Según Dunbar, los seres humanos están psicológicamente limitados a esta cantidad de relaciones, con indiferencia de si estamos hablando de gente que vive en Nueva York o en alguna ciudad minera de Australia Occidental.

Sea selectivo

Empecé a pensar en las consecuencias de esto para aquellos que intentan gestionar sus carreras profesionales o ejercer su liderazgo de una forma efectiva. A menudo animo a las personas de las que soy coach a elaborar un mapa de influencia, para situar en un pedazo de papel, en forma de mapa, a todas aquellas personas sobre las que sería interesante ejercer cierta influencia de manera que puedan obtener de ellos cierta colaboración.  Es muy importante ser claros en esto; ¿quiénes son esas personas para mí? Una vez que soy consciente de quiénes son, necesitaré desarrollar mi relación con ellos. Esta relación tendrá que basarse en dar y recibir porque si quiero la colaboración de alguien también necesitaré colaborar con ellos. Lo interesante sobre el número de Dunbar es que nos recuerda que debemos ser selectivos.  Fuera del trabajo, ya tengo a mi familia y a mis mejores amigos, y si quiero que mi vida tenga significado, necesitaré asegurarme de que paso suficiente tiempo con ellos; pero después de estas personas, ¿de quién quiero sentirme más cerca?

Algunas ideas para aplicar la regla de Dunbar en el trabajo

• Dibujar un mapa de todas las personas que podrían ser importantes para ti.
• Aproximarme a ellos de forma natural.
• Si la química es cero o sus valores son diametralmente opuestos a los tuyos, desechar esa relación.
• Con todos los demás, intentar conocerles mejor, entender sus problemas y sus sueños.
• Ofrecerles ayuda cuando se pueda.

Igual que existe un límite de tiempo, Dunbar nos ayuda a ver que también existe un límite en el número de relaciones importantes que podemos tener, sé selectivo, pero ¡actúa ahora!

¿Cómo gestionas tus relaciones en el trabajo?

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Recientemente he impartido un programa de liderazgo en Estocolmo en el que participaron personas de catorce países diferentes. Casi todos tenían que gestionar lo que denominamos “Equipos Remotos” en los que sus miembros están repartidos por todo el mundo. La actividad que realizamos requería que los participantes analizaran en profundidad aquello que mejor les funcionaba a la hora de gestionar estos equipos. Los resultados fueron interesantes.

Los directivos hacen cosas de directivos

Una y otra vez los participantes contaron historias sobre cómo habían descarrilado sus proyectos a pesar del tiempo que habían invertido en aclarar aquellos aspectos que ellos consideraban esenciales para conseguir que estos equipos funcionaran, como por ejemplo:

• Obejtivos claros
• Funciones bien definidas
• Procesos sólidos
• Líneas claras de comunicación
• Medios fáciles de medir el progreso
• KPIs claros

Sin embargo, no parecía que los equipos funcionaran bien y, como resultado, el trabajo se veía perjudicado. El hecho de que los equipos fueran remotos -lo que significaba que la gente no se veía todos los días- más el hecho de que algunos miembros del equipo también formaban parte de otros equipos, no ayudaba, pero estos dos factores no eran la causa principal de los problemas. La única cosa en la que los directivos no habían invertido suficiente tiempo era en crear confianza. Hay tres cosas que pueden hacerse para crear confianza:

• Dejar claro por qué cada persona está en el equipo
• Conocerse unos a otros
• Hablar abiertamente sobre lo que es importante para cada miembro del equipo

Directivos y Líderes

Existen herramientas para ayudar a los directivos a trabajar con sus equipos sobre estos tres puntos pero la mayoría subestima su importancia y por tanto pagan un precio. Quizá ésta sea una de las diferencias entre los directivos y los líderes; estos últimos comprenden intrínsicamente la importancia de crear confianza, ya que saben que ésta es el lubricante que hace funcionar el motor del equipo. Para los directivos puede que no resulte cómodo poner estas cosas sobre la mesa, generar conversaciones profundas entre los miembros del equipo en torno a estos temas; no es algo tan concreto o racional, por ejemplo, como fijar objetivos, pero es lo que crea confianza, y los equipos que tienen confianza llegan muy lejos.

