Avec plus de 70% des épargnants  multi-bancarisés, les banques en lignes ont de quoi séduire : répondant au crédo de la mobilité « anytime, anywhere, anyplace » (24/24h, 7/7j avec une simple connexion internet et depuis un appareil mobile) et offrant bien souvent les prix les plus compétitifs du marché, elles ont un bel avenir devant elles puisque leur clientèle ne représente actuellement que environ 2% du marché.

Une étude Credoc / Monabanq montre que si l’Internet est le principal média dans la consultation des comptes courants, il est avant tout l’outil de la tranche la plus aisé de la population (des ménages disposant de plus de 1830€ de revenus mensuels, cadres supérieurs et intermédiaires et diplômés de l’enseignement supérieur). Cet usage de l’internet s’inscrit dans une tendance de fond à la croissance d’usage quotidien, notamment en termes de recherche d’information.

Avec cet accès accru à l’information, les clients sont de fait plus exigeants en termes de prix et de service puisqu’ils sont en mesure de mieux mesurer les alternatives qui sont à un click de souris. Les consommateurs s’attendent (et ils ont bien raison ) à des réponses en temps réel et une utilisation simple et intuitive.

De ce fait, les banques en lignes doivent impérativement se focaliser sur la valeur apportée au consommateur. Le business model et la technologie employée ne doivent seulement renforcer la valeur apportée au  consommateur.

Tour d’horizon sur trois banques qui se sont données les moyens de réussi de par leur business model.

Boursorama Banque, initialement lancé par deux étudiants en 1998, proposait à ses débuts l’information boursière de manière claire à une cible CSP+, avec actuellement  5 millions de visiteurs uniques le consultent chaque mois. La valeur apportée au client : une information exposée de manière claire, démocratisant ainsi la bourse.

En devenant la référence sur le monde de la bourse, Boursorama a pu dans un premier temps fidéliser sa clientèle autour de l’information boursière gratuite, pour ensuite proposer des services de courtage, proche de son métier original, avant de diversifier les risques liés aux aléas de la bourse à travers des produits d’épargne en ligne. L’offre sur les produits épargne qui sont proposés sans droit d’entrée, permet d’enrôler les CSP+ consultant les infos boursières sur Boursorama.

Pour parachever sa panoplie bancaire, Boursorama a eu recours à la croissance externe pour pouvoir proposer également un compte courant et carte bancaire

Ensuite, les frais de structure moindre lié à l’Internet permet de proposer un carte bancaire gratuite, voir même une visa premier si les virements mensuels sur le compte en banque ou les encours sont suffisants.

A l’origine, Fortuneo limitait ses activités à des opérations boursières. En novembre 2009, l’établissement financier a élargi son offre pour devenir la 10ème banque en ligne. Actuellement, elle affiche les tarifs les plus compétitifs du marché.

Fortuneo, créé en 1999, propose une gamme de produits financiers parmi les plus larges du marché :
accès à la Bourse de Paris, aux marchés américains et européens etc.

Le business model de Fortuneo est axé sur l’intégration verticale.
Son accès direct aux marchés boursiers  lui permet d’exécuter les ordres sans intermédiaires et donc  d’offrir des services de qualité à un prix très compétitif.

Il y’a dix ans ING, un conglomérat de services financiers néerlandais, cherchait à s’internationaliser. Cependant, l’achat ou la construction de suffisamment de branches dans des marchés mature comme celui des Etats Unis était très cher. Du coup, ils ont tenté une expérience au Canada pour voir si une banque sans bâtiments, sans distributeurs et sans chéquiers pouvait survivre et prospérer. Pour communiquer avec ses consommateurs : par téléphone, par courrier et par Internet. La valeur ajoutée : avec les économies réalisées, ING pouvait proposer à ses consommateurs un taux d’intérêt significativement plus élevé sur les comptes d’épargne – une excellente manière d’attirer les consommateurs des banques traditionnelles.

Le modèle low cost a fonctionné dans d’autres industries, avec Easy jet et Ikea, alors pourquoi pas dans le secteur bancaire?

Les questions simples que doit se poser ING Direct:

Pour quels services est ce que le consommateur est vraiment prêt à payer ? Tout d’abord, des taux d’intérêts  très élevés (4,5% contre moins de 1% pour un compte moyen), une inscription rapide, pas de frais de tenue de compte et pas de solde minimum.

