J’ai décidé de fermer ce blog pour le relancer dans un nouveau format.

Ce nouveau blog aura pour thème la fonction CRM Technologist et comportera des explications sur ce métier, la démarche et les solutions recommandées, complémentaires au socle CRM. Pour réaliser ce projet, il était nécessaire de changer de plateforme afin d’ajouter des fonctionnalités plus puissantes. Je vous invite à le découvrir en cliquant ici et à vous inscrire au flux rss des messages pour continuer à suivre mon actualité.

Je compte également poursuivre la publication de messages dédiées au Social Selling sur LinkedIn directement (Pulse).

Avec tous mes remerciements pour votre fidélité, je vous dis à très bientôt !

La forte présence des professionnels sur les médias et réseaux sociaux, et tout particulièrement LinkedIn, fait que ces canaux de communication et de commercialisation sont devenus incontournables dans le contexte concurrentiel actuel et le Social Selling rassemble l’ensemble des activités commerciales sur les réseaux sociaux, au sens large.

En B2B, ne pas travailler ces canaux, c’est déjà donner un avantage aux concurrents tant il semble facile de s’en approprier les premiers usages pour :

• Demander des mises en relation et des recommandations ;
• Alimenter des échanges informels en poussant des contenus ou en envoyant des messages et des actualités ;
• Rebondir sur une recommandation auprès de contacts de nos contacts ;
• Proposer un échange spécifique à des contacts potentiellement impliqués dans une décision complexe et que l’on n’a pas encore pu rencontrer directement, etc. …

Le Social Selling n’est pas une démarche marketing ni une forme de support client qui pourraient finalement considérer les réseaux sociaux comme un simple canal complémentaire à prendre en compte. La communication passe par des profils commerciaux, clairement identifiés sur les réseaux et communiquant en leur nom propre.

Il s’agit aujourd’hui d’un ensemble de techniques commerciales que nous pouvons regrouper sous les 5 facettes suivantes (voir schéma) :

• Le Personal branding : je me fais connaître à titre individuel, je construis mon identité numérique et je communique sur mes valeurs, mes succès, mes passions …

• Le Cold relationship : par référence au cold calling, je profite des réseaux pour prendre contact des relations de degré 1 ou 2 ou des inconnus. Des outils existent pour croiser les données publiques, réconcilier les informations et enrichir l’information (exemple : compléter l’adresse email).

• L’Opportunisme : très présent initialement sur les réseaux grands publics, c’est d’abord une manière d’acquérir de l’audience rapidement. Puis via les outils de veille et de recherche disponibles aujourd’hui (social listening, pige …), c’est devenu un moyen de rebondir sur l’actualité ou une communication de la cible pour entrer en contact et proposer son aide.

• Le Social Community : tous les outils web 2.0 permettent théoriquement de construire une communauté où les individus échangent. Dans le contexte du Social Selling, il s’agit plus particulièrement des blogs et des groupes. Néanmoins, sans échanges interactifs entre les membres et très certainement sans rencontres dans la vie réelle (soirées, ateliers de travail, événements, repas …), la communauté n’est qu’une audience.

• L’Influence Marketing : c’est l’ensemble des techniques permettant d’accélérer la diffusion d’un contenu et d’une idée. C’est aussi la capacité à toucher et inciter les bons relais d’information auprès de la cible final : le relais devient l’influenceur. C’est complémentaire (et sûrement indispensable) à la Purple Cow de Seth GODIN !

• Le Personal Inbound Marketing : niveau ultime de sophistication en Social Selling selon la littérature (ex : IBM, The Guardian Life Insurance Company of America, AXA Prévoyance & Patrimoine) où les agents commerciaux communiquent en leur nom et poussent du contenu préparé en amont pour attirer et fidéliser l’audience; développer leur notoriété et leur crédibilité; susciter des réponses et générer des opportunités commerciales. Une fois les outils de mesure et les objectifs mis en place, deux problématiques existent : comment monter en puissance ? comment continuer à générer du contenu engageant ?

En tout cas, le Social Selling va continuer son évolution …

Il est temps désormais pour moi de lancer ma propre enquête sur ce thème, auprès des Managers et Directeurs commerciaux ou marketing pour compléter mes travaux de recherches et valider les hypothèses formulées dans ma thèse HEC (Executive Mastère en Direction Commerciale et Marketing).

J’ai donc un service à vous demander.

