Erstellt habe ich diesen Beitrag, um eine Nachlese für meine Keynote beim Gastroforum Allgäu 2025 zu haben. Jetzt kommt der Beitrag schon im Vorfeld, damit ich ihn direkt vor Ort teilen kann. Ich erwarte einen ereignisreichen Tag voller Ideen, inspirierender Impulse und intensiver Diskussionen. Die zentrale Frage, die ich beantworten soll ist: Wie können wir die heute gewonnenen Erkenntnisse tatsächlich in der Praxis umsetzen?

Diese Frage bildet den Kern meiner Closing-Keynote. Denn Kreativwerkstätten – ob in der Gastronomie, der Hotellerie oder in anderen Branchen – sollten kein Selbstzweck sein, obwohl solche Formate in sich natürlich auch schon sehr gut dazu geeignet sind, Inspiration und Motivation zu sammeln. Am Ende geht es aber immer auch darum, reale Probleme zu lösen, Gäste zu begeistern, Teams und Unternehmen nachhaltig zu stärken. Um diese Ziele zu erreichen, brauchen wir keine endlosen Diskussionen, ob wir mit dem, was wir uns erdacht haben die Welt verändern können, sondern klare Handlungsprinzipien. Klein starten und direkt in die Umsetzung kommen ist die Devise!

Die 5 Goldenen Regeln bieten einen praxisnahen Leitfaden, um Innovationen erfolgreich voranzutreiben. Im Folgenden möchte ich diese Prinzipien vorstellen und zeigen, wie sie in der Praxis angewendet werden können:

1. Machen, nicht reden
Die beste Idee bringt nichts, wenn sie nicht umgesetzt wird. Oft verlieren wir uns in Konzeptpapieren, Strategie-Meetings oder Diskussionen – dabei ist Innovation ein aktiver Prozess, der Mut und Tatkraft erfordert. Das bedeutet: Testet Eure Ideen im Alltag. Erst wenn eine Idee real ausprobiert wird, könnt Ihr erkennen, ob sie tatsächlich funktioniert. Kleine Pilotprojekte oder Prototypen sind dabei der Schlüssel, um schnell Erkenntnisse zu gewinnen und weiterzuentwickeln. Warum? Weil es nicht darum geht Meinungen auszutauschen, sondern darum, sich über die Ergebnisse und Erkenntnisse von kleinen Experimenten auszutauschen. Denkt daran: Auch der coolste Gedanke bleibt nur heiße Luft, wenn er nie ausprobiert wird.

2. Mut zum JA
Innovation beginnt mit der richtigen Haltung – einem offenen Mindset, das Möglichkeiten statt Hindernisse sieht. Eine der größten Hürden in Innovationsprozessen ist das reflexhafte „Ja, aber …“, das Ideen schon in der Anfangsphase blockiert. Stattdessen empfiehlt es sich, den Modus des „Ja, und …“ zu fördern. Dieser Ansatz ermutigt dazu, Vorschläge weiterzudenken und kreativen Raum zu schaffen. Es geht nicht darum, ob Ihr Methoden wie Design Thinking oder Agile Work perfekt beherrscht – entscheidend ist die Bereitschaft, Neues zuzulassen und gemeinsam zu gestalten. Natürlich hat „Ja, aber …“ auch seinen Platz – vor allem, wenn es um Risiken oder Machbarkeit geht. Doch für die kreativen Phasen eines Projekts ist es Gold wert, im Modus „Ja, und …“ zu bleiben. Probiert’s mal aus!

3. Umarmt das Problem
Innovationen scheitern häufig, weil sie an falschen Problemen ansetzen. Bevor Ihr also mit der Lösungsfindung beginnt, nehmt Euch die Zeit, das Problem wirklich zu verstehen. Das bedeutet konkret: Betrachtet das Problem aus verschiedenen Perspektiven, analysiert es gründlich und hinterfragt die eigentlichen Ursachen. Die erste Idee ist selten die beste – und oft zeigt sich erst nach genauerem Hinsehen, dass ganz andere Lösungen nötig sind. Innovation beginnt nicht mit Antworten, sondern mit den richtigen Fragen.

