는 잘 찾아 먹지 않는다. 시장이 '고통'스러워 하는 것을 찾아내야한다. (그리고 이건 찾기 무지 어렵거나, 뻔해보이면 해결하기가 무지 어렵다)

하지만 시장의 '일시적 유행(hype)'을 따라가는 건 곤란하다. 실리콘밸리의 블로그를 보다보면 대부분의 핫(hot)한 키워드는 딱 2년 간다. Web 2.0이 그랬고, 소셜 게임이 그랬고, 스마트폰은 계속 새롭게 재탄생하면서 이어가고 있긴 하지만 각 마디 마디는 2년이 채 안된다. 이를 Hype Cycle이라고도 한다. 투자자들은 이러한 Hype Cycle에 굉장히 민감하게 투자를 하기도 하지만, 사업은 대부분 2년 이상을 하게 되기 때문에 이보다는 이러한 것 이면에 숨겨진 본질과 흐름을 파악하는 게 더 중요하다. 그래서 시장의 '키워드'보다는 '문제'에 집중하는 편이 낫다. 과연 Dropbox가 'cloud'라는 hype를 좇았는지, 아니면 진짜 문제를 풀다가 우연히 이 유행에 맞아떨어진건지 고민해보면 답이 나온다.

이리저리하여 우리가 시장의 문제를 제대로 풀어줄 때 시장이 우리에게 비로소 성공이라는 것을 안겨준다.

2. Product

시장이라는 문제(problem)을 정의하였으면 그걸 어떻게 해결해야할지(solution)를 답하는게 제품이다. 여기서 조심할 건 제품을 만드는 과정에서 여러가지 타협이 누적되고, 그리고 오랜 시간이 지나면 원래 풀고자했던 문제를 자꾸 잊게 된다는 점이다.

'그래서 우리가 해결하려고 하는 문제가 정확하게 뭐지?'라는 질문을 자주자주 스스로에게 다시 묻지 않으면 어느 순간 출시 시점에는 시장에서 필요로 하는 것과는 동떨어진 답을 들고 문을 나가게 될 거다. 그래서 '집중(focus)'이 무척이나 중요하다.

제품을 기술로 풀려하지 말고, 사람들의 사용 패턴으로 접근하는 것이 중요하다. 시장의 문제를 해결하기 위하여 이 제품을 어떻게 쓸까? 이 제품을 어떻게 발견할까? 제품을 다 쓰고나면 어떻게 처분할까? 등.. 제품을 접하기 전부터 첫 사용, 반복 사용, 그리고 마지막으로 처분에 이르기까지의 총체적인 사용자 경험 (whole user experience)를 고민해 봐야 한다. 이 관점을 가지고 있어야, 어떤 광고를 보고 어떤 매장에서 어떠한 가격에 어떠한 패키지에 담겨 전달되며, 개봉시의 경험에서 사용을 거치는 일련의 경험을 설계할 수가 있다.

요런거 잘하는 곳이 아마존, 애플 이런 기업들이다. 심지어 아우디는 '냄새'를 담당하는 팀이 따로 있어서 차량이 오래 되어도 눅눅한 냄새가 나지 않도록 설계한다고 한다. 이게 제품을 둘러싼 사용자 경험을 아우르는 관점이다.

3. People

너무나도 중요한 게 사람인데, 시장 못지 않게 알 수 없는 게 사람이다. 시장은 안 보여서 어렵다지만, 사람은 보여도 알 수 없어서 더 어렵다. 시장을 정의 하는 것도, 그에 맞는 답을 내리는 것도 사람이다. 결국 크고 작은 의사 결정의 질, 포기하지 않고 가는 실행력 등이 모두 사람에게 달려있다.

사업에서의 사람은 조직 전체를 의미하기도 하지만, 주로 초기에는 최고경영진(top management, 혹은 founding team)이라고 하는 사람들을 의미한다. 사람의 성향이라는게 사업이라는 긴 마라톤에서는 꽤 중요하게 작용하기 때문에 많이 고민하고 이야기해볼 필요가 있다.

먼저 책임과 지분의 n빵(균등분할)은 열에 아홉, 아니 백에 구십구는 실패한다. 이는 사람이 감성적인 존재이고(이성적이지 않다는 말임), 그리고 사업이 본질적으로 불확실성을 직접적으로 다루는 일이기 때문에 발생한다. 이러한 n빵은 주로 또래 친구들 사이에 창업한 경우에 많이 하는데, 빠른 시일 (한 3년 미만) 내에 사업이 매각되지 않는 이상 대부분 문제로 붉어진다. 같은 맥락에서 나는 공동대표도 도시락싸들고 말리는 편이다.

누가 리더를 하면 되나? 간단히 말해서 제일 많이 희생하고, 잘 못되면 제일 크게 망하는 사람이 하면 된다. 이건 돈 뿐만 아니라 신용 등을 포함한다. 물론 리더를 하는 사람은 기본적인 리더십(책임감에 비중이 높음)이 있어야 한다.

앞서 말한 책임은 단순히 누가 최종 책임자인가에 대한 의미도 있지만, 업무 역할상에서의 책임과 역할 구분(Roles & Responsibilities)을 명확히 해야한다는 의미도 있다. 친구 세명이 모여서 공동창업자가 된 경우에 모두 함께 논의하여 조직이나 제품, 사업 방향등에 대하여 결정하자는 '그럴싸한' 말은 실제론 전혀 그럴싸하지 않다. 사업을 몇달만 하다보면 금새 가치관과 습관, 그리고 여러가지 크고 작은 관점에서의 미묘한 이격들이 발견되는데, 이게 누적되면 감정적으로 쌓이게 되기 쉽다. 반드시 역할을 나눠야 한다. 기술 및 제품에 대하여는 누가 결정한다, 조직 문화나 체계에 대하여는 누가 결정한다 등이다. 그리고 대표이사는 최종적으로 모든 것에 대한 책임을 지기 때문에 마지막에 방향을 결정할 수 있는 카드가 있어야 한다. 그래야 안으로 규율이 서고, 밖에서 봐도 믿음직하다.

n빵은 투자자 관점에서는 무척이나 아마추어스럽다. 명확하게 역할과 책임을 나누어야 한다.

4. Money

돈. 물론 이게 아예 없으면 시작도 못한다. 요즘 IT쪽은 좀 사정이 나아져서 직장생활하다가 모은 적금으로도 창업할 정도는 되었다. 흔히들 말하는 CAPEX가 낮아졌다. 그래서 시작은 그나마 좀 쉽다. 위에 말한 시장-제품-사람이 잘 맞아떨어지면 (사업쪽을 담당하는 사람이 바보가 아니고 투자 시장이 얼어붙어있지만 않다면) 일단 투자까지는 어케든 갈 수 있다.

그리고 멋지게 출항한 (사실은 밑바닥에 구멍이 나있는) 우리의 배가 해안가를 떠나 만약에 투자 자금이 바닥 나기전에 반대편 땅에 도달할 수 있다면 (그게 곧 가라앉는 섬일 지라도) 일단은 두어달 정도는 숨을 돌릴 수 있을 거다.

하지만 적어도 VC(벤처캐피탈) 투자자금은 펀드만기가 있고, 또 일반적으로 1년~2년 정도의 투자집행계획을 고려하기 때문에 그 기간내에 승부를 내야한다. 물론 중간에 잘 안되면 (혹은 너무잘되면) 투자를 이어서 더 받기도 한다.

끝에는 결국 매출 - 비용 = 이익이고 이익을 내기 전까지는 '사업'이라고 할 수가 없다. 이익을 내야하는 이유는 간단하다. '지금 하는 일을 더 잘하기 위하여'이다. 누군가는 이익이 사업의 목적이라고 하지만, 이건 마치 '똥을 싸는 것'이 '밥을 먹는 이유'라고 말하는 것과 비슷하다. 돈은 결과여야하지 목표이면 안된다.

물론 돈이 없으면 망한다. 이익을 내야한다. 그리고 이익이 있어야 이를 가지고 재투자하여 더 많은, 좋은 일을 할 수 있다. 그리고 중간 중간에 이러한 여정에 위험을 함께 감내한 주주들에게 이익을 나누기도 하는거다. (그게 배당이던 유동화던, 상환이 되었건 간에)

잊지 말아야할 점은 돈은 사업의 필요조건이지 충분조건이 아니라는 것이다.

이상으로 간단하게 사업의 4박자를 살펴보았다. 이제 당신도 사업 마스터! (응?)

2011년을 회고하며. 2012년을 준비하며.

김동신(dotty) — Sun, 01 Jan 2012 02:39:50 +0900

부끄럽지만, 훗날 스스로와 주변 사람들에게 솔직해질 수 있는 나이길 바라는 마음으로 블로그에 기록해본다.

올해는 개인적으로 매년 세우는 목표를 가장 적게 달성한 해가 되었다. 목표치가 컸던 탓도 있겠지만, 관리면에서 가장 부족했던 한 해이기도 하다. 결국 집중해서 관리하지 못한 것들은 미달되는 경우가 많게 마련이고, 그게 연말에 고스란히 성적표로 받게 된다. 노력하지 않고 실행하지 않는 것이 기적적으로 이루어지는 경우는 없다. 하물며 로또일지라도 구입은 해야하고, 번호는 뽑아야 하며, 번호를 맞추어는 봐야하지 않는가. 준비-실행-마무리는 필요한거다.

2012년에는 목표를 훨씬 단순하게 정리해보려고 한다. 그리고 그 목표에 온전히 집중을 할 생각이다.

2011년 4월말에 출시한 히어로시티가 최대 월간 150만명 유저를 달성하고, 누적가입자 300만이 넘었다곤 하나, 아직 부족한 점이 무척 많다. 싸이월드와 러시아 플랫폼 2군데 출시는 시장의 차이에 대하여 배움을 주었으나 결과적으로는 매력적인 성과로 이어지진 못한 듯 하다. 신규 프로젝트 토이앤좀비에 대한 고민이 크다. 나름의 고유함을 하나의 완성된 경험으로 뽑아낸다는 건 창조의 난이도가 크게 마련이다. 이제 시작이니 앞으로의 굵직한 변화를 기대해보자. 신작 게임 출시 4개 목표는 결국 2개로 아쉽게 마감을 해야 했다. 꿩대신 닭이라고 하던가, 히어로시티 하나로 플랫폼은 4곳에 진출하였다.

그런의미에서 연말에 병역특례가 지정된 것은 큰 호재다. 조직이 아직 작다보니 뛰어난 인재 한 명 한 명에 무척 갈증이 심한 편인데, 그런 면에서 중소기업들이 꿈꾸던 그러한 인재들 (다만 대부분이 잠재력만 무궁무진한 신입이다)의 이력서가 줄줄이 들어온다는 것은 꽤나 좋은 일이다.

그럼에도 불구하고 아직 파프리카랩은 이렇다할 성공이라는 단어와는 무척이나 먼 곳에 있다. 만약 내심 생각하는 성공의 목표에 도달하면 페이스북이나 이곳에 제일 먼저 고할테니 성공 기준이 뭔지는 묻지 말아주길.

잊지 말아야할 것은 성공이 없는 위대한 조직은 없다는 점이다. 사람들 분위기와 조직 문화는 무척이나 중요하다. 하지만 성과를 내야만 경영을 했다고 할만하고, 조직은 존재의 의의를 증명했다고 할 수 있을 것이다. 그런면에서 파프리카랩은 아쉬운 2011년을 보냈다. 팀빌딩의 해였다고 생각해야할까. 분명 더 잘할 수 있었다.

티켓몬스터를 옆에서 보면서, 스피드 경영, 성과 경영이란 이런 것일까 생각했다. 분명 그 조직을 이탈해온 불만을 가진, 멀지 않은 곳에 있는 사람들도 있다. 하지만 남아서 성과를 거두어낸 사람들이 그러면 나쁜 사람들일까? 의견이야 다양하겠지만, 일단은 경영자로서, 가치를 만들어 내고 고용창출을 한 조직으로서는 훌륭한 점수를 줄 수 있을 게다.

요즘 돌고 있는 넥슨 김정주 사장님의 인터뷰를 보면서 다시한번 느꼈다. 시대의 흐름을 읽는 것의 중요성, 그리고 그것의 선택을 받는 것이 사업에 미치는 영향. 시대의 흐름을 잡는 조직의 DNA. 그러면서도 또 놓치게 만들 수도 있는 조직의 DNA. 지금 성공가도를 달리고 있는 바다 건너 GREE나 DeNA의 경우도 마찬가지일게다. 그들에게도 시대가 바뀌면 위기가 올 것이다. Groupon이나 Zynga에게는 생각보다 빨리 그러한 위기가 당면한 듯 하다. 파프리카랩이라는 조직의 DNA는 어떻게 구성되어있는가?

나는 조직을 책임지는 경영자로서 주변 사람들의 비판을 두려워한 나머지 모든 결단을 느리게 한 건 아닐까하는 생각을 부쩍 자주한 한 해였다. 모든 사람을 만족 시킨다는 건 불가능하다고 알면서도 내심은 조직원 모두를 만족시키려고 하다가 정작 중요한 사람들의 마음을 놓치고 있는 건 아닐까하는 우려도 든다. 어느덧 서른명을 바라보는 조직이 되었는데, 아직은 경영의 본질이 아닌 것에 많은 욕심들이 남아있는 것 같기도 하다.

스티브잡스가 애플 초창기에 경영자로서 과연 얼마나 뛰어난 관리 역량을 가졌는지는 모르겠다. 하지만 분명한 건 조직을 성공으로 이끌었고, 거기에서 많은 좋은 인재들이 몰려들었다. 성과를 낸 것이다. 그리고 경영이란 성과를 내는 것이다.

그리고 조직은 사람들의 결합이고 성과는 팀웍의 결과이다. 조직의 DNA와 안 맞는 사람은 빨리 내보내고, 잘 맞는 사람을 적극 등용한다는 자명한 이치를 현실에서 실행한다는 건 어렵다. 맥킨지의 수십년의 전략컨설팅의 결론 중 이런말이 있다고 한다. "Change management(변화 경영)"의 핵심은 "Change the management(경영진을 바꾸는 것)"이다는 것이다. 결국 성공과 행복은 태도. 습관. 실력으로 결정된다. 우리 스스로 변하지 못하면 제구실을 못하는 사람이다는 소리 들을 각오 해야한다.

2012년에는 더 단호하게, 더 명쾌하게, 더 크게, 더 빠르게, 더 집중해서 나가보자. 올해의 키워드는 "경영"으로 하자. 기업가정신이 무엇을 의미하는 가 좀더 곱씹어보자.

여담이지만 올해 어느 순간부터인가 미래를 그리고, 큰 그림을 보는 일을 게을리 한 듯 하다. 스티브잡스의 전기에서 노트북의 mock-up을 맥팀 앞에서 꺼내는 장면에서 뒷통수를 때려맞은 듯 했다. '아, 내가 이걸 잊고 있었구나' 싶었다. 명확한 비전. 비전에 수반되는 목표를 달 성해가면서 점점 더 멀리 있는 점을 찾아나간다. 선들을 이어간다. 점에 도달하기 전에 선이 생겨나지 않는다. 하나 하나 제대로 경영해가는 것이다.

2012년. 올해 파프리카랩 승부수를 띄운다.

스티브 잡스씨, 감사합니다.

김동신(dotty) — Thu, 06 Oct 2011 15:20:44 +0900

Steve Jobs 1955-2011

제품 디자이너로서, 기업가로서 끊임 없는 영감을 주었던 스티브 잡스씨, 그동안 고생 많으셨습니다. 탄생과 죽음은 생명의 가장 위대한 발명이라고 하셨죠. 세상에 하나 쯤 있었으면 한 인류의 발명이 바로 당신이었습니다. 이제 먼 곳에서 자신이 뿌린 씨앗이 세상에 어떤 새로운 발명으로 태어날지, 잘 지켜봐주세요. 마음에 들지 않는 걸 직접 챙기지 못해서 답답하시겠지만요.

Thank you and rest in peace, Steve Jobs.

스타트업 메트릭(Metrics) - 우리 잘하고 있는거 맞어?

김동신(dotty) — Thu, 08 Sep 2011 00:13:27 +0900

바다 건너 인터넷 스타트업 이야기를 듣다보면 '매출은 나중에 따라옵니다'와 같은 훈훈한 이야기가 심심치 않게 들려온다. 그런데 이 이야기를 잘 못 해석해서 '우리는 정성적인 가치에만 집중해요'라고 오해하면 곤란하다. 실제로 외국 기업들과 일해보면 굉장히 치밀하게 분석하고 수치를 술술 꿰고 있는 경우가 많다. 이러한걸 메트릭(metrics)이라고 부른다.