A tous mes lecteurs, amis, contacts LinkedIn et clients …

• Si vous êtes manager/directeur commercial ou marketing dans un environnement B2B, pourriez-vous consacrer quelques minutes à répondre à ce questionnaire avant le 10 mars 2016 ? https://fr.surveymonkey.com/r/eblanche

• Pourriez-vous relayer cette enquête auprès de vos collègues et de vos amis afin de me permettre de récolter des réponses d’un grand nombre d’entreprises différentes d’ici le 10 mars 2016 prochain ? Il vous suffit de cliquer sur ce lien ou de communiquer l’url suivante : https://fr.surveymonkey.com/r/eblanche pour accéder directement à l’enquête anonyme.

Merci beaucoup !

D’après mon expérience, les SSII et cabinets de conseil peuvent se défendre au travers des principes de l’engagement et de la responsabilité. Ce qui côté Client, est souvent perçu comme un bénéfice en conservant un unique point de contact pour suivre et négocier un projet ou une mission. En clair, les sociétés tentent d’être seules sur un périmètre bien déterminé quitte à découper le projet en sous-périmètres de responsabilités, à multiplier les équipes spécialisées (cycle en V) et à ajouter de la charge au projet au final.

Néanmoins, les SSII et cabinets de conseil sont tout à fait capables d’intégrer des équipes externes dans leurs dispositifs et de conserver leur engagement contractuel. Je pense donc que l’une des réactions efficaces en face de l’überisation du métier serait de rendre ce phénomène plus fréquent et d’intégrer ces plateformes dans le dispositif de construction de l’équipe projet pour disposer à la demande d’une compétence spécifique, renforcer ponctuellement une équipe, voire même assumer plus de projets et de missions pour une même taille d’entreprise.

Grâce à ces plateformes, l’ensemble de la chaîne de valeur de la SSII serait potentiellement révisé puisque certaines tâches d’un projet peuvent être sous-traitées parce qu’elles génèrent peu de valeur ajoutée (ex : les tests unitaires ou de pre-recette) ou parce qu’elles ne sont pas assez fréquentes pour justifier l’investissement en compétences et en outils (ex : les tests de performances applicatives dans le monde).

Quelles seraient les compétences essentielles des SSII dans un contexte d’überisation ?

Nous pourrions penser au pilotage des missions et projets : c’est tout de même plus simple d’assumer un engagement avec ses propres outils et équipes. Même si cela peut ne pas être totalement justifié pour des projets simples ou en régie, l’entreprise devrait tout de même conserver la possibilité de faire monter en compétences ses chefs et directeurs de projet/mission.

En SSII, nous pourrions penser à la construction de la solution faite d’assemblage d’applications, de choix fonctionnels structurants et d’architecture technique : l’engagement est directement dépendant des choix opérés lors de cette étape et il s’agit d’une phase de conseil particulièrement attendue par les clients.

Certaines autres expertises techniques et fonctionnelles seraient à développer plus particulièrement par l’entreprise pour marquer sa différence sur le marché et conserver des partenariats avec les éditeurs (ils exigent des compétences certifiées en interne).

Philippe GATTET dans son exposé rappelle l’importance de la relation de confiance entre les cabinets et les clients au travers de la marque et des relations interpersonnelles (notamment commerciales, selon moi, sachant que le « commerce » est une activité largement répartie chez les managers).

Une nouvelle vision du rôle des SSII ?

En février 2014, 3 chercheurs publiaient « Network position and identity: a language-based perspective on strategizing » dans la revue Industrial Marketing Management pour expliquer que selon la vision que les managers se faisaient du rôle de l’entreprise sur son marché, les relations commerciales n’étaient pas les mêmes. En particuliers, les managers considérant leur entreprises comme un levier fort de mise en relations (central network hub firms) cherchaient à mettre à relation et à fournir les leviers de montée en compétences des clients plutôt que de fournir uniquement le service attendu.

En ce qui concerne les SSII, domaine que je connais mieux que les cabinets de conseil, au-delà de la remise à plat de la chaîne de valeur, je propose que les SSII mettent en avant leur capacité de veille et d’assemblage de solutions pour l’étendre à l’assemblage des expertises.

En d’autres termes, que la SSII devienne elle-même un lieu de rencontres entre des réseaux sociaux (expertises, sociétés), devenant le « central network hub » sur leur domaine d’expertise, ce qui peut être un nouveau paradigme pour les commerciaux, justifiant d’autant plus le social selling et le développement des réseaux de confiance en tant qu’asset social.