4. Flexibel bleiben
Unsicherheit und Veränderungen sind unvermeidlich, wenn Ihr Innovationen vorantreibt. Doch genau darin liegt die Chance: Fehler sind keine Niederlagen, sondern wertvolle Lernprozesse. Fragt Euch deshalb nicht, wie perfekt ein Prozess sein muss, bevor Ihr starten könnt, sondern überlegt Euch: Wie viel Flexibilität brauche ich, um unterwegs Anpassungen vornehmen zu können? Diese Denkweise hilft Euch, auf neue Entwicklungen zu reagieren und den Innovationsprozess dynamisch zu gestalten. Planung ist wichtig. Klar. Aber detaillierte Anfang-bis-Ende-Pläne? Die sind oft Schall und Rauch. Innovationsprozesse leben davon, dass Du Dich anpassen kannst. Der Schlüssel ist Flow: Ideen aufbauen, ausprobieren, verwerfen, weitermachen. Flexibilität ist keine Schwäche – sie ist die Grundlage, um überhaupt etwas Großes zu schaffen!

5. Realität verändern
Workshops, Präsentationen und Diskussionen sind wichtige Meilensteine – aber sie sind nicht das Ziel. Entscheidend ist, was letztlich in der Realität umgesetzt wird. Eure Gäste und Teams werden nicht durch schöne Konzepte beeindruckt, sondern durch konkrete Verbesserungen, die sie erleben können. Fragt Euch: Was können wir morgen tun, um sichtbare Ergebnisse zu erzielen? Es geht darum, Innovation greifbar zu machen. Ideen sind toll. Aber: Prototypen sind besser. Sie machen Ideen in der Realität sichtbar und liefern direktes Feedback.

Fazit: Machen, lernen, wiederholen
Die 5 Goldenen Regeln klingen simpel, oder? Das Schwierige ist, sie konsequent anzuwenden. Es geht darum, Workshops und Prozesse so zu gestalten, dass sie echten Mehrwert in der Praxis bzw. im Gastro- oder Hotelalltag schaffen – sei es fürs Team, oder für die Gäste. Denn nur durch die Umsetzung von Ideen wird aus Visionen Wirklichkeit.

Mit diesen 5 Takeaways wird das Gastroforum Allgäu 2025 enden – doch für alle Teilnehmenden soll es ein Beginn sein. Lasst uns gemeinsam nicht nur über Veränderungen sprechen, sondern sie Wirklichkeit werden lassen. Innovation ist kein einmaliges Event, sondern ein dauerhafter Weg. Geht ihn mutig und flexibel. Packt die Post-its ein, schnapp Euch Euer Team und los geht’s!

Die Ausgangslage Post-Corona
Die Coronapandemie hat in Bezug auf ein Hochschulstudium zwei zentrale Dinge deutlich gezeigt. Erstens wurde die digitale Lehre salonfähig. Es bestehen keine Berührungsängste mehr vor Webkonferenzen, der Produktion und Rezeption von Lernvideos, der Kommunikation durch unterschiedliche synchrone und asynchrone Kommunikationsmöglichkeiten usw. Kurz: Die digitale Vermittlung von Wissen ist im vergangenen Jahr zur Selbstverständlichkeit geworden. Dies führt dazu, dass sobald eine rein analoge Präsenzlehre wieder möglich wäre, diese mit hoher Wahrscheinlichkeit vielerorts durch digitale Elemente ergänzt werden wird. Sogenannte hybride Lehrformate werden propagiert und sind in aller Munde, ohne dass jedoch meist klar ist, wie diese überhaupt aussehen soll und welche digitalen und analogen Lehr-/Lernelemente miteinander und wann kombiniert werden sollten. Zweitens zeigt sich einmal mehr, dass wir in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Welt leben – der sogenannten VUKA-Welt. War es durch die Digitalisierung bereits vorab deutlich, dass die Halbwertzeit von Wissen radikal abgenommen hat und der Fokus auf eine kompetenzorientierte Lehre unter anderem auch deshalb schon lange propagiert wurde, so ist dies nun eine absolute Notwendigkeit: Studierende starten in ihr Studium und die Anforderungen an ihr Berufsbild können sich durch externe Einflüsse und Entwicklungen binnen weniger Jahre ändern. Diese Flexibilität sollte ein Studium widerspiegeln und den Studierenden eine individuelle Entwicklung und Persönlichkeitsbildung mit stets aktuell angeeignetem Wissen ermöglichen.

