En mi caso no fue muy difícil disipar las dudas y temores de las que era sujeto el socio en cuestión. Simplemente le pregunté acerca de lo que yo ya tenía muy claro: El motivo por el cual creían necesario la firma de un Protocolo Familiar, a lo cual me respondió nuevamente con un “mis hijos no tienen interés por la empresa, no la consideran atractiva y no ven en ella su futuro”.

Seguidamente la pregunta fue en otra dirección: Han experimentado sus hijos alguna inquietud, algún cambio en su actitud a raíz de la llegada, con ocasión de la elaboración del Protocolo Familiar, de una persona extraña al seno del conjunto empresa-familia?

La respuesta fue positiva en el sentido de que los vio más comunicativos, e incluso le sorprendió, en alguno de ellos, alguna actitud que ni sospechaba pudiese tener en relación con la empresa.

Hasta aquí lo que puede ser un episodio normal y cotidiano en el dilatado proceso que lleva a la firma del Protocolo Familiar

La respuesta dada por el dubitativo socio pone de manifiesto una de las bondades y conveniencias del Consejero externo o independiente. Lo que esta Empresa necesita en su Consejo es una persona cuyas funciones van a estar mas orientadas a servir de bisagra, de hilo conductor y de mediador entre los fundadores y la segunda generación llamada a suceder, que a la propia definición de la estrategia empresarial.

Lo cual pone de manifiesto que a cada empresa familiar corresponde un perfil de Consejero o Consejeros independientes, y que la, en no pocas ocasiones, discutida figura, bien utilizada y mejor seleccionada, constituye un valioso instrumento muy a atener en cuenta a la hora de la aplicación e instauración del Protocolo Familiar

El Protocolo familiar es básico para la continuidad de las mismas, en el se fijan los pactos para hacerlas gobernables y conjugar los intereses de todos, padres, hijos, partes políticas, etc., pues aunque a todos nos gustaría que no existiese ningún documento escrito y con sentido común arreglar cualquier problema la realidad es bien distinta, pues todos tenemos nuestros intereses, y pueden coincidir ó no con las demás partes.

Es muy importante que se documente en primera generación, pues así se puede incluir los ideales de los fundadores y conjugarlos con los intereses de las siguientes generaciones de la familia y hacer la empresa perdurable en el tiempo.

Todos sabemos de la importancia que la Empresa Familiar tiene en el conjunto de la economía nacional, se dice que representa entre el 75 y el 85 por cien del tejido empresarial español, generando entre un 65 y un 70 por cien del Producto Interior Bruto (PIB) y aproximadamente el 75% del empleo.

Además, los principios en los que generalmente se inspira la E.F. contribuyen a conseguir una sociedad más justa y equitativa, potenciando valores como:

• la estabilidad en el empleo,
• igualdad de oportunidades,
• facilidades para conciliar la vida famililiar y laboral

…..así como actitudes y conductas inspiradas en el esfuerzo, el respeto, el compromiso y la responsabilidad..

Pero, por otro lado, está el dato incuestionable que más de un 65 por cien de las Empresas Familiares no llegan o desaparecen al pasar a la segunda generación y solo entre un 10 y un 15 por cien de las mismas llega a la tercera generación

Podríamos decir que en el caso de la E.F. sus fortalezas se confunden con sus debilidades y esta mezcla explosiva, si no es convenientemente tratada, acaba provocando su muerte.

En efecto, junto a los múltiples valores y virtudes que caracterizan a la E.F. encontramos una serie de vicios y defectos que le son propios, tales como:

• la confusión de los conceptos Familia-Empresa,
• falta de comunicación entre sus miembros,
• conflictos que entremezclan la propiedad del capital con la capacidad profesional,
• incoherencias retributivas entre familiares y no familiares..etc.

Desgraciadamente, no tenemos la pócima mágica que evite o resuelva los múltiples problemas y avatares que pueden llevar a una E.F. a su desaparición. Muchos han sido los especialistas que han escrito sobre la materia y la conclusión final suele ser semejante: La solución no es siempre la misma ni va en un solo camino o dirección.