Or, dans mes publications précédentes, j’expose l’idée d’élargir le social selling en B2B à l’activation des réseaux de confiance pour gagner en considération et en confiance auprès des prospects B2B. Si la recommandation et l’influence au travers de réseaux de confiance sont des avantages concurrentiels, alors l’une des missions du manager commercial est forcément de savoir construire, animer et développer ces réseaux pour les rendre activables lorsque c’est nécessaire (témoignage, appui politique, mise en relation, apport d’informations , participation à l’élaboration de contenus…).

En d’autres termes, je propose d’ajouter un nouveau type d’asset social pour l’entreprise en B2B : le réseau d’influence activable que l’on pourrait décrire ainsi :

• Ensemble de personnes avec lesquels l’entreprise est en contact, en mesure d’apporter un appui pour influencer positivement un prospect ou un client en vue d’une vente.

• La puissance disponible (ex : nombre de personnes susceptibles d’être contactés en appui, niveau de réactivité, niveau d’engagement vis-à-vis de l’entreprise …) ;
• Le niveau d’activation possible (ex : simple référence chez un client, contenu élaboré en commun existant, possibilité d’échanges en pairs …) ;
• La proximité avec la cible sous-tendant la force d’influence potentielle (même secteur, même communauté d’individu, autorité …).

Par expérience, la proximité client est un élément clef : répondre à un client qui ne connaît absolument pas notre société, c’est déjà partir avec un handicap important :

• Malgré la qualité de la réponse et des arguments, le client peut-il entendre nos recommandations si elles ne vont pas dans le même sens que les siennes ou celles de ses partenaires de référence ?
• Malgré nos efforts et notre expérience, sommes-nous certains de comprendre les enjeux et inquiétudes du client et de les adresser de la manière la plus efficace pour lui ?

Cet enjeu de proximité est naturellement très important lorsque l’appel d’offre est publié (RFP) parce qu’il est alors bien souvent trop tard : le client a généralement déjà une idée de la solution finale qu’il attend avec un « terrain de jeu » balisé dans le cahier des charges. En revanche, si le client formalise à peine son besoin et si nous sommes présents avec lui dans cette étape, alors c’est généralement plus facile de bien comprendre le client et de le convaincre de nous choisir.

En clair, notre proximité (dont la réputation) et la position du prospect sur son cycle d’achat sont, selon moi, 2 critères synthétiques de qualification d’une opportunité en complément de la solution technique et des critères d’évaluation plus standards tels que le BANT, justement rappelés par Clément Hurstel dans sa récente publication sur le Lead Scoring : BANT pour Budget, Authority, Need et Timeline (« cette qualification vise à déterminer si le prospect dispose du budget nécessaire, a l’autorité pour décider, a identifié son besoin et établit une échéance pour prendre sa décision »).

L’idée que je souhaite partager ici au travers de cet exemple simple est que compte tenu de ces 2 critères synthétiques, il devrait être possible de déterminer plusieurs objectifs et stratégies différentes d’utilisation du social selling. Par exemple, répondre à un RFP auprès d’un prospect qui ne nous connaît pas (zone rouge dans le schéma ci-dessous) pourrait supposer de :

• Evaluer l’historique de relation du prospect avec des partenaires pour savoir quelle influence l’un deux pourrait jouer et quelle information il pourrait nous apporter ;
• Identifier tout réseau ou chemin de mise en relation possible après des interlocuteurs et influenceurs clés chez le prospect via les employés de l’entreprise et des partenaires ;
• Construire une offre de valeur différenciante (créer une rupture en tant que challenger) et une stratégie d’influence en commun avec les partenaires et les réseaux professionnels identifiés (permettre à l’offre de rupture d’être entendue grâce à la légitimité d’autrui).

Autre exemple, dans le cadre du business developpement chez un grand compte où le commercial doit aller chercher des contacts et des projets dans d’autres divisions de l’entreprise cliente (zone orange dans le schéma ci-dessus) : les réseaux pourraient aussi être activés pour :

• Obtenir de l’information et s’en servir avec le bon timing ;
• Profiter de la réputation acquise chez un pair de l’interlocuteur prospecté pour obtenir de la considération plus rapidement.

En revanche, pour prospecter dans un secteur d’activité nouveau, quasi vierge de relations activables, les techniques d’Inbound Marketing traditionnelles seraient déployées sur les réseaux sociaux pour acquérir des contacts et de la légitimité.

En clair, à ce stade de ma réflexion, j’ai le sentiment que c’est sur la personnalisation du contenu, l’activation des réseaux de confiance et le choix des canaux que les différences d’usage du social selling sont les plus visibles, selon le contexte commercial B2B à savoir identifier dès la phase de qualification des leads.

