Bitácora de la Empresa Familiar

La profesionalización como vacuna contra el fracaso de la empresa familiar

Estevo Raposo — Mon, 26 Apr 2010 19:05:10 +0000

Todos los que de algún modo estamos interesados en la temática de la empresa familiar hemos visto estadísticas de las que se desprenden que muy pocas empresas familiares llegan a la tercera generación, se habla de un 10%. La pregunta es ¿por qué tan pocas?, ¿qué es lo que hace que solo una de cada 10 de estas empresas perduren?.

He visto mencionados uno estudios de John L. Ward.sobre las causas del fracaso de las empresas familiares, que clasifica los motivos de estos naufragios empresariales en cuatro, son los siguientes:

el 10% de los fracasos se deben a la falta de habilidad del sucesor
el 20% a razones de negocio
otro 10% de los fracasos se debe a la falta de capital
el 60% restante fracasa por razones estrictamente familiares

Lo bueno de tener la lista de causas de un mal, es que facilita la tarea de obtener un antídoto, y en este caso, las clave parece ser la profesionalización: tratar a los familiares que trabajen en la empresa como profesionales en todos los sentidos (remuneración, nivel de exigencia para acceder a puestos de trabajo o promocionar, evaluación del desempeño de sus funciones, etc.) y con criterios empresariales, aunque eso implique desplazar las decisiones de promoción o contratación a órganos colegiados con presencia de asesores externos que atenúen la “pasión de padre” no es una recomendación para el mejor funcionamiento de la empresa, sino una cuestión de supervivencia.

Una empresa familiar que sea capaz de hacer de la profesionalización su brújula, estará alejándose a la vez de los cuatro grupos de causas del tan temido y frecuente fracaso:

fracaso por falta de habilidad del sucesor: si se aplican criterios profesionales y empresariales en la designación del sucesor, seguro que se evaluará su capacidad antes de designarlo, evitando que alguien sin la formación o las dotes necesarias acceda al puesto solo por consideraciones de parentesco
fracaso por razones de negocio: la profesionalización debería de incidir en la buena gestión, lo que ayudaría a evitar este tipo de causas
fracaso por falta de capital: la buena gestión atraerá sin duda la financiación adecuada
fracaso por razones familiares: la profesionalización reducirá las discusiones y conflictos con origen en la empresa (que si este gana más de lo que merece, que si el otro no cumple con su trabajo…) y además, con los órganos de gobierno y normas adecuadas, evitará que se adopten decisiones en la empresa con la única base de una revancha por un conflicto familiar

Extraños no… gracias

Nani Mourentán — Thu, 22 Apr 2010 10:42:36 +0000

Uno de los riesgos que con mas fuerza se cierne sobre la Empresa familiar es el hecho de que por uno u otro motivo entren, sin pretenderlo nadie, personas ajenas a la familia a formar parte o intervenir de algún modo en la Empresa introduciendo un elemento de discordia o discrepancia permanente que altere el sosiego en su gestión haciendo tambalear sus cimientos e incluso los de la misma familia.

Estas son los típicos peligros de la Joven Empresa Familiar, aquella que va todavía por la tercera generación y no ha tenido ocasión de dotarse de los instrumentos necesarios, sólidos y consensuados que la escuden o amparen frente a las múltiples amenazas que precisamente por ser “familiar” ha de soportar.

Existen instrumentos, junto con el Protocolo Familiar, que nos ayudan a crear un campo adverso a las entradas no deseadas, y que serían perfectamente eficaces si fuesen de obligado cumplimiento, tales son el Testamento y las Capitulaciones Matrimoniales, pero el rango de exigencia del que podemos dotar a la obligación de otorgar en un cierto sentido los citados documentos, no va más allá del de un mas o menos fuerte compromiso moral.

Así pues, mientras es relativamente fácil conseguir que los miembros de la familia otorguen su testamento en un sentido consensuado, dado que es un acto individual, personal y muy privado, es prácticamente imposible conseguir que todos los Jóvenes del clan se casen bajo el Régimen de Separación de Bienes (salvo, obviamente, que este sea el régimen imperante por defecto, como es el caso de Cataluña).

Estos temas, en la practica, se suelen solucionar con la intervención del padre (socio que todavía no ha transmitido sus acciones), quien de una forma mas o menos sutil “amenaza” con no trasmitir sus acciones al hijo que no acceda a casarse bajo el Régimen de Separación de Bienes.

