El mismo de siempre

Lo que la dificultad revela…

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Wed, 02 Mar 2011 21:06:00 +0000

El emprendedor tecnológico y el desafío del salto a las grandes ligas

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Wed, 26 May 2010 02:27:00 +0000

En los últimos años, Argentina fue testigo de un salto en su capacidad de innovación tecnológica. Ahora, las PyMEs tienen por delante el desafío de convertirse en grandes empresas.

Por Marcos Fontela

La Argentina ha evolucionado mucho a lo largo de los últimos 10 años en su capacidad de innovación tecnológica, y en la formación de empresas de base tecnológica que logran posicionarse a nivel regional como proveedores confiables y con amplio crecimiento.

No obstante, creo que muchas PyMES tecnológicas -dada la etapa de madurez en que se encuentran- van encontrándose con el desafío de transformarse en grandes compañías, con números de dotación de personal que no habían sospechado al comenzar sus actividades. Y es aquí donde hay algunos peligros latentes que es interesante considerar, ya que la respuesta tradicional a la necesidad de "formalizar" o profesionalizar a las organizaciones puede no ser apta para las empresas tecnológicas.

Veamos algunos tips a tener en cuenta:

Las compañías tecnológicas, por el dinamismo de su actividad y los mercados en los que actúan, requieren más líderes que gerentes. Para aclararlo, voy a poner dos ejemplos contrarios:
* Si consideramos a una empresa autopartista de un dueño único, que creció sustancialmente por la capacidad de su propietario de encontrar un nicho de mercado interesante; es probable que durante el crecimiento explosivo, haya requerido apuntalar el liderazgo del dueño original, con gerentes capaces de estructurar adecuadamente las áreas financieras, de recursos humanos, tecnología y hasta de relaciones institucionales. Estos gerentes actúan como contrapeso respecto al dueño, que podrá considerarse un visionario o líder, pero que probablemente requiera de ejecutivos que baje los sueños a planes estratégicos y operativos.
* Si concentramos el análisis en una compañía de desarrollo de software: es probable que la visión original siga siendo un componente necesario, pero también es probable que para mantener el dinamismo y la capacidad de innovación, el ejercicio de construir una visión futura, comunicarla y habilitar a otros a que actúen en consecuencia, deba estar mucho más difundido que sólo en su mentor. ¿Por qué? Porque la mayor parte de las empresas tecnológicas viven un dinamismo tan drástico, que no pueden depender de una única persona, y que aún si existiera en esa persona la capacidad suficiente, en un ambiente de cambio rápido se necesitará que los empleados entiendan la naturaleza del cambio sin que alguien tenga que explicarlo. El riesgo de retrasarse sólo unos meses es, a veces, no tolerable. La tarea de visionar el futuro, comunicarlo e inspirar a las personas es tarea de líderes, no de gerentes. Si su empresa está requiriendo contratar gente para sostener su ritmo de crecimiento, mi primera recomendación es no contratar gerentes, sino contratar y desarrollar líderes.
Otro de los lineamientos fundamentales de las empresas tecnológicas es que soportan muchas menos interdependencias que otro tipo de compañías. Puesto de otra manera: en una organización cuyo producto cambia cada 20 años, es tolerable (cada vez menos) que antes de innovar con un cliente o producto, los empleados deban consultar a media docena de departamentos y tres niveles jerárquicos. En una firma tecnológica, esto es suicidio.
Si en una empresa, un empleado tiene que pedir permiso a más de tres personas para hacer algo, es probable que ya esté sufriendo y esto esté repercutiendo directamente en los resultados. Esto no es un tema de análisis cuando las compañías nacen: ya que se maneja todo con cierta informalidad, y las organizaciones crecen a pesar de tener pocos controles, asumiendo riesgos que solo son tolerables para empresas pequeñas.

(*) Marcos Fontela es especialista en optimización de resultados de negocios y aceleración del crecimiento de empresas. Trabajó en áreas financieras, tecnológicas, comerciales, de recursos humanos, formación, desarrollo de negocios y alianzas. Su experiencia abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Blog: http://marcosfontela.wordpress.com

Ahora bien, es muy común que llegado cierto tamaño de empresa, la voluntad de "formalizar" la organización cree controles e interdependencias entre departamentos, que vayan anquilosando a la compañía. De hecho, si en el proceso se contratan a gerentes tradicionales, es muy probable que esto ocurra. El problema es que al hacerlo, se anquilosa la empresa, se pierden los sentidos de responsabilidad (ya que todo lo que se hace es "by the book") y se pierden niveles de dinamismo que otros competidores sí están dispuestos a mantener. Es preferible perder algo de sinergia a perder velocidad (salvo que estemos hablando de una organización petroquímica y no tecnológica).

Otros tips a tener en cuenta son:

Perder el control con fe. El crecimiento de las empresas está idealizado. Claro que es enriquecedor ver que la propia organización crece y que los sueños del empresario se van realizando, pero en paralelo, es casi inevitable que el emprendedor empiece a sentir una pérdida de poder sobre su producto que le quite el sueño durante las noches. "El líder del proyecto XX trató al cliente como jamás lo hubiera tratado; el producto tiene fallas que para mí son inadmisibles", etc.
Muchos emprendedores tratan de contrarrestar esto no con más liderazgo y mejor comunicación, sino con sistemas de control más severos y meticulosos. Si no vemos cara a cara al jefe de calidad, pidámosle muchos reportes, así nos enteramos cómo avanza; si no sé si mis proyectos están en fecha, obliguemos a todo el mundo a reportar avances; si desconocemos cómo están haciendo para resolver un asunto, que lo documenten y alguien lo revise... El resultado: menos tiempo productivo, más gente controlando, pérdida de sensación de pertenencia, más problemas de calidad... La recomendación es perder el control y ganar una empresa.
Elabore sistemas de información relevante, ¡mida resultados! Esto es un problema mucho más frecuente en compañías de tecnología, con su natural orientación a procesos, que en el resto de las compañías. En rigor, es más común que en una organización en crecimiento haya falencias en mediciones de todo tipo, en tanto que en las de tecnología lo que suele ocurrir es que se mide, pero no se mide lo relevante.

En lo personal, conocí una empresa que medía la cantidad de horas que los programadores pasaban en almuerzos, pero no sabía si ganaba o perdía dinero (y creo que no es tan raro). El problema no sólo es el riesgo que al no medir, no pueda tomar decisiones importantes, ya que está claro que esta problemática solo puede causar serios problemas a la viabilidad de su empresa si el escenario es muy cambiante. La dificultad de más corto plazo es que las señales que se dan desde el dueño de la empresa a sus colaboradores sean confusas como mínimo, y contrarias a lo que quiere como máximo.

En el caso de la compañía mencionada en este apartado, el mensaje consistía en lo siguiente: no importa si la empresa gane dinero, lo importante es parecer eficiente, cuando lo importante en rigor de verdad no es parecerlo sino serlo y que al mismo tiempo, y como consecuencia de la eficiencia real, la compañía obtenga los resultados que se propone. En definitiva: la gente respeta lo que el empresario mide, pero el empresario debe preocuparse por medir pocos indicadores que sean muy importantes.

Recomendación final

Todas las compañías enfrentan retos cuando crecen. Pero las compañías tecnológicas afrontan algunos desafíos en particular, que hacen que buena parte de las recomendaciones que se pueden hacer a una empresa tradicional no apliquen a esta industria.

Evitar la tentación de caer en estructuras rígidas, contar con líderes y buenos comunicadores, establecer sistemas de medición simples pero efectivos, y mantener el empowerment de su gente, son algunos componentes que en estas industrias son de extrema importancia.

Gary Hamel y redefinir el management

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 10 Jan 2010 22:19:00 +0000

After office

El hombre considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, está buscando una estrategia para inventar el futuro del Management. Mientras las compañías hacen grandes esfuerzos de innovación en áreas de desarrollo y tecnología de producto, sus prácticas de gestión se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones. Entonces, ¿cuál es el futuro del Management?

Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management con esos logros?

Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.

Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.

Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio ese era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.

Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionando a la cabeza de la carrera?

Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que “ya lo tienen resuelto”. De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.

Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.

Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están haciendo una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?

Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.

El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuanto más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía, la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?

Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formas de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin que ayude a una causa mayor; que no sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.

Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos “innovadores” los que se metieron en tantos problemas?

Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.

Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron. La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?

Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?

Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.

Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.

Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.

La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

Entrevista realizada por Chris Stanley

Jimmy Wales, el creador de Wikipedia

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 10 Jan 2010 16:24:00 +0000

De agente bursátil en California a profeta de la nueva era. Una charla con el hombre que revolucionó la manera de producir y difundir conocimiento y está cambiando nuestra concepción del poder.

Por Valeria Slonimczyk.

Querer largar todo y dedicarse a otra cosa.
¿A quién no le pasó? Deshacerse de la rutina, entusiasmarse con un ideal y jugarse por él. Suena romántico, pero nos pasa a todos, antes o después.

"Me imagino un mundo donde cada persona tenga libre acceso a todo el conocimiento humano", dijo el tipo hace unos diez años. Y muchos rieron. ¿Qué clase de loco o soñador podía abandonarlo todo por esa ilusión?

Hoy, nadie se burla cuando descubre al hombre detrás de ese deseo. Su nombre es Jimmy Wales y es el fundador de Wikipedia, la enciclopedia virtual y políglota más popular del planeta, que cada día crece con el aporte de miles de voluntarios que la alimentan –con saber y dinero– desde todo el mundo. El proyecto sin fines de lucro de este ex agente bursátil se ha transformado en cosa seria y fascinante, y entusiasma a todos, o a casi todos, los que llegamos a él.

Wikipedia es mucho más que una enciclopedia: inauguró un nuevo modelo de construcción del conocimiento basado en la colaboración de los usuarios y en la dinámica ofrecida por la web, y revolucionó la concepción del saber. Su caso es paradigmático porque logró convertir su aventura en uno de los emprendimientos más exitosos de la década sin lucrar, manteniéndose fiel a su espíritu benéfico. Además, si la producción y difusión de conocimientos fue a lo largo de la historia una fuente de poder, romper ese monopolio democratizando el saber supone un gesto de alto contenido político cuyas consecuencias más profundas están aún por verse. Pero ¿qué tan sostenible es un proyecto que no tiene objetivos comerciales? ¿Cómo hará Wales para que el emblema de Wikipedia no se convierta en su estigma?

"¿Cansado?", le pregunto. Son casi las seis de la tarde y estamos en la cafetería del Hotel Sheraton, en un viernes nublado de Buenos Aires. La expresión del hombre que está frente a mí muestra la tensión de quien debe concentrarse pese a estar agotado.

"Un poco –dice, y suspira–. Llegué ayer de Corea. Y antes... Mmm... Uf, no lo recuerdo. Creo que antes estuve en Florida y después me fui a... No lo recuerdo, no tengo la menor idea. Creo que venía de Washington. ¡En fin, qué más da!"

Jimmy Wales está mareado, y es comprensible: desde que fundó Wikipedia, se transformó en una suerte de profeta trotamundos que viaja predicando su proyecto. Fanático confeso de Matrix, Wales nació hace 43 años en Alabama, Estados Unidos. Después de graduarse en Finanzas en la Universidad de Auburn, trabajó en el mercado de valores de Chicago, donde ganó mucho dinero. Con los bolsillos llenos, Wales se entusiasmó y apostó a la red. A principios de los 90, internet distaba mucho de lo que conocemos hoy. Y todo lo vinculado con herramientas colaborativas era un universo impenetrable, en el que sólo cabían entusiastas tecnológicos que sabían mucho de códigos.

BRANDO ¿Cómo era internet cuando desembarcaste en ella?
JW Llegué en 1989, eso era antes de la World Wide Web, así que mi vínculo era con el correo electrónico, los ftp (File Transfer Protocol) y la investigación. Por entonces, ya estaba involucrado con esa cultura. Pero fue después, cuando internet empezó a crecer, que realmente empecé a entusiasmarme. En aquel entonces, yo trabajaba como operador en Chicago, mi tiempo libre lo dedicaba a desarrollar un buscador y, bueno, no tenía vida. Más adelante, cuando Netscape se hizo pública y alcanzó un valor de 4.300 millones de dólares, supe que era mejor que el buscador que yo estaba haciendo a solas en mi casa. Pero no era 4 mil millones de dólares mejor. Entonces pensé: "Esto es muy interesante. Internet va a ser algo verdaderamente grande".

Wales lo olfateó. Intuyó que internet era una cuna de negocios millonarios. No obstante, se entregó a un proyecto que nada tenía que ver con engordar su cuenta bancaria. "Empecé a reflexionar sobre el uso del software abierto y comencé a ver el proceso de colaboración de los programadores. Me di cuenta de que ese tipo de colaboración era extensible a otras áreas culturales. Entonces comencé a pensar qué proyecto podía ser trabajado por la gente de manera colaborativa, y una enciclopedia me pareció lo más fácil de hacer. Porque convengamos que todo el mundo comprende qué es lo que debe incluir una descripción enciclopédica. Si yo digo: «Torre Eiffel», todos tienen más o menos la misma idea de qué debería incorporar esa descripción. Entendí que era un punto fácil para trabajar en equipo. Y entonces fue cuando comencé a pensar en las implicancias de tener una enciclopedia libre, para todos, en su propio idioma. Me apasioné con la idea."

