Entre el modelo ganador y el más eficiente hay una gran diferencia en los costos.

Estamos en un momento en que todas las semanas están apareciendo nuevos modelos LLM y cada empresa tecnológica publicita el suyo como «el mejor modelo», lo que ha generado muchas preguntas por parte de los usuarios a la hora de cuál usar, ya que hay múltiples rankings y para todos los gustos. Además la gran gama de modelos con sus múltiples versiones no ayudan a tomar una mejor decisión. En la gráfica siguiente, se muestra un pequeño árbol genealógico de los modelos LLM’s con sus versiones existentes a la fecha.

A raiz de esto, hice un pequeño ejercicio para poderlos ordenar (lo hice solo para el top 10), usando los datos de LiveBench,  uno de los benchmarks disponibles más reconocidos. El principal atributo de LiveBenh es que utiliza preguntas que se van modificando para evitar contaminación y lo crucé con los costos de cada modelo de tres formas diferentes (precio de lista, tarea exitosa y frontera de Pareto). Otros benchmarks que mantienen sus preguntas en el tiempo, los fabricantes entrenan sus modelos para que tengan buenos resultados.

Debo destacar que no existe el «mejor modelo», ya que desempeño y costo no son las únicas variables a evaluar, hay otras dimensiones: abierto vs cerrado, políticas de privacidad, etc., pero me pareció que esto podía ser un inicio al momento de analizar los diferentes modelos existentes y que seguramente seguirán aumentando.

Alternativa 1: Precio de lista

En primer lugar tomar el puntaje del benchmark y usar el precio por millón de tokens que publica cada proveedor, normalizar costo y desempeño ponderarlos. Para ponderar utilice una cifra arbitraria de 70% de desempeño y 30% de costo, proporción bastante usual en procesos de evaluación técnico-económica.  En todo caso a modo de sensibilizar hice el análisis moviendo la ponderación de 70/30 a 80/20, y el top 5 no cambió mucho.

Con los 10 mejores modelos del release de junio de 2026 de LiveBench, el resultado sorprende: los modelos más famosos quedan al fondo de la tabla. Claude Fable 5, que lidera el benchmark en desempeño puro (83,4 puntos), cae al noveno lugar del ranking: cuesta 5 a 10 veces más que los líderes en valor, por una ventaja de apenas 4 a 5 puntos de benchmark. Arriba quedan los modelos de bajo costo con desempeño, tales como: Muse Spark 1.2 de Meta y Qwen3.8 Max de Alibaba.

El problema con esta forma de categorizar, el precio de lista no identifica cuántos tokens consume un modelo para resolver algo, que es lo que finalmente le interesa a un usuario final.

Alternativa 2: Tarea exitosa

LiveBench publica para un subconjunto de modelos una métrica mucho más interesante: el costo por tarea exitosa. Esta métrica se calcula en dos pasos.

1. El costo medido por pregunta: los tokens que el modelo efectivamente consumió al correr el benchmark, incluyendo todo el «razonamiento» interno, multiplicados por su tarifa.
2. Ese costo se divide por la tasa de éxito.

La fórmula captura tres cosas que el precio de lista ignora: cuánto cobra el proveedor por token, cuántos tokens gasta el modelo para resolver algo, y qué fracción de ese gasto se traduce en respuestas correctas.

Con esta métrica (disponible para el release de enero de 2026), el ranking cambia de nuevo y aparece un caso notable: DeepSeek V4 Pro. Es el modelo cuyas salidas (output) son más extensas, en el dataset de enero-2026, el modelo con la mayor cantidad de tokens de salids es DeepSeek (33.261 tokens de salida promedio por pregunta), bastante mayor que el que le sigue, con una tarifa por tarea exitoso es de US$ 0,039 siendo el que le sigue tiene un costo de US$ 0,12.

La lección para quien evalúa adopción de IA: un modelo «caro por token» que responde conciso y acierta mucho puede salir más barato que uno «barato por token» que divaga y falla. Solo el costo por tarea exitosa lo revela.

Alternativa 3: Frontera de Pareto (no ponderar)

La tercera alternativa es la que usan algunos evaluadores independientes, como Artificial Analysis no ponderar nada. Se grafica desempeño contra costo y se marca la frontera eficiente: los modelos para los cuales no existe otro más barato e igual de bueno. Todo lo que queda bajo la frontera está dominado, hay una opción mejor y más barata, y todo lo que está sobre ella es una elección legítima según el presupuesto.