Pero y cuando a pesar de la amable invitación se niega o el que no accede es su pareja? Y los que ya están casados y no quieren alterar la paz del hogar con un ….Cariño, vamos al notario a separar nuestros bienes?

Pues para esos tenemos la denominada “adjudicación preferencial contractual”, pacto según el cual, a la liquidación de la sociedad conyugal que en su momento haya de realizarse, se adjudiquen determinados bienes a uno de los cónyuges con exclusión del otro (por ejemplo las acciones o participaciones de la empresa familiar).

Y si tampoco ese pacto logramos conseguir, o incluso además de, nos queda la muy recomendable cláusula estatutaria del derecho de adquisición preferente del cónyuge socio en la liquidación del régimen matrimonial.

No son la solución ideal, pero es todo cuanto se puede hacer para evitar que la realidad de los hechos introduzca un ingrediente no deseado en el puchero de la Empresa Familiar.

Como la familia puede destruir a la empresa: el caso Fairfax

Estevo Raposo — Wed, 31 Mar 2010 21:54:56 +0000

Una de las dinastías empresariales más antiguas y ricas de Australia, los Fairfax, después de 147 años de exitosa trayectoria en el mundo de los negocios, se autodestruyó en un solo año (1987-1988). La familia Fairfax era el núcleo de un influyente grupo de medios de comunicación que sigue llamándose “Fairfax”, aunque la familia fundadora esté ya desligado de él.

Las raíces del conflicto que terminó en desastre deben de buscarse en la década de los 50, época en la que la cuarta generación se estaba haciendo cargo de los negocios de la familia, dentro de ella destacaban dos primos:

sir Warwick, autoritario, intolerante, mujeriego y excéntrico
sir Vicent, estable, diligente, padre y marido ejemplar

La relación entre ellos dos, dado sus diferencias de carácter, era de enfrentamiento y rivalidad, logrando sir Warwick la expulsión del Consejo de Administración de sir Vicent, hasta que en 1956, al comenzar a cotizar la empresa en bolsa, logró recuperar su puesto en el Consejo, reanudándose los enfrentamientos.

En 1959 se produjo un escándalo, cuando un ex marido acusó a sir Warwick de ser el causante de que su esposa (Mary Sysmonds) lo hubiera abandonado, se pidió a sir Warwick que dimitiera de su cargo de presidente y dejara el Consejo de Administración. Sir Warwick se resistió, ya que consideraba que su primo sir Vicent y el hijo de su primer matrimonio, James, habían promovido el escándalo para perjudicarle. Finalmente abandonó el Consejo, se casó con Mary Sysmonds (la tercera esposa de sir Warwick, nunca aceptada por la familia) y en 1961 volvió al Consejo de Administración.

Las cosas funcionaron hasta que en 1976, cuando sir Warwick tenía ya 74 años, su hijo James y su primo Vicent consideraron que sir Warwick debería retirarse debido a su edad, y, pese a la resistencia del viejo presidente, lograron finalmente su retirada, resultando elegido nuevo presidente su hijo James, y vicepresidente su primo sir Vicent.

En 1987 Mary Fairfax (antes Mary Sysmonds) y su hijo Warwick Jr (que contaba 26 años, graduado en Oxford y con un MBA en Harvard) urdieron un plan para expulsar del Consejo a los “traidores” Vicent y James:

el hijo de sir Warwick pidió un crédito de 30 millones de dolares australianos para comprar acciones de la empresa familiar, con la excusa de evitar una posible OPA hostil por ajenos al grupo familiar
lanzó una oferta de compra dirigida a accionistas, familiares o no familiares, por 1.100 millones de dolares australianos
la familia aceptó la oferta, el Consejo de Administración dimitió en pleno, y Warwick Jr, se hizo con el control formal de la empresa
el precio de compra había sido muy alto, Warwick no pudo pagar sus deudas, el 10 de diciembre de 1990 el grupo se declaró en suspensión de pagos y fue nombrado un síndico, la empresa fue vendida por los acreedores.