Cuando Wales eligió dónde testear su experimento colaborativo, se montó sobre un monstruo de la cultura occidental: la enciclopedia como idea tiene una larga historia signada por la política. Redactada por los sectores más poderosos, su rol siempre fue el de difundir el saber de cada época, señalando los límites y las formas de lo conocible. En ese sentido, Wikipedia es revolucionaria porque inauguró una forma totalmente nueva de vincularnos con la producción del conocimiento. No sólo hizo estallar la idea de autor y permitió la entrada de un nuevo relator del saber, sino que además logró que el conocimiento sea el resultado de un proceso global y colaborativo. Todo a través de una plataforma virtual y dinámica.

Don Tapscott y Anthony Williams lo entendieron de este modo en su libro Wikinomics, la nueva economía de las multitudes inteligentes: "Si bien las jerarquías no están desapareciendo, los cambios profundos en la tecnología, la demografía y la economía global posibilitan el surgimiento de un nuevo y poderoso modelo de producción basado en la comunidad, la colaboración y la autoorganización, más que en las jerarquías y el control". Wikipedia es una herramienta fundacional en ese proceso.

BRANDO ¿Tuviste alguna fuente de inspiración?
JW Sí, algunos escritos de Richard Stallman, el creador de la Free Software Foundation. ¿Sabés qué pasa? El escribió sobre software en un sentido no económico: trabajó sobre la libertad del usuario, la libertad del discurso, ese tipo de cosas. Y todo eso tuvo un gran impacto en mí para pensar esos temas en una nueva dirección.

Hoy Wikipedia es la enciclopedia más consultada en internet, cuenta con ediciones en 271 idiomas y supera los 14 millones de artículos. Es el quinto sitio más visitado de la web y recibe alrededor de 340 millones de visitas mensuales. Todo con tan sólo 34 empleados (son los únicos que reciben un sueldo) y una gran cantidad de colaboradores que la sostienen con sus donaciones. Pero la enciclopedia no es la única creación de Wales; es uno de tantos proyectos de Wikimedia, la fundación sin fines de lucro que creó en 2003 y que engloba otras iniciativas con la misma filosofía.

BRANDO Wikimedia es una empresa con fines benéficos. ¿De qué vivís hoy?
JW Tengo mi propia compañía, Wikia. Ahora somos el sitio número 75 en popularidad en internet, según Comcast (el principal operador de cable y banda ancha de Estados Unidos). Y tenemos nuestro primer trimestre rentable. Pero en realidad, mi mayor fuente de ingresos son las charlas o conferencias que doy en empresas, explicando cómo funciona internet y esas cosas.

Wikia es una comunidad fundada por Wales en 2004 con fines comerciales. Hasta hace unos pocos meses, mantuvo el desarrollo de un buscador llamado Wikia Search, en un intento por competir dentro del millonario mercado dominado por Google. El proyecto generó enormes expectativas, y hasta llevó a Jimmy a la tapa de la revista Fast Company con el título "Google worst nightmare" [la peor pesadilla de Google]. Pero la iniciativa debió ser discontinuada por motivos financieros. "En una economía diferente, continuaríamos financiando Wikia Search indefinidamente", escribió Wales en su blog personal, y afirmó que regresaría a las búsquedas de alguna otra forma, ya fuera como inversor o como donante en proyectos abiertos de terceros.

Wales había hecho una primera prueba colaborativa en la web con Nupedia, una enciclopedia participativa, aunque basada en el conocimiento de editores especializados. "El público de Nupedia –explica Wales– era de alto nivel, muy teórico y controlado; y también muy errático. Para los voluntarios, la propuesta era muy intimidante, no era divertido trabajar en ella. Además, su calidad era bastante baja, probablemente porque era tan difícil contribuir que la gente se cansaba."

Un año más tarde, al ver que Nupedia no crecía y estimulado por Jeremy Rosenfeld, uno de sus empleados, quien le dio a conocer las "wikis" (del hawaiano wikiwiki: "rápido"; páginas web que pueden editarse fácilmente a través de un navegador), Jimbo inició Wikipedia junto con Larry Sanger. Ambas experiencias compartían la idea del libre acceso. Pero eran muy distintas en un aspecto esencial: el productor del conocimiento. "Son dos modelos diferentes –advierte Wales–. De hecho, una de las cosas interesantes de Wikipedia es que se trata de un proceso abierto y democrático, que siempre alienta a los participantes a mejorar y cuestionar los contenidos, a decidir si algo es correcto o incorrecto. Es diferente a aquella enciclopedia tradicional en la que un usuario dejaba su queja y recibía una respuesta tres meses después. Es un proceso mucho más activo."

En Wikipedia pueden escribir todos, sean usuarios registrados o no. "La gente que no participa del proyecto y escucha que cualquiera puede editar los contenidos, en general, tiene una primera sensación de caos –explica Patricio Lorente, presidente de Wikimedia Argentina y editor–. En realidad, es un espacio regulado, con normas desarrolladas por la propia comunidad."

Las reglas básicas son dos. La primera señala que el contenido agregado tiene que ser enciclopédicamente relevante; la segunda refiere a la forma de formular los textos. "Hay una política: aspirar a que las definiciones sean neutrales –dice Lorente, pero enseguida advierte–: En realidad, esa misma política plantea que el punto de vista neutral no existe. Entonces, lo que pretende Wikipedia es que, en temas que tengan una diversidad de puntos de vista, todos ellos aparezcan publicados, bien expuestos."

Los detractores de Wikipedia ponen en duda la veracidad de sus contenidos y la relevancia de ciertos temas en una enciclopedia. "¿Qué importancia puede tener la definición de Pokémon o MacGyver en una enciclopedia?", se preguntan. Para dilucidar estas cuestiones, en 2006, la revista Nature tomó una cantidad de definiciones científicas de la versión en inglés de Wikipedia y las comparó con las de la Enciclopedia Britannica. El resultado sorprendió a más de uno: en promedio, cada entrada de Wikipedia tenía cuatro errores, mientras la Britannica presentaba tres. "Nosotros tenemos una idea ortodoxa de lo que debe ser una enciclopedia –dice Jimmy–. Pero como no sufrimos las mismas limitaciones que sufre una enciclopedia tradicional, podemos ser más amplios. Hay gente que se pregunta si por cubrir ciertos temas sigue siendo una enciclopedia. Sí, lo sigue siendo. Es una gran enciclopedia."

En Wikipedia pueden participar todos, pero no cualquiera tiene el derecho de borrar un contenido. La comunidad establece jerarquías que se basan en el prestigio de sus editores. "Tiene que ver con la participación de los usuarios, con la mayor dedicación, con una historia de buenos editores", dice Lorente. El prestigio, entonces, es un indicador que reparte cierto poder sobre los textos. Así, algunos editores adquieren el título de bibliotecarios, que les permite borrar un artículo, bloquear a un usuario que esté cometiendo un delito o proteger una entrada para que nadie la edite por un tiempo determinado.

En los últimos años, la comunidad creció tanto que en dos de sus versiones más extendidas decidieron probar una nueva regla para proteger los contenidos. La edición alemana y algunos rubros de la versión en inglés sumaron una extensión al programa para hacer que las intervenciones de los colaboradores nuevos y poco frecuentes no se mostraran hasta ser aprobadas por alguno de los editores con mayor jerarquía en el proyecto.

Todo esto tiene que ver con la acelerada maduración de la enciclopedia. En una primera etapa, se buscó conseguir una gran cantidad de entradas. Ahora que la mayoría de las búsquedas en Google arrojan como primer resultado una definición de Wikipedia, el foco de los wikipedistas viró hacia la calidad de las definiciones.

BRANDO ¿Por qué pensás que Wikipedia se hizo tan popular?
JW Porque es una herramienta genial para unirnos y compartir nuestro conocimiento. Es un proyecto humanitario, generoso, que la gente encuentra atractivo cuando escucha de qué se trata. Además, creo que se volvió popular simplemente porque es práctica. Si vos ingresás en internet y buscás "hoteles en Cancún", seguramente no estés buscando un resultado de Wikipedia. Pero si buscás "Thomas Jefferson", "la reina de Inglaterra" o algo por el estilo, probablemente lo que quieras encontrar sea un poco de información, una primera aproximación básica para empezar a aprender sobre un tema. Exactamente eso es lo que muchísima gente busca en internet. Esto también hizo que Wikipedia se volviera tan popular.

BRANDO En lo personal, ¿cuál fue tu momento más crítico desde que se lanzó el proyecto?
JW Uf, Dios... [Jimmy se ríe y abre los ojos como si le estuvieran preguntando cuántas veces por semana tiene sexo]. No lo sé, ésa es una buena pregunta. Soy un optimista patológico y entonces no suelo darme cuenta cuando esas cosas suceden. No estoy preocupado por el futuro. Pero, a ver, un momento crítico llegó en la Navidad de 2003. Teníamos tres servidores y dos de ellos colapsaron el mismo día. Era un problema, porque todo estaba cerrado por los feriados y el programador más cercano estaba de viaje. Entonces, no había ninguna posibilidad de llegar a las máquinas durante tres días. Así que tuvimos que correr sobre un servidor. Todavía no teníamos tanto tráfico y un servidor podía medianamente soportarlo. Pero en ese momento, me sentí devastado: el sitio cargaba lento y todo el mundo estaba enojado. Fue entonces cuando, por primera vez, decidimos pedirle a la gente que contribuyera con donaciones. En ese momento, nada parecía claro: nunca habíamos pedido una donación y no sabíamos cómo iban a responder. Aunque yo había iniciado el proyecto sin un modelo de ganancias, nunca antes le habíamos pedido a la gente una colaboración económica. Pedimos las donaciones y esperábamos alcanzar los 200 mil dólares en tres semanas. Terminamos alcanzando casi 300 mil en dos semanas. Fue sorprendente. Por primera vez, pensé: "Wow, esto realmente puede sobrevivir con donaciones". Porque en ese momento no teníamos muy claro cómo íbamos a sobrevivir.

BRANDO ¿Sabés en cuánto está valuada Wikipedia?
JW No podría responderte. Creo que nadie lo sabe. Es que somos una empresa sin fines de lucro y no pensamos en esos términos. En algún sentido, es como preguntar cuánto vale la Cruz Roja.

BRANDO ¿Y qué pasaría si el modelo de donaciones que sostiene a Wikipedia no pudiera sostenerse en el tiempo?
JW No sé, no me gusta anticiparme. Siempre existe la posibilidad de poner publicidad en el sitio, que nos daría mucho dinero, pero no lo planeamos ni queremos hacerlo. Quizás haríamos eso antes que cerrar. Estamos más a favor de Wikipedia de lo que estamos en contra de la publicidad en ella. Igual, no es algo que esté en consideración. Tenemos este modelo, que se sostiene muy bien. La campaña que lanzamos marcha genial, estamos obteniendo el dinero para un nuevo año. Estamos buscando otros recursos. Veremos...

En la actualidad, Wikipedia está desarrollando una campaña para recaudar 7 millones de dólares a través de donaciones en la web. Al cierre de esta edición, ya había alcanzado los 3,5 millones. Wales tiene razones suficientes para seguir siendo optimista.

¿Está preparado para más turbulencia global?

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 10 Jan 2010 16:15:00 +0000

El informe “Riesgos Globales 2008”, del Foro Económico Mundial, identifica una serie de amenazas importantes para la economía global. Por Paul J. H. Schoemaker

Muchos gerentes están insatisfechos con las proyecciones lineales, y a menudo erróneas, de los sistemas tradicionales de pronósticos y elaboración de presupuestos. El mundo en el que se mueven no sólo es más riesgoso, sino también más incierto. Los titulares de los periódicos sobre despidos, quiebras —incluidas las de los mismos diarios—, países al borde del desastre como Islandia, Portugal y Rumania, la escasez de alimentos a escala mundial y otras noticias similares, sólo anuncian más turbulencia global. Y en poco tiempo pueden suceder muchas cosas, como vimos en el sector bancario. El informe “Riesgos Globales 2008”, del Foro Económico Mundial, identifica una serie de amenazas importantes para la economía global:

1. Económicas: aumento del precio de los alimentos, el agua y la energía; sustentabilidad del crecimiento de China y la India; financiamiento insuficiente de los sistemas de pensiones y de salud en las naciones desarrolladas; burbujas económicas en el crédito, la vivienda y otros mercados de activos; debilidad de los mercados de capitales para financiar el crecimiento; endebles sistemas de seguros contra catástrofes.

2. Geopolíticas: terrorismo; diseminación de armas nucleares; conflictos regionales y “estados fallidos” o débiles (Taiwán, Medio Oriente, Irán, Pakistán, Corea del Norte, el Cuerno de África y los países frágiles de Latinoamérica); expansión del crimen organizado (drogas, armas); reacciones contra la globalización; violaciones a los derechos humanos; choque de civilizaciones; enfriamiento de las relaciones con Rusia; inestabilidad en Pakistán y Georgia.