En lo que si suele existir coincidencia, es que el instrumento o instrumentos de que hemos de servirnos para prevenir o curar (si todavía estamos a tiempo) la enfermedad mortal de una E.F. van todos por la vía de la elaboración y consiguiente firma de un Protocolo Familiar (P.F.), así como el diseño de los instrumentos necesarios de los que hemos de servirnos en la aplicación del mismo.

He visto mencionados uno estudios de John L. Ward.sobre las causas del fracaso de las empresas familiares, que clasifica los motivos de estos naufragios empresariales en cuatro, son los siguientes:

• el 10% de los fracasos se deben a la falta de habilidad del sucesor
• el 20% a razones de negocio
• otro 10% de los fracasos se debe a la falta de capital
• el 60% restante fracasa por razones estrictamente familiares

Lo bueno de tener la lista de causas de un mal, es que facilita la tarea de obtener un antídoto, y en este caso, las clave parece ser la profesionalización: tratar a los familiares que trabajen en la empresa como profesionales en todos los sentidos (remuneración, nivel de exigencia para acceder a puestos de trabajo o promocionar, evaluación del desempeño de sus funciones, etc.) y con criterios empresariales, aunque eso implique desplazar las decisiones de promoción o contratación a órganos colegiados con presencia de asesores externos que atenúen la “pasión de padre” no es una recomendación para el mejor funcionamiento de la empresa, sino una cuestión de supervivencia.

Una empresa familiar que sea capaz de hacer de la profesionalización su brújula, estará alejándose a la vez de los cuatro grupos de causas del tan temido y frecuente fracaso:

• fracaso por falta de habilidad del sucesor: si se aplican criterios profesionales y empresariales en la designación del sucesor, seguro que se evaluará su capacidad antes de designarlo, evitando que alguien sin la formación o las dotes necesarias acceda al puesto solo por consideraciones de parentesco
• fracaso por razones de negocio: la profesionalización debería de incidir en la buena gestión, lo que ayudaría a evitar este tipo de causas
• fracaso por falta de capital: la buena gestión atraerá sin duda la financiación adecuada
• fracaso por razones familiares: la profesionalización reducirá las discusiones y conflictos con origen en la empresa (que si este gana más de lo que merece, que si el otro no cumple con su trabajo…) y además, con los órganos de gobierno y normas adecuadas, evitará que se adopten decisiones en la empresa con la única base de una revancha por un conflicto familiar

Estas son los típicos peligros de la Joven Empresa Familiar, aquella que va todavía por la tercera generación y no ha tenido ocasión de dotarse de los instrumentos necesarios, sólidos y consensuados que la escuden o amparen frente a las múltiples amenazas que precisamente por ser “familiar” ha de soportar.

Existen instrumentos, junto con el Protocolo Familiar, que nos ayudan a crear un campo adverso a las entradas no deseadas, y que serían perfectamente eficaces si fuesen de obligado cumplimiento, tales son el Testamento y las Capitulaciones Matrimoniales, pero el rango de exigencia del que podemos dotar a la obligación de otorgar en un cierto sentido los citados documentos, no va más allá del de un mas o menos fuerte compromiso moral.

Así pues, mientras es relativamente fácil conseguir que los miembros de la familia otorguen su testamento en un sentido consensuado, dado que es un acto individual, personal y muy privado, es prácticamente imposible conseguir que todos los Jóvenes del clan se casen bajo el Régimen de Separación de Bienes (salvo, obviamente, que este sea el régimen imperante por defecto, como es el caso de Cataluña).

Estos temas, en la practica, se suelen solucionar con la intervención del padre (socio que todavía no ha transmitido sus acciones), quien de una forma mas o menos sutil “amenaza” con no trasmitir sus acciones al hijo que no acceda a casarse bajo el Régimen de Separación de Bienes.

Pero y cuando a pesar de la amable invitación se niega o el que no accede es su pareja? Y los que ya están casados y no quieren alterar la paz del hogar con un ….Cariño, vamos al notario a separar nuestros bienes?

Pues para esos tenemos la denominada “adjudicación preferencial contractual”, pacto según el cual, a la liquidación de la sociedad conyugal que en su momento haya de realizarse, se adjudiquen determinados bienes a uno de los cónyuges con exclusión del otro (por ejemplo las acciones o participaciones de la empresa familiar).