En esta triste historia, como sucede en demasiadas ocasiones, los enfrentamientos personales entre miembros de la familia prevalecen sobre las cuestiones meramente empresariales:

la profunda enemistad entre sir Warwick y sir Vicent provocó diversas crisis durante un cuarto de siglo (desde la década de los 50 hasta 1976), que sin duda lastraron el desarrollo de la empresa. Que distinto hubiera sido todo si los dos primos hubieran tenido la grandeza de miras suficiente para trabajar en pos de un objetivo empresarial común, por encima de sus rencillas personales.
La nunca aceptada por la familia Mary Sysmods, y su hijo Warwick Jr, trataron de vengar al viejo Sir Warwick, y como estaban dispuestos a todo para hacerlo, se endeudaron por encima de toda lógica para comprar la empresa familiar.

Algunas medidas que pueden evitar que las rencillas familiares se conviertan en una tumba para la empresa:

- disponer de normas que regulen la relación familia – empresa, aceptadas por todos y orientadas a la pervivencia del negocio (protocolo familiar)

- contar con instituciones bien diferenciadas para el gobierno de la empresa y la resolución de los conflictos familiares

Lo siento hermano, yo llegué antes o las tribulaciones de Manueliño

Nani Mourentán — Mon, 22 Feb 2010 18:11:46 +0000

Hace ya algunos años, cuando mi hija era pequeña, un día cualquiera, no sé porque motivo, llevaba conmigo a mi sobrino Manueliño, que entonces tendría unos cinco años, y a mi referida hija.

Los dos niños iban en los asientos de atrás de mi coche, acabábamos de arrancar y todavía no se había establecido ningún tipo de dialogo entre nosostros….de repente alguien me llama por teléfono y yo tengo que atender una conversación donde, supongo, habré tenido que dar algún tipo de dirección o instrucción…….terminada la cual, Manueliño, que siempre ha sido un niño muy introvertido y aparentemente reflexivo, llama mi atención y dice: Tita… Respondo: si, Manueliño, dime… Tu eres Jefa?,pregunta . Yo medito durante unos segundos, no me esperaba esa pregunta y tampoco sabía muy bien como se contesta, partiendo de quien la formulaba y que el sustantivo “jefe”, según se interprete, no tiene muy buena prensa por lo que quería evitar ser demasiado asertiva. Finalmente, carraspeé y contesté con un: si….digamos que yo soy la responsable del despacho….y por tanto la Jefa.

Mi respuesta pareció satisfacer a mi sobrino, ya que se quedó en silencio y parecía escuchar lo que mi hija le estaba contando….Pero no, simplemente estaba procesando lo que yo le había respondido, el estaba estableciendo su particular silogismo. Y es ahí, cuando me espeta: Vale, entonces si eres La Jefa…es porque tú has llegado antes!

Ante semejante conclusión mi respuesta inmediata fue una sonora carcajada, pero inmediatamente comprendí que Manueliño acababa de hacer nada menos que una aplicación practica del principio romano PRIUS TEMPORE, POTIOR IURE (el primero en el tiempo, primero en derecho)

Desde aquel singular día, muchas fueron las veces en que he recordado la genial frase de mi sobrino. Cada vez que en alguna de las Empresas Familiares con las que me relaciono, observo la lucha de poder entre el hermano o primo mayor, quien lo ostenta, y los mas jóvenes que aspiran al mismo…..no puedo evitar el pensar que esa es la forma en que un niño de cinco años establecería las jerarquías: Que sea Jefe el que ha llegado antes…. Y así es muy a menudo, las Empresas Familiares se rigen en cuanto a jerarquías organizativas y de dirección por el consabido principio romano, aun sin conocerlo, pero ignoran que, como muy bien establece mi buen amigo el profesor Pereira Menaut en su genial obra TOPICA, que Prior tempore, potior iure no es fundamento para que “el que llegue antes” tenga mas poder o capacidad de gestión, independientemente de su valía, si no que lo que pretende establecer es una solución para el caso de que dos o mas sujetos tengan exactamente el mismo derecho a hacerse con algo ….en ese caso, y según el citado principio, el primero que actúe se hace con el derecho…..

¿La familia es una empresa?