Están aquellos que dicen que en ciertas culturas no puedes impartir un programa de liderazgo que exija a la gente abrirse y trabajar con los aspectos emocionales del liderazgo. Si esto fuera cierto entonces tenemos un gran problema porque no creo que se pueda conseguir un verdadero compromiso con un proyecto, un equipo o incluso toda una organización si no se toca emocionalmente a las personas. Esto se debe a que el compromiso se basa en parte en la confianza y la confianza se construye en parte sobre las emociones. Afortunadamente he descubierto que se pueden poner las emociones sobre la mesa, en todas las culturas, aunque la forma de hacerlo sea diferente.

Similitudes o diferencias: ¿qué es más importante?

Durante las tres últimas décadas se ha prestado mucha atención a las diferencias, bien sean regionales, de género, de raza, religión, clase o culturales. Algunas veces se ejerce presión para que se hagan ciertas concesiones cuando se trabaja con personas pertenecientes a un grupo especial, basándose en el supuesto de que este grupo de adultos no están capacitados para cuidar de sí mismos. Durante los 25 años que llevo en España he sido bombardeado con las diferencias existentes entre castellanos, catalanes, vascos y gallegos. Sin embargo, observo a un colectivo que ha compartido la Península Ibérica, siendo parte del Imperio Romano durante 500 años, que ha compartido la Cristiandad, la invasión de los Visigodos y los Moros, la Reconquista, la expansión y pérdida del Imperio Español, la Inquisición, la invasión de Napoleón, y la Guerra Civil. Cabría pensar que habiendo sufrido todo esto juntos tendría que haber ciertas similitudes, pero parece como si esto no tuviera importancia comparado con las diferencias. En mi opinión esta noción es falsa.

Trabajar entre culturas

Lo mismo puede decirse cuando se trata de trabajar entre diferentes culturas. No estoy diciendo de ningún modo que haya que ignorar las diferencias entre las personas de diferentes países, sino que hay que tenerlas en cuenta, incluso hacerlas explícitas y, sobre todo, respetarlas. Lo que estoy diciendo es que las similitudes como seres humanos son mucho más importantes y profundas.

• Una persona italiana que es extrovertida tendrá algunas diferencias con una de Finlandia que también es extrovertida y, sin embargo, la diferencia psicológica básica entre ellos dos y una persona introvertido de cualquier cultura cuando se trata de su manera de obtener información, será enorme.
• Todas las personas aman a sus hijos y quieren lo mejor para ellos.
• Todos nosotros sentimos miedo, pena, envidia, alegría y orgullo.
• Todo el mundo reacciona bien ante la amabilidad.
• El número de Dunbar que se refiere al número máximo de relaciones estrechas que una persona puede tener no sólo sirve en Nueva York, también en Hangzhou.

Entender esto es clave para que la gente se centran en las cosas que necesita centrarse para trabajar en su desarrollo personal y profesional.

Claves para trabajar con diferentes culturas

• Entender todo lo que nos hace humanos.

• Reconocer las diferencias de valores, pensamientos y formas de trabajar.
• Respetar esas diferencias.
• Prestar atención a las cosas que compartimos, dando ejemplos concretos.
• Encontrar el camino adecuado para llegar donde necesitas estar para trabajar con gente de una detrimada cultura.

Éste último punto es clave. Nunca he tenido un grupo que no haya sido capaz de trabajar con las emociones como parte clave del desarrollo y ejercicio del liderazgo cualquiera que fuera el camino para llegar allí y el tiempo que haya costado. Y eso está bien porque lo importante es llegar allí.

Antonio Caño, coresponsal para El País en Washington escribió recientemente que un cliente de Apple se convierte en seguida en un militante de Apple. Ésta es una gran verdad ya que hay algo en la filosofía de Mac con la que el usuario se identifica rápidamente. Quizás esto nos ocurra especialmente a aquellos de nosotros que, como Steve Jobs, crecimos en la década de los 60 porque, frente al mundo serio y gris del PC, los Macs representaban una visión casi hippie del mundo, más intuitiva, artística, divertida y dispuesta a ser diferente. Desde el principio, hubo algo intrínsicamente humano en un Mac que a mí me resultaba atractivo al instante. Pero también era una herramienta muy eficiente porque facilitaba enormemente la tarea de trabajar con un ordenador.