Comment maintenir des coûts bas ? Evidement, un modèle 100% en ligne mais également réduire au maximum le nombre de produits : un type de compte courant, un type de compte épargne, peu de types d’emprunts etc.

ING direct sont les pionniers mais avec les concurrents qui entrent sur le marché, que faire ?

Développer de nouveaux services tels que les chèques et les virements en ligne etc. les rendant moins vulnérable aux nouveaux concurrents qui offrent des taux plus bas sur l’épargne. Donner plus de raisons aux consommateurs de rester

Conserver un très bon service consommateur, avec des opérateurs qui décrochent…

Focus sur le consommateur idéal: accepter que certains consommateurs ne choisissent pas le business model, c’est aussi permettre d’éviter des couts de maintenance élevé.

+ Maintenir un marketing percutant, exemple aux US : « Money doesn’t grow on fees, »

Avec la progression de l’Internet et de tels avantages concurrentiels un bel avenir semble être promis aux banques en ligne.

Si les deux smartphones se ressemblent en de nombreux points (écran tactile, OS complexe, quantité impressionnante d’applications), leur business model diffère énormément.

Lors du lancement de l’iPhone, Apple a pu sceller un partenariat sans précédent avec AT&T, l’opérateur leader aux US (Orange en France). La marque à la pomme n’a non seulement obtenu un contrôle total sur l’interface, contrôle que les opérateurs rechignent à perdre, mais est aussi parvenu à s’accaparer un partie des revenus des opérateurs (forfaits et services) grâce à des rentes régulières. En contrepartie de ce reversement compris entre 10 et 30 %, Apple a accordé une exclusivité de longue durée (plus de 24 mois). En France, et sur les abonnements les plus chers, Apple ira jusqu’à réaliser plus de revenus sur le reversement de l’opérateur que sur la vente de l’iPhone !

L’iPhone a tenu ses promesses et a constitué bel et bien une innovation majeure rompant avec le téléphone mobile « classique », obtenant le respect des consommateurs et analystes et un succès qu’on lui connaît avec plus de 55 millions d’appareils vendus à travers le monde. Difficile dès lors de contester le modèle économique choisi par Apple qui a pu bénéficier pleinement de l’innovation. Si AT&T a pu se résoudre au fait qu’il avait fait le bon choix. Cependant, les autres opérateurs du marché se sont retrouvés sans l’avantage concurrentiel d’AT&T. Knock, Knock – Voilà Google…

Si le business model d’Apple s’attaque de manière agressive aux opérateurs téléphoniques, le modèle économique de Google les caresse dans le sens du poil. Les opérateurs gagnent coup sur coup, la maitrise de l’interface, la possibilité de modifier le code (Android étant open source) – mieux encore Google va partager ses revenus publicitaires avec l’opérateur si celui-ci fait figurer le moteur de recherche de Google par défaut. (la classe!)

Aux US, FBR Capital Markets suggère que Google serait disposé à rémunérer l’opérateur $25 à $50 par téléphone pour vendre leur mobile ! Sachant qu’un opérateur paye entre $50 à $150 pour un mobile et connaissant l’importance de la rentabilité, je ne vois pas comment ceux-ci vont pouvoir refuser une telle offre.

Si l’iPhone a ouvert un nouveau marché, Google serait en voie d’essayer de rafler la mise, en offrant de l’argent aux opérateurs. Google comme toujours a ses yeux rivés sur les revenus générés par la publicité sur leur moteur de recherche. Ce qui fait particulièrement réfléchir, c’est leur capacité à s’attaquer à de nouveaux marchés en détruisant les modèles économiques des acteurs, en proposant des services gratuits (parfois à perte).

Dans l’univers du PC, Microsoft Windows, Internet Explorer et Firefox représentent tous une menace à la part de marché du search de Google. Alors pourquoi ne pas prendre les devants avec les mobiles et éliminer ainsi les barrières potentielles ?

Android ne rivalise pas directement avec l’iPhone – mais cherchera plutôt à capitaliser sur une distribution massive. Le fan d’iPhone qui veut le top du top restera surement fidèle à Apple (ça c’est moi ) Par contre l’iPhone n’a capté qu’une infime partie du marché potentiel du smartphone; les consommateurs potentiels risquent bien d’être tenté par l’Android (Vade retro Googleas !)