En mi ejercicio, siete de diez modelos quedaron en la frontera, desde DeepSeek V4 Pro en el extremo económico hasta GPT-5.5 en el extremo de máximo desempeño. La gracia de este enfoque es que elimina el ponderador y cada persona puede tomar una decisión.

La reflexión de fondo

Algunas reflexiones para organizaciones que están definiendo sus estrategias de adopción de IA, el mensaje es incómodo pero necesario: desconfíen de cualquier ranking que no explicite su metodología, su fecha de corte y su tratamiento del costo.

La diferencia entre «el mejor modelo» y «el mejor modelo para tu caso de uso y presupuesto» puede ser una gran diferencia, como muestra este ejercicio. Y esa diferencia, escalada a millones de transacciones de una organización grande, es la diferencia entre un proyecto viable y uno que se gasta todo el presupuesto en poco tiempo.

Como siempre en tecnología,

la pregunta correcta no es: «¿cuál es el mejor?»

sino

¿mejor para qué, a qué costo?

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Cuatro desafíos que enfrenta el regulador frente a las tecnologías emergentes: los ritmos, la asimetría de conocimiento, la tentación de regular el artefacto en vez del riesgo, y la capacidad institucional

En noviembre de 2023 expuse en la primera versión del Congreso DO Data Science, organizado por Data Observatory con apoyo de ANID. Buena parte de mi presentación la dediqué a un tema que me parece anterior y más de fondo que cualquier proyecto de ley específico: los desafíos que enfrentan los reguladores cuando les toca normar tecnologías emergentes. Recordé esa exposición producto de una conversación hace unos días con personas vinculadas a los espacios de regulación. En esa exposición plantee algunos desafíos que me permito recordar (el video de la charla está al final de post).

El problema de los ritmos

El primer desafío es el más evidente y el más difícil de resolver: el problema de los ritmos. Un proyecto de ley que se tramita durante tres o cuatro años corre el riesgo de nacer regulando una tecnología que ya no existe en la forma en que el legislador la imaginó. Basta ver lo que pasó con la inteligencia artificial generativa: cualquier marco regulatorio diseñado antes de fines de 2022 quedó conceptualmente obsoleto en cuestión de meses. El regulador corre una carrera en la que el otro competidor cambia de vehículo a mitad de pista.

La asimetría de conocimiento

El segundo desafío es la asimetría de conocimiento. Quienes desarrollan estas tecnologías entienden su funcionamiento, sus límites y sus riesgos reales mucho mejor que quienes deben normarlas. Esa brecha no se cierra con audiencias en comisiones parlamentarias. Y cuando el regulador no entiende la complejidad de lo que regula, tiende a dos errores simétricos: o regula de más, poniendo barreras a cosas inocuas, o regula de menos, dejando pasar los riesgos que sí importan. Muchas veces se regula sin entender la complejidad que hay detrás.

Regular el artefacto en vez del riesgo

El tercer desafío es la tentación de regular el artefacto en vez del riesgo. Cuando la norma se escribe pensando en una tecnología específica —»la inteligencia artificial», «el blockchain», «los drones»— envejece con esa tecnología y hay que volver a legislar con cada ola. Cuando se escribe pensando en riesgos y usos —decisiones automatizadas que afectan derechos, opacidad en sistemas críticos, discriminación algorítmica— la norma resiste mejor el paso del tiempo. Parece una distinción académica, pero define si un marco regulatorio dura quince años o cinco.

La capacidad institucional del regulador

Y hay un cuarto desafío del que se habla poco: la capacidad institucional del propio regulador. Esto conecta con algo que he planteado hasta el cansancio a propósito de la transformación digital del Estado. Aprobar una ley es la parte fácil; implementarla requiere equipos técnicos que entiendan la materia, presupuesto y herramientas. Un regulador sin capacidad técnica frente a industrias que concentran a los mejores especialistas del mundo no es un regulador: es un espectador con timbre. Si vamos a crear institucionalidad para supervisar tecnologías, la pregunta incómoda es la de siempre: con qué gente, con qué plata y con qué infraestructura.