Estevo Raposo — Sat, 30 Jan 2010 19:26:14 +0000

Leo en el ensayo Organización de la empresa familiar: perspectivas estática y dinámica del notario Rodrigo Tena una curiosa reflexión, y es que todas las familias se pueden considerar empresas, ya que son organizaciones estables encaminadas a la producción de bienes y/o servicios con fines lucrativos:

En realidad, la familia produce el bien más valioso de todos: produce seres humanos, produce hijos. Y ello tanto en el sentido de engendrarlos como el de mejorar su "calidad" mediante fuertes inversiones de tiempo y dinero. Es decir, la familia produce seres humanos y, además se preocupa de educarlos.

A la hora de establecer una analogía con la empresa, nos encontramos con que aunque la familia produzca hijos, no es para venderlos, pero, siguiendo este interesante ensayo publicado por el Colegio Notarial de Madrid, la comercialización no es un requisito esencial para hablar de empresa: basta con que el productor obtenga otro tipo de rentabilidad o compensación con el bien producido:

Antiguamente en Occidente y aún hoy en el Tercer Mundo, los hijos pueden verse como bienes de producción que ayudarán al agricultor a trabajar la tierra,
Para la mayor parte de las familias, los hijos podrían ser bienes de consumo, que implican para su productor beneficios de orden psicológico, moral o espiritual

Un enfoque este, cuando menos curioso: mientras todos nos afanamos en marcar las diferencias entre la familia y empresa, alguien se preocupó por buscar las similtudes que, a lo que se ve, también existen.

La comunicación: primer logro y comienzo de la eficacia del Protocolo

Nani Mourentán — Tue, 19 Jan 2010 17:40:39 +0000

Hay una paradoja que suele producirse en la Empresa Familiar, y que no, por repetida, deja de sorprenderme cada vez: Es más fácil alcanzar un acuerdo entre sus miembros que establecer comunicación entre los mismos.

Es precisamente gracias a esa paradoja milagrosa por la que muchas pequeñas y medianas Empresas Familiares siguen operativas, funcionando e incluso prosperando dentro de la red de intercambios de bienes y servicios de nuestro país.

Si para alcanzar acuerdos y tomar decisiones fuese imprescindible la comunicación una gran parte de nuestras Empresas Familiares se paralizaría.

Nunca he entendido muy bien como ocurre, pero es así. Personas de una misma familia, que prácticamente no se dirigen la palabra y, lo que es peor, cuando lo hacen no se miran a los ojos, ni siquiera a la cara, son capaces de sacar adelante un acuerdo del tipo de “firmar una póliza de crédito”, “aprobar una tabla de salarios” “decidir una estrategia comercial” “aprobar un reparto de dividendos”, acometer tal o cual inversión y así tantos y tantos…

Y si una Empresa Familiar, es capaz de hacer todo lo dicho, con una total ausencia de comunicación, que no podrían hacer si se crease un puente entre todos ellos donde fluyese el intercambio de opiniones, pareceres, ideas…….??

No me cabe ninguna duda de que el más importante logro y la primera manifestación de la bondad del Protocolo Familiar es instaurar una canal de comunicación entre los miembros afectados.

Es en este caso, el profesional o equipo que colabore en la confección y redacción del Protocolo el que ha de asumir la ardua tarea de construir lentamente, paso a paso, con mucha profesionalidad y no menos psicología los railes sobre las que el futuro de la Empresa y la Familia debe en el futuro circular en todos los sentidos .

El símil del avión y la empresa familiar

Estevo Raposo — Sat, 09 Jan 2010 19:08:32 +0000

Ya no recuerdo como llegó a mí un pdf, fechado en 1 de abril de 2004, con una serie de reflexiones de Joan Marull Darnés sobre la empresa familiar versus la empresa multinacional. Contiene una reflexión, que compara a la empresa familiar con un avión, es digna de difundirse, porque expresa de forma muy gráfica, ideas valiosas:

El propietario del avión NO tiene que ser el comandante del avión.
El hijo del comandante de hoy (que a lo mejor coincide con el propietario) NO tiene que ser el comandante de mañana.
Emprezar como azafata no garantiza llegar a comandante.
El sueldo del comandante, azafata o resto de la tripulación no está en función del apellido.
El comandante no decide el trayecto ni los horarios de vuelo.
Es bueno hacer prácticas en el avión de otro.
Transmitir en herencia trozos de un avión es una mala herencia.
El comandante vuela siempre con el avión; el propietario sólo a veces.
Si los hijos del propietario viajan muy a menudo y sin pagar billete, el avión no será rentable.
En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, TODOS seguirán las ordenes del comandante.
Si el comandante no sirve, hay que sustituirlo.
La forma de volar SEGURO es tener al mejor comandante.