La stratégie d’Android consiste à proposer une offre meilleure marché, plus diverse (chez Apple vous pouvez choisir entre l’iPhone et… l’iPhone )

Cependant, Apple semblerait se contenter de son règne sur le haut de gamme – qui permet d’encaisser la valeur ajoutée la plus élevée. Pas d’inquiétude donc pour Apple qui augmente également leur part de marché sur les ordinateurs portables (ouf !). Ils ne recherchent pas à dominer le marché comme Microsoft le fait pour les PC.

Une possibilité serait que le meilleur produit dominera le marché – et donc naturellement l’iPhone (pour l’instant du moins), d’autant plus qu’au-delà des caractéristiques du portable, la valeur ajouté découle de la qualité et quantité d’applications disponible. Et là, le King c’est encore Apple (for the time being of course!)

Mais l’évolution du marché du PC ne penche pas en faveur de cette thèse. De même qu’avec le Mac et Windows, Android n’a pas besoin d’être le meilleur produit sur le marché, il lui suffit d’être supérieur au portable classique – et là pas de doute, c’est bien le cas…

Pour revenir aux applications, les développeurs considèrent que l’affrontement oppose iPhone à Google – et si l’iPhone reste la plateforme de développement de prédilection, que se passera t’il lorsque Android sera la seule plateforme open source des deux restantes? Tous les fabricants s’empresseront de l’utiliser… augmentant ainsi le nombre d’utilisateurs et donc d’applications sur le long terme.

Avec sa stratégie, Google cherche bel et bien a devenir le Microsoft du mobile (quoique aussi valable pour le PC à très long terme) . Apple pour sa part est positionné… comme l’Apple du mobile

Windows Mobile, sort de ta tombe, finalement on t’aimait bien !!!

AVANT: La fonction traditionnelle des maisons d’édition était étroitement liée à la place disponible sur les étagères des librairies. Les librairies ayant une place limitée à allouer aux livres devaient soigneusement sélectionner quels livres mettre en avant. De ce fait, pour exister, une maison d’édition devait posséder une force de vente importante pour garantir que le livre se situerait bel et bien sur les étagères des librairies. Une fois la place en librairie assurée, les maisons d’éditions devaient disposer d’une force de frappe importante en matière de communication pour mettre en avant leurs livres (sous forme de publicités ou dans les sélections de livres de certains magazines et journaux). Un nombre important d’employés ainsi que des moyens financiers conséquents étaient dès lors nécessaires et permettaient d’avoir de ce fait un environnement concurrentiel relativement consolidé. Les maisons d’édition n’avaient qu’à choisir quel auteur publier et encaisser les 80 à 90% du chiffres d’affaires.

La donne a cependant considérablement changé avec l’internet :

• le concept de rareté de l’espace existe de moins en moins: pour cause Amazon peut proposer un nombre illimités de livres et un individu quelconque peut s’arranger pour posséder autant de titres disponibles en ligne que n’importe quelle maison d’édition.
• Un nombre important de personnes peuvent écrire des livres (il suffit d’un PC), il n’y a plus besoins d’être sélectionné par une maison d’édition pour avoir de la visibilité – ce qui sera d’autant plus le cas si le Print on Demand est le futur de la publication papier.
• Les sélections de journaux voire même d’experts perdent de leur importance relative avec le poids du bouche à oreille (blogs, microblogging / twitter, des communautés)
• Des études ont montré que les personnes ayant un Kindle achètent plus de livres que les personnes qui ne le possèdent pas. La valeur ajoutée est énorme pour les lecteurs : des prix moitié moindres, un accès en seulement quelques secondes et le premier chapitre gratuit pour être sur de son choix – pour Amazon : une plateforme référence et un historique utilisateur pour traquer ses goûts.

Le constat est simple : si Amazon connait le goût des lecteurs et que les auteurs peuvent proposer des livres directement à Amazon – quelle fonction reste t-il aux maisons d’éditions ?