En la pequeña consultora que Tim y yo fundamos trabajamos muy duro para promocionar un estilo de gestión que situaba al ser humano en el centro de la organización de nuestros clientes. Había gente que pensaba que éramos comunistas, nada más lejos de la realidad. Cuando diriges tu propia empresa entiendes que si no ganas dinero no puedes continuar haciendo lo que te gusta. Pero, como demostró Apple al mundo, los grandes beneficios no se producen centrándose en la cuenta de resultados, el precio de las acciones para el próximo trimestre o en la reducción de los gastos al mínimo sino más bien en conseguir que la gente se sienta inspirada por un gran proyecto  y que hagan el mejor trabajo con el fin de producir un producto o servicio del que todo el mundo se sienta orgulloso y que los clientes valoren.

Nuestra compañía era así, de modo que resultaba perfecto que sólo trabajáramos con Macs. Quizás éramos una de las pocas compañías en Madrid que en el año 1991 utilizábamos exclusivamente Macs, aunque no siempre resultaba del todo práctico ya que surgían problemas de compatibilidad. Y, sin embargo, así es como éramos, asumíamos grandes riesgos, nos divertíamos, nos tratábamos bien los unos a los otros, cuidábamos mucho la estética e hicimos un gran trabajo convirtiéndonos en los pioneros del desarrollo del liderazgo en España.

Con los años, nuestra empresa creció y llegó gente nueva. Algunos, curiosamente, preferían usar un PC e incluso se mofaban de los militantes del Mac (aunque fuimos nosotros los últimos en reírnos) y, en cierto modo, al final del camino, perdimos el rumbo y dejamos de ser esa pequeña gran empresa que éramos al principio, tanto que de hecho Tim y yo dejamos la compañía que habíamos fundado  y empezamos de nuevo.

La muerte de Steve Jobs me ha supuesto un duro golpe que me recuerda quién soy y quién quiero ser. Una vez más me estoy divirtiendo con mi trabajo, asumo riesgos y disfruto de la compañía de grandes profesionales con los que estoy llevando a cabo algunos proyectos maravillosos. Y por cierto, ¡Tim y yo seguimos amando nuestros Macs!

Con respecto al feedback, es cierto que la muestra no fue muy representativa, es decir, que solo un 12% de los participantes había contestado la encuesta. También es cierto que lo que les gusta a los participantes en un curso no es siempre lo que más les conviene. Al menos mi primera reacción fue agarrarme a estas dos observaciones.

Pero al reflexionar, con la ventaja que da el paso del tiempo, lo más interesante de mi reacción fueron los pensamientos que pasaron por mi cabeza y las emociones que me produjo:

¿No es muy pequeña la muestra para sacar estas conclusiones? Rabia.

¿No entienden lo que realmente necesitan?  Arrogancia.

¿No aprecian una metodología realmente profunda? Soberbia.

¿No entienden lo que estoy intentando conseguir para ellos? Incomprensión.

Lo interesante de esto es entender cuál es tu verdadera actitud al recibir feedback de tus clientes o de tus colaboradores. O lo consideras como un elemento necesario que tienes que aguantar para dar la impresión de que eres flexible -un buen proveedor que quiere mejorar cuando en realidad no quieres ser en absoluto flexible- o, al contrario, lo consideras como una oportunidad de explorar otras maneras de dar mejor respuesta a tu cliente, algo que te hará más competitivo.

Consejos para recibir feedback

• Reflexiones antes de recibir feedback sobre cuál es tu verdadera actitud sobre el feedback en general y si te ayuda esa actitud o no:
• No te lo tomes como algo personal. No se trata de ti, sino de algo que has hecho y que sencillamente puedes hacer de otra manera.
• Piensa en los beneficios que supone para ti y para tu cliente mejorar tus servicios.
• Piensa en lo que significa para ti dar a tu cliente lo que realmente le ayuda.
• Cuando empieces a tener una reacción defensiva a un feedback, reconócelo y no dejes que genere sentimientos negativos que te puedan empujar hacía alguna acción que no te va a ayudar.