그러면 어떤 수치를 보면 될까? 어떤 수치가 의미가 있을까?

[아무 상관없는 무언가 그럴듯한 이미지]

파프리카랩의 소셜게임파티 발표 때 두서없이 설명한 적이 있는데, 이번 기회에 조금 더 일반화하여 스타트업의 입장에서 중요한 메트릭이 뭔지, 어떻게 이해하면 되고, 또 어떻게 서로 연결되는지 한번 살펴보자.

회사 입장에서 수익모델(Revenue Model)을 정리하다보면 자연스럽게 나오는 수순이 있다.

1) 신규 고객 유치 -> 2) 기존 고객 유지 -> 3) 유료화/수익창출이다. 이건 꽤나 일반적인 프레임웍으로 거의 대부분의 소프트웨어 스타트업이라면 이 틀에 맞춰놓고 생각해볼 수 있다. 이하는 경영학이나 회계학을 배우지 않아서 돈계산이라면 질색이지만 숫자라면 자신있는 공대생을 주타겟으로 써보았다.

1) 신규 고객 유치 (Customer/User Acquisition)

모든 고객 유치에는 노력이 수반된다. 외부에 의존하는 노력 (광고)이 있던 내부에 의존하는 노력 (공유 기능, 친구 초대 기능 등) 등이 있다. 이러한 모든 제반 비용과 부대 효과를 다 합쳐서 CAC(Customer Acquisition Cost)라고 부른다.

이를 좀더 세분화 해보자면 이렇다.

자연 유입: 뭔가 어딘가 일단 올려 놓아서 생기는 부분. 앱스토어에 올려놓기만 해도 누가 받긴 받는다. 안 받을 수도 있다. good luck!
유료 광고: 배너 광고, 키워드 광고, PPL, 지하철, 버스, TV, 라디오 등이 모두 여기에 해당된다.
상호 홍보: 배너/트래픽/링크 교환, 멤버십 카드 공유 (아시아나 항공의 스타얼라이언스), 헬스장과 근처 스무디킹의 홍보물 연계 등
입소문: 기능에 의한 입소문 (친구 초청을 하면 용량을 늘려주는 dropbox), 단순 초대 (페이스북/싸이월드 일촌 초대 기능), 그 외 측정이 힘든 입소문 (모바일앱을 그냥 친구에게 스윽 보여주기)
검색: 광고가 아니라 SEO(검색엔진최적화)가 되었건 자사 블로그가 되었건 검색을 통해 들어옴
그 외 유입(referral): 제3자가 리뷰를 쓰던, 파워블로거에 홍보가 되었건, 카페에 소개 되는 등

여기에 나오는 것들은 서로에게 영향을 준다. 동시다발적으로 하여 규모의 경제(?)가 생기는 경우가 있는가하면 그런 효과가 거의 없는 경우도 있다. 이 중에서 측정이 되는 것들(예: 인터넷 키워드 광고, 배너 교환 유입량 등)은 반드시 측정할 필요가 있다. 직접 측정하기 힘든 것들(단순 노출 TV광고 등)도 가능하면 간단하게나마 추정할 수 있으면 좋다.

그렇게 하여 1명의 고객을 데리고 오는데 드는 평균 비용을 구하면 그게 곧 CAC가 된다. 예를 들어, 우리가 꽤나 큰 커피숍을 하나 냈다고 치자. 인터넷 광고를 좀 거하게(예: 2천500만원? '에게' 인가? 이런 통큰당신 같으니라고 후후훗) 했더니 실제 매장 방문에 월 5천명정도 왔다고 하자. 근데 이걸 해보니 리뷰에도 여기저기 올라가고 배너 교환 등도 해서 무료로 방문하는 고객들도 꾸준하게 한 5천명 되어서 도합 월 1만명이 매장에 방문한다고 하자. 그러면 2천500만원을 써서 총 1만명이 들어왔으므로 CAC는 2,500원이 된다.

2) 기존 고객 유지 (Customer/User Retention)

일단 들어온 유저는 모두 충성 고객이 되는가 하면 물론 그렇지 않다. 들어왔다 바로 나가는 사람, 다운받고도 실행도 안하는 사람, 한두번써보고 마는 사람, 한동안안쓰다가 친구들이 자꾸 쓰라고해서 어쩔 수 없이 쓰는 사람 등.. 그남자 그여자의 사정이다.

여기서는 이탈율을 잘 보아야 한다. 하루에 한 2만명 들어오더니, 다음날을 보니 그날 들어온 사람들의 40%만이 되돌아왔다. 또 그 다음날을 보니 30%만 되돌아왔다. 즉, 2만명을 넣어도 3일째에는 6천명만 남는다는 말이다. 그런데 이 6천명은 좀 꾸준히 간다. 한 1주일 지나서보니 20%이하로 내려가긴 했지만, 그 다음주 (week 2)에는 다시 들어온 고유(unique) 유저의 합이 한 6천명이 남았다. 이제 주 단위로 누적하여 재방문율(retention)을 살펴보면 우리가 얼마나 "끈끈한(sticky)" 제품/서비스를 만들었는 지 알 수 있다. 소셜 게임에서는 이걸 하나의 지표로 승화(?)시켜 Stickiness라는 걸 사용한다. 일일 순 이용자(DAU: Daily Active User)를 월간 순 이용자(MAU: Monthly Active User)로 나누면 된다.

앞의 사례에서 우리가 잘만들면 이 6천명이 8천명이었을 수도 있고, 더 못만들었으면 2천명만 남을 수도 있다. (단기 retention)

그리고 정말 잘 만들었으면 이 6천명이 평균 6개월을 쓸 수도 있고, 잘못 만들었으면 딱 2주일 쓰고 두번다시 안 쓸 수도 있다. (장기 retention 혹은 제품수명 PLC; product life-cycle)

결국 retention이 그 제품의 경쟁력을 나타낸다. (단, 주의할게 retention이 좋다고 반드시 입소문이 나란 법은 없다. 입소문은 개별적인 전략으로 고민해볼 필요가 있다. 기능적으로 초대한다거나, 공유가 무척이나 쉽게 되어있다거나, 남에게 휴대폰으로 스윽 보여줬을 때 부끄럽지 않다거나..)

이런식으로 자신의 제품 사용량을 보여주는 하나의 지표를 뽑아서 매일/매주/매달 보면 된다. 우리의 커피숍의 경우에는 PLC가 1.5개월이라고 하자. 한번 오면 고객이 한 1.5개월 정도 오다가 다른 매장으로 유행이 옮겨간다는 의미다. 너무 짧다고? 충성고객이야 1년도 오겠지만, 뜨내기나 잠시 회의차 들린 손님은 1번오고 두번다시 안올 가능성도 있다. 그래서 퉁쳐보니 1.5개월이 나왔다고 하자.

3) 수익 창출/유료화 (Monetization)

그러면 매출은 나야 하나요? 이런 나이브(naive)한 질문은 하지 말자. 기업에게 있어서 생존은 필수다. "이익"을 내야할지는 철학적으로 결정할 수도 있다. 우리는 비영리예요 라던가 말이다. 그렇지만 적자가 나면서 생존할 수는 없다. 결국 보다 좋은 일을 많이 하기 위하여 이익은 필요조건인게다.

다만 매출을 내는 시점은 전략적으로 선택할 수 있다. 이게 바다건너 실리콘 계곡의 기업들이 말하는 "수익은 나중에"다. 앞의 A(acquisition)와 R(retention)은 M(monetization)과 서로 연결되어있다. 섯불리 M이라는 레버를 당기면 R이 떨어지기도 하고 안 좋은 입소문이 나서 A가 비싸지기도 한다. 그렇다고 M을 안당기고 기다리다가 R이 높은데도 유지할 수 없어서 서비스를 닫는 사태가 생기기도 한다. 그래서 전략적으로 타이밍을 판단해야 한다.

유료화 전략은 이전에 억만장자 글에서 간단하게 다룬 바 있는 것 처럼 다양하다. B2C가 아닌 B2B로 가면 훨씬 다양해진다. 하지만 지표를 보기에는 부분유료화(시작은 공짜, 쓰다가 좀 고급기능쓰려면 돈내야함)가 재미있다.

ASP(평균구매단가; Average Selling Price): 커피숍을 생각해보면 된다. 커피숍에 평균적으로 한번에 2명이 같이 방문을 하는데 이것저것 주문해서 1만원을 쓰더라. 하면 ASP는 1만원/2명 = 5천원/회가 된다. 그런데 만약 이 사람들이 한 달에 여러번 온다면?
ARPPU (유료고객평균매출; Average Revenue Per Paying User): 이통사에서 흔히 ARPU라고 쓰기도 하는데, 우리의 예에서는 무료고객(와서 앉아서 친구기다리다 가는 무임승차고객)도 있으므로 유료고객을 나누기 위하여 ARPPU를 쓴다. 앞에 설명한 고객들이 월 평균 4회를 방문한다고 치면, 올때마다 1명이 5천원씩 쓰는데, 월 4회를 온다. 그러므로 월간 ARPPU는 5천원 * 4회 = 2만원이 된다.
Paying Rate (결제율): 하지만 모든 고객이 돈을 내는건 아니고 와서 무임 승차하는 고객이 한 50% 된다고 하자. 그러면 여기서 "모든 고객"에 대한 ARPU를 구할 수 있다.
ARPU (고객평균매출; Average Revenue Per User): ARPU = ARPPU * Paying % = 2만원 * 50% = 1만원이 된다. 즉, 뚜벅이, 뜨내기, 충성 고객, 변태 등을 모두 포함하여 고객당 월 평균 매출은 1만원이다.
마지막 LTV(고객평생가치 혹은 고객생애가치; Life Time Value): 우리의 PLC가 1.5개월이므로 여기에 ARPU를 곱하면 LTV는 1.5개월 * 1만원 = 1만5천원이된다. 이게 우리가게 손님의 고객평생가치다.

어렵게 잘 따라오셨다.

이제 우리는 처음으로 돌아가서 우리의 커피숍의 ROI를 살펴보자.

Acquisition: 마케팅에 2천500만원을 썼고, 결과적으로 월 1만명이 방문을 했다. (그 뒤로는 완전 신규 고객은 없다고 가정하자)
Retention: 우리의 고객당 재방문율을 퉁쳐서 PLC를 보니 1.5개월이라고 했다.
Monetization: LTV가 1만5천원인데 1만명이므로 우리의 1만명에 대한 매출 잠재력은 1억5천만원이다.
Profit은 이를 합하고 비용을 제하면 된다.

총매출 1억5천만원
비용 (걍 대충 때려넣었습니다)

마케팅: 2천500만원
임대료: 2천만원 (보증금은 빼자) * 1.5개월 = 3천만원
인건비: 월 2천만원 * 1.5개월 = 3천만원
매출원가(커피 재료라고 생각하자): 3천만원
잡비: 1천만원 * 1.5개월 = 1천5백만원
계: 1억3천만원

세전이익: 2천만원
이익률: 13%

음.. 커피숍이 이런 이익률이면 우울할 듯 하다. 자, 여기서 끝나면 일반 "창업가이드" 책과 별다를 게 없다. 딱 한 걸음만 더 나가보자. 여기서 마케팅을 더 하면 이익이 커질까? (매출이야 당연히 커지겠지만) 아니면 작아질까?

이때 "변동비"와 "고정비"라는 개념만 이해하면 편하다. 변동비는 뭐냐.. 하면 매출이 오르면 같이 오르는 비용이다. 고정비는? 매출이 올라도 고정적으로 들어가는 비용이다. (사실 엄밀히는 매출이 어어어어엄청나게 오르면 고정비도 올라간다.) 쉽게 생각하면 매출이 늘면 (커피가 많이 팔리거나 손님이 많아지려면) 마케팅비나 매출원가는 올라간다. 인건비는 일단 목표 매출에 맞게 뽑았다고 가정하면 갑자기 정비례하여 오르진 않을거고, 그러다보니 당분간 임대료도 오르진 않을게다.

자, 마케팅을 5천만원으로 올렸더니 손님이 2배가 왔다고 하자. 그리고 다시 1.5개월이 흘렀다.

총 매출 3억원
비용

[변동비] 마케팅: 5천만원
[고정비] 총 임대료: 3천만원
[고정비] 인건비: 3천만원
[변동비] 매출원가: 6천만원
[고정비로 가정] 잡비: 1천5백만원
계: 1억 8천 5백만원

세전이익: 1억 1천 5백만원
이익률: 38%

엄청나게 이익이 신장했다!! 이제 나가서 포르셰를 사면 된다.

물론 현실은 이렇지 않다. 매출이 2배 정도 되려면 아무래도 사람도 좀더 필요할거고 여러형태의 손실도 생기고 (의자도 부서지고, 컵도 깨지고, 이런저런 관리비 증가 등) 하다보니 급격히 늘기는 어렵다.

하지만 여기서 보고자 한건 매출을 늘리려면 함께 뭐가 가파르게 증가하고, 어떤게 후발주자로 천천히 따라올라가는지, 혹은 새롭게 발생하는 비용이 뭔지 생각해보는게 중요하다는 거다. 어쩌다보니 메트릭 이야기만 하려 했는데 관리회계의 영역으로 넘어와버렸다. 보너스라고 생각해주세요.

근데 소프트웨어 스타트업에 맞춰 쓰겠다고 해놓고 왜 커피숍이냐?

자신의 기업에 맞게 적용해보는건 여러분의 숙제로 남겨두려고 ... (사실 쓰다보니 돌이키기 힘들어져서 그냥 넘어가주세요 ㅜㅜ)

한가지 힌트를 주자면 소프트웨어 회사는 회계 방식에 따라 다르지만 일단 재료비는 거의 없다고 하고, LTV - CAC가 양인지 음인지만 파악하면 된다. 위의 경우 (커피숍이긴하지만) LTV 1만5천원이고 CAC가 2,500원이므로 LTV - CAC가 양수여서 어느 정도 규모에 도달하면 흑자를 나게 할 수 있다는 믿음을 가질 수 있다.

Good Luck!

Attention to Detail - 아이폰의 구글 아이콘이 마음에 안 든 스티브잡스 이야기

김동신(dotty) — Fri, 26 Aug 2011 14:00:58 +0900

구글 모바일 담당자에게 전화를 건 스티브잡스의 일화

원문: https://plus.google.com/u/0/107117483540235115863/posts/gcSStkKxXTw

아이콘 구급차

2008년 1월 6일. 어느 한가한 일요일 아침에 하필 종교행사에 참석하는 동안에 휴대폰에 진동이 울렸다. 최대한 은밀하게 전화기를 살펴보니 발신처가 "발신자표시제한"이길래 무시하기로 했다.

행사를 마치고나서 가족과 함께 차로 걸어가는 동안 휴대폰의 메시지를 확인해보았더니 스티브잡스에게서 문자가 와 있었다. "빅, 우리집으로 전화 좀 줄래요? 급하게 논의할 게 있어요."

차에 도착하기도 전에 바로 전화를 걸었다. 나는 구글의 모든 모바일 어플리케이션에 대한 책임이 있었고 덕분에 스티브잡스와도 자주 이야기할 기회가 있다. 이 일을 하면서 얻는 특전 중 하나랄까.

"안녕하세요 스티브씨, 빅입니다" 내가 말했다. "아까 전화 못받아서 죄송해요. 종교행사에 참석중이었는데, 발신처가 표시제한으로 떠서 받지 않았지뭐에요"

스티브가 웃으며 말했다. "빅, 발신자가 '신'이라고 써있지 않는 이상 종교행사에서 전화는 절대 받지 마세요"

나는 초조한 웃음을 지었다. 스티브가 주중에 뭔가에 대하여 속상해하며 전화하는 게 일상이었지만, 일요일에 자신의 집으로 전화하라고 하는 경우는 드문 일이었다. 도대체 무슨 일일까?

스티브가 입을 열었다. "빅, 매우 급한 문제가 있어요. 즉시 해결해야할 것 같습니다. 이미 우리쪽에는 한명을 배정하여 당신을 돕도록 하였으니, 당신이 내일까지 고쳐주면 좋겠어요."

"아이폰에 있는 구글 로고를 살펴보고 있었는데, 그 아이콘이 마음에 들지 않아요. Google의 두 번째 O 글자의 노란색 그라데이션이 잘못되어 보여요. 이건 그냥 잘못된거고 Greg보고 내일까지 고치라고 했어요. 괜찮죠?"

물론 나는 괜찮았다. 그날 몇 분후에 스티브에게서 "아이콘 구급차"라는 이메일을 받았다. 그 이메일에는 나로 하여금 Greg Christie와 함께 그 아이콘을 고치도록 하는 내용이 담겨있었다.