3. Ambientales: climas extremos (ciclones, inundaciones, sequías); degradación del ecosistema (escasez de agua, deforestación, enfermedades infecciosas); catástrofes naturales (terremotos, maremotos, inundaciones, huracanes de categoría 5 que azotan a ciudades importantes, consecuencias del calentamiento global); calentamiento global (deshielo de los casquetes polares, aumento del nivel de agua de los océanos, cambios en la flora y la fauna).

4. Sociales: pandemias globales; enfermedades infecciosas (VIH/SIDA, tuberculosis, malaria); aumento de la obesidad, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares en los países desarrollados; diseminación de los regímenes de responsabilidad —financiera, legal, civil— al estilo estadounidense (la capacidad financiera global para asegurar los negocios es limitada); subinversión en el crecimiento; polarización de la riqueza; superpoblación; limitaciones en el transporte (aeropuertos, autopistas, puertos, sistemas públicos).

5. Tecnológicas: fallas en las infraestructuras críticas (redes de energía, Internet, gestión de emergencias); impacto en la salud de la exposición a nano partículas (en pinturas, cosméticos, atención médica) o a los teléfonos celulares (tumores cerebrales); lagunas éticas en el uso de las biociencias (clonación, células madre, ingeniería genética); terrorismo cibernético; terrorismo nuclear; estado de guerra biológica.

Estos desafíos sugieren que el ambiente de negocios y el financiero experimentarán una mayor volatilidad, tal como indica el gráfico. Para armarlo medí la volatilidad que exhibió el índice NASDAQ año tras año, considerando en cada uno de ellos el valor más alto y el más bajo, y luego dividí ese rango por el nivel promedio del año (de manera tal de llegar a un indicador relativo). En los 70 años que van de 1937 a 2008, la tendencia muestra una curva ascendente, lo que significa que el cambio “imprevisto” se ha incrementado con firmeza a lo largo de ese período. La curva es todavía más pronunciada en las últimas décadas; por ende, podemos deducir que la incertidumbre aumentará.

Es importante distinguir entre las causas de la media de las desviaciones (o varianza) que se prevén —como los ciclos económicos normales que pueden pronosticarse con facilidad y se reflejan en el precio de las acciones— y las que el mercado no ve llegar, y que por consiguiente tampoco se reflejan de manera apropiada en el precio de los activos (como el colapso de las “punto com” en 2000 o la crisis económica actual). El gráfico sugiere que los hechos inesperados aumentaron con el tiempo —en cantidad y magnitud—, producto de la mayor interdependencia global, el avance acelerado de la tecnología y el agravamiento de las tensiones geopolíticas. En mi opinión, esa tendencia se mantendrá.

Muchas de las amenazas mencionadas están interconectadas, y aún no se sabe si los frágiles sistemas regulatorios podrán manejar la confluencia de aún están a tiempo. La clave radica en tener una estrategia flexible, detectar los cambios rápidamente y responder en consecuencia. Todo ello requiere una visión periférica; es decir, la habilidad para detectar las señales débiles que están fuera del área de focalización. Todas las compañías deberían someter sus estrategias a una prueba de estrés para verificar si son sólidas. Como dijo Darwin, no sobreviven los más fuertes ni los más inteligentes, sino los que mejor se adaptan al cambio.

¿Las empresas que trabajan con planificación de escenarios deberían revisar sus hipótesis?

Lo ideal sería que esas revisiones fueran parte de un proceso continuo de análisis y seguimiento. El desafío radica en hacerlo anticipadamente, cuando las señales todavía son débiles.

Mediante el diseño de sistemas de monitoreo basados en escenarios y tableros de control operativo, los líderes pueden rastrear las situaciones que se han vuelto más, o menos, probables, y seguir de cerca las señales emergentes que no tienen cabida en ningún escenario.

¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas que las organizaciones deberían aplicar?

He confeccionado una breve lista de mis prácticas favoritas (basada en mi libro Profiting From Uncertainty), a las que adjunté ejemplos de empresas que las usan.

Utilice la planificación de escenarios para mejorar las ideas y proyecciones de su organización sobre el futuro (Shell, Sprint y el Banco Mundial sobresalen en este punto).
Elabore estrategias adaptativas con la suficiente flexibilidad para enfrentar lo inesperado. Someta a prueba sus planes a futuro para comprobar su viabilidad mediante la teoría de las opciones reales (BP y Google son sólidas a la hora de subrayar el principio de la “opcionalidad”).
Diseñe un sistema de monitoreo dinámico para rastrear el mundo exterior en tiempo real, y medir el avance interno en la ejecución de planes y estrategias (P&G e IBM lo hacen muy bien).
Mejore la agilidad de su empresa en términos de estructura, procesos, normas y recompensas para enfrentar mejor lo desconocido (WL Gore y Apple representan dos buenos ejemplos).
Perfeccione sus procedimientos de información y toma de decisiones para permanecer alerta a través de redes externas. (Samsung y Cisco son fuertes en este enfoque).
Aliente un fuerte liderazgo en múltiples niveles organizacionales para encarar mejor las crisis y otras circunstancias inesperadas (GE y McKinsey sobresalen en prácticas de este tipo).

Estamos ingresando en un período de creciente agitación y que planteará retos a los gerentes que deben mostrar resultados. Recuerde, sólo quienes puedan adaptarse atravesarán las tormentas y triunfarán donde otros fracasan.

Links de interés (ar.hsmglobal.com)

Schoemaker es director de Investigación del Mack Center for Technological Innovation de la Wharton School, y fundador y presidente del directorio de Decision Strategies International, Inc. Autor de ocho libros, entre los que se destacan Winning Decision, Profiting from Uncertainty, Peripheral Vision y Chips, Clones and Living Beyond 100 (próximo a publicarse), también ha escrito más de 100 artículos, varios de ellos publicados en la revista Harvard Business Review.

Android 2.0

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 22 Nov 2009 21:46:00 +0000

Tres pasos para mostrar valor de manera efectiva frente a los clientes

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 22 Nov 2009 21:42:00 +0000

El estratega de ventas y marketing Jeff Thull da algunas recomendaciones a tener en cuenta para pasar de ser un proveedor de productos a un asesor de negocios.

Si la suya es realmente una solución única y valiosa para sus clientes, ¿cómo lograr que paguen por ese valor? Aquí, Jeff Thull, estratega de ventas y marketing de vanguardia y autor del exitoso bestseller Mastering the Complex Sales, enumera tres pasos para mostrar ese valor de manera efectiva frente a sus clientes.

Primero: Clarifique sus ideas. Tenga presente que estamos en una nueva era de las ventas. El mercado actual requiere que las organizaciones transformen su enfoque de “proveedores de productos” a “asesores de negocios”, un rol que cualquiera aspira a cubrir.

Segundo: Ayude a los clientes a vincular los “impulsores” de sus negocios con el valor que usted ofrece. Los clientes también esperan que sus proveedores agreguen valor en un nivel mucho más profundo que aquél al que estaban acostumbrados. Históricamente, se presentaban los productos y eran los clientes los que conectaban ese valor con las necesidades de sus empresas, pero hoy el buen vendedor es el que orienta activamente esas conexiones.

Evalúe cómo esa falta de valor afecta a cada individuo involucrado en la decisión de compra. Identifique y cuantifique en cada caso el impacto en la empresa en general, o en las responsabilidades laborales de cada individuo en particular, en términos financieros. Al poner en claro esto con los clientes, se sientan las bases de una relación valiosa.

Tercero: Desarrolle sus habilidades para comunicarse en términos estratégicos. La intención del cliente es establecer lazos más estrechos con menos proveedores y quieren trabajar con profesionales que consideren “partícipes responsables” de su éxito. Estos puntos son una ventaja adicional para los profesionales calificados y, como colaborador, ganará acceso a individuos clave y estará en condiciones de armar su caso a favor del negocio”.

Es responsabilidad del vendedor conectar el valor de su empresa con cada individuo en el contexto de sus responsabilidades laborales y su propia agenda. Cuando haya tenido las conversaciones correctas con las personas correctas, habrá conseguido diferenciarse y diferenciar el valor de la solución que ofrece, y es improbable que pueda ser desafiado o desplazado por un competidor.

Seis habilidades esenciales para resolver conflictos efectivamente

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 22 Nov 2009 01:07:00 +0000

El profesor George Kohlreiser comparte su experiencia a través de estas 6 recomendaciones para salir exitoso de situaciones conflictivas.

George Kohlreiser, profesor de IMD.

Como un negociador de rehenes, George Kohlreiser, profesor de IMD, ha tenido muchas oportunidades para llevar a la práctica lo que él predica como el arte de negociar. Estas son sus seis habilidades esenciales para resolver conflictos efectivamente.

1) Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2) Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. Necesitamos usar energía del cuerpo, emociones, intelecto y espíritu.

3) Ponga el pescado sobre la mesa. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su sangriento botín para limpiarlo en conjunto. Hacen la dura tarea y son recompensados con una rica cena al final del día. Si usted deja un pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4) Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. Alguien que no ha sido promovido puede parecer triste por la falta del dinero extra, cuando en verdad el dolor está en la pérdida de respeto o una falta de identidad.

5) Aplique la ley de la reciprocidad. En general, lo que uno da es lo que recibe. Los seres humanos tienen instaurado un padrón de reciprocidad. Una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es enfatizar con los sentimientos y el punto de vista del otro individuo controlando lo que expresamos – tanto verbalmente como no-verbalmente. Una vez que hayas hecho esta concesión, seguramente el otro hará lo mismo.

6) Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

Fuente: ar.hsmglobal.com/

Vale la pena conocer Colombia !!!

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sat, 31 Oct 2009 15:30:00 +0000

Ejemplo ??? Hay que darlo…

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Thu, 03 Sep 2009 23:34:00 +0000

La verdad que es un video para compartir.

ADN del éxito – Banco Santander

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Thu, 03 Sep 2009 02:48:00 +0000

Cuando en 1857 la Reina Isabel II estampó su firma en un decreto real autorizando la creación de un banco en la región de Santander para apoyar el comercio entre España e Iberoamérica desde aquél pujante puerto en la región noreste, probablemente nunca haya imaginado que estaba dando origen a una de las mayores compañías financieras de la era moderna.

La visión de promover una gran apertura hacia nuevos mercados y una serie de valores perdurables que fue desarrollando a través del tiempo han sido, desde el comienzo, una combinación perfecta sobre la que se construyeron más de 150 años de tradición que hoy el Banco Santander exhibe en gran parte del mundo.

Su alta rentabilidad inicial lo colocó rápidamente por encima de la media de las compañías de crédito españolas y le permitió comenzar a desarrollar un modelo expansionista a partir de 1900, ampliando sus redes primero en la región y luego en el resto del territorio español mediante la adquisición de otras entidades financieras. En 1942 desembarca en Madrid, por entonces ya considerada la capital financiera del país.

Consolidado en España, emprendió su aventura americana con una oficina de representación en Cuba, a la que más tarde le seguirían México, Argentina y Venezuela, mientras que en Europa reforzaba su presencia con la apertura de un despacho en Londres. Cuando celebró sus 100 de existencia en 1957, ya era la séptima entidad financiera de España, y ostentaba una importante posición estratégica en el continente americano que desarrollaría en las décadas siguientes. Sin dudas esa política expansionista ha sido un éxito: hoy cuenta con la mayor red de distribución minorista del mundo occidental y una envidiable diversidad geográfica.

Si bien la solidez fue siempre uno de los pilares de la compañía, la década de 1980 estuvo marcada por otro atributo que cambió el sistema financiero español: la innovación. El lanzamiento en 1989 de la “Supercuenta Santander”, que ofrecía remuneraciones al ahorro nunca vistas antes, fue considerado uno de los productos financieros más innovadores de la historia bancaria española.

Supo siempre adaptarse y entender el momento de la industria, desarrollando en diferentes épocas una fuerte política de atención al cliente, apostando por un alto compromiso en materia de responsabilidad social (Santander Universidades) e implementando nuevas tecnologías de vanguardia para la optimizar la eficiencia comercial. La previsibilidad es también otra característica distintiva de este gigante financiero que, frente al incierto panorama económico, reserva 10.000 millones de euros para eventuales impagos o depreciaciones en el 2010, no obstante lo cual se encamina ser el mayor banco del mundo por beneficios a fines de año.

Santander ha sabido desarrollar un verdadero modelo de negocio propio que se estudia como un caso de éxito en las universidades. Gran parte de su éxito se lo debe a la filosofía que su actual presidente Don Emilio Botín, el apellido que marca el rumbo de la empresa generación tras generación desde 1920, resumió cuando fue elegido como el mejor banco global en 2008: “Si no entiendes un instrumento financiero completamente, no lo compres. Si no lo comprarías para ti, no intentes venderlo. Si no conoces a un cliente completamente, no le prestes dinero”. Tres lecciones fundamentales que, según el hombre que lidera el mayor banco comercial del planeta, deberían saber todos los banqueros y economistas, una perspectiva con las que seguramente coincidían los hombres que a mediados del Siglo XIX fundaron aquél banco de emisión de moneda y descuentos en el noroeste de España.