Creo que el feedback de los clientes es un regalo que te ayuda entender lo que ellos están buscando y si lo entiendes va a ser mejor para todos. Pero, como ocurre con cualquier aspecto del liderazgo, hace falta una buena dosis de humildad.

Hace un tiempo, una amiga mía que intentaba emigrar al país de su marido tuvo que pasar por un largo proceso para demostrar que su matrimonio era real, que de hecho tenía una relación de amor. En otras palabras, hacer ver que ella y su marido se querían.

¿Cómo se lograr eso? Puedes conseguir que amigos tuyos declaren que os amáis y se pueden hacer todo tipo de trucos increíbles con fotografías de una persona con otra en cualquier lugar y en las poses más románticas. Pero, ¿cómo demuestras de verdad que amas a alguien? Esto me recuerda a la película protagonizada por Jodie Foster y Matthew McConaughey, “Contact”, en la que ella es una científica que se introduce en el mundo de la ciencia inspirada por su padre, con quien había mantenido una relación excepcionalmente estrecha y que había muerto cuando ella era muy joven. El papel de McConaughey es el de un ministro religioso. La relación amorosa era problemática ya que ella no podía comprender su fe porque no existía una prueba empírica que confirmara la existencia de Dios. En una escena magnífica se produce el siguiente diálogo:

Jodie Foster: Simplemente no puedo creer nada que no demuestres que existe.

McConaughey: ¿Amabas a tu padre?

Foster: ¡Por supuesto que sí!

McConaughey: ¡Demuéstralo!

Un salto de fe

Tengo que luchar contra la misma clase de pensamiento en mi trabajo cuando se trata de defender la necesidad de invertir en el desarrollo de las personas que lideran las compañías. Los que cuentan las habas siempre quieren que les des datos concretos que demuestren que una mejor calidad de liderazgo tiene un impacto positivo en la línea de resultados. Pues bien, ¿sabéis qué? No puedo. Algunas firmas de consultoría invierten tiempo y dinero en crear modelos que demuestren el ROI (Rentabilidad sobre las Inversiones) de la formación. Pero con tantas variables que pueden tener un impacto positivo sobre la mejora de los resultados del negocio, ¿cómo podría demostrarse que ha sido gracias a la formación? En realidad, no se puede y es mejor aceptarlo.

Por otra parte, ¿cuántas de las grandes decisiones empresariales que han llevado a un salto cualitativo en la línea de resultados podrían haber tenido lugar si las personas que las tomaron hubieran tenido que aportar pruebas empíricas de que iban a funcionar? Yo diría que no muchas.

Algunas veces, la mayoría de las veces, sólo es necesario un salto de fe, basado en el sentido común, pero un salto de fe al fin y al cabo. ¡Y ese es un buen negocio!

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Esto me recuerda lo que Peter Drucker solía decir a sus clientes, que básicamente tenían dos posibilidades: trabajar para mejorar los que había identificado como sus puntos débiles y, en ese caso, tras años de trabajo llegar algún día a ser mediocres, o podían centrarse en mejorar aquello en lo que eran buenos y trabajar sobre ello, un esfuerzo que quizás podría llevarles al ser los líderes en su campo.

Myers Briggs

Otro ejemplo de esta estrategia es Isabel Myers, que durante cuarenta años trabajó sin descanso para diseñar un cuestionario basado en la teoría de Carl Jung con la idea de ayudar a la gente a conocer cuáles eran sus preferencias naturales de forma que pudieran elegir sus empleos de acuerdo a ellas, logrando probablemente unas carreras profesionales más satisfactorias y una vida más feliz.

Sacar partido al feedback

Durante los años en los que he utilizado el Feedback 360º he observado el mismo modelo de comportamiento trabajando con directivos. Todo el mundo parece estar obsesionado con descubrir y después trabajar en todas aquellas áreas en las que no son especialmente buenos. Prácticamente ignoran todas aquellas áreas en las que les dicen que son buenos y basan su plan de desarrollo en mejorar todos sus puntos débiles. Si piensan en ello, aunque es una locura, es lo que la gente hace.

Como señala Rath en su libro, nuestra cultura está repleta de historias sobre gente luchando contracorriente para finalmente lograr su objetivo. Lo que estas historias omiten es que si se hubieran concentrado en aquellas áreas en las que sí tenían una habilidad natural, quizás podrían haber logrado el éxito en nada de tiempo y probablemente hubieran sido más felices.