Nada de esto es un argumento contra la regulación. Es un argumento a favor de regular bien: con enfoque de riesgos, con marcos tecnológicamente neutros donde se pueda, con reguladores dotados de capacidad real, y con espacios de diálogo entre academia, industria y sociedad civil. Porque este es un espacio por descubrir en muchos ámbitos, y las respuestas no las tiene ningún actor por sí solo.

Información Complementaria

Mas sobre regulaciones, les dejo este debate en la Universidad Diego Portales en el cual me tocó compartir con  representantes de la Fiscalía Nacional Económica y la Comisión Nacional de Productividad

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El problema del gobierno digital chileno no es de diagnósticos — de esos tenemos de sobra. Es que nadie quiere sincerar plazos, costos y capacidades. Cuatro desafíos para hacerlo ahora, cuando todavía se puede.

Cada cambio de administración abre una ventana que dura poco: los primeros meses, cuando todavía es posible sincerar diagnósticos sin cargar con los costos políticos de las decisiones anteriores. En materia de gobierno digital, esa ventana está abierta ahora. Y conviene aprovecharla, porque los problemas que arrastra la implementación de la Ley 21.180 no se van a resolver solos ni con más de lo mismo. Me atrevo en este espacio a delinear los que me parece son los principales desafíos que se enfrenta en materia de desarrollo digital

Llevo años siguiendo este proceso —el que quiera revisar la evidencia puede partir por el análisis predictivo que publiqué hace unos meses, ¿cumpliremos el 2027?— y a partir de esos datos identifico al menos cuatro desafíos que la actual administración debiera abordar con urgencia. No son los únicos, pero sí los que definen si esta política pública llega a puerto o se transforma en otra promesa incumplida del Estado.

Desafío 1 – Sincerar plazos y costos de la Ley 21.180 (TD)

Lo primero es asumir algo que los datos vienen gritando hace rato: con los plazos establecidos actualmente no vamos a llegar de ninguna manera. El análisis que hice sobre el universo de organismos obligados es lapidario: alrededor del 40% de las instituciones —municipios pequeños, corporaciones municipales, servicios sin presupuesto TI— simplemente no tiene cómo cumplir al 2027. No por falta de voluntad, sino porque la brecha de capacidad es estructural y no se resuelve con plataformas.

Por eso planteo que este es el momento de un ejercicio de sinceramiento. Sincerar los plazos, sí, pero también los costos y los esfuerzos asociados. Hoy no hay recursos asignados suficientes para el tamaño del desafío, algo que vengo advirtiendo desde 2022 y que instrumentos como el Oficio Circular N°16 solo agravaron. Una administración que recién comienza tiene la legitimidad para hacer ese dimensionamiento con la realidad de los servicios públicos sobre la mesa, sin heredar la ficción de que todo va bien.

Ojo: sincerar no es lo mismo que prorrogar por secretaría. Ya lo dije en su momento —una prórroga sin recursos reales ni plan serio solo confirmaría que los plazos de este proceso son más una aspiración que un compromiso exigible. El sinceramiento tiene valor si viene acompañado de asignaciones presupuestarias estructurales y de un plan de implementación creíble.

Desafío 2 – Métricas que midan lo que importa

El segundo desafío es más técnico pero igual de determinante: mejorar las métricas con que se monitorea el cumplimiento de la ley. Hoy tenemos indicadores inflados o definidos de una manera que poco ayuda al seguimiento del proceso de implementación.

El ejemplo que más he repetido es la diferencia entre adopción y uso, el concepto de adopción lo utilizo en términos de implementación, esto es, adopción es cuando una solución está en condiciones de ser usada y uso es cuanto realmente se utiliza. Cuando revisé el tablero de la Secretaría de Gobierno Digital lo vi con claridad en FirmaGob: las instituciones habilitadas crecen a buen ritmo, pero las transacciones no acompañan. Una institución «habilitada» que no transacciona no está transformada digitalmente; está inscrita en una lista. Y si medimos listas en vez de operaciones reales, el tablero nos dirá que vamos bien mientras la realidad dice otra cosa.

Un buen sistema de métricas debiera medir uso efectivo, calidad de servicio y resultados para el ciudadano. Y debiera ser estable en el tiempo: no puede ser que indicadores desaparezcan del tablero sin explicación, como ocurrió con el SII y ClaveÚnica a mediados de 2025. La trazabilidad de los datos públicos es condición mínima para que cualquiera —academia, sociedad civil, el propio Estado— pueda evaluar el avance con seriedad.