En 2015, le livre blanc Novamétrie réalisé avec la Chaire EDF de HEC publie une autre étude portant sur le même sujet en France. Il y est confirmé la prédominance des outils de type réseaux sociaux dans les activités commerciales, avec un focus sur les premières étapes du processus de vente : informer ses clients et présenter ses offres, identifier des opportunités.

L’un des usages les plus innovants des réseaux sociaux en Social Selling, dans un contexte B2B semble être la mise en place d’outils et d’une organisation interne au services des commerciaux pour les aider d’une part à diffuser du contenu susceptible d’intéresser leurs cibles (Inbound Marketing) et d’autre part, à construire une notoriété et une légitimité plus fortes, ceci dans le but de leur permettre de générer plus de leads et de capitaliser sur une relation de confiance établie rapidement.

Considérant les succès exposés dans la littérature, il semble que cette démarche soit la plus efficiente dans un contexte de conseil et donc qu’elle soit le plus appropriée :

• Dans un environnement de vente complexe (processus de recherche d’information long, processus de décision long et/ou faisant intervenir plusieurs intervenants) pour des services intangibles, peu connus ou innovants ;
• Lorsque le commercial est dans une posture de conseiller.

Plus précisément, la posture du conseiller peut correspondre au profil du poste (ex : agent d’assurances ou consultant pre-sales) et/ou au processus de vente (ex : vente consultative où le commercial interroge son client, l’aide à formaliser son besoin et qualifie le lead afin de parvenir à la signature). C’est d’ailleurs cette démarche que recommande l’éditeur HubSpot, leader mondial des solutions d’Inbound Marketing, allant jusqu’à dire qu’un commercial devrait être en mesure de traité jusqu’à 150 leads par mois, ne serait-ce que pour évaluer manuellement à quel niveau de maturité le client est arrivé !

Malgré le consensus général, en mai 2014, 2 chercheurs – Borg, Susanne Wiatr et Young, Louise –  publient dans la revue Industrial Marketing Management un long article de synthèse des cadres conceptuels autour du processus de vente (« Continuing the evolution of the selling process: A multi-level perspective ») dans lequel ils constatent que finalement la grande majorité des théories reposent uniquement sur l’efficacité de la relation directe entre des vendeurs et des acheteurs. Ce qui, à mon sens, correspond aussi à la littérature concernant le Social Selling et l’Inbound Marketing.

Depuis les années 2000, l’IMP Group (« Industrial Marketing and Purchasing », réseau international de recherche initié dans les années 70), propose en revanche une vision différente du processus de vente. Selon le groupe, le processus permettant aux entreprises de se développer sur leurs marchés repose plutôt dans la combinaison de plusieurs réseaux professionnels permettant de construire des offres de valeur pour les clients. Le groupe expose que la richesse principale de l’entreprise provient de ses relations avec l’extérieur (individus, groupes d’individus, entreprises …) là où 2 grands types de bénéfices sont générés :

• Les bénéfices directs via les ressources qu’elles permettent de créer et de fournir incluant la connaissance et l’accès aux marchés ;
• Les bénéfices indirects via l’accès permis à d’autres organisations, ressources et compétences.

Appliquée à une activité Pre-Sales telle que la mienne où il s’agit de construire des solutions CRM réunissant souvent plusieurs éditeurs, ce cadre conceptuel permet de mettre en évidence que la capacité à développer et à activer un réseau de partenaires (externes ou internes au groupe) est un facteur clé de succès. Et pour un commercial en charge d’un grand compte, sa capacité à jouer de ses propres relations comme des relations d’influence et liens internes au groupe lui sera également décisive.

La vision que je souhaite partager ici est donc que plus la vente est complexe (long cycle de recherche d’information et décision;  nombre d’intervenants) et plus le réseau d’influence chez le client et autour du commercial doit être monitoré et activé. Même pour se développer dans un grand compte, même pour répondre à un appel d’offre complexe, les réseaux sociaux peuvent permettre à toute entreprise de créer des relations à divers niveaux et des stratégies d’influence, impliquant différents réseaux tels que les partenaires et les clients (recommandations entre pairs).