En números
- 170.961 empleados en el mundo
- Más de 14.000 oficinas
- 90 millones de clientes
- 3 millones de accionistas
- Ganancias primer semestre 2009: 4.519 millones de euros

HSM Argentina S.A
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Nokia Booklet = Total Innovation ???

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 01 Sep 2009 13:45:00 +0000

Y con este producto vemos a Nokia ampliando su negocio! Espero que llegue pronto a la Argentina.

“Labs Vision 2019” por Microsoft Corporation

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 30 Aug 2009 17:34:00 +0000

Cómo se contamina el Riachuelo?

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 18 Aug 2009 23:34:00 +0000

Emociones!

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Mon, 03 Aug 2009 23:42:00 +0000

Me llegó el link por un post de Andres Ubierna en su blog, y la verdad que me sorprendió encontrar este material en la web. Muy recomendable!

Gripe A: prevención y recaudos a tener en cuenta

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 28 Jul 2009 23:11:00 +0000

Los buenos hábitos de higiene personal son una de las estrategias más efectivas que puede implementar cualquier persona para reducir el riesgo de infección por el virus de la gripe.

• Tosa y estornude hacia la parte interior del codo y no lleve las manos a su boca.

• Utilice un pañuelo de papel para limpiarse/sonarse la nariz y luego descártelo.

• Si utiliza una mascarilla, descártela cuidadosamente luego de su uso y lave sus manos.

• Lave sus manos con agua y jabón (preferentemente) o con un líquido de limpieza de manos con alcohol.

• Cuando se lave las manos, hágalo durante al menos 20 segundos, asegurando que quede limpia toda la superficie de las manos y los dedos.

• Ventile los lugares cerrados para permitir que ingresen los rayos solares.

• No salude con besos, ni dé la mano.

• No comparta alimentos, vasos o cubiertos.

• Evite entrar en contacto con superficies que probablemente hayan sido tocadas por otros.

• Siempre tenga un termómetro a mano.

• No se automedique y concurra inmediatamente a su médico en caso de síntomas.

• Si se le diagnostica la enfermedad, colabore para no contagiar a otros.

• Siga las instrucciones del médico minuciosamente.

Gripe A: síntomas

Los primeros síntomas de la gripe A pueden ser similares a los de la gripe estacional.

Es probable que la mayoría de las personas se recupere sin necesidad de recibir atención médica pero la sintomatología que se describe a continuación podrá ayudarlo a decidir si necesita atenderse con un médico o no:

• Fiebre persistente durante cuatro o cinco días.

• Dificultad o dolor al respirar.

• Se siente fatigado aún mientras descansa o realiza una actividad suave.

• Expectoración de mucha flema o de esputo que podría volverse sanguinolento.

• Silbidos al respirar.

• Se siente mejor pero luego vuelve a tener fiebre o la tos empeora o va acompañada con esputo.

• Algunos tienen dificultad para despertarse o están confundidos o desorientados.

• Síntomas gastrointestinales como vómitos y diarrea.

• Dolores musculares, articulares y de cabeza.

Gripe A: preguntas frecuentes

• ¿Dónde se encuentra el virus?
Cuando una persona que lo porta estornuda o tose, el virus puede quedar en las superficies lisas como manijas, dinero, papel, documentos, siempre y cuando haya humedad.

• ¿Cuánto tiempo dura vivo el virus en una manija o superficie lisa?
El virus puede durar vivo hasta 10 horas.

• ¿Cuál es el período de incubación del virus?
En promedio de 5 a 7 días y los síntomas aparecen casi de inmediato.

• ¿Cuál es el medio de contagio de este virus?
La vía aérea no es la más efectiva para transmisión del virus, el factor más importante para que se fije el virus es la humedad, (mucosa de la nariz, boca y ojos).

• ¿Cómo puedo evitar el contagio?
Es importante no llevarse las manos a la cara, ojos nariz y boca ya que los gérmenes se distribuyen de ese modo. Y es importante lavarse las manos muchas veces al día con agua y jabón y esterilizarlas con alcohol en gel.

• ¿Qué tan útil es el alcohol para limpiarse las manos?
El uso del alcohol en gel vuelve inactivo al virus y lo mata.

• ¿Es útil el barbijo?
No, porque los virus por su tamaño lo atraviesan como si éste no existiera y al usar la máscara, se crea en la zona de la nariz y boca un microclima húmedo propicio al desarrollo viral: pero si usted ya está infectado úselo para no infectar a los demás.

• ¿Cuándo se debe de empezar a tomar medicamento?
Dentro de las 72 horas los pronósticos son muy buenos, la mejoría es del 100%.

• ¿El virus es letal?
No, lo que ocasiona la muerte es la complicación de la enfermedad causada por el virus, que es la neumonía.

• ¿Sirve de algo tomar antivirales antes de los síntomas?
No sirve de nada.

• ¿Las personas con VIH, diabetes, sida, cáncer, etc., pueden tener mayores complicaciones que una persona sana si se contagia del virus?
Si.

• ¿Una gripe convencional fuerte se puede convertir en influenza?
No.

Fuente: Ministerio de Salud de la Nación

Kiyosaki: “La Argentina puede terminar como el Imperio Romano”

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 28 Jul 2009 18:35:00 +0000

EL AUTOR DE “PADRE RICO, PADRE POBRE”, DE VISITA EN EL PAÍS.

El gurú de las finanzas personales, y autor de bestsellers, asegura que la crisis financiera global empeorará. Recomendó comprar metales y criticó a Obama y a Cristina.

XIMENA CASAS | Buenos Aires

Atención a los seguidores de las enseñanzas de Robert Kiyosaki, autor de la famosa serie de libros Padre rico, Padre pobre que vendió 30 millones de ejemplares en todo el mundo y más de 300 mil en la Argentina. El gurú de las finanzas personales vino por primera vez a Buenos Aires y dejó un consejo: “No hay que ahorrar en pesos ni en dólares. Hay que invertir en plata, en primer lugar, y en oro”.

Ante periodistas, Kiyosaki explicó –dibujando flechas y números en una pizarra– que desde que se terminó con el patrón oro, el dólar es deuda. “Mientras el gobierno de Barack Obama imprima dinero, quienes ahorren en dólares ahorrarán solo deuda. La plata es la mejor inversión. Al oro se lo está acaparando y a la plata se la consume, se usa en dispositivos electrónicos como televisores, computadoras, celulares. Hoy la onza de plata cuesta u$s 15 y en diez años va a valer u$s 1000 porque se usa todos los días”, se animó a anticipar. Luego, aseguró que en la Argentina “hay mucha plata” y que buscará en el país oportunidades de inversión en metales.

Kiyosaki no se privó de opinar sobre temas locales. “En la Argentina, los agricultores no quieren trabajar porque trabajan para pagar impuestos. Eso fue lo que pasó en Roma y el Imperio Romano colapsó. Esto es lo que están haciendo con el campo”, opinó. También criticó la nacionalización de los fondos de pensiones: “En Estados Unidos se hizo lo mismo en la década del treinta y todos esos fondos se gastaron. No sé si su Gobierno no hará lo mismo, pero me animaría a decir que sí”.

El popular autor no vislumbra una salida a la crisis financiera global. Es más: se muestra profundamente pesimista. “La situación se pondrá peor. Los americanos no saben cómo manejarse sin crédito. Y esto tiene un coletazo en la economía global”, manifestó. Y no temió hacer arriesgadas predicciones: “En cinco años, Estados Unidos será más pobre, como un país del Tercer Mundo. Hay tanta gente pobre de la que tenemos que hacernos cargo... Obama piensa que la manera de crear empleo es dar dinero a la gente. Eso es socialismo”. Y continuó: “Primero fue una crisis de las bolsas, luego de real state, luego comercial y ahora se viene una crisis de las tarjetas de crédito”.

Kiyosaki, que mide más de un metro ochenta, vestía una combinación nada convencional: impecable traje negro a rayas rojas, una camisa también rayada y una corbata oscura con lunares rojos. Lo acompañaba su esposa Kim, una elegantísima rubia, con la que está casado hace 25 años pero que todavía lo mira embobada.

Desde el piso 20 del Hotel Emperador, Kiyosaki observaba una panorámica de la Villa 31. “En Estados Unidos vamos a empezar a ver asentamientos como este”, advirtió.

Las enseñanzas de Kiyosaki giran sobre la idea de que la educación financiera –no la educación formal– es clave para hacerse rico y salir de la trampa de ser asalariado. “No es el empleo lo que les dará capital”, dice. Sin embargo, algunas de sus teorías –como la especulación en el mercado inmobiliario– quedaron desacreditadas por la crisis financiera global.

Después de esto empiezo a sentirme amigo de mi destino!

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Thu, 23 Jul 2009 02:59:00 +0000

Espero que les guste! Lo publicó una amiga en Facebook, un excelente tono para irse a dormir en un día histórico como el de hoy, donde la nieve llegó a lugares insólitos!

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 21 Jul 2009 16:17:00 +0000

Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la oportunidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.

Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.

Encontré entre mis papeles del máster la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.

Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba esta historia real.

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:

Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:

Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

- Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomas el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomas el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contáis el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenéis la altura.

Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que queréis es un procedimiento más sofisticado, podéis atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atáis el barómetro a una cuerda y lo descolgáis desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podéis calcular la altura midiendo su periodo de precesión.

En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.

Según Gary Hamel, aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber, las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.

Argentina: crónica de una superpotencia que no fue

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Tue, 21 Jul 2009 15:57:00 +0000

En Europa sigue siendo algo difícil de entender cómo la Argentina se desvió tanto de su pronosticado destino de potencia mundial. En busca de una explicación, el autor de esta investigación hace un paralelismo entre las conductas tomadas por el país y por Estados Unidos ante cada momento de inflexión en la economía mundial.

ALAN BEATTIE

Todos recuerdan que la mañana del 11 de septiembre de 2001 se produjeron hechos que cambiaron al mundo entero. Todos recuerdan los planes comandados por los terroristas que embistieron las torres gemelas del Centro Mundial de Comercio en New York. Como país más rico de la tierra y primera hiperpotencia global del mundo moderno, la Argentina fue el principal blanco de los revoltosos que se rebelaban contra el poder del orden capitalista occidental.

Pocos recuerdan el desastre que sufrió Estados Unidos tres meses después. Pocos recuerdan el desgarrador momento en que el gobierno federal norteamericano, aplastado por las enormes deudas que había acumulando por haberse endeudado en el exterior en pesos, anunció que estaba quebrado. La implosión económica que siguió, donde miles de estadounidenses desocupados y sin hogar dormían a la intemperie y comían de los tachos de basura del Central Park, sólo sorprendía a aquellos que solían pensar que Estados Unidos era un país del primer mundo.

Bueno, no. Sucedió al revés. Pero no fue inevitable. Y la crisis que golpeó a Estados Unidos –y luego a todo el sistema financiero global, lo que amenazaba con hundir al mundo en otra Gran Depresión– debería ser una advertencia. Estados Unidos podría haber seguido el camino de Argentina. Podría todavía estar en ese camino, si se olvidaran las dolorosas lecciones del pasado.

Hace un corto siglo, Estados Unidos y la Argentina eran rivales. Ambos estaban montados en la primera ola de la globalización. Ambas eran naciones jóvenes y dinámicas con fértiles tierras cultivables y exportadores seguros. Ambos llevaban carne vacuna del Nuevo Mundo a las mesas de sus antepasados coloniales europeos. Antes de la Gran Depresión de la década del ‘30, la Argentina era una de las 10 economías más grandes del mundo. Los millones de italianos e irlandeses que emigraban de sus países huyendo de la pobreza a fines del siglo XIX se debatían entre dos alternativas: ¿Buenos Aires o Nueva York?. ¿La pampa o la pradera?

Cien años después no había que elegir. Uno se había convertido en una de las economías más exitosas del mundo. El otro era una cáscara partida.

No hubo ningún hecho específico que haya llevado a la Argentina a tomar en forma permanente un sendero diferente al que eligió Estados Unidos. Pero hubo una serie de errores que tienen un patrón general. A ambos países se les repartieron manos similares, pero cada uno las jugó muy distinto. Las similitudes entre los dos en la segunda mitad del siglo XIX, y en realidad hasta 1939, no fueron ficticias ni superficiales. Los “señores de las pampas” – jóvenes argentinos que se pavoneaban en los salones de Europa entre las dos guerras– aparecen en los relatos de la época como tan importantes como los fanfarrones norteamericanos que jugaban a la decadencia europea en Berlín y París.

Durante mucho tiempo, los dos países avanzaba por senderos paralelos. Los estados que luego formaron a los Estados Unidos de América declararon la independencia en 1776 y se convirtieron en una nación nueva en 1789. La vice-realeza de Argentina, parte del imperio español, fue derrocada en 1810 por rebeldes inspirados en la revolución norteamericana; en 1816, Argentina pasó a ser una república independiente.