Desafío 3 – Separar aguas: el ente rector no puede ser también el operador

El tercer desafío es institucional, y creo que es el menos comprendido. Dentro de la Secretaría de Gobierno Digital conviven dos realidades muy distintas. Una es la labor rectora: acompañar la implementación de la ley, normar, asesorar, definir estándares. Un rol consultivo y normativo.

La otra realidad son las operaciones. Y aquí el asunto cambia de naturaleza, porque los servicios compartidos que opera la SGD —ClaveÚnica a la cabeza— se van a transformar, si no lo son ya, en servicios de misión crítica. Estamos hablando de decenas de millones de transacciones. Cuando un servicio de esa escala se cae, no falla un sistema: se detiene la relación entre el Estado y los ciudadanos.

Basta hacer comparaciones relativamente simples con la industria financiera local para darse cuenta de que la SGD no tiene ni los recursos ni la musculatura para operar servicios con esos volúmenes y esas exigencias. Ningún banco chileno opera su core transaccional con la dotación, los esquemas de continuidad operacional y los presupuestos con que hoy se opera ClaveÚnica. Y sin embargo, ClaveÚnica mueve más autenticaciones que varios de ellos juntos.

Esto exige un diseño institucional que reconozca ambas funciones con perfiles un funciones muy diferentes y las dote de lo que requiere cada una de manera diferenciada. Confundirlas o financiar la operación crítica como si fuera una unidad más de un servicio público es una receta para el incidente mayor que nadie quiere protagonizar.

Desafío 4 – Más Vitamina-I: capacidad de implementar

Y el cuarto desafío es el que amarra todo lo anterior: dotar a la Secretaría de Gobierno Digital de más Vitamina-I. ¿Qué es la Vitamina-I? La capacidad de implementar, de echar a andar las exigencias que la propia ley plantea. Porque diagnósticos tenemos de sobra —yo mismo he contribuido con varios— pero la distancia entre el diagnóstico y la implementación es exactamente donde este proceso se ha ido quedando.

Eso significa recursos adecuados, financieros y de personal. Significa equipos con capacidad de ejecución, no solo de coordinación. Y probablemente signifique también definir estrategias de externalización que permitan que algunos servicios sean operados por terceros, con los resguardos y la gobernanza que corresponde. El Estado no tiene por qué operarlo todo directamente; sí tiene que asegurar que lo que se opera por quien sea cumpla los estándares de un servicio crítico.

Lo he dicho de muchas formas en este espacio: la transformación digital no se juega en los anuncios ni en las plataformas, se juega en las tres variables aburridas de siempre presupuesto, capital humano e infraestructura base más una cuarta que las activa: la capacidad de implementación. Sin Vitamina-I, todo lo demás es PowerPoint.

Una ventana que no va a durar

Los cuatro desafíos están conectados. Sincerar plazos sin mejorar métricas es cambiar la fecha de la misma ficción. Mejorar métricas sin resolver el problema operacional es medir mejor un riesgo que sigue creciendo. Y nada de eso ocurre sin Vitamina-I.

La nueva administración tiene la oportunidad y casi la obligación de hacer este ejercicio ahora, cuando el costo político de sincerar es bajo y el beneficio de ordenar la casa es alto. En un par de años, cuando los plazos de la ley empiecen a vencer masivamente, esa ventana estará cerrada y solo quedará administrar el incumplimiento.

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La secuela de DOGE ya tiene nombre, National Design Studio (NDS), y ya tuvo su primer papelón.

En junio, Ars Technica tituló una nota de una manera que lo resume casi todo: el plan de Trump para rediseñar todos los sitios .gov terminó en «horrores diseñados por IA». Días después llegó el desenlace. El National Design Studio, la oficina a cargo del rediseño, postergó oficialmente el marco con el que iba a estandarizar los sitios del gobierno federal. El plazo simbólico era el 4 de julio de 2026, el aniversario 250 de Estados Unidos que ya sabemos no cumplieron.

Esto podría ser la segunda parte de una película que partió hace un tiempo con DOGE, cambio en algunos de los participantes, pero la idea es la misma, «hacer TODO de nuevo y en poco tiempo», esta es buena lección para nuestros países, que gustan mucho de hacer todo de nuevo cuando entra una nueva administración.