나는 11살때부터 애플2와 사랑에 빠졌고, 애플 제품에 대하여 이야기할 수 있는 수 많은 나만의 일화들도 있다. 이 제품들은 수십년간 내 인생의 일부를 차지하였고, 심지어 내가 마이크로소프트에서 빌게이츠 밑에서 15년간 일하는 동안에도 스티브잡스와 애플이 만든 제품들에 대한 엄청난 존경심을 가지고 있었다.

하지만 결국에는, 리더십은 어느 1월의 일요일 아침에 스티브잡스에게서 받았던 전화와 같이, 이러한 열정과 디테일에 대한 관심/집착이 아닐까 싶다. 이건 내가 결코 잊지 않을 교훈이다. CEO는 디테일에 관심을 가져야 한다. 심지어 노란색의 음영에 대한 것일 지라도. 일요일에도 말이다.

내가 만난 가장 위대한 리더 중 한명인 스티브에게, 나의 기도와 희망을 보내봅니다.

- 빅

[Fun] 어떤 이의 람보르기니 사는 방법

김동신(dotty) — Fri, 12 Aug 2011 22:09:23 +0900

리빙소셜의 티켓몬스터 인수, 그리고 신현성 대표

김동신(dotty) — Wed, 03 Aug 2011 11:45:12 +0900

내가 신현성 대표를 처음 본게 아마 Geeks on a Plane 행사 때였던 듯 싶다. 그게 벌써 작년 5월 30일이니, 티켓몬스터가 세상에 막 나왔을 때였던 듯 하다. 그때 받은 인상은 간단했다.

"He knows what he's talking about. He knows what he's doing."

그래서 발표가 끝나자마자 가서 명함을 주고 받았더란다. 지금 hindsight로 보면 자명해보이지만, 당시에 그 짧은 PT 속에서, 이 친구는 겉멋만 든 컨설턴트가 아니라 행동하는 사람이구나 싶었다. 얼마지나지 않아 가까운 모 사장님께서 엔젤투자를 하셨고, 이 분의 눈이라면 정확하다는 생각이 들었다.

그로부터 1년, 세계 2위 소셜커머스(이제 이 단어도 그만 써야하지 않나 싶다만) 기업인 리빙소셜에 의하여 티켓몬스터가 인수되었다. 매각 금액은 언론에 나온거랑 꽤나 차이가 있다고 한다. 여기서 언론에서 주목하는 젊은 나이에 많은 부를 얻게 되었다는 점은 그 시사점은 크지 않다. (클릭율은 높겠지만) 오히려 이 일련의 해프닝과 그것이 미치는 미래의 영향에 대하여 곱씹어보는게 맞지 않나 싶다.

티켓몬스터를 통하여 본 한국의 M&A 시장의 기회

사업에는 타이밍이라는게 중요하다. 그리고 티켓몬스터는 그 타이밍을 정말 잘 잡았다. 하지만 타이밍을 잡은 수 많은 다른 기업 중 하필 티켓몬스터가 잘된데에는 그 창업팀, 그리고 적시의 투자, 적절한 사업전략과 실행속도 등이 기여하였을 거다. 결론은 사회적으로 많은 고용을 창출하고 (1년만에 600명의 신규 채용을 만들어냈다) 소비자들에게는 많은 즐거움을 선사하였으며 (일부 좋지 않은 사례도 있지만, 세상에 새로 생겨난 업종 치고 이런 일이 없는게 있던가), 투자자들에게도 좋은 투자수익을 남겨주었다.

아마 세간의 어처구니 없는 비평들을 보면 먹튀라느니 어쩌구니하는 쌍팔년도 시각도 없지 않다. (이런 사람들은 큰눈을 뜨고 세상이 돌아가는 이치를 좀 바라보라고 하고 싶다) 하지만 그 이면을 보면 일단 티켓몬스터는 해외 및 국내 VC의 투자를 받았다. Fact-check이 필요하지만 국내 VC인 스톤브릿지에서 들어간 투자금은 모태펀드의 매칭 펀드일 게다. (아니라면 죄송합니다, 어찌되었던 한국 자본) 그러면 국민연금 등의 우리 일반인들이 낸 돈으로 투자가 되었다는 말이다. 그리고 결과적으로 국민연금이 되었던 어디가 되었던 몇십, 몇백배의 회수를 할 수 있게 되었다. 즉, 우리나라 국고가 튼실해졌다는 이야기. 참으로 바람직한 일이 아닌가.

아울러 외국 기업이 한국 시장에 관심을 갖게 할만한 정도의 임팩트 (아쉽게도 금액은 공개되지 않았지만, 공개된다면 훨씬 긍정적 효과가 클거다)는 있을 듯 하다. 비로서 한국 시장과 한국 기업이 글로벌 시장으로 나가는데 도움이 될만한 디딤돌 사례가 하나 더 생긴 셈이다.

또 하나의 선순환 구조의 탄생이 될 수 있는 작은 씨앗

신현성 대표는 이번 딜로 적지 않은 현금과 스톡을 갖게 되었다. 스톡은 리빙소셜이 IPO가면 일부 유동화시킬 수 있겠지만, 당장의 현금으로도 할 수 있는 일은 많다. 본인이 그동안 꿈꿔오던 집과 차, 그리고 여행.. 뭐 이런거는 사실 금방 실증이 나게 마련이다. 사람이 소유를 통하여 느낄 수 있는 보람은 극히 짧기 때문이다. 그러면 이것저것 자산화한 다음에 발생하는 현금흐름으로 어디에다 쓸 것인가가 중요한데, 위메프처럼 뭔가 신사업에 투척할 수도 있고, 작은 스타트업들에 투자를 할 수도 있고, 이제는 해외로 나가서 모로코에 배를 사거나 남태평양에 섬을 살 수도 있다.

포인트는, 앞으로 이러한 사례를 통하여 나온 기업가들이 그들의 자본을 생태계에 어떻게 참여하도록 하는가에 따라서 사회가 바라보는 시각이 달라질 것이다. 그들이 기업가(entrepreneur)로 남을 것인지, 아니면 자산가로 변할 것인지. 젊은 나이에 많은 부와 책임을 갖게 되어서 부담스럽고 힘들기도 하겠지만 (그리고 당분간 몇 개월 정도는 신도 나겠지만) 그 이후로 따라오는 수 많은 일들과 고민들로부터 도망치고 칩거할지, 아니면 그러한 시대적 역할을 받아들일지는 신현성이라는 사람의 뜻에 달려있다. 쓰고보니 무슨 트랜스포머 같다.

박세리, 미셀위, 김연아, 그리고 신현성

박세리와 미셀위는 딱 12살 차이가 난다. 속된말로 띠동갑. 박세리가 한국 여성 골퍼의 신기원을 여는 주자였다면, 그 뒤로 미셀위 뿐만 아니라 수 많은 한국의 스타들이 세계 골프 대회를 장악하기 시작하였다. 박세리가 일종의 롤모델이 되었던 게다. 김연아의 시대를 살아가는 요즘, 전국 방방곡곡의 얼음판 위에는 자그마한 미래의 김연아들이 열심히 엉덩방아를 찧어가며 실력을 쌓아가고 있다. 그리고 신현성 대표를 바라보며 지금쯤 어딘가의 고등학교와 대학교에는 그러한 모습을 바라보는 띠동갑의 어린 영혼들이 기업가정신을 품고 있을 것이다.

나는 부, 재능, 권력을 막론하고 시대에 의하여 선택받은 사람들은 그에 따르는 책임이 있다고 믿는다. "With great power comes great responsibility"라고 하던가. 본인이 선택한 길이지만, 그 길에 의하여 선택받은 이 시대의 영웅들이 후대들에게 좋은 롤모델이 되어주고, 또 생태계를 조성하는데 한 몫 하기를 바라는 마음으로 글을 마친다.

소프트뱅크벤처스 임지훈 심사역이 들려주는 벤처캐피탈 이야기

김동신(dotty) — Sun, 24 Jul 2011 15:19:01 +0900

지난 목요일(7월 21일) 선릉역 부근 포스코 건물 마이크로소프트 대회의실에서 Inside Venture Capital 블로그를 운영 중인 임지훈 심사역의 10번째 강의 세션이 있었습니다. 간만에 얼굴 뵙고 인사도 나눌 겸 하여 방문을 하였다가 강의노트를 후다닥 만들어보았습니다.

아무래도 제가 보려고 쓴 노트이다보니 포괄적이진 않습니다만, 혹시라도 도움이 될지 몰라 살짜쿵 공유해봅니다. 아울러 참 좋은 강의라는 생각이 듭니다. 투자를 받으려시는 분 말고도 창업에 관심있으신 분이나 초기 기업가 분들께 유익한 내용이 참 많았습니다. 시간이 되시면 차후 세션에 참석해보시길 추천해드립니다.

임지훈 심사역은 지난 4년간 13개 남짓한 기업에 도합 200억원 정도의 투자금을 집행하셨다고 합니다. 그러면 투자에 이르기 전의 수 많은 사업계획서 검토와 미팅은 20:6:3:1의 법칙(20개의 업체에게 연락을 돌리면 6개 정도가 캐쥬얼 상견례로 연결되고 3개 정도가 진지한 미팅으로 연결되며 1개가 딜이 된다는 어디선가 본듯한 법칙?!)에 따라 제 멋대로 추산해보자면 적어도 260개 정도 이상의 사업계획서 검토에 50개 남짓의 진지한 검토가 있지 않았을 까 싶습니다. 물론 실제로 연락받고 넘겨본 사업계획서는 더 많으리라 생각됩니다.

[투자의 조건]

- 1) "J-curve"를 기대한다: (0 아래로 내려갔다가 일정기간 후 +로 가파르게 올라가는 모습) 초기에 마이너스로 빠지더라도 투자의 시기이므로 향후에 드라마틱하게 성장하는 모습을 보이는 사업을 선호한다. 여기서 드라마틱한 성장이란 매출이던 유저수던 트래픽을 의미한다.

- 투자자금의 용도를 명확하게 알고 있어야 한다. 이 돈 드리면 어디에 쓰실 건가요에 대한 추상적이지 않은, 구체적인 계획과 생각이 뚜렷하면 플러스.

- 2) 지속가능한건지, 차기작이 이어서 나올 수 있는 사업 모델인지가 중요하다. 매출과 이익이 적당히 나오고 있지만, 적절히 가족을 먹여살릴만한 모델 보다는 크게 가고자 하는 욕구가 있는 가도 중요하다.

- 3) Exit가 가능한가? 결국 투자자이기 때문에 언젠가 투자를 회수해야 한다. 따라서 exit 모델을 명확히 제시해줄 수 있는 사업이면 플러스.

[기업가 정신]

- Babson College에서 기업가 DNA라는 테스트가 있는데 한번 해봄 직 하다.

- 나탈리 포트만의 경우 어릴적부터 꾸준히 연기를 해왔다. 그런데 놀랍게도 하버드대를 갔다. (당시 SAT로 1350 / 1600이 나왔는데, 1300 정도 넘으면 아이비리그 커트라인 정도) 나탈리 포트만을 보고 있으면 "집념"이라는 것이 느껴진다.

- 이은철 금메달리스트. 이분은 92년도 바르셀로나 사격 부문에서 금메달을 딴 뒤로 지금은 사업을 하고 있다. 소프트뱅크에서도 투자를 했는데, 대학시절에 전산학을 전공하였고, 실리콘밸리에가서 IT회사 취직 후 한국 지사를 만들어 영업/판매를 하는 일을 했다. Wifi 기술과 관련한 기업을 창업하였는데, 이 분을 보면서 마찬가지로 "치열하게 노력하는 분이시구나" 라는 생각을 했다.

- 결국 "저 사람은 뭘 해도 될 것 같다" 라는 생각이 드는 사람이 되어야 한다. 자기가 믿는 것을 열정을 가지고 집요하게 파는 것. 이것이 기업가 정신이 아닐까.

[아이디어 vs 사람]

- "이 사람이 이 사업을 왜 시작했을까?"가 굉장히 중요한 질문이다.

- 자신의 신념이나 믿음이 아니라 기회를 보고 시작한 사람들은 잘 안될 때 (그리고 대부분 그렇게 된다) 흔들린다. 자기가 근원적으로 믿는 것이 무엇인가가 중요하다.

- 1) Good to Great를 보면 사람이 먼저라고 한다.

- 2) 반대로 Marc Andreessen (넷스케이프 창업자)는 product first라고도 한다. "수년간 지켜보다보면 대부분의 서성공적인 기술 기업들은 '회사'가 되기 전에 대부분 제품이 먼저 성공하였다." (원문: "One of the interesting things you see over the years is that many of the most successful technology franchises were products first way before they ever became companies.")

- 정답은 과연...?!

- 창업이 목표인 창업 vs 창업이 수단인 창업. 가끔 전자인 사람들을 보는데 그러면 창업을 하지 말라고 조언해주곤 한다. 창업은 뜻하는 것을 이룩하기 위한 수단이고 과정이지 그 자체가 목표가 되어선 안된다.

[어떤 시장을 목표로 해야하는가?]

- 시장은 투자자에게 있어서 (기업가에게 있어서도) 매우 중요하다.

- Hot하지 않은 시장을 선택해라. 해외 매체라면 몰라도 이미 국내 IT 분야 신문에 나올 정도면 게임 셋이다. 우러등한 무언가가 있지 않는 이상 이미 Hot해진 시장에 들어가는 건 자살행위.

- 축구에 그런 말이 있다: 공따라가지 말고 사람따라 가라고.. (註: 공따라가지말고 공이 있을 곳에 가있으라라는 말도 있긴 합니다)

- mass market을 지향하는가가 중요하다. Chasm책을 읽어보시길 추천.

- End user 서비스는 여성의 피드백이 중요하다.

- 그리고 do your homework! Mark Suster (GRP Partners, 창업 2회) 曰 "만약 당신이 자신이 선택한 산업의 역사를 모르고 있다면 나는 패스할 것이다." (원문: "If you don't know the history of industry you chose, I pass.")

[판을 뒤집는 제품/서비스. Think Impossible!]

- Excite는 1999년에 구글을 75만불에 살 수 있는 기회를 놓쳤다. 원래 $1M에 팔려는걸 Khosla가 구글 창업자 둘을 설득해 75만불로 깎았는데도 패스함.

- 투자자들은 약간씩 개선하는 서비스보다는 크게 판을 바꿀 수 있는 서비스를 찾고자 한다.

[좋은 Team 이란?]

- 우리가 최고다. 성공의 경험이 있다. 서로 부족한 부분을 보완할 수 있는 다른 사람으로 구성.

- John Doerr (KPCB의 전설적인 투자자) "Always team first."

- 학벌은 "저 친구들은 어디든 편하게 갈 수 있는데 왜 굳이 창업하겠다고 모였는가?"라는 질문을 만들 수는 있다. 그래서 만나볼 수는 있으나, 딱 호기심을 만들 수 있는 정도의 역할만 한다.

- 투자 심사의 과정은 주로 몇 개월이 걸리기 때문에, 처음 pitch(프리젠테이션)을 잘했다고 해서 투자로 이어지진 않는다. 2시간씩 미팅을 10번 만나보면 일순간의 환상은 깨지기 때문이다. 만나면 만날 수록 깊이가 느껴지고 "아 이사람 진짜 진국이다"라는 느낌을 주는지, 아니면 만날때마다 약간씩 환상이 깨지고 실망감이 커지는지.

- 실제로 미팅을 했는데 몇주후에 만나보니 프로토타입이 나와있고 몇주후에 만나보니 베타서비스를 하고 있고 하는 등 실제로 무언가 빠르게 실행하고 있는 대표를 만나면 기대가 되고 투자를 하고 싶어 진다. 그런데 대부분의 경우에는 저희는 어디랑 어떤 딜이 진행중이라서 곧 체결될거고.. 라고 이야기하는 분들 몇 개월 후에 연락해보면 전혀 안되어있거나 다른 이야기를 하고 있는 경우가 많다.

- 일반적으로 투자자들은 컨설턴트, 변호사, 교수는 선호하지 않는다. 이유는 이 분들은 실행을 안해봐서도 있겠지만, 돌아갈 곳이 있는 사람들이기 때문이다.

- 창업멤버가 퇴사한 경우, 지분이 남아있으면 투자자입장에서는 애매하게 본다. 지분은 정리하고 오세요~ 라고 하는 식으로 조언해주기도 한다. 실제로 미국에서는 창업자들간에 개인계약서를 쓰기도 한다. 좋은게 좋은게 아니다.

[기타 사업계획서에 중요한 것]

- 경쟁우위: 기술, 가격, 품질, 실행력. 10%가 아닌 10배의 차이를 원한다. Disruptive! (註: 와해적 혁신)

- 마켓 전략: 이렇게 팔겠다! 그냥 소셜 미디어 활용하면 입소문이 막 날거에요 라던가 이런 뜬구름 잡는 이야기가 아니라 구체적인 계획이 중요하다. 1명의 유저를 불러오는 데 드는 평균 단가는 얼마인가?