Las economías de los dos países también eran similares: naciones agrícolas que empujaban a la población hacia el oeste, hacia zonas sin cultivar de los templados prados. En ambas naciones, el hacendado –el gaucho y el vaquero– se convirtió en símbolo nacional de coraje y de independencia. Pero hubo grandes disparidades en la forma que eso sucedió. Estados Unidos prefirió distribuir las tierras nuevas entre individuos y familias; la Argentina las puso en manos de unos pocos terratenientes ricos.

Desde la fundación de las colonias, Estados Unidos tuvo la suerte de haber importado muchas de las prácticas agrícolas del norte de Europa. Los productores agrícolas de la “Nueva Inglaterra” provenían mayormente de Gran Bretaña, Alemania y los Países Bajos, y habían traído con ellos la tradición de tener agricultores calificados en las pequeñas granjas. Argentina, por el contrario, tuvo una historia de unos pocos terratenientes ricos en grandes extensiones de tierra que habían dejado los españoles y el elitismo aristocrático que vino con ella. También tenía escasez de mano de obra. La inmigración masiva en la Argentina llegó después del siglo XIX, pero el país tuvo que correr su frontera entre tierras cultivadas y sin cultivar con poca gente.

Ambos países se abrieron al oeste, Estados Unidos al Pacífico y los argentinos hacia los Andes, pero tampoco lo hicieron de la misma manera. Estados Unidos favoreció los ocupantes ilegales; la Argentina respaldó a los terratenientes. Escaso de dinero, Buenos Aires descubrió que la mejor forma de alentar a los colonos era vendiendo grandes terrenos en áreas todavía no tomadas por los nativos. Pero una vez ganadas las batallas, los vencedores estaban exhaustos, los buenos trabajadores agrícolas escaseaban y las distancias desde la costa oriental hasta la frontera eran enormes. La mayoría de los nuevos propietarios de tierras simplemente delimitaron las amplias extensiones de pastizales con cercos de alambre de púa y los convirtieron en pastura.

El movimiento de Estados Unidos hacia occidente fue más democrático. El gobierno fomentó un sistema de pequeños emprendimientos familiares. Aún cuando vendía grandes extensiones de tierra, había pocas probabilidades de que surgiera una poderosa clase de terratenientes. A los ocupantes ilegales que tomaban parcelas como para una familia se les reconocieron sus reclamos.

Los ganaderos norteamericanos no dedicaron mucho tiempo a aprender los requisitos de ingreso para las escuelas inglesas de élite. Y además de criar ganado, los colonos occidentales cultivaban trigo y maíz. Para la década de 1850, Estados Unidos importaba un cuarto de millón de inmigrantes por año.

También llegaban inmigrantes a la Argentina, pero lo hicieron más tarde y contaban con menor capacitación –mayormente eran italianos e irlandeses con pocos conocimientos. En 1914, una tercera parte de la población argentina todavía era analfabeta. Estados Unidos importó las fuerzas especiales de la agricultura británica, y además una gran cantidad de trabajadores alfabetos y con conocimientos en el sector textil y otras industrias.Mientras tanto, Argentina tenía más tierra de la que podía trabajar eficientemente. Pero fue ya entrado el siglo XX cuando quedó claro que los cimientos estaban podridos.

La exageración sobre la naturaleza “sin precedente” de la economía globalizada del siglo XXI es equivocada. Hubo una enorme integración en los mercados de bienes, capital y (particularmente) de personas durante la primera “Era Dorada” de la globalización, que se produjo aproximadamente desde 1880 hasta 1914. La paz en Europa coincidió con el crecimiento de las ciudades y con ellas los consumidores urbanos. Rápidamente se desarrolló un sistema de comercio global mientras caían abruptamente los costos del transporte.

La producción se expandió masivamente. La carne vacuna norteamericana llegaba con frecuencia a las mesas de Europa. Las aceitadas cadenas de abastecimiento implicaban que lo lógico era concentrar la producción en unas pocas áreas, como ganado y trigo. Para fines del siglo XIX, la economía de la Argentina per cápita era mayor a la de Francia y una tercera parte superior a la italiana. En pleno auge de las exportaciones en Argentina, gran parte del dinero era capturado por los terratenientes que, en general, lo gastaban en productos de consumo importados o en la adquisición de más tierras.

Las economías raramente se enriquecen sólo con la agricultura y Gran Bretaña había mostrando al mundo la siguiente etapa, la industrialización. Estados Unidos entendió que construyendo una industria manufacturera podría beneficiarse de las mejores tecnologías, algo que no sucedería si trataba de exprimir un poco más los granos de los mismos campos. No fue como si la Argentina concientemente rechazara el mismo rumbo. Apenas podía evitar que siguiera creciendo su propia industria manufacturera. Pero cuando llegó la industrialización, los prejuicios prevalecientes garantizaron que fuera limitada y tardía. Las élites de la Argentina no vieron razón para arriesgar su status y sustentos en la inconstante nueva esfera; y, de todos modos, no había suficientes trabajadores nuevos para llenar las fábricas. La Argentina aplicó las mismas tendencias que tenía al sector agrícola, prefiriendo monopolios cómodos y seguros a la brutal peligrosidad de la competencia. Su bienestar descansaba en los precios de los productos agrícolas, que se mantenían sólidos frente a los precios de los productos manufacturados, y en los mercados globales que seguían abiertos.

El siglo XX era un momento de mercados abiertos y arrebatados, un tiempo que premiaba las reacciones rápidas ante los acontecimientos sin precedentes. Una economía como la norteamericana, con un mínimo sector industrial, estaba bien posicionada para sacar ventaja. No sucedía lo mismo con una economía como la argentina, que se había vuelto gorda y complaciente, que no dejaba de pedir prestado divisas para producir granos y corned beef para los mercados extranjeros.

La Argentina creía que sus problemas había surgido por haberse convertido en una colonia económica –exportando materias primas de bajo valor e importando productos manufacturados de valor alto. Había algo de cierto en eso, pero la solución de industrializar a costa de aislar la economía del resto del mundo, no era la respuesta correcta.

En 1944, una cumbre en Bretton Woods, New Hampshire, creó el sistema de tipos de cambio fijo y controles sobre el capital. El dinero de los especuladores debía estar subordinado a la producción de bienes y servicios reales. Para supervisar el sistema, la conferencia creó el Fondo Monetario Internacional. Estados Unidos y los europeos también comenzaron a hablar de reducir barreras comerciales, para terminar con el proteccionismo de la Depresión.

Argentina tomó la otra dirección y se negó a aplicar el principio de mercado abierto. Perón se refería al capital extranjero como un “agente imperialista”. En vez de enfrentar sus propios problemas, el elástico sentido de víctima se estiró para incluir a otras economías exitosas. Pocos compartían la obsesión de Argentina con si misma. Una vez que Estados Unidos estuvo satisfecho con que Argentina tenía pocas probabilidades de aliarse con la Unión Soviética, se concentró en evitar que otros estados latinoamericanos lo hicieran.

Durante los siguientes 30 años posteriores a la segunda guerra mundial, la economía estadounidense progresó con la ola de comercio, tecnología y crecimiento que levantó a todos los países de Europa occidental. Algunos llamaron segunda era dorada a las tres décadas posteriores a 1945. La economía mundial estaba menos integrada que durante la primera, pero los beneficios del crecimiento se extendieron en forma más amplia y sostenida.

Mientras tanto, Argentina continuaba con la industrialización dentro de un país. Los aranceles promediaban el 84% a principios de los setenta, en un momento en que las barreras entre muchos países avanzados se estaban reduciendo y alcanzando cifras de un dígito. También gravaba las exportaciones: Argentina había sido una de las economías más abiertas del mundo a fines del siglo XIX, pero luego las exportaciones disminuyeron a sólo 2% de su ingreso nacional. En Estados Unidos, en 1970, la cifra equivalente era de casi 10% y crecía con rapidez.

El peronismo perduró, y realmente perdura: La actual presidente de la Argentina se describe como peronista, al igual que su predecesor, que resulta ser su marido. Un motivo es que, en forma limitada y bajo sus propios distorsionados términos, fue exitoso. El estado se fortaleció. El gobierno era dueño y dirigía no sólo los monopolios naturales como agua y electricidad sino también todo lo que era grande y estratégico: acero, químicos y fábricas de autos. La economía se industrializaba. Pero aún así se estaba quedando atrás. En 1950 el ingreso per cápita argentino duplicaba el de España. Para 1975, el español promedio era más rico que el argentino promedio. Los argentinos eran casi tres veces más ricos que los japoneses en la década de los ‘50; a principios de los ‘80 la relación se había revertido. El de Argentina era un progreso frágil y superficial que ocultaba una relativa declinación.

El 31 de agosto de 1955, los trabajadores inundaron la Plaza de Mayo en Buenos Aires para manifestar su apoyo al presidente Juan Perón, que había ofrecido renunciar.

Como se habían desalentado las exportaciones, la Argentina una y otra vez tenía problemas con su balanza de pagos. Aunque Perón fue expulsado del país en 1955 (volvería más tarde), el peronismo sobrevivió. Las generosas promesas de bienestar social que había hecho Perón a los trabajadores urbanos implicaban para el gobierno frecuentes déficits en sus cuentas. Y cuando la estabilidad del sistema de Bretton Woods se quebró a principios de los setenta cuando hasta Estados Unidos luchaba por lograr un equilibrio presupuestario, el rasgo característico de Argentina pasó a primera plana. Los argentinos quizás no sabían construir, pero definitivamente la mayoría sabía endeudarse.

A ningún país le fue bien en los setenta, excepto a los exportadores netos de petróleo. Hasta Estados Unidos tenía una inflación de dos dígitos, pero al menos podía seguir tomando préstamos en dólares. La ficción de que la Argentina todavía era un país del primer mundo debería haberse desintegrado en los setenta, cuando los crecientes precios del petróleo y la interrupción económica afectaron hasta a los gobiernos en buenas condiciones de navegabilidad, y Argentina había varias veces golpeado contra las rocas. En los países ricos, la década de los setenta presagiaba un giro hacia una mayor cantidad de administraciones y políticas de libre mercado, porque había desaparecido la confianza en la capacidad de los gobiernos de guiar a la economía. En Estados Unidos, eso finalmente significó la designación del severo Paul Volcker como presidente de la Reserva Federal. Los países avanzados vivieron huelgas, manifestaciones y escasez de petróleo, pero sobrevivieron y se estabilizaron.

Argentina, en cambio, giró hacia la dictadura militar. Una junta militar asumió el poder mediante un golpe en 1976, justo cuando la Casa Blanca estaba otra vez cambiando de manos en forma pacífica y de acuerdo a la constitución. Después de la desastrosa desaventura de tomar las simbólicas pero sin ningún valor económico Islas Malvinas, la junta también fracasó.

A eso siguió una “década perdida” de estanflación y conflictos. La hiperinflación en pocos meses aniquiló el valor de los ahorros de toda la vida.

En los ‘90, muchos mercados fragmentados de todo el mundo una vez más se disolvieron en uno. Al igual que la Era Dorada de fines del siglo XIX, los avances y retrocesos hacia la globalización fueron ayudados por el impulso que brindó la nueva tecnología, esta vez en información y telecomunicaciones, y no en buques y ferrocarriles. Tal como sucedió en la Era Dorada, Estados Unidos y la Argentina eran ambos líderes del cambio. Y como había sucedido antes, Estados Unidos capeó las tormentas del cambio mientras la Argentina, habiendo prometido un crecimiento heroico, una vez más sucumbió a un error fatal.

En esta oportunidad, el orgullo estuvo personificado en el gobierno de Carlos Menem. Si bien tenía origen peronista, Menem se alejó del aislamiento económico y decidió que había algo útil que Argentina podía importar desde Estados Unidos: credibilidad. Vinculó el peso argentino al dólar estadounidense en forma irrevocable, o esa era la intención. Ese era un camino de alto riesgo. Argentina se había acostumbrado a imprimir todo el dinero que quería. En ese entonces, tenía que ganar dólares con una economía que se había olvidado cómo se exportaba. También era necesario controlar el gasto público. En realidad, la Argentina debía dejar de actuar como la Argentina.

Por un tiempo, pareció funcionar. La inflación cayó y la economía se estabilizó. El FMI, desesperado por encontrar un modelo globalizador que desfilara ante el mundo en desarrollo, equivocadamente comenzó a mostrar a la Argentina como un ejemplo. Pero una vez más el país demostró que era mejor para endeudarse que para generar ingresos. A medida que se secaba el mercado de capitales después de 1998, los inversores comenzaron a retirar dólares del país y, por lo tanto, también se vio obligado a disminuir la oferta de pesos. En países que controlaban sus propias monedas, como Estados Unidos, la seriedad de la desaceleración económica mundial de 2001 pudo minimizarse con inmediatos recortes de tasas de interés, el precio del dinero. La Reserva Federal de Estados Unidos redujo el costo del endeudamiento ese año, con lo que logró que la economía norteamericana soportara sólo una breve recesión pese a las enormes caídas en los inflados precios de las acciones tecnológicas.