Le rôle des maisons d’éditions doit radicalement changer. Jusqu’à présent, ils ont une faible connaissance de leurs lecteurs: si les auteurs peuvent vendre leurs livres directement via des plateformes tel que Amazon – il faudra que les maisons d’édition apportent une valeur ajoutée aux auteurs. Cela passe par une connaissance approfondie de leurs lecteurs : les maisons d’édition ne doivent plus vendre des livres mais chercher des auteurs pour leur lecteurs. En utilisant le concept de permission marketing (livres envoyés gratuitement, cadeaux, réductions), les maisons d’édition peuvent collecter des données sur leurs lecteurs et envoyer des messages (emails, SMS, Tweets, post de page Facebook) à leurs lecteurs qui seront personnalisés, désirés et pertinents. Les gros éditeurs américains ont depuis deux ans compris cet enjeu et développé des sites communautaires d’e‐lecteurs, à l’image de Pulse It de Simon & Shuster ou de Spine Breakers de Penguin

Le résultat :

• L’auteur pourra vendre d’avantages de livres, car son audience aura été bien définie et ciblée dans son intégralité de manière précise et efficace
• La maison d’édition aura construit la liste et en détiendra le contrôle
• Les librairies souhaiteront bénéficier des ventes

La reflexion est basée sur Rethinking the Publishing Industry par Seth Godin – je vous invite vivement à visionner les vidéos ci-dessous

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Microsoft vient de réussir son lancement de Windows 7 – plus rapide et plus simple d’utilisation. Google quant à lui s’apprête à lancer Chrome OS – rapide comme l’éclair. Voici deux conceptions du système d’exploitation qui s’affrontent.

Vous connaissez une application Google qui ne tourne pas sur Internet ? Google est le plus connu pour son moteur de recherche, mais il y’a aussi Google Mail, Google Docs, Google Agenda, Google Reader, Picasa etc. (la liste des Google X est bien longue ).

Google s’appuie sa stratégie sur le cloud computing. Et le concept peut paraître séduisant – pour cause, les avantages sont nombreux et sautent rapidement aux yeux, le cloud computing

• Permet d’accéder à ses applications et à ses données quelque soit le lieu et à n’importe quel moment. Il suffit d’un ordinateur, d’être connecté à l’Internet et c’est parti !
• Permet de réduire les coûts liés au matériel informatique. (disque dur, processeur etc.)
• Réduit non seulement les besoins d’avoir un matériel toujours plus performant côté client, mais également la gestion du software (pas de mise à jour à effectuer etc.)

Voici deux vidéos expliquant clairement le concept de cloud computing (dont une en français!)

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Google conçoit l’avenir de l’informatique à 100% sur Internet – le PC ne constituant plus qu’une interface permettant d’y accéder. Point de départ logique : les Netbooks qui sont spécialement conçus pour naviguer sur Internet et qui pourront logiquement s’accommoder de Chrome OS qui permet uniquement de naviguer.

La solution du cloud computing apporte clairement de la valeur ajoutée aux internautes. Couplé avec Chrome OS, vous avez un accès immédiat à vos données  - anytime, anywhere and anyhow – à une multitude de services, (pour la plupart gratuits), contrainte et en toute sécurité. Le cloud computing c’est le futur.

Un incovenient ? Une perte de connexion équivaut à une perte temporaire d’accès aux données. Certes, mais avec le cloud computing vous perdez votre ordinateur et vos données sont toujours dans les nuages.

Bienvenue au monde merveilleux du tout cloud computing – le paradis Google vous tend les bras pour l’éternité !

Envie d’un iPhone qui sort du lot? Vous trouverez peut-être un iPhone comme celui-ci (avec 124 diamants de 3.7 carats) dont l’enchère de départ était de $14 000 sur BillionaireXchange.com!

Au fait, désolé mais vous ne pourrez même pas miser puisque ce site très select n’est accessible qu’à des personnes justifiant de revenus d’un montant minimal de deux millions de dollars. Rien que ça!

Un modèle économique qui tient la route?

Ce nouveau site a déjà vendu $180 millions de biens lors des 10 mois de phase test, ce qui aurait fait selon BillionaireXchange avec 5% de commission sur chaque vente, une marge brute de $8,75 millions si le site avait prélevé la commission pendant la phase de test.

Et ils ne devraient pas en rester là puisque le site est officiellement ouvert depuis lundi…

Je vous invite à voir la présentation de Quintin Thompson, co-fondateur:
http://www.youtube.com/watch?v=dppHuIwsWMk

BillionaireXchange compte exploiter une niche se situant entre des sites d’enchères en ligne tel que eBay et des maisons d’enchères comme Sotheby’s et Christie’s.

Le site facilite les ventes et échanges d’un nombre varié de biens allant de la vente d’art et d’antiquités à des propriétés commerciales et luxueuses.