Il se trouve que cette idée n’est pas nouvelle puisqu’elle fut déjà déployée par IBM aux USA, dès 2010, pour promouvoir leurs offres Cloud auprès des entreprises.  Le récit de cette expérience, publiée dans la revue Chiefmarketer.com en janvier/février 2011, nous apprend qu’IBM s’étant rendu compte qu’un tiers de leurs acheteurs ciblés pour des offres Cloud étaient déjà présents sur les réseaux sociaux, a tout d’abord lancé un programme d’écoute des réseaux sociaux pour mieux comprendre et mesurer les sujets de discussion du moment. Sur cette base, 7 commerciaux ont participé à un programme spécifique de communication orchestré par le marketing :

• Attribution d’un compte LinkedIn et Twitter personnel ;
• Fourniture de contenus via un fil RSS interne selon un calendrier précis ;
• Accompagnement dans la rédaction d’un tweet et d’un message sur LinkedIn.

6 mois plus tard, ils totalisaient 3 500 followers sur LinkedIn (sur 535 au départ) leur permettant d’accroître sensiblement la portée de leur publication et donc de créer une attention plus rapide à leurs offres et d’humaniser l’activité des commerciaux n’allant jamais sur le terrain (Inside Sales team).

IBM est allé plus loin en permettant aux commerciaux d’avoir chacun sa propre page personnelle vers laquelle pointaient des communications et de courtes vidéos d’eux-mêmes. Sur ces pages, ils ont alors pu indiquer différents moyens de contact dont un live chat ! En 2010, IBM est classé leader parmi les 100 plus grosses entreprises mondiales (Fortune 100) avec 76 micro-blogs, 21 chaînes vidéo et 80 blogs d’employés, tous utilisés pour communiquer aussi bien en interne qu’en externe.

L’idée fut également déjà exploitée par AXA Prévoyance & Patrimoine chez qui les Agents n’ont pas de point de vente physique : comme pour les Inside Sales de chez IBM, la question de la visibilité de l’Agent se posait. Publiée dans le livre blanc 2015 de Novamétrie réalisé avec la Chaire HEC – EDF, l’interview de Isaure de Calonne, Directrice de la Distribution AXA Prévoyance & Patrimoine, expose une démarche similaire, initiée en 2014 :

• Créer et former un groupe pilote de 50 Agents à communiquer sur LinkedIn ;
• Déployer un second groupe pilote une fois les bonnes pratiques acquises et les premiers résultats confirmés ;
• Fournir « des contenus de qualité et d’expertise » pour leur faire « gagner du temps bien sûr mais aussi pour valoriser leur image et leur réputation sur les réseaux sociaux d’expert ».

L’auteur, Senior Vice-President du cabinet de conseil ITSMA spécialisé dans cette démarche, présente via le schéma ci-dessous leurs 7 étapes dans l’application de l’ABM auprès de quelques comptes stratégiques sélectionnés. Ce que j’ai résumé ainsi :

• Identifier les enjeux du client et les rapprocher de besoins à couvrir ;
• Cartographier les interlocuteurs et décideurs clés ;
• Construire des offres spécifiques ;
• Construire et dérouler des plans marketing et commerciaux (à 3 ans) ;
• Evaluer et ajuster les plans.

Selon l’auteur, l’expérience montre que l’ABM est une démarche relativement difficile à déployer sur de nombreux comptes puisqu’il s’agit de dédier du temps et des ressources pour imaginer et dérouler des plans, offres et actions spécifiques à chacun.

Néanmoins, l’ABM serait particulièrement efficace pour faire évoluer la perception qu’un compte clé peut avoir de l’entreprise et donc faire progresser son CA ou défendre sa position face aux concurrents.

L’idée que je souhaite partager ici est que certaines dimensions du social selling s’appliquent très bien à cette démarche :

• Au delà des projets en cours chez le compte, la cartographie des interlocuteurs suppose qu’on les suive sur les réseaux sociaux et qu’on soit en mesure de maintenir une relation à jour en fonction de l’actualité ;
• Elle suppose aussi que l’on soit capable de rebondir d’un interlocuteur à un autre pour diffuser plus largement les actions d’influence et d’échange ;
• Elle suppose enfin que les managers et commerciaux de l’entreprise soient alimentés par du contenu qu’ils pourraient personnaliser, exploiter et relayer auprès de leurs contacts dans l’entreprise ;
• L’IP tracking de plus en plus fréquent sur les sites web devrait pouvoir suivre spécifiquement les adresses du compte ciblé. Notons qu’à terme on peut imaginer que cet IP tracking, de plus en plus fréquent sur les sites web, devrait être étendu aux contenus spécifiquement mis à disposition des contacts de l’entreprise.

Aujourd’hui, des outils experts existent (Get+, ByPath, Social Dynamite, Sprinklr …) pour exécuter la partie sociale des plans ABM à un niveau supérieur que le simple suivi de ses contacts sur LinkedIn.