En la Argentina, la escasez de reservas en dólares elevó las tasas de interés a niveles agotadoramente elevados, lo que provocó grandes problemas a las empresas y la quiebra de familias. En diciembre de 2001, el FMI le soltó la mano a la Argentina obligándolo a caer en la mayor quiebra soberana de la historia. El ingreso per cápita disminuyó casi una cuarta parte en tres años. En dos semanas el país tuvo cinco presidentes y se convirtió en el hazmerreír.

Sin embargo, en docenas de otros momentos durante los anteriores dos siglos podría haber sido al revés. De hecho, todavía podría serlo. Durante la segunda Era Dorada de la globalización, Estados Unidos tampoco era inmune al engaño de que todo estaba bien mientras pudiera seguir endeudándose. Durante los ‘90 y desde que comenzó el milenio, la economía estadounidense registra un déficit comercial aún mayor que financia mediante préstamos que toma en el exterior. Pero lo que disparó la crisis financiera en Estados Unidos fue la forma en que se estaba financiando domésticamente ese endeudamiento. Décadas de desregulación habían generado formas de endeudamiento y activos financieros tan complejos que ni siquiera los bancos que los vendían realmente comprendían lo que estaban haciendo. Se creía que los críticos eran pesimistas y se permitió que la burbuja inmobiliaria se inflara absurdamente. Se otorgaban hipotecas a personas con malos antecedentes crediticios, los argentinos del mercado de la vivienda estadounidense.

Si Estados Unidos no reconoce los defectos y los corrige, así como dolorosamente aprendió a hacerlo en la Gran Depresión, caerá la trayectoria de su riqueza y poder futuro. Su surgimiento no estaba predestinado, y tampoco lo está su continua supremacía.

Mientras tanto, la Argentina continuaba haciendo mal las cosas. Habiendo inicialmente anunciado con su habitual orgullo que la nación no se vería afectada, su gobierno decidió que una buena forma de ocuparse de la pérdida de confianza de los inversores sería apropiándose de las jubilaciones privadas del país.

En conclusión, sería acertado seguir apostando a que Estados Unidos encontrará el camino para salir de la crisis financiera y a que la Argentina continuará dañándose a si misma. De las dos grandes esperanzas del hemisferio occidental a fines del siglo XIX, una tuvo éxito y la otra se estancó en el siglo XX. Fue la historia y las decisiones, no el destino, lo que determinó cuál de las dos se convirtió en qué. Es la historia y las decisiones lo que determinará cuál de ellas será qué dentro de un siglo.

Este artículo es un extracto del libro Argentina: The superpower that never was. Ocupó el segundo lugar en el ranking de las notas más leídas del sitio www.ft.com en la semana del 18 al 24 de mayo.

Espero que los lectores entiendan que la idea no es no mirar el pasado, sino mirarlo mucho y en detalle, que mirando podemos aprender mucho y así lograr ser un país mejor.

Cuando la huella digital es el nuevo currículum

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Wed, 15 Jul 2009 12:57:00 +0000

Empresas y cazatalentos buscan candidatos en Internet. Un perfil en una red social puede ser más determinante que el mejor CV.

Se busca, se requiere y se ofrece. Estas clásicas frases de un anuncio de empleo son ya casi parte del pasado. Los departamentos de recursos humanos se fijan hoy más en los perfiles online de los candidatos para hacer su selección que en un tradicional curriculum, del mismo modo que la búsqueda de ofertas pasa cada vez más por los contactos que somos capaces de crear a través de Internet, el llamado networking.

En un año la red profesional LinkedIn, que tiene más de 400.000 usuarios en España, ha duplicado el número de altas en su sistema, que ya suman 4.000 semanales, mientras que en el primer trimestre 2009 el promedio de solicitudes enviadas por oferta de trabajo ha crecido un 116%. Estos datos reflejan cómo las redes profesionales se están convirtiendo en una herramienta esencial en la búsqueda de empleo en estos momentos de crisis.

Xing, la otra gran red profesional con un millón de usuarios, coincide en señalar que los últimos tiempos su crecimiento se ha acelerado. "Hemos detectado que en los últimos seis meses, los números se han disparado especialmente en las actividades relacionadas con la búsqueda de empleo", reconoce Daniel Pérez, director general de Xing España, quien insiste en que es muy difícil determinar exactamente el número de contrataciones que se cierran a través de su website. "Las redes profesionales van más allá de la publicación de un anuncio y de poder enviar un CV. Se trata de relaciones, de buscar referencias y poderse acercar a nuevas oportunidades a través de tus contactos", apunta Pérez.

Precisamente estos contactos online son los que están sustituyendo al clásico "conoces a alguien que..." entre colegas o amigos. Las empresas de cazatalentos son las primeras que están aceptando este cambio, y de buen grado, puesto que es mucho más fácil de iniciar una selección cuando se tiene nuestra propia red de contactos que nos permite conocer la experiencia laboral, pedir referencias o recomendaciones para nuevos puestos directamente a profesionales de confianza.

La empresa de cazatalentos Catenon Worldwide Executive Search es un buen ejemplo de este cambio de procesos. Catenon utiliza Internet en el 80% de los procesos que llevan a cabo, y "el 20% de los puestos en Europa se consiguen a través de redes profesionales. El 85% de la estrategia de captación la forman medios en el entorno Internet", afirma Cristina Villanova, su directora de Marketing, que participó en la conferencia Reclutamiento 2.0 organizada por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, Aedipe.

Estas redes hacen que los primeros filtros sean mucho más ágiles y ponen al alcance de cualquier empresa una base de datos de talento enorme, gratuita e internacional. Además, los posibles candidatos tienen a su vez contactos que pueden ser relevantes para determinado proceso, por lo que las posibilidades de encontrar perfiles adecuados crecen de manera exponencial.

"Hace tiempo que no utilizamos los anuncios en prensa", asegura Marcela Martínez de la empresa Talent Search People, quien dice que sus búsquedas para cargos intermedios y altos se realiza básicamente en Internet donde es mucho más fácil contactar con perfiles especializados, especialmente en las búsquedas internacionales. "El papel te da marca", opina esta especialista en la búsqueda de profesionales, que ve en la web 2.0 un sistema irremplazable para su labor.

La marca eres tú

Pero las redes sociales no sólo son un buen océano laboral donde echar el anzuelo si no también aportan una gran cantidad de información sobre los candidatos. "Tu identidad online, tu huella digital, da mucha información. Si tienes un blog se puede conocer tus ideas y cómo las defiendes, también tus comentarios en otros foros o cómo manejas tu perfil...Todo lo que has hecho en Internet ofrece datos interesantes", opina Carina Pueyo, responsable de la estrategia de recursos humanos en Internet de la consultora CapGemini, que va más allá y cree que "el CV va a dejar de ser lo que era para convertirse en una versión digital de nosotros mismos, en nuestra identidad en la red transmitida a través de los canales 2.0".

En este contexto, los usuarios deben ser cuidadosos con lo que quieren reflejar de ellos mismo en Internet, especialmente en las redes profesionales que tienen un sesgo muy diferente al de Facebook o Tuenti. "Las redes profesionales permiten construir la imagen que los demás tienen de ti, una reputación, por eso es fundamental gestionar nuestro perfil como si fuera nuestra propia marca", reflexiona Cristina Hoole, portavoz de LinkedIn, quien recomienda separar la vida personal de la profesional en Internet, pero al mismo tiempo ser activos y utilizar las recomendaciones o participar en los debates para demostrar quiénes somos y nuestras aptitudes profesionales.

En cualquier caso, los expertos en recursos humanos, al menos los que están más familiarizados con la web 2.0, no dan demasiada importancia al hecho de que buscando información sobre un determinado candidato aparezca su foto en la última fiesta de empresa con un matasuegras en la boca y signos de haber abusado del alcohol. "Hay que poner toda la información en su contexto. Entendemos que la gente tiene vida privada y tampoco nos gustaría captar al más aburrido de la fiesta", bromea Fernando Relinque, vicepresidente de Recursos Humanos en CapGemini.

Fotos privadas

En cualquier caso, no conviene hacer comentarios sobre jefes o secretos de empresa en ninguna de estas redes. Hay que pensar que se está en un espacio público por lo que podemos atenernos a las consecuencias. Pero esto tampoco se debe interpretar con una total desaparición de nuestro yo en las redes sociales. "Si no te contratan por una foto publicada en el Facebook, hay que pensar que no podrías ser feliz en esa compañía pues no te están aceptando tal y como eres", asegura Pedro García-Cano, director general de TMPW, quien cree que la gente tiene un miedo excesivo a no saber gestionar su privacidad en Internet.

Además, hay que añadir que la mayoría de estas redes cuentan con herramientas para limitar el acceso a determinados contenidos y hacer público ciertas informaciones,y otros datos reservarlos a determinados contactos.

Se busca...también en Facebook o Twitter

Hasta Facebook o Twitter, en principio reservados a unos fines más amistosos, se empiezan a usar con éxito para buscar candidatos. Jorge López, director de la filial española de la agencia de comunicación Lewis Global Public Relations, lo ha hecho en varias de ocasiones. La última, hace a penas un mes, cuando decidió publicar un simple mensaje en su perfil del tipo: estoy buscando un consultor senior...Ese mismo día, el que sería su candidato definitivo le envío su CV, y aunque lo contrastó con otros, tardó poco en decidirse pues conocía de cerca su trayectoria profesional. Por algo, lo tenía como contacto en Facebook.

"Es exactamente el mismo proceso de siempre. Cuando buscas a alguien en una pyme, preguntas a tu círculo de colegas y amigos. En estas redes haces lo mismo pero con resultados mucho más rápidos", reflexiona López para quien el uso de las herramientas 2.0 para buscar personal es natural puesto que lo usa desde que puso en marcha su primer blog.

Internet se ha convertido en una plaza donde encontrar talento y donde comprobar las capacidades de los candidatos. Nos miran. Pareced inteligentes.

Fuente: cincodias.com

Marketing de crisis, ¿cómo ganar nuevos clientes y retener a los actuales?

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Mon, 13 Jul 2009 23:29:00 +0000

La crisis hace que el consumidor se vuelva más cuidadoso con el gasto. Y, para la empresa, esto puede implicar una fuga de clientes. Les presento una serie de pautas de precio y producto para procurar retener a los que tenemos y, por qué no, aprovechar el contexto para ganar algunos nuevos...

Por Miguel Pereira

En un artículo anterior que se publicó en MATERIABIZ, exponíamos algunas pautas vinculadas con el comportamiento del consumidor en tiempos de crisis. Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:

Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.

Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.

Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:

Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precio

Frente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.

Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.

Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.

En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.

Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.

Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelización

En los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.

Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.

Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.

Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).

Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.

Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.

En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).

Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).

Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.

Ofrecer un Premium invisible

También es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (Para ampliar este el concepto de "consumidor responsable" recomiendo lo expuesto en un artículo anterior).

En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.

Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.

Dr. Miguel A. Pereira

Profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional.

mpereira@duxis.com.ar

La crisis vuelve a darle una mano al business intelligence

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 12 Jul 2009 16:07:00 +0000

Invertir en inteligencia empresarial (BI) se convirtió en una respuesta obligada para los desafíos del momento. Sin embargo, las restricciones presupuestarias ponen la presión también sobre la oferta.

Como todo CEO, Juan está siempre atento a las variables y a lo que sucede en las distintas áreas de su compañía. Diariamente está consultando a los jefes de sección por las tendencias y novedades, e incluso muchas veces se siente desbordado por la información que le llega, pero tiene un problema: carece de un sistema que lo ayude a procesar ese tsunami de datos, lo cual genera que a veces, en la empresa, se cometan errores involuntarios que no ayudan en el tema costos, por ejemplo.

Por ello, como en la vida de cualquier persona, en la empresa, para tomar decisiones no alcanza con estar bien informado. Hay que procesar esa información, analizarla, desmenuzarla para poder actuar en consecuencia. Para lograrlo, se necesitan herramientas que permitan lograr el mejor análisis posible y, en este aspecto, invertir en una solución de Business Intelligence implica, valga la redundancia, un acto inteligente.

Algo más que necesario

En medio de una época de crisis, se necesita, más que nunca, aplicar este tipo de herramientas. Al respecto, Gustavo Viceconti, CEO y socio fundador de Neuralsoft, considera que “hay muchos modelos de software con BI: en su mayoría son productos de administración de datos que permiten generar un mayor ahorro al tener la información consistente y compacta”.

En sintonía con su propia definición del producto, para el ejecutivo, durante estas épocas de crisis, apostar a la inversión en BI es fundamental para ahorrar costos. En este momento “todas las empresas se plantean cómo generar más ventas”, dice Viceconti. “Por ello, hay que optimizar los recursos y mejorar la productividad y competitividad. Se necesita monitorear muy de cerca lo que hace internamente la compañía a nivel de costos y de tiempos. Por ello se necesita una herramienta de análisis que permita observar en tiempo real lo que sucede en la compañía”, resume el ejecutivo.