Concentrarse en los puntos fuertes no significa ignorar los débiles

No estoy diciendo que debamos pasar por alto el feedback malo; necesitamos cierta estrategia con el fin de neutralizar las cosas que nos obstaculizan el camino del éxito. De hecho, necesitamos trabajar sobre ello para lograr un nivel razonable de competencia, aunque también podemos delegar o cambiar ciertos aspectos de nuestra función. Lo que estoy diciendo es que si nos apoyamos en aquello en lo que somos buenos y le sacamos partido, será más eficaz que centrarnos en lo que somos malos.

¿Cómo aprovechas tú tus puntos fuertes?

La intuición, una herramienta de gestión válida

En la página web de la CNN puede leerse hoy un gran artículo sobre el éxito de las tiendas Apple. El autor señala que hace diez años, cuando Apple anunció que iba a lanzar un gran proyecto en el sector minorista, todos los “expertos” dijeron que estaban locos. Años después, como fan de Apple, nada me hace más feliz que ver a Steve Jobs marcando otro gol. Pero lo interesante de esta historia es que si hubieran basado su decisión en datos puros y duros, nunca hubieran abierto su primera tienda.

Y vaya si ha sido un éxito. Diez años después del lanzamiento del proyecto, tienen 317 tiendas en todo el mundo que generan unas ganancias anuales de 3.200 millones de dólares, una cifra que representa el 13% de las ventas totales de Apple. No está mal para una idea loca.

Y no sólo eso. Apple ha conseguido un mayor control de la experiencia del consumidor, un gran aliciente para alguien como Steve Jobs, pero también un buen negocio; el impecable diseño de las tiendas ha hecho el resto, aumentando aún más si cabe la fuerza de la marca.

Tu cerebro no es suficiente

En un gran libro sobre Liderazgo escrito por David Dotlich, Peter Cairo y Stephen Rhinesmith, titulado “Cabeza, Corazón e Instinto”, los autores señalan que en este mundo de rápidos cambios donde la incertidumbre es casi lo único de lo que puedes estar seguro, no se puede sólo liderar con la cabeza; confiar únicamente en el análisis racional de los hechos disponibles no será suficiente para tomar decisiones apropiadas, sobre todo porque los hechos que no están disponibles son justo los que necesitas.  La mayoría de las veces  vas a tener que trabajar con la intuición (las agallas) y conseguir que la gente se suba al tren con tus habilidades emocionales (corazón).

Desconozco cuánto corazón tiene Steve Jobs, pero le sobra intuición, y al seguirla con la idea de abrir las tiendas, tomó una importante decisión empresarial. Por supuesto, todo el equipo de Apple ejecutó esa decisión a la perfección, buscando ubicaciones maravillosas, inspirando el diseño y realizando una gran selección y formación del personal, por no mencionar un gran producto. Está claro que la intuición no es suficiente, también tienes que conseguir una buena ejecución; pero si esperamos a que nos lleguen los datos para tomar nuestras decisiones en el mundo actual, está claro que perderemos el tren.

Ideas para seguir tu intuición

• Conoce tu mercado.
• Entiende lo que está ocurriendo en el mundo que te rodea.
• Sé claro sobre lo que quieres lograr y por qué.
• Atrévete a imaginar diferentes posibilidades.
• No dejes las cosas para más tarde.
• Realiza una buena ejecución.

Así que no esperes demasiado para tomar tus decisiones porque puede que alguien se te adelante.

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La importancia de la interacción

Todo eso cambió la semana pasada cuando, por primera vez en sus 15 meses de vida, pudieron verme y darse cuenta de quién estaba en la pantalla. Me saludaban con sus manitas y me lanzaban besos consiguiendo que los kilómetros que nos separaban desaparecieran, emocionando así a su papá. Por primera vez se producía una interacción real.

Muchos de mis clientes tienen que ejercer de líderes en circunstancias realmente difíciles. Tienen que gestionar a equipos cuyos miembros están repartidos en distintas partes del planeta, diferentes zonas horarias, idiomas y culturas. Lograr que trabajen juntos físicamente es igual de complicado que caro, aunque esto debería ocurrir al menos una vez  al año. El teléfono y el correo electrónico son herramientas eficaces y rápidas y, al mismo tiempo, algo frías y potencialmente peligrosas para los malos entendidos.