Qué prometía «America by Design»

En agosto de 2025, Trump firmó una orden ejecutiva creando el cargo de Chief Design Officer de Estados Unidos, nueva posición y oficina en el gobierno federal, en el centro del poder, la Casa Blanca: el National Design Studio. Para dirigirla Joe Gebbia, cofundador de Airbnb, ex integrante de DOGE y hoy también en el directorio de Tesla.

La promesa era ambiciosa: hacer que los sitios del gobierno fueran «usables y hermosos», esto lo grafica una frase que Gebbia repetía bastante, que el «Estado se sintiera más como una Apple Store». El objetivo declarado era que los 10 sitios más visitados , por donde pasa la mitad del país cada mes, pero el número que se instaló en la prensa fue otro: 27.000 sitios federales rediseñados, con sus primeros resultados para el 4 de julio del 2026, coincidiendo con la celebración de los 250 años. ¿La herramienta elegida para escalar a esa velocidad? Inteligencia artificial.

Hasta aquí, el relato es impecable. El problema, como siempre, apareció cuando hubo que mostrar los sitios.

A la sombra de DOGE

Gebbia venía de DOGE, donde trabajó en la modernización del sistema de pensiones de los funcionarios federales. Un funcionario de la propia administración describió al National Design Studio como un sucesor de DOGE.

Cuando escribí sobre DOGE el año pasado, lo resumí como eficiencia convertida en espectáculo, más teatro que ingeniería según Financial Times. El National Design Studio es la versión estética de la misma película: diseño convertido en espectáculo, heredando algo de su estilo.

Pero además la iniciativa tiene un pecado original, menos de un año antes, DOGE desmantela 18F, el equipo de servicios digitales del gobierno federal. 18F no era un experimento, con un historial bastante impresionante: entre 2014 y 2025 completó más de 455 proyectos en 34 agencias, construyó y mantuvo Login.gov, el U.S. Web Design System y el IRS Direct File, la plataforma pública y gratuita para declarar impuestos sin pagarle a TurboTax.

En primer lugar destruyó la capacidad instalada que hacía exactamente este trabajo y después se creó una oficina nueva para prometer, en tres años y con IA, lo que ese equipo ya venía haciendo. Difícil imaginar una manera más eficiente de perder conocimiento institucional.

Las fallas, una por una

Cuando salieron los primeros sitios, el diagnóstico técnico fue lapidario. Algunas de las principales críticas en diversas áreas son:

• Accesibilidad: Diferentes análisis mostraron serios problemas de accesibilidad, tema no menor, ya que existe una norma legal (Sección 508) que obliga a que los sitios del Estado sean accesibles para personas con discapacidad. El medio NOTUS reportó que tres sitios del estudio reprobaron auditorías de accesibilidad hechas por Equalize Digital: texto con contraste insuficiente, estructuras de encabezado rotas.

• Código generado por IA: El propio CIO federal reconoció haber usado IA para rediseños completos de sitios. Una especialista en accesibilidad, Anna Cook, revisó el código de AmericaByDesign.gov y alertó sobre un uso intensivo de contenido generado por IA sin edición, con técnicas obsoletas que además pueden abrir vulnerabilidades de seguridad.

• Sitios sin servicios: De los primeros proyectos públicos del estudio, prácticamente ninguno conecta al usuario con un sistema donde pueda completar un trámite real. El «Trump Card» y el propio sitio del estudio tienen formularios que se envían a un buzón sin identificar. Y el sitio Safe DC ofrece exactamente un elemento clickeable: un botón, con efectos de sonido incluidos, que redirige a USAJobs.gov, un sitio de 1996.

• Estética por sobre función. La mayoría de los lanzamientos no son servicios: son landing pages de las prioridades políticas del gobierno: inmigración, orden público, precios de medicamentos y nutrición. En TrumpRx hay un globo dorado de Estados Unidos girando a media página y un águila dorada abajo. Bonito, si a uno le gusta el dorado. Útil, no tanto.

Pero eso no es todo …

Todo lo anterior es un problema de calidad de diseño, pero lo que publicó The Guardian el 28 de junio es mucho más grave. Una investigación del diario encontró que el estudio no solo hacía sitios de baja calidad, sino que además los estaba usando para vigilar a quien los visitaba.