Le site devrait connaitre une forte popularité puisqu’il permet surtout aux clients américains de régler leurs dettes en toute discrétion.

Quintin Thompson, cofondateur du site explique que « En raison de la conjoncture économique actuelle aux Etats-Unis, nous voyons beaucoup de personnes qui ont effectivement besoin d’écouler ou d’échanger certains de leurs articles de luxe, de façon discrète et en privé, afin de ne pas éprouver de honte ou de gêne lors de la transaction »

Enfin une entreprise dans le luxe qui ne risque pas d’être touchée par la crise!

Qu’est ce que c’est frustrant. Vous cliquez sur un site web et il met trois plombes à s’ouvrir…

Euh, en fait on est agacé au bout de quatre secondes – c’est vrai que l’on n’est pas particulièrement patients…

Voici l’évolution des temps de réponse, du moins le temps de réponse toléré par les internautes effectuant leurs achats sur un site e-commerce (source: getelastic.com):

E = Mc²?

Non, ici l’équation est plus simple! Un site web long à la détente = des ventes perdues

Les internautes qui achètent sur un site marchant sont plus enclin à citer la performance du site / le temps de chargement des pages comme étant la cause de leur insatisfaction vis-à-vis du site internet.

C’est d’ailleurs une des causes majeures d’insatisfaction detectées après le pricing et les problèmes d’expédition.

Selon une étude récente de Forrester, 52% des consommateurs en ligne ont déclaré que le chargement rapide des pages est un critère déterminant dans la fidélité envers un site marchand.

De plus, le temps de chargement de la « landing page » affecte le Quality Score calculé par Google Adwords pour chaque mot clé (et donc l’acquisition de trafic) – un temps de chargement court peut ainsi permettre un meilleur positionnement des publicités sur les pages Google.

Plus d’info: https://adwords.google.com/support/aw/bin/answer.py?hl=en&answer=87144

Alors, vous pensez toujours qu’un site de commerce full flash est plus performant?

Facebook a franchi le cap des 300 millions d’utilisateurs depuis le 15 Septembre 2009. Aux Etats-Unis, Facebook représente même une page sur quatre vue sur Internet!

Alors, quel est le business model qui va permettre à Facebook de générer les $500 millions de chiffre d’affaires prévu pour 2009?

 Les bannières publicitaires:

Facebook récolte énormément de données sur ses utilisateurs et est ensuite capable de proposer aux entreprises de cibler certains de ses utilisateurs  selon des critères bien définis. Le plus les utilisateurs remplissent leur profil le plus les annonceurs sur Facebook peuvent cibler leur audience.

Plus surprenant, selon le Borrell Associates Report, 74% du revenu de Facebook proviendrait d’annonceurs locaux, preuve que la segmentation géographique fonctionne à merveille.

La possibilité d’avoir une segmentation très fine constitue une valeur ajoutée certaine pour les annonceurs. Cependant, Facebook au contraire des ads sur google ne pourra pas cibler l’internaute lorsqu’il souhaite effectuer un achat.

Les crédits virtuels / cadeaux virtuels (et bientôt une une plateforme e-commerce?)

 Vous ne saviez pas que la monnaie de Facebookland était le Facebook Credit… (mais si, vous êtes sympa et vous offrez pleins de cadeaux à vos amis sur Facebook ) Bref pour envoyer l’image d’une rose, comptez 0,68€. C’est beau l’amour selon Facebook… et qu’est-ce que ça rapporte!

En 2008, Facebook vendait pour entre $30-$40 millions par an de cadeaux virtuels. The Busniess Insider estime que la vente de cadeaux virtuels représentera $75 millions en 2009

Aux US, les utilisateurs peuvent même envoyer des cadeaux réels: pour douze roses comptez 450 crédits ou 30,60€

Applications payantes :

Facebook dérive une partie de son revenu des publicités affichés sur les applications et profitera donc de leur popularité – une application prenante fidélisera les Facebookonautes.
Je vous invite à lire ce billet qui explique bien le marché des applications (en anglais)
http://venturebeat.com/2009/05/08/facebook-platform-developers-could-see-500m-in-revenue-this-year

Pour résumer, une excellente vidéo sur les sources de revenu de Facebook:

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La force de Facebook?  C’est son nombre impressionant d’utilisateurs qui a terme lui permettront, une fois le business model bien défini, de générer des profits importants. Andreessen, membre du conseil d’administration, parle de milliards de dollars de chiffre d’affaires dans cinq ans. Tout comme Google auparavant, Facebook doit chercher à capitaliser son nombre d’utilisateurs et à améliorer sans cesse leur expérience. (tant qu’il y’aura des investisseurs bien sûr! )

Est-ce que les aveugles et les mal voyants peuvent utiliser un smartphone?