Y si tampoco ese pacto logramos conseguir, o incluso además de, nos queda la muy recomendable cláusula estatutaria del derecho de adquisición preferente del cónyuge socio en la liquidación del régimen matrimonial.

No son la solución ideal, pero es todo cuanto se puede hacer para evitar que la realidad de los hechos introduzca un ingrediente no deseado en el puchero de la Empresa Familiar.

Las raíces del conflicto que terminó en desastre deben de buscarse en la década de los 50, época en la que la cuarta generación se estaba haciendo cargo de los negocios de la familia, dentro de ella destacaban dos primos:

• sir Warwick, autoritario, intolerante, mujeriego y excéntrico
• sir Vicent, estable, diligente, padre y marido ejemplar

La relación entre ellos dos, dado sus diferencias de carácter, era de enfrentamiento y rivalidad, logrando sir Warwick la expulsión del Consejo de Administración de sir Vicent, hasta que en 1956, al comenzar a cotizar la empresa en bolsa, logró recuperar su puesto en el Consejo, reanudándose los enfrentamientos.

En 1959 se produjo un escándalo, cuando un ex marido acusó a sir Warwick de ser el causante de que su esposa (Mary Sysmonds) lo hubiera abandonado, se pidió a sir Warwick que dimitiera de su cargo de presidente y dejara el Consejo de Administración. Sir Warwick se resistió, ya que consideraba que su primo sir Vicent y el hijo de su primer matrimonio, James, habían promovido el escándalo para perjudicarle. Finalmente abandonó el Consejo, se casó con Mary Sysmonds (la tercera esposa de sir Warwick, nunca aceptada por la familia) y en 1961 volvió al Consejo de Administración.

Las cosas funcionaron hasta que en 1976, cuando sir Warwick tenía ya 74 años, su hijo James y su primo Vicent consideraron que sir Warwick debería retirarse debido a su edad, y, pese a la resistencia del viejo presidente, lograron finalmente su retirada, resultando elegido nuevo presidente su hijo James, y vicepresidente su primo sir Vicent.

En 1987 Mary Fairfax (antes Mary Sysmonds) y su hijo Warwick Jr (que contaba 26 años, graduado en Oxford y con un MBA en Harvard) urdieron un plan para expulsar del Consejo a los “traidores” Vicent y James:

• el hijo de sir Warwick pidió un crédito de 30 millones de dolares australianos para comprar acciones de la empresa familiar, con la excusa de evitar una posible OPA hostil por ajenos al grupo familiar
• lanzó una oferta de compra dirigida a accionistas, familiares o no familiares, por 1.100 millones de dolares australianos
• la familia aceptó la oferta, el Consejo de Administración dimitió en pleno, y Warwick Jr, se hizo con el control formal de la empresa
• el precio de compra había sido muy alto, Warwick no pudo pagar sus deudas, el 10 de diciembre de 1990 el grupo se declaró en suspensión de pagos y fue nombrado un síndico, la empresa fue vendida por los acreedores.

En esta triste historia, como sucede en demasiadas ocasiones, los enfrentamientos personales entre miembros de la familia prevalecen sobre las cuestiones meramente empresariales:

• la profunda enemistad entre sir Warwick y sir Vicent provocó diversas crisis durante un cuarto de siglo (desde la década de los 50 hasta 1976), que sin duda lastraron el desarrollo de la empresa. Que distinto hubiera sido todo si los dos primos hubieran tenido la grandeza de miras suficiente para trabajar en pos de un objetivo empresarial común, por encima de sus rencillas personales.
• La nunca aceptada por la familia Mary Sysmods, y su hijo Warwick Jr, trataron de vengar al viejo Sir Warwick, y como estaban dispuestos a todo para hacerlo, se endeudaron por encima de toda lógica para comprar la empresa familiar.

Algunas medidas que pueden evitar que las rencillas familiares se conviertan en una tumba para la empresa:

- disponer de normas que regulen la relación familia – empresa, aceptadas por todos y orientadas a la pervivencia del negocio (protocolo familiar)

- contar con instituciones bien diferenciadas para el gobierno de la empresa y la resolución de los conflictos familiares