Según el análisis del medio inglés, el National Design Studio construyó y opera cuatro sitios federales ndstudio.gov, trumprx.gov, realfood.gov y trumpaccounts.gov ejecutaban el software comercial de rastreo, PostHog, configurado para esquivar los bloqueadores de anuncios y las herramientas de privacidad que usa mucha gente. El truco es sucio y elegante a la vez: los datos se enrutan a través del propio sitio federal, de modo que el tráfico parece actividad normal de la página y el bloqueador no sabe qué bloquear.

Y no era analítica básica. PostHog incluye grabación de sesión: puede reproducir cada clic, cada scroll y cada tecla que aprieta el visitante. Estaba instalado en los cuatro sitios y activo en dos. Una segunda herramienta, aparentemente hecha a medida, enviaba datos de los usuarios a un destino que no es visible en la internet pública. Ninguno de los sitios tenía las publicaciones que exige la ley estadounidense, Privacy Act de 1974 y E-Government Act de 2002, ni evaluaciones de impacto en privacidad.

Lo más delicado es sobre qué servicios estamos hablando. Según la investigación, el estudio habría construido versiones de servicios que por ley pertenecen a otras agencias: un sitio de pasaportes, una copia de Login.gov, la puerta de entrada que usan más de 150 millones de estadounidenses para todo, desde la seguridad social hasta los impuestos y una versión de vote.gov, el registro electoral que por ley maneja una comisión independiente y bipartita, justamente para que la Presidencia no controle quién vota. Login.gov habría quedado, según los reportes, bajo la supervisión de un ex ingeniero de DOGE. El estudio retiró el software de rastreo recién cuando The Guardian empezó a hacer preguntas.

Acá se cierra el círculo con lo que escribí sobre DOGE. En ese post ya advertía sobre los «Doge Kids» accediendo a datos sensibles de millones de ciudadanos sin respaldo legal, y las demandas por privacidad que vinieron después.

El error de fondo: confundir la vitrina con la cañería

La metáfora de la Apple Store es más reveladora de lo que Gebbia cree. Una Apple Store se siente clara y acogedora precisamente porque esconde casi todo: uno no sabe cómo funciona nada por dentro, entrega su equipo roto y este desaparece hacia una trastienda. Eso funciona para vender teléfonos. No funciona para un Estado, donde el ciudadano no viene a mirar vitrinas: viene a hacer un trámite que tiene que resultar y el quehacer del Estado requiere de rendición de cuentas (accountability)

Y acá conecto con algo que escribí hace poco sobre nuestra Ley 21.180. Cuando revisé el tablero de la Secretaría de Gobierno Digital, uno de los hallazgos era que en FirmaGob las instituciones habilitadas crecían rápido, pero las transacciones no seguían ese ritmo: una confusión clásica entre adopción y uso. Este caso en USA, es una versión extrema de lo mismo. Un sitio que parece una Apple Store pero no conecta con ningún servicio es adopción sin uso llevada al absurdo: la fachada existe, la función no.

Lo que podemos aprender

Uno podría reírse desde la vereda del frente, pero la tentación que hay detrás de este proyecto nos ronda a todos. Es la idea de que modernizar el Estado es, sobre todo, un tema de plataformas lindas y de velocidad, y de que la IA nos va a permitir saltarnos la parte difícil.

He insistido mucho en esto: la transformación digital del Estado se juega en tres factores que no son glamorosos, esto es, i) presupuesto, ii) capital humano e iii) infraestructura base; y ninguno se resuelve con una interfaz bonita ni con un modelo generativo.

De este caso podemos extraer algunos aprendizajes:

• No confundir velocidad con capacidad. Generar 27.000 sitios con IA en meses no es modernizar; es acumular deuda técnica y de accesibilidad a escala industrial. Este proceso se junta mucho con esa actitud habitual en la región, que tienen las administraciones entrantes de hacer borrón y cuenta nueva

• Cuidar a los equipos que hacen la parte «aburrida» del proceso, los que mantienen las plataformas de uso transversal, que puede sonar un trabajo poco glamoroso pero esencial. Estas personas tienen un rol fundamental en el proceso de Transformación Digital y su desmantelamiento atenta seriamente con dicho proceso.

• La accesibilidad no es un adorno. Un Estado que publica sitios que un lector de pantalla no puede leer no está modernizando; está dejando afuera a parte de su población con recursos públicos

• Modernizar no puede significar saltarse la ley. Ni la privacidad, ni la transparencia, ni las agencias que por diseño no deben depender del poder de turno com lo muestra el artículo de The Guardian.