A la hora de describir el momento actual del mercado argentino, el ejecutivo considera que aquellas empresas medianas “hasta 40/50 terminales (PCs) están pensando en ganar eficiencia y reducir los costos. Están en un momento donde descendió su nivel de actividad y se dedican a hacer este trabajo porque son empresas que piensan en el largo plazo”.

A contramano de muchas actividades, el CEO asegura que, en líneas generales, la inversión en BI continúa en forma sostenida y, de hecho, durante este año piensan incrementar entre un 20 y 25% su cartera de clientes. “Para nosotros, es un buen momento ya que estamos captando más clientes que los habituales en el segmento de empresas medianas: allí hay más actividad que en otros tiempos en esta época del año, mientras que las empresas de mayor porte (de 50/60 computadoras para arriba) todos los proyectos están congelados, en una estrategia de ver qué pasa o recordando costos o gastos de caja”, amplía.

Para aquellas empresas que aún están analizando invertir en BI, Viceconti aconseja y opina que “si una compañía tiene un sistema de gestión pero no tiene capacidad para analizar la información, ésta no le sirve para nada. Debe tener un muy buen sistema de indicadores para monitorear y poder analizar lo que está pasando internamente y sólo lo puede hacer si tiene buenos indicadores, si tiene buenos cupos de decisión, buenas partes de información para los mandos medios y la dirección de la compañía.”

A la hora de elegir un proyecto de inteligencia empresarial, el ejecutivo considera que “tanto o mas importante es que están dedicando mucho tiempo estratégico para tomar las decisiones y muchas veces se implementan los sistemas sólo para cumplir con cuestiones o decisiones operativas”.

Para Juan Pablo Do Carmo, Country Manager para Argentina, Uruguay y Paraguay de Teradata, el concepto de BI radica en potenciar el negocio de cada empresa. “Los clientes tienen mucha información de las fuentes más variadas, tanto de sus clientes como de sus productos y sus costos. Por lo general, está distribuida en distintas áreas. Resulta así muy difícil para las compañías tener una visión única e integrada de toda esa información”, indica.

Concentrar la información

La inteligencia aplicada a ahorrar costos puede expresarse hasta en ejemplos que, aunque suenen increíbles, todavía existen en muchas firmas. Al respecto, Do Carmo considera que “si una empresa logra una visión única de quienes son sus clientes, podrá reducir el nivel de sus costos. Más de una vez ha pasado que una misma entidad llama a alguien que ya es cliente para ofrecerle productos que ya tiene, lo cual genera un sobrecosto. Ese dinero que se desperdicia se podría utilizar para captar nuevos clientes.”

El ejecutivo agrega: “En cambio, al tener la información concentrada y una visión única de lo que está pasando en el negocio, la empresa podrá predecir cuál será el comportamiento de compra de sus clientes y, en base a eso, estimar cuál será el stock requerido para sus puntos de venta. En caso de que no tenga BI, puede sobrestoquearse, generando costos adicionales y ese capital de trabajo, en lugar de haberlo invertido en stock, podría haberlo invertido en mejorar los puntos de venta o brindar mejores servicios”.

Con relación a la BI y la crisis, Do Carmo opina que “las empresas que la implementan, tienen una mina de oro y deben explotarla”. En tanto, para quienes recién estén analizando este tema, el CEO considera que “corren desde atrás. En momentos de crisis hay que dedicarse al negocio pero con las herramientas adecuadas.”

Un poco más allá

Para Gustavo Gutman, gerente General Cono Sur de SAS, el concepto de BI en su empresa intenta ir mas allá de la función tradicional, “ya que se extiende al concepto de Business Analytics: si bien BI se compone de una serie de herramientas que permiten analizar lo que pasó, en el caso de Business Analytics incluye, además, la posibilidad de profundizar en los datos pasados. Ayuda a predecir en cuestión de los indicadores más importantes de la empresa: prever ventas a futuro a través de un pronóstico de ventas, cuando quebrará un stock, cuales son los clientes que tienen mas chance de comprar algún producto en promoción. Es decir, la capacidad predictiva del análisis, que permite a la empresa optimizar los procesos de costos y de producción”.

Para Gutman, la crisis “se nota en las restricciones presupuestarias de los clientes, que están siendo más selectivos en cuanto a los proyectos de inversión tecnológica que están llevando adelante”. El ejecutivo de SAS aclara que la demanda actual se centra, principalmente, en las funciones orientadas a optimizaciones: de precios, de inventarios, de cartera de clientes, de segmentación de clientes, productos y en todo lo orientado hacia la reducción de costos. “Eso se logra apuntando a los clientes con mira telescópica y no con perdigones”, sostiene Gutman. Para él, siempre conviene invertir en BI más en los malos momentos que en los buenos: “en los momentos de crisis es donde no hay mucho dinero para invertir, los clientes seleccionan herramientas que proporcionan mayor valor agregado”.

Para el ejecutivo no son las empresas medianas las que están tomando el liderazgo en este segmento “(si bien) en esta época de crisis, todas las empresas se plantean cómo generar más ventas, principalmente en un nivel tan competitivo como el actual, son las empresas grandes quienes están tomando la posta (en Business Analytics), básicamente por una cuestión corporativa, mientras que las empresas más chicas aún están en un nivel inicial, orientándose hacia la inversión en Business Inteligence, donde prima más el reporting al estar más asentado este concepto. En sintonía con este panorama, estiman que la empresa crecerá cerca de un 22% para este año. “A pesar de la crisis nos ha ido muy bien”.

Martín Parrado

El caso de HSBC

En diciembre 2006, luego de comprar la Banca Nazionale del Lavoro, el HSBC necesitaba integrar los sistemas de ambas compañías. Según cuentan en la firma, la idea era buscar una solución que permitiera mejorar su esquema de datos, desarrollar aplicaciones propias y crear un área de BI que reemplazara al sistema Access, el cual requería un mayor número de procesos manuales de datos. Entonces, se decidió implementar una solución de SAS para poder, entre otras funciones, predecir el comportamiento de sus clientes. En este aspecto, la solución trabaja sobre PCS Stand Alone con procesadores Quad Core de 3GHZ, y un Terabyte de disco rígido. Como resultado del cambio, se logró disminuir los indicadores de mora y se pudo predecir las probabilidades de que un cliente pague su deuda sin requerir un contacto adicional, lo cual logró reducir los costos operativos de las cobranzas.

Conversaciones problemáticas

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Sun, 05 Jul 2009 16:25:00 +0000

Para lograr que sucedan los hechos deseados, conduciendo el sistema que llamamos organización hacia niveles sucesivos de mayor efectividad, debemos prestar atención al proceso mediante el cuál los seres humanos interactuamos para que pasen cosas: la comunicación.

Por Andrés Ubierna (*)

La habilidad de un ejecutivo para mantener interacciones de entendimiento mutuo y respeto, ayuda al logro de mejoras sostenibles en el tiempo, al buen clima de trabajo, y a la capacidad para resolver problemas complejos.

Esta es la primera de una serie de columnas con los que quiero abrir el diálogo y la reflexión, al brindar distinciones y sugerencias que posibilitan pasar de la pelea por tener razón al entendimiento mutuo.

Herramientas, técnicas y usuarios

Una comunicación habilidosa tiene un gran poder generativo y movilizador. En las empresas la gente se comunica, entre otras cosas, para:

    * Compartir información.
    * Resolver problemas, innovar y generar ofertas de valor.
    * Definir estrategias y cursos de acción.
    * Resolver diferencias, hacer acuerdos y tomar decisiones.
    * Coordinar acciones.

Las investigaciones revelan una y otra vez que algunos de los problemas más graves que enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con la comunicación. Por ejemplo, uno de los ámbitos de mayor presencia comunicacional es el de las reuniones, ¿cuál es su efectividad?

En USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo. Estas personas no son poco inteligentes, de hecho algunos tienen posgrados en las mejores escuelas de negocios del mundo.

¿Qué es lo que hace entonces que estos ejecutivos participen, una y otra vez de reuniones poco efectivas?

Son muchos los factores que contribuyen a mantener conversaciones inefectivas, y también mucho lo escrito sobre este tema y muchas las ofertas de técnicas y herramientas que pueden ayudar a lograr mejoras en este aspecto fundamental para la efectividad organizacional. Pero toda técnica y herramienta es usada por alguien que la opera, y la forma en la que el operador estructura su pensamiento ó modelo mental (paradigmas culturales, valores en uso, intereses operantes, sistemas de creencias preconscientes, etc.), condiciona la efectividad de las técnicas utilizadas.

Por ejemplo, un ejecutivo puede aplicar una poderosa técnica de escucha para entender las ideas
diferentes de sus pares y así mejorar su relación con ellos, ó puede hacerlo, sin darse cuenta, para
descubrir donde los argumentos ajenos son débiles, demostrar lo equivocados que están, imponer
su propio punto de vista desacreditando a sus colegas, y empeorar su relación con ellos.

Conversaciones poco efectivas dificultan la coordinación de acciones, impiden la camaradería y la confianza, y enferman la vida. Con frecuencia, las intenciones de trabajar en equipo dan como resultado discordias y resentimientos. La falta de entendimiento lleva a que, en vez de agregar valor, las personas lo destruyan, una y otra vez, en sus conversaciones.

La efectividad de una técnica para lograr resultados, producir relaciones de confianza y ayudar al bienestar (estas tres cosas juntas) depende del tipo de mentalidad que tiene su usuario y de sus valores personales.

El modelo mental del usuario de las técnicas

Una gran parte de la dificultad de una conversación problemática (o inefectiva) es el hecho de que el problema no es el tema conversado, sino la forma en la cuál lo conversamos, forma ó proceso sostenido por una plataforma de modelos mentales. Y son estos cimientos o raíces del proceso conversacional (repletos de creencias preconscientes, valores en usos, historias personales, fantasmas, etc.) hacia donde nos tenemos que dirigir para resolver "las grietas" de las inefectividades conversacionales, ya que no es posible resolver un problema desde el mismo nivel mental que originó ese problema por más técnicas, fórmulas para el éxito y herramientas de comunicación o reuniones efectivas que utilicemos.

Reitero: pienso que en el área de la comunicación, como en muchas otras, una arista del desafío a enfrentar para lograr mejorar tiene que ver con meterse con la forma propia de pensar o modelo mental, para desafiarla y en caso necesario, redefinirla, ya que es el modelo mental el que estructura los procesos conversacionales de expresar y escuchar, y el estilo gerencial.

Hay mentalidades que ayudan a la aplicación efectiva de las técnicas comunicacionales y hay otras desde las cuales la práctica de las mismas técnicas terminan, en el mediano o largo plazo, constituyéndose en una licencia para matar, agravando los problemas, deteriorando los vínculos, aumentando el nivel general de estrés y malestar, y en definitiva, asesinando la efectividad organizacional.

Del modelo mental de escasez de razón y la imposición del pensamiento propio, al del respeto mutuo y entendimiento de las diferencias

Las diferencias de opiniones tienen un alto poder para expandir y enriquecer las perspectivas individuales. Las diferencias permiten el crecimiento. Construir con otros una forma distinta de ver determinada situación, puede abrir posibilidades de acción mucho más efectivas que las que se tenían desde la mirada individual original.

Pero para que las diferencias se aprovechen, es necesario que la conversación se oriente al entendimiento de la perspectiva del otro, y no al combate.

Le propongo reflexionar y estar atentos a las siguientes pautas mentales, para ayudar al cambio de modelo y habilitar el logro de mejoras revolucionarias en el entendimiento muto, con su impacto directo en la confianza, la ejecutividad, la capacidad innovadora y el clima de trabajo:

    * Diferenciar hechos de opiniones
    * Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas
    * Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón
    * Conversar primero para entender, luego veremos si es necesario buscar acuerdos
    * Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar
    * Desactivar los juegos de poder del ego

(*) Andrés Ubierna es experto en brindar soluciones de valor a problemas particulares de desarrollo organizacional. Fundador y director de FactorCoaching, mentor y primer director académico del Master en Coaching Organizacional de la USAL, miembro de la American Society for Training and Development, de la International Coach Federation y de la International Facllitarors Society, ha trabajado desde hace 15 años con más de 10.000 ejecutivos de 160 empresas tales como Procter & Gabmle, Oracle, Coca-Cola, Microsoft, Bimbo y American Express, en Argentina, Chile, Perú, Colombia, Costa Rica, Panamá, México y EE.UU.. Ingeniero del ITBA y con estudios de posgrado en Filosofía y Psicología, y específicos en Dinámica de Sistemas (MIT), Coaching y Learning Organizations, su trabajo conforma una transdisciplina aplicada al management que se nutre de todas estas fuentes para atender de manera innovadora y efectiva, los desafíos particulares de cambio cultural, desarrollo de talento, innovación, liderazgo, trabajo en equipo, coaching directivo y mejora de clima laboral, de los clientes que lo convocan. Andrés además es speaker y flamante autor del blog Puerto Managers.