- 재무 계획: 현실적이었으면 좋겠다. 투자자는 현실적인 사람을 좋아한다. best-realistic-worst case를 만들어오곤 하는데, worst가 매출 50억에 이익 10억 이러면 일단 이사람 현실성이 없다고 생각한다. 진짜 최악이더라도 먹고 살 수 있는 정도가 worst case라고 본다.

- 일정과 마일스톤: 돈 받으시면 뭐 할거에요? 라는 질문에 대한 답. 구체적인 계획이 있어야 한다. 대부분 사람 좀 뽑고, 마케팅 좀 하고 이런 정도의 이야기를 한다. 사람을 뽑는다면 어떤 회사에 어떤 사람들과 어느 선까지 이야기했는지를 알려주면 좋다. 그러면 정말 투자할 곳이라면 직접 그사람들에게 전화를 하던 인터뷰를 해서 합류의사를 확인할 것이다.

- John Doerr: "나는 앞으로 뭘 할 거라고 말하는 사람들에게 절대 투자하지 않는다. 나는 이미 뭔가 하고 있고 그냥 투자를 받으려는 사람들에게 투자한다." (원문: "I never invest in someone who says they're going to do something; I invest in people who say they're already doing something and just want funding.")

- "이 분들 뭘 하실지 알고있는 분들이시구나. 돈을 드리면 훨훨 날아가시겠구나!" 라는 생각이 드는게 중요하다.

- 사업 성공의 3단계: 1) Think Big! 2) Move Fast! 3) Make it Happen!

[투자 받는 Tip!]

- 투자 유치 = 서로를 알아가는 과정

- 다시 반복하지만 투자를 받는다고 반드시 성공하는 것도 아니고, 투자를 받지 못한다고해서 회사나 사업이 나쁜 것이 아니다. 다만, 투자자 입장에서 투자에 적합한 사업이 있는 것이다.

- (이 쪽은 듣다가 필기를 안했네요 -_-; )

[M&A는 왜 일어나는가?]

- 기술적으로 매우 뛰어난 제품 (예: 구글 earth는 Keyhole을 인수해서 만들어진 서비스)

- 사용자들이 원하는 서비스 (주로 트래픽) (예: 구글의 youtube 인수)

- 절대적으로 좋은 팀

- 경쟁사를 죽이기 위해!

[소프트뱅크 벤처스 코리아]

- 주로 10억 ~ 30억원 정도를 투자

- IT + New Tech (예: 신재생에너지)에만 투자를 하게끔 되어있음

이상입니다!

(혹시 수정해야한다거나 추가할 부분이 있으시면 알려주시면 반영하도록 하겠습니다.)

휴맥스 변대규 사장님 강연 @ 스타트업벤처포럼

김동신(dotty) — Sun, 17 Jul 2011 00:42:01 +0900

휴맥스 변대규 사장님께서 지난 금요일, 스타트업벤처포럼 출범식에서 강연을 해주셨습니다. 오래 전에 동아리때 인사드릴 때랑 학교 강연때 뵈었던 이후로 강연은 처음인데, 말씀 한 마디 한 마디에서 쓰디쓴 공력이 느껴졌습니다. 아.. 참 배워야할게 많구나란 생각이 들더군요. 이하는 강연 필기 내용입니다. 조금 두서 없지만, 일단은 기록을 위하여 남겨봅니다.

- 1989년 창업이래 20년 남짓 한 세월.

- "이것저것 시도했지만 대부분 실패했다"

- 3~4년 지난 즈음 이건 되겠다 싶은 제품을 만들어서 출하하였다. 그러면서 해외 미디어에 홍보를 하면서 1번 기능, 2번 기능, 3번 기능.. 을 주욱 설명해넣다가 8번째 기능에 대한 설명을 넣을까 말까 고민하다가 그냥 넣었는데, 그 뒤로 연락이 온건 8번 기능 때문이었다. 그래서 8번을 전문으로 하는 제품을 만들었는데 이게 처음으로 제대로 팔렸다.

- 사업을 하게 되면 예외없는 시행착오가 두 가지 있다: 1) 시장을 이해하기 위한 시행착오, 2) 시장에 어떻게 반응해야할지에 대한 시행착오

- "기업가"는 자기가 하고 싶은 걸 하는 게 아니라 시장(바깥)에서 필요로 하는 걸 조직안으로 끌고 들어와 만드는 일을 하는 사람이다. 반면에 경영자는 안을 바라보고 관리를 하는 사람이다. 따라서 기업가는 밖을 보고 기회를 보는 사람이다.

- 의외의 성공 (상기의 8번 기능)을 잘 보아야 한다. 의외는 혁신의 기회이다. 의외라는 건 자기가 기대하지 않았던 것이라는 의미인데, 우리는 시장에 대하여 잘 모르고 어떻게 반응해야할지도 잘 모른다. 예상대로 되면 좋지만, 안 되면 가설이 깨진 거다. 이때 이걸 자세히 쳐다보아야 한다.

- +4~5년정도 지나서 디지털 가전 사업을 하기로 하였다. 우리처럼 작은 회사가 오늘 뭔가 할 것이 없을 때는 변화의 시기에 할 거리가 생긴다. 대기업은 큰 배와 같아 돌리는데 오래 걸리기 때문에 우리와 같은 작은 회사가 그 기회를 잡을 수 있을 것이다.

- 사업하다보면 세상이 꽉차있고 틈이 없는 것처럼 느껴진다. 내가 생각하는 거의 모든 걸 누군가가 다 하고 있다. 그런데 변화가 일어나면 틈이 생겨난다. 변화가 일어난다는건 기존의 큰회사들이 불편해진다는 것이다.

- 변화를 곰곰히 생각해보자.

- 아날로그 (인켈, 아남, 해태전자 등)이 망하는데는 5년도 안걸렸다. 변화는 대부분의 경우 예상보다 더 빨리 오고, 더 파괴적이다.

- 디지털TV 사업을 하며 왕창까먹았다. 아날로그 TV산업의 다이나믹스는 소재부품의 수직적 통합이 이기는 공식이었다. 일본은 국가적으로 이러한 수직적 통합을 완성시켰기에 일본이 이 시장에서 가장 잘하였다.

- 하지만 디지털TV로 넘어오면서 수직적 통합이 더이상 불가능해졌다. 부품이 다 바뀌게 되었고 수직적 통합이 힘들어진 것이다. 일본 TV회사들 반이상이 망하고 삼성, LG가 순식간에 1, 2등으로 올라갔다.

- 아날로그 휴대폰은 모토롤라가 차지하고 있었는데, 디지털로 넘어오면서 그 짧은 시간을 놓쳐서 1년만에 노키아에게 시장을 내주게 된다. 그런데 스마트폰에 와서는 노키아가 또 짧은 시간을 놓쳐서 같은 실수를 하였다.

- 기존에 뭔가 잘하던 사람/기업은 변화를 거부하거나 과소평가하는 실수를 반복한다.

- 오늘 뭔가 하지 않고 있는 우리 스타트업에게 내일의 혁신의 기회가 있다.

- 기술이 바뀌거나 사람들의 생각이 바뀌는게 곧 변화이다.

- 자동차의 경우 예전에는 탈것, 이동수단이라는 인식이 지배적이었다. 하지만 요즘에 젊은 세대에서는 자동차는 "자유"나 "prestige"라는 인식이 있다. 이때 예전의 패러다임을 가지고 있는 자동차 회사들은 어렵게 된다.

- 변화는 매일, 여러군데에서 계속하여 일어나고 있다.

- 의외의 성공 못지 않게, 의외의 실패도 혁신의 기회이다.

- 기존의 세탑박스 시장은 방송국을 대상으로 판매하는 산업이었다. 이게 메인 시장이었다. 그런데 여기에 파는 것을 우리는 실패하고 큰 기업들이 다 먹고 있었다. 여기서 의외의 실패를 하고나서 어쩔 수 없이 작은 시장인 retail 세탑박스 시장을 보게 되었다. 이건 너무 작아서 큰 기업들은 쳐다도 안보던 시장이었다. 여기서 혁신을 해서 의외의 성공을 하게 되었다. 이제 다시 방송국 시장에 들어간다.

- 전자신문 기사에 나온 일본의 산업 인구 변화를 보면, 최근에는 다른 산업은 다 줄어들었는데, 의료복지쪽 인구 비중이 급증하였다. 한국도 이러한 흐름으로 갈텐데, 인구의 변화는 큰 시장의 변화를 의미한다. 그리고 여기에 시장의 기회가 있을 것이다.

- 기업가는 내 머리속을 뒤지는게 아니다. 내 머리속에 아이디어를 조합하고 실험해서 기회를 발견하는 것이 아니라, 밖을 보며 늘 변화를 주시하고 이 변화가 나의 사업에 어떻게 영향을 줄 것인가를 판단하는 사람이다.

- 기업가는 take risk를 하는 사람들이 아니다. 기회를 해석해내고 이를 현실화시키는 사람들이기 때문에, 사실 위험한 사람이 아니다. 오히려 가만히 있는게 더 위험해진다. 단, 이러한 기회를 제대로 발견하고 실현하는 것에는 훈련이 필요하다.

- 디지털 TV 사업들어갈 때 무엇이 성공과 실패를 결정할까를 고민한 적이 있다. 우리가 성공하면 왜 성공하였고, 실패하면 왜 실패할 것인지를 생각했다. 그렇게 하여 세 가지 요소 때문일 것이라고 생각하였다. 1) 내가 기회를 잘 읽어냈는가 (기업가로서의 자질), 2) 결정을 하였을 때 그걸 할 수 있는 좋은 팀을 구성할 수 있는가 (리더십의 문제), 3) 운

- 1)번은 자기가 열심히 공부하고 관찰하고 고민하면된다.

- 2)번 리더십은 오히려 50명~100명의 작은 회사일 때는 쉽다. 어차피 리더가 무슨 좋은 소리를 하던 다 소용없고, 6개월을 같이 살면 리더의 행동을 계속 보게 되기 때문에 그냥 안다. 말을 해서는 효과가 없고, 행동을 하면 사람들이 알게 된다. 하지만 조직이 커지면 행동을 통해서 리더의 진실을 알 수가 없다. 리더가 안 보이기 때문이다.

- 3)에 대하여는 별로 할 수 있는게 없다. 그냥 견디는 것 뿐이다. 망할지경이 되면 우리회사 사람이나 파트너사들이 어떻게 할까를 미리 고민해 보니, 결국 평소에 신뢰를 쌓아두는 수 밖에 없다. 힘들어 지면 사람들이 변한다. 이 때 변하지 않고 함께 하는 방법은 신뢰를 쌓아두는 것이다.

- 기업가 성향은 대물적 능력(세상의 흐름을 읽고 기회를 포착하는 것)이고 경영자 성향은 대인적 능력이다. 하지만 후자는 한 참뒤에 성공해서 조직이 커지면 중요해 진다.

- 나는 휴맥스에서 첫 10년은 기업가로서 뭔가 하는 게 없어서 도전하는 회사를 이끌어 왔다. 하지만 뒤 10년은 경영자로서 시스템을 만들고 재대로 일하는 것, 효율적으로 하는 것을 보게 되었다. 이제 뭔가 하는 회사가 되었다.

- 사업을 하다보면 기업이 반드시 넘어야할 단계가 있는 듯 하다.

- 기업이 성공하여 경영이 필요해지는 성숙한 단계가 되면 일이 시시해진다. 기업은 다시 몰락하기 시작한다. 다시 혁신해야한다. 그래서 휴맥스는 현재 3번째 단계에 왔다. 이걸 잘하고 나면 비로서 기업가가 적성이라고 할 수 있을 듯 하다. 하지만 휴맥스는 무언가 하는 회사가 되었기 때문에 변화를 거부할 가능성이 있다.

- 그래서 나의 숙제는 이제 CEO 개인으로서의 능력이 아니라 기업의 시스템으로 혁신을 할 수 있도록 기업을 만드는 일이다.

- 나에게는 좋은 습관이 하나 있다: "어? 이게 왜 이렇지?"라고 묻는 것이다. 이러한 생각이 들 때 더 깊이 보아야 한다. 내패러다임이 잘못되었을 수 있다. 내가 생각하던 산업의 움직임/전망이 다르면 자세히 쳐다보자.

- Car infotainment 시장을 살펴보니 급격히 변화중이었다. 지금은 유럽이나 일본이 먹고 있는데, 일본 기업들이 많이들 탈락할 거다.

- 좋은 기업가는 좋은 의사들과 비슷하다고 생각한다.

* 좋은 의사: 공부 열심히 하고 환자를 많이 본 사람

* 하지만 공부를 열심히 안하고, 환자만 많이 본 사람은 돌팔이라고 한다. 이러한 사람들은 간단한 건 고치지만, 복잡한건 고치지 못한다.

* 공부만 열심히하고 경험이 없는 사람은 일을 맡기면 반드시 사고를 친다. 교수들이 사업을 못하는 것과 같은 이치다.

- 기업가도 마찬가지다. 공부와 경험을 함께 많이 해야 한다.

이상입니다.

좋은 주말 되세요!

인재 곡선 (The Curve of Talent)

김동신(dotty) — Sun, 03 Jul 2011 21:09:34 +0900

Eric Paley가 좋은 글을 써서 사내에서 번역되어 도는 글을 블로그에도 담아봅니다. Eric Paley는 수차례 창업해서 성공경험을 하고 지금은 초창기기업에 투자를 하는 투자자로 전향한 꽤 유명한 사람입니다.

저는 사람들은 변한다고 굳게 믿습니다만, 그만큼 또 변하기 어렵다는 점도 인정합니다. 모든 문제 해결의 출발점은 내 자신에게 문제가 있다는 점을 인정하는 것이듯, 모든 사람들이 자신이 조금 더 나아질 수 있다고 굳게 믿고, 끈기를 가지고 포기하지 않는다면 계속하여 발전할 수 있다고 생각합니다. 물론 현실에서는 사소한 버릇하나도 고치기 힘든게 일상인만큼 계속하여 발전한다는 것은 드문 일이겠지만요.

(참고로 읽다보니 본문상에서 A급 인재라고 하는 사람들은 한국에서는 S급 인재라고 부르고, B급 인재라고 하는 사람들이 한국에서는 A급 인재라고 하는 것 같긴 합니다.)

이하가 인재 곡선에 대한 내용:

2005년에 Brontes에 있을 때 나는 VP Engineering인 Ed Tekeian과 함께 회사의 재능있는 엔지니어가 다른 회사로 이직하는 것을 막기 위하여 안간힘을 쓰고 있었다. 그 엔지니어가 “저는 여러분을 존중하지만, 제가 떠나는 것을 가지고 왜이렇게 난리를 피우는 건지 잘 이해를 못하겠어요. 여기서 일은 그럭저럭 했지만, 실제로는 하라고 시킨 일들만 했을 뿐인걸요. 솔직히 말해서 저는 충분히 대체가능하잖아요.”라고 말했을 때 나는 적지않게 충격을 받았다. 그런데 Ed가 그에 답하기를, “당신이 커리어를 개발하면서 보다 많은 사람을 관리하게 될 수록, 물어본 일에 대하여 실행을 잘할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 정말 어려운일이라는 것을 점점 더 깨닫게 될거에요. 당신이 얼마나 소중한 사람인지 과소평가하지 마세요. 그리고 당신을 대체할 수 있는 사람을 찾는 것 또한 무척이나 어려운 일일 겁니다.” 그건 매우 진솔한 인재 평가의 순간이었고, 여기서의 기준은 혁신도 아니고 순수하게 기대되는 업무를 실력있게 실행했는가였다. Ed는 옳았다. 기대하는 업무를 제대로 실행할 수 있는 사람을 찾는 다는 것은 무척이나 어려운일이다.

인재를 평가함에 있어서 나는 인재들이 상향 평준화된다는 것을 믿지 않는다. 대부분의 사람들은 C급 퍼포먼스를 보인다. C급 퍼포머들은 자신의 역할을 충족시키기 위하여 발버둥치지만, 충분히 코칭을 한다면 어느 정도 생산적이 된다. 인정하기 힘들지만, 비즈니스 세계의 대부분의 사람들은 자신의 일을 잘한다는 것이 정확하게 어떤 것인지 잘 모른다. 이건 단순히 경험 유무의 문제가 아니다. 나는 경력이 매우 적은 사람들이 자신의 목표에 대하여 매우 명확한 생각이 있고, 이러한 목표를 도달하는 방법을 찾아내는 것을 목격해왔다. 나는 또한 무척이나 경력/경험이 많은 사람들이 - 기존에 자신의 역할에서 꽤나 잘했다고 인식되었던 사람들 - 사실상은 자신의 역할(직군)속에서 목표를 달성하고 성공하는 명확한 방법을 모르고 있는 경우도 많이 봤다. 특히나 일이 잘 안되고 있을 때 이러한 경력이 많은 사람들은 자신의 경력뒤에 숨어서 목표가 합리적이지 못했다고 비판한다. 이러한 문제들은 특정한 직군에만 해당되는 것이 아니다. 또한 이러한 문제는 고위 임원이 되었건 신입 엔지니어가 되었건 항상 발생한다.