Protocolo familiar: inscribo… no inscribo…

Nani Mourentán — Tue, 29 Dec 2009 11:40:17 +0000

El Protocolo Familiar aparece definido por primera vez en en un Texto legal en el Real Decreto 171/2007 por el que se regula la publicidad de los mismos.

Posiblemente la definición no es la más acertada pero se agradece el intento, sobretodo porque, como queda dicho, no disponíamos hasta ese momento de definición legal alguna.

La norma citada, en algún momento califica al Protocolo Familiar como

“…aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre si o con terceros con los que guardan vínculos familiares ….en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa…”.

Se me antoja ver en la citada definición, y en el concepto mismo que generalmente se tiene del Protocolo Familiar, un algo “intimo”,”personal”….que lo hacen pertenecer a esa categoría de cosas y conceptos que calificaríamos como “nuestro” “de casa”….

Es por eso mismo y por alguna otro motivo menos lírico por lo que considero que el Protocolo Familiar, es precisamente eso, familiar, pertenece a la familia, su ámbito y el de las personas que la integran, y por tanto, desde mi humilde punto de vista, no debe ser expuesto de una manera completa o integral a los ojos de terceros ajenos a la familia quien, en la mayoría de la ocasiones, ha debatido, negociado e incluso sufrido una elaboración larga y penosa que finalmente concluye con un Documento que, precisamente, por todo ello, es tan único y personal que a nadie debe importar.

Cosa distinta es la posibilidad que nos brinda el citado Real Decreto de dejar constancia en el Registro Mercantil de la existencia del Protocolo Familiar, la cual considero ventajoso y conveniente y que pone públicamente de manifiesto el interés de los socios familiares por alcanzar una buena gestión y pacifica sucesión en las empresas de la familia, cosa que, a la postre, redunda en beneficio de la imagen que como empresa está proyectando, amén de ciertos beneficios a la hora de calificarla como perceptora de algunas ayudas o subvenciones.

Por otra parte, siendo prácticos, y puesto que el Protocolo Familiar, es en gran parte un instrumento para evitar, previendo, conflictos entre las partes afectadas por el mismo, considero recomendable la elevación a público del mismo, ya que de este modo queda garantizada la capacidad legal de los firmantes.

Las orientaciones del capital dominante

Estevo Raposo — Mon, 14 Dec 2009 16:05:08 +0000

Genma Baulenas, Alberto Gimeno y Adolf Vilanova, en un artículo titulado Propiedad y gestión: orientaciones del capital dominante explican un modelo teórico que ayuda a comprender los conflictos de intereses en el seno de la empresa familiar.

Según estos acertados autores, los propietarios de la empresa familiar pueden situarse en una de estas tres orientaciones del capital, según cuales sean sus objetivos prioritarios:

Capital humano. El principal objetivo es cubrir las necesidades propias o de la familia en cuanto a la obtención de ingresos para subsistir, se tiene la empresa para asegurarse un puesto de trabajo. Los conflictos entre personas pertenecientes a esta orientación girarán en torno a quien ha de ser empleado de la empresa y quien no, políticas de salarios, etc.
Capital empresarial o emprendedor. Lo que interesa al propietario con esta orientación es el proyecto empresarial en sí mismo y su liderazgo, se trata de crear valor e influencia social gracias al crecimiento y la expansión de la propia empresa. Los familiares situados en esta orientación tendrán diferencias centradas en determinar quien lleva el proyecto empresarial adelante.
Capital financiero. La razón de ser de la empresa es incrementar el patrimonio de sus propietarios. Los conflictos dentro de esta orientación se centrarán en quién tiene qué participación y quien recibe que parte de los dividendos.

Cuando en un conflicto intervienen propietarios situados en diferentes capitales dominantes, las diferencias más frecuentes serán:

Capital humano/capital empresarial: por qué seguir creciendo y complicándose la vida sin necesidad
Capital empresarial/capital financiero: ¿reinvertimos o distribuimos beneficios?

Comentan los creadores de este modelo que todas las orientaciones son legítimas, no obstante, parece que el éxito se obtiene cuando el capital tiene una orientación dominante empresarial o emprendedora.