La réponse est oui depuis que Apple a adapté VoiceOver à son nouvel iPhone 3GS. VoiceOver est le premier lecteur d’écran au monde basé sur les gestes.

Voici comment ça fonctionne:

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Quelles sont les applications permettant l’utilisation de VoiceOver?

Voiceover fonctionne avec toutes les applications intégrées à iPhone 3GS et un bon nombre d’autres applications listées sur maccessibility.net:

http://maccessibility.net/iphone/apps/

En France 3 personnes sur 1000 sont aveugles.

Fin Septembre 2009, Starbucks permettait à ses clients possédant un iPhone de payer leur café en présentant un code barre affiché sur l’écran de leur téléphone. Cette expérience se déroule dans plusieures villes de la Silicon Valley.

Voilà comment ça marche: (et apparemment ça fait des heureux !)

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C’est un système très pratique qui permet de gérer un compte Starbucks sur son iPhone et de le recharger.

Pour plus de detail: MyStarbucks et Starbucks Card Mobile 

Imaginez maintenant que le système se démocratise. On aurait certes peut-être un compte unique permettant de régler ses achats mais il faudrait générer un code barre à chaque fois.

Ce serait également un peu embêtant si, disons par exemple, une barre de chocolat fond dans votre poche et masque partiellement l’écran de votre iPhone…

Les Etats-Unis sont en avance sur la France (ça on le savait) mais bien en retard (d’au moins trois ans) sur la Corée du Sud ou le Japon.

Au Japon, Sony a développé la technologie FeliCa, puce sans contact intégrée dans certains téléphones portables par l’opérateur NTT DoCoMo depuis Juillet 2004! Et pourquoi pas un jour dans l’iPhone?

Un bref aperçu de ce que ça donne :

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Alors quels sont les avantages de FeliCa?

• porte-monnaie électronique (plus besoin de monnaie)
• ticket de transport (ce serait bien plus contraignant  avec un code barre de type Starbucks)
• badge d’identification pour les employés
• accès à un cinéma, à un concert etc.
• régler ses achats de e-commerce par téléphone
• en cas de vol ou de perte de ses cartes de crédit, un seul appel à l’opérateur permet de toutes les bloquer
• carte de fidélité

Si cela vous intéresse, un reportage de 10mn:

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Alors, pensez vous que l’app iPhone de Starbucks appartiendra bientôt au passé?

Vous connaissez surement déjà l’essayage de lunettes en ligne. Il vous suffit d’uploader votre image et d’essayer les paires de lunettes. [photo ci-joint réalisée sur visionexpress.com]

De nombreux sites le proposent dont notamment celui de Krys (www.krys.com/simulateur)

L’internaute peut ainsi se projeter en train de porter une paire de lunettes, réduisant ainsi la barrière entre une boutique physique et un site marchand en ligne.

Avec le développement de la réalité augmentée, j’ai cherché à savoir quelles technologies étaient susceptibles d’apparaitre et quels en seraient leurs bénéfices.

Je suis tombé sur la cabine d’essayage virtuelle de Zugara:

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Certes, cela ne résouds pas le problème de savoir si c’est la bonne taille mais c’est un bon début puisque l’on peut déjà tester un vêtement pour voir s’il est assorti avec d’autres vêtements de sa garde robe – ce que l’on ne peut pas forcément faire en boutique.

Encore mieux Cisco avec l’application de sa technologie IGR G2, pourrait bien modifier le e-commerce:

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Une telle technologie couplée à une webcam permettrait certainement d’aider nombre d’internautes à franchir le pas de l’achat de vêtements en ligne. (ou à acheter plus fréquemment)

Si elle était couplée avec une application pour publier les photos d’essayage sur les réseaux sociaux comme Facebook (comme l’a fait Zugara) pour demander l’avis à ses amis, cela pourrait faire des ravages.

Le futur de la vente de vêtements dans le e-commerce semble assuré!

Alors, êtes-vous bientôt prêt à faire votre shopping depuis chez vous?