대기업은 C급 인재로 가득하다. “피터의 원리”라는 것은 대기업에서 사람들이 자신의 역량을 딱 1등급 넘어선 곳으로 승진한 뒤에 그곳에서 자신의 커리어 내내 남게되는 것을 의미한다. (피터의 원리에 대해 부연설명을 하자면, 자신이 잘 소화할 수 있는 포지션이면 승진을 하게 되고, 계속 승진을 하다가 자신이 잘 소화할 수 없는 포지션에 다다르면 - 1등급 넘어선 곳 - 거기서 더 이상 승진하지 않고 남게 된다는 것 입니다.) 대기업은 관성을 통하여 번성하며, 대기업의 직원들에게 요구되는 업무 요구사항 또한 이러한 관성을 유지시키고 망치지 않도록 하는 것이다. 만약 작년에 매출이 8% 성장했다면 올해도 8% 성장시켜야 하는 것이지, 무언가 혁신적인 방법을 찾아내서 20% 성장하게 하는 것이 아니다. 20%의 급격한 성장으로 가는 시도에는 큰 위험이 있어서 매출을 깎아 먹을지도 모르기 때문이다. 그리고 매출 하락은 대기업에서는 용납할 수 없는 일이다.

대기업은 F급 인재는 자른다. 그들은 전혀 생산적이지 않기 때문이다. 하지만 C급 인재는 받아들인다. 왜냐하면 가이드를 주면 어느 정도는 생산적이 되고, B급 인재부터는 찾기 어렵기 때문이다. 업무의 진행이 상당부분이 관성에 의존하고 있을 때는 C급 인재가 그럭저럭 성공한 것처럼 보이기가 쉽다. 대기업은 B급 인재를 칭찬한다. 이들은 최소한의 코칭으로 자신의 업무를 잘 수행하며 관성을 지킬 수 있기 때문이다. 대기업에서 B급 인재는 영웅들이다. 직군 속에서의 혁신은 위험이 높고 관성을 위협할 수 있다.

대기업은 매우 드물게 A급 인재를 가지고 있다. 일단 A급 인재들은 대기업에 있고 싶어하지 않는다. 왜냐하면 대기업의 관료주의와 프로세스는 A급 인재에게 적절히 보상해주지 못할 뿐더러, 오히려 A급 인재를 벌하기 때문이다. A급 인재들은 목표를 프로세스나 정치보다 더 중요하게 앞서 생각하기 때문에 이들은 회사내의 관료주의적 과정에서 여러 사람을 건드리게 되고, 또 밥그릇싸움에 눈하나 깜짝하지 않기 때문이다. 예외는 있지만, 대부분의 대기업들은 A급 인재가 성공할 수 있는 문화를 잘 만들어내지 못한다. 사업의 근간이 되는 관성을 위협하고 있다고 동료들이 느끼는 환경에서 대기업을 혁신시키려고 하는 것은 꽤나 재미없는 일이기 때문이다. 이 동료들은 아마도 이런말을 할 것이다: “여기서는 그런 식으로 일을 하지 않아”

반대로 스타트업은 관성도 없고 정지상태에서 새로운 움직임을 만들어 내야한다. 이건 전혀 다른 종류의 일이다. 스타트업은 최소한의 합격점을 넘은 사람들로는 성공할 수 없다. 스타트업에는 C급 인재가 있을 곳은 별로 없다. 많은 코칭을 해서 어느 정도 생산성이 올라가는 사람들은 스타트업에 엄청난 영향력을 주며 성공으로 이끌 수 있는 A급 인재의 자리를 차지해 버리기 때문이다. 스타트업은 심지어 자신의 역햘을 잘 이해하며 이를 잘 수행하는 - B급 인재들만으로도 성공하기는 쉽지 않다. B급 팀이 가지고 있는 적절한 역량만으로는 멈춰있는 것에서 새로운 움직임을 만들고 재빨리 전략과 전술 사이를 오가며 학습을 하고 실행을 반복할 수 있기에는 부족하다. 성공하기 위해서는 대부분의 사람들은 적어도 핵심적인 팀에 있어서는 A급 인재를 필요로 한다. 이 사람들은 “책을 읽기만 하는게 아니라 쓴다” 이들은 무척이나 드문 사람들로 자신에게 주어진 업무를 어떻게 해야하는 지 명확히 알뿐만 아니라, 실제로 조직을 혁신으로 이끌고 자신의 업무 영역에서는 월드클래스가 된다. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올린다.

스타트업은 A급 인재만 뽑아야 한다고 하는 사람들은 터무니 없다. 그들은 사실 B급 인재들을 A급 인재라고 부른다. 실질적인 A급 인재만 뽑는 것은 그들이 너무나도 희소해서 실용적인 인력 채용 계획이라고 부를 수가 없다. 나는 내가 투자한 회사들에게 대기업에서 오는 사람을 뽑을 때는 신중하라고 충고하며, 이미 스타트업과 같은 환경에서 스스로 성공할 수 있다는 걸 입증한 사람들에게 좀더 집중하라고 한다. 또 하나의 성공적인 전략은 경험/경력이 적지만 혁신을 할 수 있는 엄청난 잠재력을 보여주는 인재를 발굴하는 것이다. 인재를 관리함에 있어서 스타트업은 C급 인재를 조직 밖으로 잘 인도해내고 (더 잘 맞는 조직으로 연결해주고) B급 인재를 주어진 업무를 잘하는 것을 넘어서 자신의 영역에서 혁신에 도달할 수 있도록 코칭하여야 한다. 그리고 A급 인재들을 칭찬해주며 여러가지 가설을 실험하고 실수를 할 수 있는 공간을 마련해주어야 한다. 인터뷰를 할 때에는 자신의 기능적 목적을 잘 수행할 수 있는가를 이해하는 가만 볼 것이 아니라, 자신의 영역 내에서 무에서 유를 창조하고자 하는 욕구가 있는 사람을 찾아야 한다. 이러한 인재를 바련하는 한 가지 방법은, 이러한 인재들은 주로 인터뷰어(인터뷰 진행자)에게 이 회사가 더 잘할 수 있는 방법을 가르쳐주려고 한다. 가장 뛰어난 사람들은 스타트업환경에서 계속 혁신을 할 수 있다는 것을 반복적으로 보여준 사람이다. 이 사람들이 바로 스타트업의 황금이다. 만약 이러한 사람을 찾는다면, 절대로 건물 밖으로 못나가게 해라.

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요약해 보자면 글쓴이는 인재를 아래와 같이 구분하고 있습니다.

F급 퍼포머(인재): 전혀 생산적이지 않음

C급 퍼포머: 자신의 역할을 충실히 하기위하여 분발은 하나 잘은 못함. 충분히 코칭을 하게 되면 어느 정도 생산성을 갖게 됨. 인정하기 어렵지만 비즈니스 세계에서 대부분의 사람들은 자신의 업무를 잘 수행하는 것에 대한 명확한 생각이 없음. 스타트업에서는 C급 인재는 조직 외부에 다른 곳을 찾을 수 있도록 잘 안내해야함.

B급 퍼포머: 자신의 목표를 잘 이해하고 최소한의 코칭만으로도 매우 잘 수행해냄. B급 인재들이 자신의 영역만을 잘 수행하는 것이 아니라, 그 영역내에서 새로운 혁신에 도달할 수 있도록 코칭해야함.

A급 퍼포머: 이들은 책을 읽기만 하는 것이 아니라 책을 씀. 그들은 자신의 영역에서 목표를 잘 수행할 수 있는 명확한 생각을 가지고 있을 뿐만 아니라, 실제로 조직으로 하여금 혁신을 하도록 리드하고, 자신의 영역에서는 월드클래스(세계정상급)이 됨. 그들은 조직 전체의 수준을 끌어올림. 이러한 사람을 인터뷰 중에 발견하는 방법은 그들이 인터뷰어에게 회사가 더 성공할 수 있는 방법을 가르쳐 주려고 함.

전자책 판매가 종이책 판매 추월, 하반신 불구 치유 기술 등

김동신(dotty) — Fri, 20 May 2011 23:11:12 +0900

요즘 흥미로운 기술적 진보가 쏟아져 나오는 듯 하다.

1. 아마존의 발표에 의하면 지난 2011년 4월 1일부터 전자책이 종이책을 추월하여 판매되기 시작하였다고 한다. 지난 15년간 종이책을 판매해온 아마존 입장에서 경쟁자가 아니라 스스로를 와해성 혁신시켜가며 시장을 진화시킨다는게 상당히 인상적이다. 이는 킨들이 나온지 꼬박 4년만에 일어난 일이다.

현재 약 95만권의 책이 킨들에서 구입가능하며, 최근에는 광고모델로 운영되는 저가형 킨들도 출시되어 이러한 추세는 가속화될 것으로 보인다.

2. UCLA와 CalTech의 신경과학자들이 척추손상으로 하반신 불구가 된 청년에게 "척추 임플란트"를 시술하여 다시금 걷기 시작하였다는 경이로운 소식이 올라왔다. 아직 많은 사례가 개발되지 않은 극도의 초기 기술이지만, 이러한 기술이 부작용없이 장기적으로도 안정성만 확보된다면 이 세상에 고통받고 있는 정말 많은 사람들에게 희망을 안겨줄 수 있을 것이다.

장기적으로 연구개발비가 다 회수된 후에 상대적으로 저렴해진 가격으로 시술이 가능해진다면 인류는 또 크나큰 진보를 기술을 통해 도달하게 될 것이다.

특히 이러한 의료 기술 분야는 아직도 무궁무진하다. 사업에 제품 개발과 마케팅/유통의 2 가지 축으로 나누어 보았을 때, 의료 기술은 수요 자체는 확고하나 전단계 자체가 너무나도 어렵기 때문에 사실상 개발에만 성공해도 마케팅/유통은 상당 부분이 자체적으로 해결될 정도로 기회가 많고 (그만큼 위험도 큰) 분야이다.

앞으로 많은 스타트업들이 이러한 분야에 도전해야할 것이다. (대기업에서는 물론이고.. 하지만 아마도 혁신의 새로운 꼭지는 스타트업에서 나올 가능성이 더 높을 것이다)

프로페셔널로가는 실행의 4단계 - 회피, 노력, 성과, 성장

김동신(dotty) — Tue, 19 Apr 2011 02:10:04 +0900

Do or do not. There is no try. - Yoda

사회 초년생부터 오랜 경력을 가진 사람에 이르기까지의 모습을 보다보면 실행이라는 것도 배워가는 단계가 있는 듯 하다.

1단계 - 회피: 처음에는 쭈뼛쭈뼛 눈치를 보면서 귀찮아 하거나 어려워 하다가, 급기야 미루거나 이런저런 이유로 왜 못했는지 핑계를 대는 단계. 조금 할만하거나 익숙한거는 하지만, 낯설거나 어려운건 어찌할바를 몰라 허둥데거나 급기야는 기한을 초과하게 된다. 영업 콜로 치면, 목록 상에서 어려워 보이는 상대는 전화를 어찌해야할지 잘 몰라서 미루고, 조금 편해보이는 잠재 고객 들에게 전화 몇 통을 돌리고 열심히 했다고 생색내는 정도. 코칭과 어느 정도의 압박과 명령, 격려 등이 골고루 필요하다.

2단계 - 노력: 일단 어느 정도 정량화된 1차적 목표에 맞추기 시작한다. 노력과 과정의 관점에서 완수에 초점을 맞추고 성취감을 느끼는 단계. 영업 콜로 치면 전화하려고 작성한 대상자에게 전화를 모두 하는 것을 목표로 하고, 그 중에 건질 수 있는 건 건져보자는 수준이다. 이제는 귀찮거나 어려워보여서 미루는 건 결국 본인에게 해가되고 평가나 평판에도 좋지 않고, 해야할일은 해야한다라는 점은 인지하고 있다. 아직 일정이 늦기도 하고 결과까지는 잘 이어지지 않지만 과정만큼은 충실해지기 시작했다. 이제부터는 실제 성과로 이어지기 위한 세분화된 코칭이 필요한 시점이다.

3단계 - 성과: 이제는 노력이나 과정은 넘어서서 결과/성과의 관점에 초점을 맞추게 된다. 영업 콜이라면 이제는 전화 해야할 거는 당연히 하고, 계약 목표를 달성하기 위하여 필요하면 추가 콜도 하는 단계이다. 주어진 일정내에 성과가 나오지 않으면 아무리 과정을 열심히 했어도 결국에는 실패라는 것을 인지하고 있는 프로페셔널의 입문 단계이다. 일단 여기까지만 와도 자기 몫은 하는 사람이라고 할만하다.

4단계 - 성장: 이제 일정내의 목표 달성은 순조롭고, 스스로 혹은 상사와 함께 Stretch Goal을 설정하는 단계이다. 자신이 익숙한 범위보다 120% 상향된 목표에 도달하고자 세팅하며, 이 과정에서 온갓 새롭고 창의적인 수단을 고민하게 된다. 여기서부터는 "인적 자원"이 아니라 "인재"의 단계로 넘어가게 된다. 이제는 세세한 코칭보다도 큰 목표 하에 자유도를 주어 자기주도적 성장을 할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다. 셀프리더십을 가지고 있는 프로페셔널이라고 할만하다.

결론은 "쫑낼 줄 안다"라는 신용이 있는 사람이 되어야 한다는 것.

일의 선후, 완급, 경중

김동신(dotty) — Sun, 17 Apr 2011 03:38:29 +0900

얼마전 저녁 모임에서 들었던 이야기. 일을 잘하려면 세가지를 잘 판단하면 된다: 일의 선후, 완급, 경중.

사업을 하다보면 어디가서 "열심히 하겠습니다"라고 하면 금방 혼나게 된다. 사업하는 사람들은 누구나 열심히 한다는 것. 하지만 그 중에서 "잘"하는 사람이 드물다는 소리다.

"잘" 한다는 걸 쪼개보면 여러가지 내용이 담겨있겠지만, 그 중 하나는 우선순위에 대한 판단일 것이다. 그리고 그 우선순위에 대한 판단은 일에 대하여 선후, 완급, 경중을 잘 헤아린 후에 내릴 수 있을 게다.

일이 생겨나는 속도가 처리되는 속도보다 빠른 세상에서는 어차피 모든 일을 할 수는 없다. 그리고 내 앞에는 목표와 마일스톤, 그리고 todo 리스트가 있다. 이제 이걸 가지고 "잘" 해야한다.

모범생 보다는 문제아. 다만 WHY 문제아인가가 중요하다.

김동신(dotty) — Tue, 29 Mar 2011 05:14:25 +0900

사회에서 만난 사람들이 나에 대하여 종종 하는 오해 중 하나가 내가 모범생이었을 것이라는 점인데, 사업 시작하고 나서는 교과서에나 나올 법한 옳은 말만 하는 듯한 느낌을 받았던게 아닌가 싶다.

아마도 어릴적 지인들은 잘 알겠지만, 딱히 규범을 잘 따르는 학생은 아니었다. 사실 말썽꾸러기에 가까워서, 오히려 내가 따르고 싶은 규칙과 그렇지 않은 것들에 대하여 약간은 극심한 자기 중심적 잣대가 있었는데, 명확한 이유가 있는 것들은 두말없이 따랐지만, 납득할만한 이유가 없는 규칙들은 앞장서서 반대하거나 제멋대로 휘어버리는 경우가 많았던 듯 싶다.

스포츠머리에 대한 단속이 심했던 고등학교 때는 나름 온갓 방법을 동원하여 학교의 3대 장발 중 하나로 군림(?)하였고 (지금 돌이켜보면 어처구니 없는 일이었지만 엄격한 고등학교에서 앞머리가 턱 아래로 내려올 정도였다. 물론 졸업하자마자 머리를 깔끔하게 잘라서 당시 선생님들을 경악케했다), 그나마 공부하겠다고 몇 군데 등록해본 학원 같은 데서도 정문으로 들어가서 후문으로 나오고 오락실을 가거나 만화방에 가는 일이 비일비재하였으며, 심지어 어떤 방학 특강은 등록해놓고 첫날 이후로는 문에도 안들어가고 항상 놀러다녔던 기억이 난다. (이제와서 반성컨데 재무적으로나 도의적으로 문제가 있는 아들이었음은 분명하다) 수업시간에는 하도 잠을 많이 잔다고해서 붙여진 별명이 "잠신"이었고, 잠자다가 따귀 맞아서 뒤에 가서 서서 더 자다가 혼나서 복도로 쫓겨나서는 아예 바닥에서 누워서 자다가 발길질을 당하기도 했다. (물론 당시에 밤새 게임을 하고 학교에 갔으니 맨정신으로 눈을 뜨고 있을 수가 없었다.)