Nuevas tecnologías para aumentar la confianza

Mi experiencia con mis hijas la semana pasada me hizo darme cuenta de la importancia de la interacción real, ya que crea una cercanía que contribuye a aumentar la confianza, un elemento esencial de los equipos. Las nuevas tecnologías nos proporcionan grandes oportunidades en la gestión de equipos remotos ya que el hecho de poder ver a la persona, observar su lenguaje corporal y su expresión facial al mismo tiempo que se mantiene una conversación, es muy diferente a simplemente hablar por teléfono. Es lo más parecido al contacto físico que tenemos, por lo que los líderes de equipos remotos deberían pensar  detenidamente en cómo usar más las nuevas tecnologías como Skype.

• Deberían haber intervenido antes.
• No deberían haber intervenido.
• Tienen que ser más claros sobre sus objetivos.
• No deberían desvelar sus objetivos.
• Deberían bombardear a las tropas de Gadafi y eliminar sus carros de combate.
• Sólo deberían aplicar el “No Fly Zone”, atacando si acaso sólo los aviones de Gadafi.
• No deberían bombardear.
• Deberían negociar con Gadafi.
• Con Gadafi no se debería ni hablar.

Cuando uno ve la variedad de las críticas es fácil entender que hagan lo que hagan no pueden ganar. En este caso siento cierta comprensión por los líderes políticos, ya que la situación que tienen que gestionar es muy compleja. Primero no quieren caer en los mismos errores que se cometieron en Irak. Después era mejor esperar a que el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas diera su visto bueno, y esto es siempre complejo y requiere tiempo. También está la Liga Árabe, cuyo beneplácito necesitan y con un pasito demasiado pierden. Luego están las relaciones entre los aliados que componen la coalición, y además la opinión pública de los pueblos que representan. Y, para terminar, con estos ataques a las fuerzas de Gadafi están apoyando a una oposición de la que en realidad saben bien poco. ¿A quien le gustaría navegar por estas aguas de tanta complejidad?

Casi siempre los medios de comunicación simplifican asuntos complejos hasta un punto absurdo y la mayoría de la población también busca simplezas. Pero también es cierto que muchas veces los políticos podrían comunicar mejor a la gente los dilemas y paradojas que tienen que gestionar.

Lo mismo pasa en las empresas

Yo veo exactamente la misma dinámica operando en las compañías. Los empleados, mal informados y a veces no muy comprensivos con la alta dirección, reaccionan mal frente a las decisiones y participan en la extensión de rumores que poco tienen que ver con la realidad y que sólo sirven para aumentar la ansiedad,  más aún en los tiempos que vivimos.

Sin embargo, la culpa de mucho de lo que padecen la tiene la propia alta dirección, que no invierten el tiempo necesario en comunicar la complejidad de la situación que tienen que gestionar, que no involucran a más gente en conversaciones cuyo objetivo sería buscar soluciones a los problemas complejos a los que la compañía tiene que enfrentarse y que muchas veces practican el secretismo (por no decir que actúan como una secta). Aquí hay algunas ideas para al menos bajar el número de críticas.:

Ideas para evitar las críticas

• Cuestionar la validez de mantener alguna información secreta.
• Identificar los diferentes componentes de una situación compleja para poder explicarlo mejor.
• Invertir tiempo en la comunicación: piensa en el mejor canal y dedica tiempo a la trasmisión de la información.
• Crear flujos de información bidireccional, no sólo desde arriba hacia abajo sino también desde abajo hacia arriba y también lateralmente desde un departamento hacia otro.
• Involucrar más personas en la toma de decisiones y en el análisis de situaciones complejas a través de conversaciones a gran escala, bien preparadas y ejecutadas.

Siempre habrá críticas e incomprensión, pero podemos reducir el nivel de las mismas y generar más complicidad que a su vez facilita la colaboración en el trabajo, consiguiendo al mismo tiempo que el día a día sea más llevadero para todos.

Y vosotros, ¿qué ideas tenéis para reducir el clima de quejas y críticas?