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Diez cosas que los profesionales de TI deben saber acerca de Windows 7

noreply@blogger.com (edudebolivar) — Wed, 01 Jul 2009 00:02:00 +0000

(Nota: este artículo aborda una versión beta de un producto Microsoft. La información de este artículo se proporciona tal como está y está sujeta a cambio sin previo aviso.)

Todos los años cerca de esta época, nos estremece el redoble de tambores de las “listas de los 10 más importantes”, ya sean las 10 celebridades peor vestidas en los Premios de la Academia, las 10 mejores formas de ponerse en forma antes de la primavera (u otoño, para quienes viven en el hemisferio sur) o las 10 mejores formas de molestar a la persona de la oficina que se sienta junto a uno.

En la Serie Springboard, sólo pensamos en una cosa: lo que se ofrece en las tiendas a los profesionales de TI responsables de la administración de escritorio. Aunque nos sentimos tentados a ofrecerle alguno de esos consejos para bajar de peso, mejor será que nos dediquemos a los que conocemos mejor: las 10 cosas más importantes que debe saber acerca del sistema operativo Windows® 7.

Con el candidato de versión comercial de Windows 7 ahora disponible, lo instamos a que descargue una versión en su máquina de laboratorio y comience a probar sus aplicaciones y dispositivos, para que sepa lo que éstos le ofrecen. Mientras comienza a probar, le ofrecemos esta guía de las características y capacidades clave de este nuevo sistema operativo de escritorio.

Las siguientes son las 10 principales cosas que debe saber acerca de Windows 7:

1 - Compatibilidad de las aplicaciones

El sistema operativo Windows Vista introdujo cambios arquitectónicos hasta el nivel de kernel, que hicieron al sistema operativo inherentemente más seguro que Windows XP. Sin embargo, esto implicó un costo: muchas aplicaciones necesitaron modificación para funcionar correctamente en un entorno de Windows Vista. Aunque en este punto del ciclo de vida de Windows Vista (después de Service Pack 1) la mayoría de las aplicaciones ya son compatibles, la implementación de Windows Vista en el entorno de escritorio anteriormente exigía grandes esfuerzos y correcciones de compatibilidad creativas, sin mencionar algunas noches de trabajar hasta tarde.

Windows 7 está generado sobre la misma arquitectura básica de Windows Vista, por lo que la mayoría de las aplicaciones mantendrán su compatibilidad entre estos sistemas operativos. Este solo hecho hace que la adopción de Windows 7 sea mucho menos problemática que la migración de Windows XP a Windows Vista. Si su organización es como muchas que aún están estandarizadas en Windows XP, deberá hacer la transición a las versiones actualizadas de las aplicaciones clave, pero la disponibilidad de las versiones compatibles con Windows Vista y las correcciones de compatibilidad bien probadas facilitarán esta tarea notablemente.

2 - Compatibilidad y requisitos de hardware

De manera similar a los problemas de compatibilidad de las aplicaciones, la adopción de Windows Vista anteriormente representaba un desafío debido a los mayores requisitos del sistema, como RAM y gráficos. Por otro lado, Windows Vista ofrece una facilidad de uso y una seguridad que Windows XP sencillamente no ofrece, y con hardware más apto, Windows Vista puede realizar varias funciones útiles que mejoran la productividad (como Windows Search 4 y la experiencia de escritorio Windows Aero) y aumentan la capacidad de respuesta del equipo (la tecnología ReadyBoost inicia aplicaciones más rápidamente, al mantener en la memoria una parte de las aplicaciones usadas frecuentemente).

Windows 7 se diseñó para rendir bien en el mismo hardware con el que Windows Vista funciona bien, pero ofreciendo mejor rendimiento y mejoras de confiabilidad. El equipo de diseño de Windows 7 se centró específicamente en los aspectos fundamentales, así como en mantener compatibilidad con aplicaciones y hardware existentes. Al operarlo, descubrirá que Windows 7 arranca más rápido y tiene un menor consumo de memoria que Windows Vista.

3 - Es mejor si funciona con Windows Server 2008

Uno de los beneficios clave del sistema operativo moderno es que Windows 7 y el sistema operativo Windows Server 2008 comparten un código base común, y se mantienen mediante un único modelo de servicio. Este modelo de servicio significa que las actualizaciones y las actualizaciones de seguridad se comparten entre PCs cliente y servidores, lo que simplifica el proceso de mantenimiento de una infraestructura actualizada.

Además, los entornos con Windows Server 2008 y Windows 7 desbloquean capacidades que amplían la funcionalidad y ayudan a lograr un entorno más seguro. Un ejemplo es DirectAccess, que permite la administración y la actualización de PCs móviles remotos conectados a Internet, aunque no estén conectados a la red corporativa. Esta capacidad ayuda a garantizar que los usuarios remotos reciban revisiones de seguridad oportunamente, y permite que TI actualice la configuración mediante directiva de grupo. Para el usuario final, DirectAccess permite el acceso a ubicaciones de la red corporativa sin el uso de una conexión a una red privada virtual (VPN). (Además de Windows Server 2008 R2, DirectAccess exige la implementación de IPSec y IPv6.)

4 - Extienda el cifrado de datos a medios extraíbles

Los informes de prensa están plagados de historias de compañías que pierden el control de información confidencial. En algunas industrias, éste es un problema con graves implicancias legales, mientras que en otras situaciones, este problema constituye un inconveniente. Sin importar el caso, una directiva de cumplimiento inteligente ordena que la información confidencial se proteja en caso de robo o pérdida de un equipo portátil. Asimismo, un pilar fundamental de la administración del cumplimiento eficaz consiste en impedir la salida de información confidencial de recursos corporativos.

Windows 7 incluye tecnología BitLocker, implementada por primera vez en Windows Vista, que ahora permite cifrado completo de todos los volúmenes de arranque de un equipo, junto con la introducción de BitLocker To Go, que ofrece protección de datos en almacenamiento portátil, como unidades flash USB. Además, el cifrado de unidad BitLocker y BitLocker To Go se pueden administrar a través de directiva de grupo, lo que permite poner mayor control sobre información confidencial en manos de los profesionales.

5 - Controle la cartera de aplicaciones disponibles para usuarios finales

Windows 7 incluye AppLocker, una nueva capacidad que permite que los administradores de TI especifiquen las aplicaciones que se pueden ejecutar en un equipo portátil o de escritorio. Esta capacidad ayuda a administrar el cumplimiento de licencias y a controlar el acceso a programas confidenciales, pero más importante aun, ayuda a reducir las oportunidades de que se ejecute malware en PCs cliente. AppLocker ofrece una estructura sólida basada en reglas para especificar las aplicaciones que se pueden ejecutar, e incluye “reglas de publicador” que mantienen las reglas intactas de una actualización de versión a otra.

Para ver cómo se instala y se administra AppLocker, haga clic aquí y vea una demostración en pantalla.

6 - Automatice tareas de rutina con sólido scripting

Para ayudar a los administradores de TI a mantener mejor un entorno coherente y mejorar la productividad personal, Windows 7 incluye un editor gráfico de scripting actualizado: Windows PowerShell 2.0, un completo y sólido lenguaje de scripting que admite bifurcación, bucles, funciones, depuración, control de excepciones e internacionalización.

PowerShell 2.0 posee una interfaz de usuario gráfica intuitiva, que facilita la generación de scripts, especialmente para administradores que no se sienten cómodos en entornos de línea de comandos.

PowerShell 2.0 admite dos tipos de comunicación remota: distribución ramificada, que entrega scripts de administración de uno a varios, y comunicación remota de uno a uno, para apoyar la solución de problemas de una máquina específica. También puede usar shell restringido de PowerShell para limitar los comandos y los parámetros de comandos a administradores de sistema, y para restringir scripts a las personas a quienes se les han otorgado derechos.

PowerShell 2.0, con la Consola de administración de directiva de grupo (disponible como descarga por separado), permite a los profesionales de TI usar scripting para administrar objetos de directiva de grupo y crear o editar una configuración de directiva de grupo en Windows 7. Asimismo, puede usar PowerShell para configurar PCs de manera más eficiente, con scripts enriquecidos de inicio de sesión, cierre de sesión, inicio y apagado, que se ejecutan mediante directiva de grupo.

Haga clic aquí para tomar un paseo introductorio por PowerShell 2.0.

7 - Solución de problemas más rápida y eficaz

Windows 7 ofrece herramientas enriquecidas para identificar y resolver problemas técnicos, a menudo por parte de los mismos usuarios finales. Si es absolutamente necesario llamar al soporte técnico, Windows 7 incluye varias características y herramientas de solución de problemas para ayudar a acelerar la solución.

La Grabación de acciones de usuario permite que los usuarios finales reproduzcan y graben su experiencia ante la falla de una aplicación, al grabarse cada paso como capturas de pantalla, a las que se adjuntan registros y datos de configuración de software. A continuación, se crea un archivo comprimido que se puede reenviar al personal de soporte para ayudar a solucionar el problema.

Windows 7 incluye un conjunto de paquetes de solución de problemas, colecciones de scripts de PowerShell e información relacionada, que profesionales de TI pueden ejecutar de manera remota desde la línea de comando, y que se pueden controlar en la empresa mediante configuración de directiva de grupo.

Windows 7 también incluye traza unificada para ayudar a identificar y resolver problemas de conectividad de red en una sola herramienta. La traza unificada recopila registros de eventos y paquetes de captura entre capas de la pila de red, lo que proporciona una vista integrada de lo que ocurre en la pila de red de Windows 7 y ayuda al análisis y la solución del problema.

8 - Cree, implemente y administre imágenes de manera más eficiente

Windows 7 incluye varias herramientas para simplificar la creación y el servicio de la imagen de implementación, y para que los usuarios puedan volver a ponerse en funcionamiento lo más rápido posible.

La herramienta Administración y mantenimiento de imágenes de implementación (DISM) de Windows 7 proporciona un lugar central para implementar y realizar servicio de imágenes de Windows sin conexión. Con DISM, se pueden realizar muchas funciones con una sola herramienta: montar y desmontar imágenes de sistema; agregar, quitar y enumerar paquetes y controladores; habilitar o deshabilitar características de Windows; realizar configuraciones internacionales, y mantener un inventario de imágenes sin conexión que contienen controladores, características de paquetes y actualizaciones de software. Windows 7 también permite que se usen los mismos procesos y herramientas al administrar archivos de imagen de máquina virtual (VHD) y basados en archivos nativos (WIM).

Windows 7 también incluye aprovisionamiento dinámico de controladores, donde los controladores de los dispositivos se almacenan independientes de la imagen implementada, y se pueden inyectar de manera dinámica según la Id. Plug and Play del hardware, o como conjuntos predeterminados según información contenida en el sistema básico de entrada y salida (BIOS). La reducción del número de controladores en máquinas individuales reduce el número de posibles conflictos, lo que en última instancia minimiza el tiempo de instalación y mejora la confiabilidad del equipo.

Cuando esté listo para implementar Windows 7, la transmisión de múltiples secuencias por multidifusión permite que los servidores “difundan” datos de imágenes a varios clientes simultáneamente, y a grupos de clientes con capacidades de ancho de banda similares en flujos de red para permitir la tasa de transferencia general más rápida posible, a la vez que optimiza la utilización del ancho de banda.

Vea una demostración en pantalla de las herramientas de implementación de Windows 7 aquí.

9 - Migración más fácil de datos y perfiles de usuarios

Windows 7 incluye mejoras a la Herramienta de migración de estado de usuario (USMT), una herramienta de línea de comandos que se usa para migrar configuraciones de sistema operativo, archivos y otros datos de perfil de usuario de un equipo a otro. En Windows 7, la USMT agrega una característica de migración de vínculos permanentes para escenarios de actualización de equipos, una capacidad que almacena datos y configuraciones de usuario en un lugar común en una unidad, lo que elimina la necesidad de mover “físicamente” los archivos durante una instalación limpia.

10 - Mejore la productividad de los usuarios en sucursales

Windows 7 presenta BranchCache, una tecnología que copia en caché contenido al que se tiene acceso frecuentemente desde archivos remotos y servidores web en la sucursal, de manera que los usuarios puedan tener acceso a esta información más rápidamente. La memoria caché puede hospedarse en forma central en un servidor de la sucursal, o se puede distribuir entre PCs de usuarios. Una advertencia: para aprovechar BranchCache, debe implementar Windows Server 2008 R2 en los servidores relacionados.

Y, como bono:

Mejor apoyo para la virtualización del cliente

Windows 7 ofrece una experiencia enriquecida cuando los usuarios se conectan a un escritorio virtual, mucho más cercana a la experiencia que proporciona un escritorio nativo de Windows. Por ejemplo, Windows 7 permite compatibilidad con múltiples monitores, audio bidireccional para permitir voz sobre IP (VoIP) y aplicaciones de reconocimiento de voz, además de acceso a dispositivos locales, como impresoras.

Pues bien, ahí las tiene: las 10 principales cosas que debe saber acerca de Windows 7 (está bien, no pudimos evitar llegar a 11), y si tiene ideas sobre cómo molestar mejor a sus compañeros de oficina, ¡mejor déjeselas para usted!

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