대학에 와서도 딱히 달라지진 않았다. 나름의 생각을 가지고 낸 결과물이 교수님의 평가와 다를 때는 온갓 수단과 방법을 다써서 기어코 재평가를 받아냈고, 전기공학부에서 컴퓨터공학부로 전과를 했던 과정도 당시에 학교 규정이 비합리적이었던 점(이라고 쓰고 부실한 점이라고 읽어야 할 듯 싶다)을 집요하게 파내어 그것을 근거로 승인을 받아냈다.

Square peg in a round hole 이라고 하던가.

일단 해야한다고 믿고 있는 상황에서 나는 본적도 없는 어딘가에 "정해진 규율"이 있다고 해서 그 상황에서 납득을 했던 적은 없던 것 같다. 자명하게 옳은 일이면 따르는게 맞겠지만, 그냥 어딘가에 누군가가 오래전에 써놓고 그걸 계속 지켜왔다는 건 내 입장에서는 무의미한 관성처럼 느껴졌다.

일단 들어보고 합리적인 WHY에 대한 이유가 있으면 즉시 수긍하지만, 뭔가 당사자가 귀찮아서 그러는 것으로 느껴지거나, 본인도 왜그래야하는지는 모르면서도 "그냥 그래왔으니까.." 라고 말하는 순간 내 머리속에는 신호가 들어온다. "이건 나에게 주어진 문제이구나! 그럼 해결해보자!" 같은 느낌이다.

그러다보니 사회 생활하면서도 이런저런 이슈가 계속 생겨났다. 사회 초년 당시의 회사 입사 과정이라던가, 연봉협상에서의 해프닝, 홈페이지 아르바이트, 개인사업자 시절 등 대부분의 경우에서 참 이래저래 예외들을 많이 만들어내고 많이도 토론(말싸움?)하였던 것 같다. 나에겐 모든게 문제로 느껴졌고 (부정적 의미로서의 문제라기보다 호기심이 가는 문제풀이의 의미) 그래서 나에겐 이러한 일들이 무척이나 흥미진진하게 느껴졌다.

지나고보니 관련된 당사자들에게는 매우 피곤한 일이었을 듯 하다. 하지만 여전히 이렇게 살고자 하고 있다. 문제는 해결해야하고, 문제에 대한 해결책은 시대가 바뀌면 함께 바뀌어야 하는 법이다. 그게 이 세상에 생겨나고 사라지는 수 많은 문제들을 해결하고자 하는 "스타트업"의 존재의 이유가 아닐까 싶어서이기도 하다.

집요함 Tenacity - 작은 노력이 커다란 차이를 만들어 내도록 하는 힘.

김동신(dotty) — Sun, 20 Mar 2011 22:35:27 +0900

오래전 이야기다. 학창 시절 동아리에서 무언가 기념품으로 만들어서 졸업한 선배들에게 드린 (이라고 쓰고 팔았다라고 읽는다) 적이 있는데, 그때 모 선배가 "제대로 한거야? 뭘 하던 할거면 제대로 해야한다"라고 했던 말이 뇌리에 각인이 되었다. 사실 참 당연한 말인데도, 당시에 그 말이 기억에 남은 건 내 안의 어떤 "감정"과 공명을 했기 때문이리라.

시간이 흘러 일을 하면서 매순간 아주 작게, 아주 찰나의 순간에 약간씩 타협하게 되는 부분들이 있다. 이건 꼭 의식적인 행위 뿐만 아니라 무의식적인 수준에서, 단지 약간 "귀찮기 때문에" 정말이지 의미없을 정도의 차이로만 좀 대충하게 되는 그런 일이다. 그리고 이러한 일은 나 뿐만 아닌 모든 사람들에게서 순간 순간 약간씩 발생하여 결과에 누적이 된다.

그렇게 하여서 탄생하게 되는 제품이 우리가 일상에서 보는 대부분의 그저그런 제품들이다. 어떻게 보면 적당히 원가를 들여 적당히 만든 것들이다. 알고보면 뛰어난 사람들이 적절한 예산과 적절한 기간에 만든 것들일 게다. 그런데 고객의 입장이 되는 순간 굉장히 단편적으로 판단하게되고 즉각적이며 비판적인 도마위에 올라서게 된다. "이건 걍 그렇다" 정도의 평가가 나오는 것이다.

비즈니스에서는 사실 커다란 의사 결정 못지 않게 무서운 게 이러한 작은 의사결정과 자그마한 타협들의 누적이다. 이는 마치 이자율 5%와 10%의 차이처럼, 1만원일때는 500원이던 1천원이던 할 지 몰라도, 이게 오랜 기간 복리에 의하여 누적되면 엄청난 차이로 불어나는 것처럼, 이러한 의사 결정과 행동이 누적된 결과는 매우 커다란 차이를 만들어낸다.

우리가 애플의 제품(product)에 감탄을 하는 것은 어쩌면 커다란 기획보다도 그러한 디테일에서 얼마나 덜 타협하고 더 "제대로" 만들었는가를 고객으로서 느끼기 때문이 아닐까.

이러한 것은 일종의 집착 - 퀄리티에 대한 집요함(tenacity)에서 온다. 그리고 이건 조직내에서 조금 더 집요한 사람들이 남들이라면 대부분이 그만두는 선에서 멈추지 않고, 아주 약간 더 신경써서 만들고, 조직내의 누군가는 조금 까칠해보일지라도 결과물에 대하여 타협을 안하려고 논쟁을 해온, 어려운 순간들의 누적이 빚어낸 결과이다. 약간 더 노력하고, 약간 더 끈질기게 물고늘어진 결과가 오랜 기간에 걸쳐 누적되면서 제품에서 하나의 일관성있는 경험으로 느껴지게 되고, 이것이 고객의 기업에 대한 이미지이자, 기업 내부의 문화로 자리잡게 되는 것이다.

사람이 일을 하는 이상 대부분 느끼는 고통과 귀찮음, 그리고 적당한 선에서 끝내고 싶은 마음이 비슷하기 때문에, 이러한 집요함의 문화와 평균 수준이 결국 그 기업의 경쟁력을 좌우하게 된다. 그리고 성공이라는 건, 어떠한 거창한 행운보다도 이러한 자그마한 집요함의 누적을 통하여 조금 더 확실하게 다가온다.

해보긴 해봤어?

김동신(dotty) — Fri, 11 Mar 2011 07:14:15 +0900

배기홍님의 블로그를 읽다가 좋은 부분이 있어서 인용을 해보았다:

“중요한 것은 비평가들이 아니다. 공功은 실제 경기장에서 먼지와 땀 그리고 피에 뒤범벅되어 용맹스럽게 싸우는 자의 몫이다. 그는 실수하고 반복적으로 실패한다. 또 가치 있는 이유를 위해 열정과 헌신으로 자신을 불태운다. 무엇보다 그는 마지막에 주어지는 위대한 승리와 패배를 알기에, 그것들을 전혀 모르는 차갑고 겁 많은 영혼들과 결코 함께하지 않는다.”
-‘민주주의의 시민의식’ 연설 중. 1910년 4월 23일 파리 소르본 대학. 테오도어 루스벨트, 미 대통령-

현대그룹의 고 정주영 회장이 입버릇처럼 하던 말이 있다고 하는데 바로 “해보긴 해봤어?”라고 한다. 그가 살아 생전에 직원들한테 힘든일을 시키면 항상 돌아오는 답변은 “회장님, (이러코 저러코 해서) 그건 안될겁니다. 이미 다른 자동차 회사들이 시도해봤는데 실패하지 않았습니까.” 였다. 그러면 그는 바로 “그래서 니가 해보긴 해봤어? 니가 해보고 그런 말을 하는거야 아니면 남이 그랬다는거야?”라고 바로 받아치면서 해보지도 않고 으레 겁먹고 포기하는 직원들을 꾸질렀다고 한다.
해보긴 해봤어?

원문: http://www.baenefit.com/2011/03/blog-post.html

엇그제 N모사의 참 좋아하는 실장님과 잠시 맥주를 한잔하며 들은 말이 귓가에 아른거린다. CEO라는게 "Chief EXECUTIVE Officer"이지 CDO "Chief DECISION Officer"가 아니다라는 말. 소위 사장이라는 업은 결국 의사 결정에서 끝나면 되는게 아니라 그 결정된 사항이 끝까지 잘 이행되는가를 책임지고 추진하는 사람이라는 것이다.

아직 잘은 모르지만, 사업이라는 길에 올라보니, 남의 덕을 보고 요행을 바라는 일이 아니라면 결국 집요하게 실행하는 사람들이 뜻을 이루어낸다는 다소 상투적이나 그 깊이는 알 수 없는 발견을 하게 되는 듯 하다. 너무 많은 시간이 실제로 하는 것 보다도 그 전에 있는 불안감과 회의를 떨쳐내는데 사용된다. 사람이 감정의 동물인만큼 마이너스 감정을 없애고 플러스 감정으로 행동을 해야하기 때문이렸다. 여기에 긍정의 사고를 하면 조금 편해지는게, 마이너스 감정의 골이 깊지 않도록 훈련이 되어있는 덕분에 남들보다 행동으로 옮기기에 좀더 빠르기 때문일 게다.

이성(rationality)과 감정(emotion)이 자전거의 패달처럼 서로를 끊임없이 북돋고 강화하며 앞으로 나아가도록 하는 힘으로 만드는게 추진력이자 실행력이다.

그래서 해보았냐고? ...

하고 있소이다. 조금만 기다려 주이소.

백만장자는 쿨하지 않아. 뭐가 쿨한줄 알어? 억만장자.

김동신(dotty) — Sun, 27 Feb 2011 18:52:38 +0900

"A million dollars isn't cool. You know what's cool? A billion dollars." - 영화 Social Network 중

A billion dollars company. 시가총액 1조원이 넘는 회사를 부르는 말이다.

회사가 만들어낸 의미를 돈으로 표현하긴 어렵지만, 회사가 가진 다양한 영향력의 규모나 영속성에 대한 기대는 시장에서 돈으로 환산이 된다. 그게 바로 시가총액이다.

자, 그러면 이러한 a billion dollars company는 어느 정도의 실적이 나와야 가능한걸까? 산업마다, 또 경기마다 다르겠지만 오늘은 미국 IT/소프트웨어 산업의 관점에서 간단히 살펴보자.

먼저 PER(Price-Earning-Ratio; 주가수익비율)라는 개념만 알면 쉬운데, 간단히 말하자면 이렇다: 한 회사가 시가총액이 1,000억원인데 PER가 10이라면, 그 회사의 순이익은 100억원이라는 소리다. (1000 / 10 = 100) 즉 시가총액을 그 회사의 순이익으로 나눈 비율, 혹은 원한다면 주가를 주당순이익으로 나눈 비율을 의미한다.

A billion dollars company = 시가총액 1조원이라는 의미고, 미국에서 IT/소프트웨어 산업의 PER가 20정도로 가정해보면 (애플 20, 구글 23, MS 11, adobe 23 등) 순이익은 500억원이 되면 된다. 순이익이 500억이 되려면 세율 30%로 가정하면 715억원의 영업이익이 나와야 한다.

영업이익률을 25% 정도로 가정하면 (페이스북 30%, 구글 29%, 애플 28%, 징가 47%!) 매출액은 2,860억원이 나와야 한다. 계산상의 편의를 위하여 매출액을 3,000억원으로 가정해보자.

이제 일반적인 B2C의 수익 모델의 관점에서 살펴보자:

1) Subscription 모델 (이통사나 인터넷에 달달이 납부하는 거)

가정 #1) 온라인 게임 유형: 1명의 고객이 월 27,500원을 납부하는 모델이라면 약 1백만명의 유료 가입자를 확보하면 된다. 1백만명 유료 가입자 확보하려면 일반적인 광고는 물론이고 전단지와 텔레마케팅, 그리고 대기업이라면 임직원을 활용한(?) 영업전략이 필요할 것이다.
가정 #2) 미국식 SaaS 기업 고객 유형: 1명 계정당 월 $4.99 정도가 든다고 하면, (편의상 환율은 1,000 KRW:1 USD) 5백만명의 유료 가입자를 확보 하면된다. 한 기업 평균당 100명의 계정을 등록한다고 하면, 5만개 기업이 가입을 해야한다. 갑자기 어렵게 느껴진다. (5만개 기업을 영업하라고?!) 온라인 광고가 있으니 조금 안심은 된다.
단점은 subscription의 평균 구매 단가를 훨씬 상회하는 우량 구매고객을 만들 수는 없지만, 장점으로는 BM의 특성상 한번 가입한 고객은 잘 이탈하지 않는다.

2) Free-to-Play 모델 (부분유료화형 게임)

가정 #1) 유저들이 공짜로 게임을 하고, 그 중 2% 정도가 돈을 낸다. 그리고 돈을 내는 유저들은 평균적으로 월 2회를 구매하며, 매번 구매할따마다 1만원 정도를 쓴다. 그러면 ASP(average-selling-price)가 1만원이고 월 2회이니 ARPPU(average-revenue-per-paying-user)는 2만원이 된다. ARPU는 따라서 2만원 * 2%가 되어서 ARPU는 400원이 된다. 이는 월 액티브 유저가 6천2백50만명은 되어야 한다는 소리이다. 우리나라에서 월 액티브 유저 6천만명을 모을 생각이라면 행운을 빈다.

3) Commission 모델 (전자상거래형)

가정 #1) 사람들이 옷을 사는 가게를 인터넷 쇼핑몰의 형태로 열었다. 평균적으로 옷은 배송비포함 6만원 정도 한다. (곁다리 이야기지만, 세상에 무료 배송이란 없다. 그냥 가격에 미리 반영시켰냐 아니냐의 차이다. 세상에 어떤 물류회사가 자동차값, 기름값 내가면서 무료 배송을 해주겠나. 물류업체 사장이 쇼핑몰업체 사장과 사랑에 빠져도 쉽지 않다.) 구매하는 사람이 평균적으로 월 1.5회의 옷을 산다고 하자. 그리고 타게팅이 잘 된 옷가게다보니 방문객 중 구매 전환율은 15% 남짓하다고 하자. 그러면 매달 약 28만벌의 옷을 팔아야 하며, 월 액티브 유저가 185만명의 쇼핑몰을 운영해야 한다. 매달 28만벌의 옷을 팔려면, 생산관리 및 재고관리와 물류/유통에 대한 인프라에 대한 투자가 필요할 것이다.
가정 #2) 엄청 타게팅된 니치 마켓을 한다. 예를 들어 고가의 악세사리. 평균 구매가격은 30만원. 월 1회 구매. 구매 전환율 20%! 월 8만5천개를 팔아야 하고, 월 42만명의 액티브 유저가 있으면 된다. 대부분의 경우에 이러한 구매 가격과 전환율은 꿈의 숫자일 것이다.

이 외에도 다양한 BM들이 있다. B2B로 풀어내는 딜(예를 들어, 캐릭터 로열티/라이센싱, 검색엔진이 탑재된 브라우저나 툴바가 유저 설치당 받는 수익 등)도 무궁무진 하다. 하지만 일반적인 consumer 대상 수익 모델로 a billion dollars company를 만드려면 무엇보다 시장을 잘 골라야 한다. 예를 들어 위에서 2번에서 본 free-to-play모델에 의하면 한국 만을 시장으로 하는 경우에는 a billion dollars company를 만드는 것은 요원해 보인다.

그래서 a million dollars company는 주변에 많아도 a billion dollars company는 회소하다. 왜냐하면 우선 커다란 시장에서의 커다란 share를 확보해야하기 때문에 선택과 전략적 단계들이 모두 달라지기 때문이다. 두 기업의 길이 연속적이지 않을 수도 있다. 예를 들어, 한국에서 성공한 쇼핑몰이 2천억 valuation에서 cap에 도달할 경우(local optimum), 이걸 5배로 성장시키려면 기존 것을 좀더 잘하는 것으로는 힘들고 새로운 시장 - 해외 혹은 다른 상품군 등 을 개척해야 한다는 소리다. 진입장벽이 완전히 다를 수도 있지만 다행히도 이러한 레벨에서 플레이하는 경쟁자의 수는 좀 적을 것이다. 경쟁자가 없어도 잘하기에는 충분히 어려운 시장이라는 소리이다.