El National Design Studio quería que el gobierno se sintiera como una Apple Store. Terminó postergando su propio deseo, con sitios que no cumplen y trámites que no existen.

La moraleja:

no es que la tecnología sobre; es que la tecnología sin capacidad, sin equipos y sin criterio no moderniza nada. Solo lo maquilla.

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Modernizar el Estado, interesantes propuestas, pero con algunas falencias en su desarrollo

El reciente documento Modernizar el Estado: Una agenda prioritaria de corto plazo, publicado por el CEP, el Centro de Políticas Públicas UC y la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), merece un reconocimiento que no siempre se hace explícito en estos análisis: es un ejercicio serio, transversal y con vocación práctica. Lograr que academia, centros de pensamiento y empresariado organizado coincidan no solo en un diagnóstico sino en 15 propuestas concretas con vías de implementación identificadas no es poca cosa en el actual escenario de polarización.

Pero precisamente porque es un trabajo serio, merece también una lectura exigente. Y esa lectura revela algunas fisuras que, si no se corrigen en la fase de implementación, van a convertir varias de sus propuestas en papel mojado. Comparto aquí los puntos que, a mi juicio, requieren mayor análisis.

El diagnóstico digital tiene errores conceptuales

La propuesta 10 es la más ambiciosa del documento y también la más deficiente en rigor técnico. El texto afirma que ClaveÚnica «es susceptible a phishing masivo» por depender de RUT y contraseña estática. El diagnóstico es impreciso: el phishing no es una debilidad del modelo de autenticación centralizado (SSO) en sí mismo, sino de cualquier sistema basado en credenciales que el usuario ingresa en un formulario, incluyendo las billeteras digitales con credenciales verificables que el propio documento propone como solución. La susceptibilidad al phishing se elimina con mecanismos como FIDO2 o passkeys, no cambiando la arquitectura de identidad.

El documento también afirma que ClaveÚnica, al funcionar como un Single Sign-On, «no corresponde a una identidad digital». Este juicio tiene un error ya que confunde la capa de autenticación con la capa de identidad. Lo que ClaveÚnica efectivamente no tiene es un modelo de atributos verificables y portables, eso es correcto, pero SSO no es una categoría excluyente de identidad digital. Para más información sobre identidad digital ver estudio La gestión de la identidad y su impacto en la economía digital (Pareja, Barros et al. 2017) del BID.

En definitiva, el documento mezcla tres problemas distintos, mecanismo de autenticación débil, ausencia de atributos verificables y privacidad comprometida por la traza centralizada de uso, como si tuvieran la misma causa y la misma solución. No es así. Esa imprecisión conceptual debilita una propuesta cuya dirección general apunta en el lugar correcto.

Por otra parte la propuesta no aborda un problema central, el soporte tecnológico de ClaveÚnica, en términos de recursos no da cuenta de su relevancia, siendo este un servicio que es de misión crítica (cientos de millones de transacciones), seguimos sin entender su criticidad.

A esto se suma una omisión difícil de justificar: en una agenda de transformación digital para 2026, no hay una sola línea sobre inteligencia artificial en el Estado ni sobre ciberseguridad. Varios servicios públicos chilenos sufrieron incidentes de seguridad relevantes durante el último año. Una agenda digital sin ese eje tiene un flanco abierto de proporciones.

Los plazos están subestimados

Las propuestas 9 y 10 se presentan como «agenda de corto plazo». Sin embargo, el Sistema Nacional de Gestión de Datos, la identidad digital soberana y una plataforma como ChilePagos son infraestructuras que en cualquier contexto comparable han tardado entre cuatro y ocho años en madurar. El modelo X-Road de Estonia, citado implícitamente como referencia, tardó más de una década en consolidarse, y lo hizo sobre una base institucional radicalmente distinta a la chilena, dicho sea de paso a estas alturas no es el mejor modelo para Chile (por varias razones que abordaré en otro post).

El documento no ofrece una hoja de ruta con hitos intermedios ni mecanismos de gobernanza para esa transición. Sin eso, la agenda digital queda como una aspiración bien fundamentada, pero no como un plan ejecutable.