커다란 임팩트를 만드는 B2C 회사로 키운다는 것은 숫자로만 살펴봐도 실로 참 어려운 일이다. 기업이 꼭 커지는게 성공이라고 볼 수는 없다. 하지만 커다란 꿈을 꾸는 이들에게는 크고 힘들어보이지만 현실적인 그림을 그릴 수 있는가가 매우 중요한 역량이 될 것이다.

이방인의 눈으로 본 실리콘밸리와 스탠포드의 기업환경

김동신(dotty) — Sat, 26 Feb 2011 23:39:53 +0900

스탠포드의 팜드라이브 전경

오늘은 예전에 파프리카랩에서 인턴을 하다가 스탠포드로 유학온 후배랑 그의 친구들을 함께 만나서 이야기를 들었다. 당장 창업에 관심있는 친구들도 있고 뭔가 하려고 하는 그 열의가 대단했다. 그런데 개인적 차원이 아니라 학교 전체적으로 (특히 CS - Computer Science나 GSB/MBA쪽은) 스타트업에 대한 관심과 지원이 상당한 듯 하다. 창업과 관련된 수업이 정말 다양하게 있는 것은 물론이고, 직접 현장에서 유명한 기업가들이 멘토로 참여를 한다. 진행하고 있는 교수 중에도 속칭 “빌리어네어”도 있다.

방학 중 인턴도 당연히 쿨한 스타트업이 아니면 쿨한, 그렇지만 약간은 커진 기업들에서 하려고 한다. 그리고 학생들이 뭔가 좀 할법하면 수업에 참여한 멘토들이 바람을 잡는다. 수업 프로젝트 팀들 중 마음에 드는 곳이 있으면 “야야, 돈 걱정하지말고 한번해봐 내가 지원/투자해줄게”라는 식이다. 학생들도 조금이라도 뭔가 가시적이다 싶으면 바로 VC에게 pitch를 하러 다닌다. 심지어는 유행이라는 생각이 들 때도 있어서 별것 없어보이는 애들도 너도나도 스타트업을 외치고 다닐 정도라고 하니 부작용을 걱정해야할 판이다.

세계적인 디자인기업인 IDEO를 창업한 David Kelly의 집에 놀러도 가본다. 이 사람도 자동차 매니아라서 차고가 엄청나게 많다보니 투어시켜주는데 그 안에 포르셰와 클래시컬한 것부터 최신식에 이르는 다양한 차들이 꽉꽉차있다고 한다. 지금 수업 프로젝트를 하고 있는 후배들의 멘토는 전직 Pixar CTO라고 한다. 같이 참여하는 다른 멘토 중에도 이미 성공해서 한번 exit를 하고는 두 번째 기업에서도 자신의 지분 가치만 수백억원에 이르는 규모의 기업을 하고 있는 사람이 있다. 개인자산이 100억원이 넘는 사람들도 계속 창업을 새로 또 하고, 그러면서도 어께에 힘주고 다는게 아니라 면도도 안하고 츄리닝 바람으로 바삐 다닌다.

자리가 없어서 앉기 힘든 칼라피아 카페. 업계 유명인들이 많이 온다.

이렇게 후배들과 스타벅스에서 이야기하고 있는데 옆자리에 어디서 본 듯한 아저씨가 와서 앉는다. 헐렁한 청바지에 운동화, 방금 전에 회사에서 나와서 커피한잔 하러 온 듯한 분위기의 아저씨는 아이패드를 꺼내서 뭔가 가지고 노는 듯 하다. 그는 현재 잡스의 공석을 대신하고 있는 애플의 COO이자 CEO대리인 팀쿡(Tim Cook)이다. 주변 손님들도 별로 신경도 안쓰는 듯 하고, 그나마 커피를 찾아갈 때 어떤 아가씨가 알아봤는지 가볍게 인사를 하는 정도. 만약 용기있는 젊은이가 있다면 당장 가서 elevator pitch라도 하고 싶을 테지. (어쩌면 그는 아이패드2를 가지고 놀고 있었을지도 모르겠다) 한국에서는 중견기업의 사장만해도 (어떤이유이건간에) 이렇게 편안하게 볼 수 있는 경우는 많지 않을 것이다.

동네 카페 주차장에는 시커먼 에쿠스나 제너시스가 아니라 아우디 R8 V10이나 포르셰 카레라 4S 등이 즐비하다. 하지만 아무도 누군가의 눈치도 보지 않는다. 그리고 그걸 질투와 시기로 바라보는 시선도 없다. 그나저나 팀쿡 아저씨의 차는 BMW 650i가 맞는 걸까? 일단 주차장에 "의전용" 차량은 없었다.

물론 환경만 좋으냐? 그런 것은 아니다. 이곳의 학생들은 남다른 끈기와 근성, 그리고 창의성 및 실행력도 평균적으로 매우 높아 보인다. 후배도 간밤에 과 프로젝트로 밤을 꼴딱 새우고 (흔히들 하는 것처럼 밤새고 아침에 자서 점심경에 일어나는게 아니라, 정말 안 잔다) 아침에 마이크로소프트에 면접을 보러갔다가 오자마자 또 다른 과제 하나를 후다닥 마무리하고 바로 공항으로 나를 마중나와서, 하루 종일 나와 이야기도 하고 다른 기업가 친구도 소개받아 만나고, 또 같이 프로젝트를 진행하고 있는 친구/후배들과 이야기를 하다가, 밤에 또 학교로 프로젝트를 하러 가서, 새벽 6시가 된 지금에도 학교에서 일을 하고 있다. 이 후배가 참고로 서울대학교 전기과에서는 거의 과탑을 하던 친구인데, 실력이나 성격이나 유머감각이나 정말 떨어지는게 없는 아이다. 그런데 여기와서는 (이 친구가 겸손을 떤 것도 있겠지만) ‘정말 잘했다’ 싶으면 평균 정도고, 이건 ‘진짜 모두를 압도할만큼 적수가 없다’싶으면 평균보다 조금 높은 정도가 된다고 한다. 특히 CS쪽은 백인들이 많은데 정말 뛰어난 사람들이 많다고 한다. 이 친구가 “정말 잘한다”라고 하면 어떤 사람일지 굳이 말하지 않아도 상상이 간다. (아쉬운 점은 기계나 다른 전공쪽은 한국인이 좀 있는 편인데 CS처럼 실리콘밸리의 "꽃"에 해당하는 과에는 한국인이 거의 없다는 점. 그러다보니 자연스럽게 미국의 핫한 스타트업들에는 중국인이나 인도인은 많은 반면 한국인이 거의 없다고 한다. 참 아쉽다.)

이 후배만이 아니라 후배의 룸메이트도 방금 전까지 같은 식으로 밤을 새우고 나서도 계속 밖에 있다가 새벽 3시 즈음에 집에 와서 씻고는 잠시 눈을 붙이고 있다. 85년생인 이 친구도 이미 이전에 창업 co-founder의 경험이 있고, 지금 또 새로운 스타트업을 준비하려고 백방으로 뛰고 있다.

이런 게 예외적인 경우로 받아들이는게 아니라, 언제든 이렇게 할 수 있고, 괜시리 자기 밤샘했다고 생색낼것 없이 당연히 해야할 때는 해야한다는 마음가짐이 널리 퍼져있는 듯 하다. 납기일이 다가와서 압박을 하는 클라이언트가 시켜서도 아니고, 상사가 지켜보고 있어서도 아니다. 내적동기만으로도 고도의 집중력과 책임감, 그리고 자기관리 능력을 발휘하는 것이다. 물론 여기에도 “학구파”와 “창업파”처럼 성향이 나뉘기도 한지만, 일단 CS 졸업생의 20%는 창업을 할 정도고 또 30%정도는 핫한 스타트업에 합류할 정도라고 하니 할말이 없다.

아마 세계에서 지적능력의 평균선이 가장 높은 곳 중 하나일테지만, 의외로 성격들도 시원시원하고 좋다. 긍정적이고 눈빛이 빛난다. 젠장. 이건 뭐 정말 세상이 불공평하다는 생각이 들 정도다. 이러한 좋은 환경에서 이렇게 뛰어난 아이들이 무한한 기회 앞에서 끊임없는 자극과 고민, 그리고 실행을 거듭할 수 있다는 것은 정말 국가차원에서 질투가 나지 않을 수 없다.

Nvidia창업자 Huang이 기부하여 지어진 공학관. 스탠포드의 900만평이 넘는 부지에는 이런 건물들이 많다고 한다. (참고로 캠퍼스가 좀 크다고 알려진 서울대가 50만평 정도라고 한다)

아마도 창업을 고민하고 있는 사람들이고 미국에서 할 정도의 여력이 되는 사람이라면 실리콘 밸리와 스탠포드, 바로 이곳보다 나은 환경이 아직은 세상에 없을 듯 하다. 한국이 이렇게 되려면 일단 성공한 기업가들이 발벗고 나서야하고, (최근 지어진 스탠포드 R&D센터도 Nvidia창업자의 기부로 지어졌다) 적극적 멘토링과 엔젤투자 (그리고 정부차원에서는 엔젤투자 세제혜택), 그리고 정부와 VC 및 부모와 주변 친구들(중요하다)의 열린 마음(솔직히 몰라서 그러는 거라고 생각한다)이 있어야 할 것이다. 아울러 학교들도 어설프게 하지말고 제대로 기업들과 협업하여 기술을 개발하고 상업화하는데 노력해야할 것이다. 개선의 여지가 많고 할 일이 많다는 건 좋은 일이다. “우리애가 똑똑한데 공부를 안해서..” 같은 핑계는 더이상 댈 것 없다. 똑똑하면 공부를 하면 되는거고, 공부를 안하면 안 똑똑하니만 못하다. 이제 우리도 대한민국의 잠재력을 잠재력으로만 놔둘게 아니라 실천해서 현실로 만들어 보면 어떨까 싶다.

대한민국의 기업가들이어 화이팅!!

좋은 하키선수, 훌륭한 하키선수

김동신(dotty) — Sun, 20 Feb 2011 02:31:28 +0900

좋은 하키선수는 퍽이 있는 곳에서 경기를 한다.
훌륭한 하키선수는 퍽이 있을 곳에서 경기를 한다.
- 웨인 그레츠키

A good hockey player plays where the puck is.
A great hockey player plays where the puck is going to be.
- Wayne Gretzky

자기 혁신을 위한 초석 - 책임감, 성장욕, 그리고 긍정성

김동신(dotty) — Sat, 05 Feb 2011 02:57:15 +0900

제목이 다소 거룩해보이지만, 개인적인 경험을 바탕으로 약간이나마 나은 방향으로(그렇게 믿고 싶네요) 변하게 된 계기를 적어보고자 합니다.

1. "핑계없는 무덤이 없다" - 과연 이 세상은 누구의 책임인가

때는 고등학교 1학년. 당시 나는 혈기왕성하고 잔머리를 많이 굴리던 아이였던 듯 하다. 물론 스스로 잔머리꾼이라고 생각했을리는 없고.

하루는 학교에서 무언가 일을 저질러서 교무실에 불려갔던 기억이 있다. 당시의 담임선생님은 교련담당이었다. 과목 이미지부터가 빡빡했다. "이 선생님은 나를 안 좋아하나보다" 싶었다. 교무실에 나를 불러놓고 무언가 시킨 것을 왜 안해왔는지를 물었다. 그래서 이런저런 "합리적인" 이유를 제시하였던 것 같다. 그런데 그분이 씨익 웃으시면서 하는 말씀이 가관이다.

"저어기 차를 타고 한참 가다보면 공동묘지가 나오는데, 거기에 사람들이 잔뜩 누워있어요. 거기 누워있는 사람들을 한명 한명 일으켜세워서 물어보면 저 마다 나름의 이유가 다 있어요. 한명 한명.. 한명 한명.. 다.. 다 핑계가 있어요."

분명 나에게는 합당한 이유가 있었고, 누가 들어도 이건 내 책임이 아니라는 사실이 자명하다고 생각했다. 당시에 그토록 억울했던 적이 없었던 것 같다. 아마도 그래서 기억에 강렬히 남아있나보다. 그런데 그로부터 한참이 지나 어른이 된 지금은 그 말을 돌이켜보면 한명의 어른의 눈에 그 고등학생이 어떻게 비춰졌을 지 약간은 느껴진다.

시간이 흘러 대학교 동아리 시절. 나름 꽤 심한 헌신(commitment)을 요구했던 모임이었던만큼 물리적, 시간의 투자가 컸다. 그런데 모임을 주최하는 입장이 되어보면 항상 신기하게도 사람들마다의 일관성이 드러나는 듯 하다. 그 때 모 선배가 모임에와서 이야기를 했던 기억이 난다.

"여러분... 많이들 바쁘시죠? 학교 과제도 해야하고, 수업 팀모도 나가야하고, 부모님과 식사도 해야하고, 여자친구도 만나야 하고, 오다보면 차도 막히고, 지하철이 고장나기도 하고... 많이들 바쁘실 거예요.

이렇게 늦고, 빠지고 해야할 상황을 곰곰히 놓고 보면 분명 누구나 비슷하게 일어날 법한 일들이예요. 그런데 신기하게도 항상 늦는 사람이 늦고, 항상 뭔가를 빼먹는 사람이 빼먹고, 항상 뭔가 못해오는 사람이 못해와요. 왜 그럴까요?"

아마도 이러한 일련의 경험이 쌓여오면서, 나름 세상을 바라보는 "프레임"이 형성되어왔을 것이다. 어느순간 사람들의 행동 속에서의 일관성이 신뢰의 기초가 되었고, 그러한 신뢰의 출발은 그 사람이 "책임"의 소재를 어디서 찾는가가 가장 중요한 잣대가 된 듯 하다.

세상에는 책임을 외부에서 찾는 사람과 내부에서 찾는 사람으로 나뉜다. 물론 대부분의 사람은 외부와 내부가 섞여있겠지만, 결국 최종적 책임을 어디서 찾는가가 그 사람의 미래를, 운명을 좌우하게 된다고 생각한다.

모든 문제가 자신에게 책임이 있다고 생각하는 순간 그 사람은 개선의 여지가 있고 발전할 수 있는 문제를 찾은 것이며, 미래는 성장과 발전의 희망으로 가득하게 된다. 반대로 이 문제가 "이 사람" "이 환경" "이 상황" 때문에 발생하였다고 책임을 가리키는 사람은 결국 자신은 더이상 변할 필요도, 변할 것도 없다고 내심 생각하고 있는 것이며, 이는 더이상 개선의 여지도 없다는 의미이고, 시간이 지나면 남들과 환경에 대한 불평 불만만이 가득하게 된다. 결국에는 누가 행복해지고 누가 불행해질지는 자명한 것이다.

여기서 파생하는 것이 내가 믿는 "불행론"이다. 나는 모든 불행은 "비교"와 "기대"에서 온다고 믿는다.

연인, 차, 연봉, 집, 자식, 부모 비교하기 시작하면 끝도 없는게 사람의 마음이고 여기서 모든 불행이 온다. 자신의 인생의 주도권이 자신에게 있고, 행복과 만족의 기준이 자신의 내면에 있어야지, 그렇지 않고 남들의 인정, 외부로부터의 연봉, 명예, 이런 것에 초점을 맞추는 순간 행복을 유지하기란 참 쉽지 않다. 인생은 항상 상대적이고 순간의 연속이기 때문에 한번의 우위가 다음번의 우위를 보장하지 않으며, 여기에서 행복감을 찾는 순간 끊임없이 번뇌에 시달리게 된다. 나의 행복은 온전히 나의 책임이다. 외부로부터 행복을 찾고자, 혹은 요청을 하여선 안된다.

두번째로 남에게 "기대"려고 하는 마음 속에서 또 하나의 불행이 싹튼다. 스스로의 인생이 온전히 자신의 책임이 아니고, 남에게 덕을 보고자 하는 마음이 드는 순간 불행이 생겨난다. 사실 자기 멋대로 기대하였음에도 불구하고 "일반적으로" 그러하다고 믿는 마음, "~~한 관계에서는 당연하다", "이 때는 이 사람이 이렇게 해줘야지~"는 마음 등이 사실은 모두 불합리한 기대이다. 아무런 기대를 하지 않으면 손해보는 것이 없다. 그러면 한 사람이 다른 사람을 진심으로 대할 수 있고, 그러면서도 기대함이 없기 때문에 속상함도 없다. 남이 무언가 도와준다면? 그저 진심으로 감사하면 된다. 물론, 무언가 다시 돌려준다면 상대방의 "기대"에 부응할 수 있겠지만.