La DIPRES: el eslabón más débil del documento

Proponer (Propuesta 7) que la Dirección de Presupuestos encargue un diagnóstico externo de sí misma en seis meses como resultado de «corto plazo» no es una reforma — es, en el mejor caso, un instrumento que puede o no conducir a una reforma. En todo caso me asiste la duda de que de distinto sería esta nueva evaluación dado que han existido en el pasado.

La DIPRES lleva décadas sin realizar ese tipo de análisis exhaustivo y el documento no pregunta por qué. Si no se identifican los incentivos institucionales que han bloqueado el cambio durante tanto tiempo, una consultoría externa sin mandato político vinculante tiene alta probabilidad de terminar archivada.

SADP – Convenios de desempeño: cirugía menor en un problema mayor

El propio documento en su Propuesta 12 revela un dato elocuente: los convenios de desempeño del Sistema de Alta Dirección Pública muestran tasas de cumplimiento de entre el 97% y el 98%. Eso no es un éxito de gestión — es la evidencia de que el instrumento no está funcionando como mecanismo real de evaluación, será que está afectado por la Ley de Goodhart.

El problema es estructural: las metas se negocian entre el directivo y su propio ministerio, lo que genera captura sistémica. La propuesta 12 plantea fortalecer a la Dirección Nacional del Servicio Civil para mejorar la formulación de esos convenios. Pero si el problema de fondo es la captura en la negociación, mejorar el proceso de negociación no resuelve mucho. Se necesita un tercero con autonomía técnica suficiente para fijar metas exigentes, y ese tercero no aparece en la propuesta.

Empleo Público- el problema que se evita nombrar

La propuesta 11 identifica con precisión los problemas del régimen de empleo público,contratas anualizadas, planta inamovible, evaluaciones de desempeño que no discriminan. Pero esquiva el más urgente: la existencia de decenas de miles de trabajadores a honorarios que llevan años prestando servicios permanentes sin derechos laborales plenos.

El documento los menciona en el diagnóstico y los deja sin solución en la propuesta concreta. En un Estado que predica modernización y probidad, mantener a una parte importante de su fuerza laboral en condiciones de precariedad estructural es una contradicción que ningún documento de reforma debería ignorar.

Lo que falta: descentralización, números y rendición de cuentas

El propio documento reconoce que la descentralización es uno de los siete ejes que emerge de la revisión de la literatura especializada, pero lo excluye de las propuestas, sin una justificación adecuada. En 2026, los gobiernos regionales electos llevan cuatro años gestionando recursos crecientes con una institucionalidad todavía en construcción. Una agenda de modernización del Estado que ignora ese nivel de gobierno está modernizando solo la mitad del Estado.

Con la única excepción de la propuesta 15 — subsidios por incapacidad laboral, donde se cita un ahorro fiscal estimado de 182 mil millones de pesos ninguna de las otras 14 propuestas incluye estimaciones de costo de implementación ni de impacto fiscal esperado. Sin esos números, el documento carece de herramientas para competir en la priorización presupuestaria. Un Ministerio de Hacienda en modo de ajuste fiscal va a preguntar cuánto cuesta y cuánto rinde cada reforma. En 14 de sus 15 propuestas, el documento no tiene respuesta, lo cual atenta bastante con la Vitamina-I necesaria en cada propuesta.

Finalmente, el documento cierra señalando que «es importante dar un sustento comunicacional a esta estrategia y construir consensos transversales». Pero no dice cómo. No hay análisis de los actores que van a resistir cada reforma, no hay estrategia de incidencia, no hay mecanismo de seguimiento con rendición de cuentas pública.

Reflexión Final – El diagnóstico no ha sido el problema

Chile tiene diagnósticos excelentes sobre modernización del Estado desde al menos 2002, siendo el más completo Modernización del Estado en Chile (1990-2023). Lo que en muchos casos ha fallado no es la calidad del análisis, es la conversión de propuestas técnicas en compromisos de gestión exigibles con rendición de cuentas pública. Esta agenda corta debería ir acompañada de un mecanismo de seguimiento público trimestral, con indicadores verificables por el Consejo Asesor de Modernización y reportados al Congreso.

Sin ese dispositivo, la probabilidad de que en cuatro años se publique un documento similar con un diagnóstico parecido es, lamentablemente, bastante alta.

Información Complementaria

• Estudio: Modernizar el Estado – Una agenda prioritaria de corto plazo, 2026

La entrada Buenas intenciones, diagnósticos incompletos se publicó primero en Escritorio de Alejandro Barros.