2. "Better than the Best" - 세상에는 분명 내가 모르는 더 대단한 사람들이 있다. 그리고 이 모든 것이 결국 사람이 하는 일이렸다.

중학교 때 처음으로 온라인 게임을 시작하였을 때였던 것 같다. 당시 나는 말하자면 "동네짱"이었다. 어려서부터 1만 시간 이상을 게임에 투자한 바, 주변에서 나보다 게임을 잘하는 사람은 찾기 힘들었다. 거만이 하늘을 찔렀던 듯 하다. 그러다 나우누리의 나모모라는 온라인 게임 커뮤니티에 들어가서 온라인 대전을 하였다. 몇 시간에 걸쳐 부딪힌 결과는? 참담한 98:11으로 완패. 상대방이 더이상 상대해주기 힘들다고 자러 간다고 했던 듯 하다. 나는 발목을 부등켜잡으며 좀더 붙어달라고 했다. 도저히 인정할 수 없었다. 내가 모르던 세상에 나보다 더 잘하던 사람이 있었다니! 개구리가 우물 밖으로 처음 나온 것이었다.

그 사람 덕분에 나는 온라인 게임에 제대로 불이 붙었고, 1만시간이 10만시간이 되며 결국 듀크3D, 퀘이크2, 퀘이크3, 언리얼토너먼트라는 계보(?)를 거치며 국내대회 1등, 세계대회 3등을 하였다. 그런데 세계대회 3등에서 내가 게임을 완전히 그만둘 계기를 만났다. 세계 2등까지는 어케 대충 하면 될 듯 하였다. 그런데 당시에 세계1등을 하던 플레이어를 보고는, "아, 여기서부터는 재미가 아니라 인생을 걸어야만 이길 수 있겠구나" 싶었다. 그리고 깨끗하게 게임 대회를 떠났다. 그 뒤로 간간히 재미로는 하긴 했지만, 더이상 1시간 이상을 할 이유가 없었다.

이건 물론 게임뿐만이 아니었다. 공부면 공부, 대회면 대회, 아이디어면 아이디어, 실행력이면 실행력. 항상 세상에는 어딘가에 나보다 더 어려운 환경에서 더 뛰어난 결과를 내는 뛰어난 사람들이 많이 있었다. 이 것이 많은 자극이 되었다. 이 세상 어딘가에는 항상 내가 알고있는 best보다도 더 better한 것이 반드시 있구나! 참 가슴뛰는 깨달음이었다. (지금 보면 참 당연한데도 당시에는 왜이리 놀랐는지..)

그리고 더 놀라운건 아무리 놀라운 일이라도, 분명 어떤 "사람"이 그것을 이루어낸다는 점이었다. 그리고 그 사람은 "남들이 정해놓은 규칙"이 아니라 "자신만의 규칙과 필드"를 정의해가며 하고 있었다는 점이다. 그리고 놀랍게도 대부분이 나보다 더 힘든 환경에서 이러한 것을 이루어냈다. 이것이 나에겐 매우 큰 희망이자 꿈이 되었다.

말하자면, 이세상에는 나보다 뛰어난 사람이 항상있지만, 내가 무언가 새로운 것을 만들어내는 순간 어쩌면 나는 내가 알고 있는 것 뿐만 아니라 이 세상의 best에 도달할 수 있을지도 모르겠구나 싶었다. 참 어리석으면서도 순수한 갈망이었다. 그 뒤로 각종 위인전, 기업가들의 이야기를 많이 읽었다. 보면 초현실적으로 대단한 사람들이 엄청난 역경을 이겨내는 모습이 많이 있었다. 이러한 모습이 나에게 고스란히 힘을 주었다.

"인생을 걸만한 일을 찾았다" 싶었다. 무언가 흥미진진하고 새롭고 발전적이고 세상을 좀더 즐겁고, 살기 편하게 만드는 그런 일은 얼마든지 있을 듯 싶었다. 그리고 어떠한 분야에 정상에 도달하고 싶다는 그런 갈망이 평생 사라지지 않겠다는 믿음이 생겼다. Better than the Best. 그리고 나서는 Best of the Best.

3. "한 번 사는 인생 기왕이면 제대로 살아보자" - 긍정의 힘이 나를 어디까지 데려가줄 수 있을까?

누구나 사춘기를 겪을 때 돌이켜보면 설명하기 힘든 순간들이 많이 있을 것이다. 나에게도 물론 그러한 날들이 있었고 (매우 짧았지만 당시 대한민국에 몇개 없던 PC방으로 가출한 웃지못할 해프닝도 있었다) 그리고 나는 엄청난 염세주의에 회의론자였다.

자연과학이 나의 유일한 관심사이자, 호기심의 충족만이 삶의 동력이었다. 궁금한 건 반드시 알아내고 싶어했지만, 아주 약간이라도 "인간사"에 관련되는 순간 급격히 흥미를 잃었다. 이 거대한 우주에서 한낱 먼지, 그것도 사실은 그 먼지가 하나의 나라였고 그 나라에 사는 먼지의 몸에 붙은 먼지보다 작은게 우주에서 인간이 차지하는 비중이었다는 사실이 엄청난 회의감을 만들어 냈다. 내가 아무리 발버둥쳐도, 그 어떤 위대한 인간이 아무리 커다란 일을 한다고 하여도, 그래 봤자 이 우주에서는 정말 아무런, 아무런 영향력도 없던 것이다. 이 사실이 나를 무척이나 고통스럽게 만들었다. 왜 생명체가 굳이 진화하여 생겨난거에 의미를 부여해야할지, 모든 것이 부질없게 느껴졌다.

그러던 어느날 대학동기였던 염모씨의 멋진집(!)에서 천장을 바라보고 같이 나란히 누워서 이야기를 나누다 잠든 기억이 있다. 이 때 나의 이러한 회의론과 무의미한 인생에 대한 나름의 철학을 열심히 이야기했던 것 같다. 그런데 이 친구가 그냥 내뱉은 말이 내 마음 속에 꽂혔다. 자세히는 모르지만 내 기억속에 담긴 내용의 골자는 이랬다:

"야.. 나도 그렇게 생각했었는데, 근데 난 거기에서 돌아왔어. ... (중략) ...

왜냐하면 너가 아무리 그런 생각을 해도, 내일 일어나면 배가 고플거고, 똥도 마려울거고, 심심할거고, 짜증도 날거고, 애들이랑 술먹으면 재밌기도 할거고. 그래서 어차피 죽지 않을거면 한번 사는 동안 나름 이것저것 해보는게 낫지 않아?"

지금 생각해도 참 담담하게도 사실적인 말이었다. 아마 어린 내 마음속에는, 누군가 같은 고민을 해보았고 (아마 적어도 역사속의 수 많은 철학자들이 모두 같은 고민을 한번 씩은 해봤을 듯 하다) 그리고 나름 그 속에서 의미나 탈출구(?)를 제시해주기를 기다리고 있었던 듯 하다. 신기하게도 이 다음날 일어나서는 기분이 상쾌했다. 무언가 풀지 않아도 될 문제, 어쩌면 해답 자체가 없던 문제 - 인생의 본질적 의미 - 라는 것으로부터 해방된 기분이었다.

이렇게 나의 사춘기의 방황은 친구와 대화로 깨끗이 종결되었고, 그 뒤로 나는 "인간사"에 관심을 갖기 시작했다. 그 뒤로 경영학, 경제학, 심리학, 인지과학, 사회학, 역사 등에 처음으로 관심이 가기 시작했고, rest is history다.

이 자그마한 말 "한 번 사는 인생 기왕이면 제대로 살아보자"는 어느 순간 내 마음속의 기둥이 되었고, 그 뒤로는 "경험"이 내 인생의 가이드가 되었다. 무언가 색다르고 나를 성장시킬 것 같은 경험이면 뭐든 해보자가 되었고, 소유보다는 경험, 그리고 유형보다는 무형의 의미에서 인생을 찾고자 하게 되었다. "뭐든 한번 해보자. 한 번 밖에 안 산다. 그리고 아마 안 될 거면 안 되 겠지만, 자연의 법칙을 거스르지 않는 이상 안 되는 일은 없다. 될 때 까지 하면 된다." 정도가 내 인생의 신념으로 자리잡았다. 그것이 시간이 흐르면서 "긍정성"이라는 단어로 응축이 된 것 같고, 이렇게 살다보니 비슷한 마음을 가진 친구들과 가까이 하게 되었다. 주변을 보면 뭐든 한번 해보려는 친구들, 인생관이 밝고 행복한 친구들이 많은 듯 하다.

긍정은 긍정을 낳고, 긍정이 가져오는 결과를 맛본 사람들은 부정의 세계로 돌아가기 쉽지 않다. 그래서 한 살이라도 젊을 때 작은 성공, 자신감의 상승을 경험해보는 것이 좋은 듯 하다.

아직 나는 인생이라는 꽤나 그럴싸한 모험의 여정을 갓 떠난 초보 여행자에 불과하다. 선배의 가르침을 받아, 동료들과, 후배들과 잘 해보려고 한다. 그리고 아마 이 여정 동안 꽤 큰 즐거움과 보람을 느끼지 않을까 싶다.

나는 경력을 절반만 믿는다 - 인적 자본의 구성 요소

김동신(dotty) — Tue, 01 Feb 2011 22:48:54 +0900

인재를 모실 때는 주로 신입인지 경력인지를 가지고 구분짓는 경우가 많다. 하지만 나는 경력을 절반만 믿는다. 이유인 즉슨, 모든 사람은 경험을 하면서 살아가지만, 사람은 하나의 함수와도 같아서, 그 함수의 모습에 따라 동일한 input(경험)에도 다른 output(지혜)에 도달할 수 있기 때문이다. 때문에 분명 똑 같은 5년 경력이면서도 어떤 사람은 온세상을 깨달은 듯 하는가 하면, 어떤 사람은 도무지 일을 믿고 맡길 수 없기도 하다.

한 사람을 구성하는 인적 자본(human capital)은 지적 자본(intellectual capital), 사회적 자본(social capital), 감성적 자본(emotional capital)의 세 가지로 구성된다고 한다. 이 중 지적 자본은 그 사람이 일이라는 것에 대하여 알고있는 지식과 체계, 즉 work와 metawork를 총괄하는 개념이라면, 사회적 자본은 그의 strong-tie와 weak-tie를 포괄하는 인적 네트워크와 협업 능력, 그리고 감성적 자본은 실행력과 태도를 아우르는 개념을 의미한다.

이를 하나 하나 살펴보자.

지적 자본 Intellectual Capital

Work: 일에 대한 전문적 지식을 의미한다. 이는 1만 시간의 법칙과 같이, 한사람이 일을 단순 반복적으로 했는가보다도 그것을 얼마나 의도적으로 노력하고, 공부하며 수련하였는가에 따라 큰 폭으로 달라진다. 충분한 정보를 경청하고 관찰하여 올바른 판단을 내리고 문제를 해결할 수 있는 능력을 의미한다. 흔히들 "실력"이나 "차가운 머리"이라고 부르는게 이쪽이다.
Metawork: 근데 소위 경력자들도 의외로 소홀한 부분이 이 "메타워크"다. 이는 일을 하는 "방법"을 아는 가를 의미한다. 기본적인 상식만 잘 하면되는데도, 잘하는 사람을 찾기는 참 어렵다. 일을 함에 있어서 항상 자신의 상사와 주변 관계인에게 내가 무엇을(what) 언제까지(when) 왜하고자 하는지(why), 그리고 필요하다면 어떻게 하고 있는데(how) 무엇이 잠재적 문제이며, 이를 어떻게 해결하고자하는지만 잘 커뮤니케이션 하면된다. 즉, 커뮤니케이션과 일을 정리 정돈하여 계획하는 supporting 업무를 의미한다. 시간관리, 에너지관리 등이 주로 이쪽에 해당된다. 하지만 자신의 일이 얼마나 걸릴지 3년, 5년이 지나도 여전히 잘 추정을 못하고, 이를 계획하지 못하고, 자기 스스로를 관리하지 못하는 경우가 많다. 이는 Work만 익히고자 했지, metawork를 소홀히 한 경우이다.

사회적 자본 Social Capital

Strong-tie: 비유하자면 언제든 불러서 술한잔 하면서 찐하게 고민을 나눌 수 있는 사이다. 나와 긴밀하게 연결된, 친한 선후배, 그리고 친구를 의미한다. 근데, 의외로 이러한 사람이 일적 관계로 엮이면 여러모로 신경쓸게 많아져서 업무 상에 큰 도움을 주고 받기 힘든 경우가 있다. 즉, '사회적 부채'에 민감해지는 관계이다. 하지만 그 사람의 strong-tie의 질이 그 사람의 장기적 행복감에 커다란 영향을 주기 때문에 중요하다. 전반적으로 감정적 배려가 매우 중요한 영역이다.
Weak-tie: 어느 정도 서로의 전문분야를 인지하거나 인정하고 있으면서, 종종 안부를 묻거나 교류하는 적당한 거리가 있는 사이이다. 의외로 일의 성패에 이러한 weak-tie가 오히려 strong-tie보다 많은 영향을 준다고 한다. Weak-tie가 오랜 기간 산전수전공중전을 함께 하다보면 strong-tie가 되는 경우가 있다. 하지만 자칫잘못하면 실력이나 인격보다도 관계에 의하여 서로에게 악영향을 미치게 되는 경우도 있다. 작게는 팀원들과 새롭게 생성되는 관계에서부터 크게는 자신의 사회적 인지도를 아우른다.

감성적 자본 Emotional Capital

실행력: 어떠한 직관이나 뜻이 섰을 때, 혹은 계기에 이르렀을 때 판단을 내리고 과감히 행동으로 옮기는 능력을 의미한다. 모든 행동에는 성공과 실패가 있게 마련이며, 이러한 위기를 기회로 만들고자 하는 의지를 의미한다. 그리고 결국에 일을 "쫑낼 줄 아는가"가 이쪽에 해당한다. 혹자는 "뜨거운 가슴"이라고도 한다.
태도: 생각을 행동으로 옮기는데 장기간에 걸쳐서 가장 일관성있는 영향을 주는 것이 태도이자 가치관이다. 끈기와 집념, 책임감, 긍정적 마인드 등이 여기에 해당된다.

인적 자본에 대하여 나누어 살펴보았다. 이를 곰곰히 곱씹어보면 한 사람이 회사 생활을 하면서 이를 균형잡히게 성장시킨다는 것이 참 어렵다는 생각이 든다. Work는 잘 하지만, Metawork를 잘 못하여 상사나 주변 사람들과 끊임없이 마찰이 생기는 사람, 사회적 자본만 쌓다가 지적 지본이나 감성적 자본에 소홀한 나머지 말만 많이하고 약속만 많이하게 되어 사기꾼의 이미지로 신용을 잃는 사람, Work는 어느 정도 배웠지만, 감성적 자본이 부족하여 매사에 "이건 왜 안된다" "이건 못한다"라고 하며 행동력이 떨어지고 부정적인 태도에서 주변사람들에게 여러모로 아쉬움을 주는 사람, Metawork에 심취하여 자기계발 도서는 주구장창 읽고, 수 많은 방법론을 꿰고 있지만 정작 자기 일은 깊이 이해하지 못하거나, 맡은 일을 제대로 쫑내지 못하는 사람 등이 있다.

경력직의 경우에는 자신의 이러한 점들을 냉철히 살펴보아야 한다. 감정적으로 넘길 문제가 아니라, 남들에게서 직접적이고 진솔한 피드백을 받아가며 성장할 필요가 있다. 만약 경력이 5년, 10년이 되었는데도, 이중 특별히 문제가 있는 점이 있다면 스스로 문제의식을 가지고 치열하게 개선시켜야 한다. 반대로 신입의 경우에는 이러한 인적 자본이 총체적으로 비어있기 때문에, 이를 골고루 잘 키우고자 노력해야 한다. 내가 work가 부족한지 metawork가 부족한지, 태도는 어떻게 키워야할지 등을 말이다.

덧붙여 경력에 딸려오는 부작용도 있다. 시간의 흐름이 가져오는 어쩔 수 없는 효과인데, 즉 고정관념과 오랜 기간 쌓여온 그릇된 배움, 혹은 잘못된 습관이나 한 때 적합하였으나 더이상 유효하지 않은 습관의 누적이다. 자신이 생각하는 올바름의 기준이 현재의 문맥에서의 excellence와 거리가 있다면 이는 재빨리 깨우치고 고칠 수 있어야 하는데, 이게 참 어렵다. 이를 고치려면 열려있는 마음과 피드백을 잘 받아들일 수 있는 자세가 중요하다.

경력이 쌓였는데도, 여전히 누군가 나에게 이래라 저래라 하고 있다면, 일단 거울부터 보는게 맞다.