Unsere Rolle als Lehrende heute und in Zukunft
Es bedarf hierfür eines veränderten Rollenverständnisses von Lehrkräften. Die reine Wissensvermittlung sollte nicht mehr vordergründig das sein, was eine Lehrkraft auszeichnet. Inhalte können heute vergleichsweise leicht aufgezeichnet werden, sind damit konserviert und stehen allen Studierenden verschiedener Kohorten für lange Zeit zur Verfügung. Die Aktualisierung des Wissens nimmt dann einen deutlich kleineren Teil der Arbeitszeit ein. Gerade in Grundlagenveranstaltungen mit geringen Änderungen ist dies offenkundig.

Die Aufgabe der Lehrperson kann es nun aber sein, die neu zur Verfügung stehenden Ressourcen so einzusetzen, dass die bestehenden Inhalte auf die Vorlieben, Stärken sowie beruflichen Ziele des/der Studierenden ausgerichtet werden können. Den Lehrkräften kommt somit eine Coaching- und Mentoringfunktion zu. Sie sind Navigator in einer unübersichtlich gewordenen Welt, in der Wissen omnipräsent und in schier unfassbarer Breite und Menge verfügbar ist. Lehrende können auf Basis ihrer Erfahrung Hinweise zu Vertiefungen geben, Lücken im Wissen und in den Kompetenzen der Studierenden erkennen und ihnen diese mitteilen. Individuelle Gespräche sollten dazu führen, dass gemeinsam mit den Studierenden erkannt und gefördert wird, in welche Richtung sie sich entwickeln können. So wird ein zielgerichtetes und individuelles Lernen ermöglicht.

Lehrkräfte sind damit neben einer individuellen Ansprechperson auch Kuratoren. Sie sind das Bottleneck, das Wissen filtert und somit deren Qualität sicherstellt. Sei es durch eigene Videos und weitere Lehrmaterialien, oder durch fremde Kurse, die dann geprüft und für die Studierenden individuell ausgewählt werden.

Ein individual Learning Cycle als Vision
Es ist offenkundig, dass dies in ein stark individualisiertes Lernumfeld mündet. Diese erforderliche Flexibilität wird durch die Chancen, die eine digitale Lehre bietet, überhaupt erst möglich. Jede/r Studierende hat ein individuelles Lerntempo und entwickelt sich in Abhängigkeit zur beruflichen Einbindung und setzt noch dazu aufgrund von eigenen Vorlieben unterschiedliche Schwerpunkte, die sich im Verlauf des Studiums auch noch ändern können. Diese hohe Diversität kann über ein integratives Konzept, welches die Stärken sowohl der analogen als auch der digitalen Lehre berücksichtigt und aufgefangen werden.

Wir stehen am Anfang einer sehr spannenden Entwicklung. Ich denke, dass wir hier in den kommenden Semestern, wenn auch wieder Präsenzphasen möglich werden, vielfältige Konzepte, Ansätze und Projekte in diese Richtung sehen werden. Ich bin sehr froh, an einer solchen Entwicklung teilhaben zu können!

Foto: Gerd Altmann via Pixabay

Change vs. Time
Galloway startet mit der Feststellung, dass wir (zumindest im wirtschaftlichen Kontext) nicht primär eine zeitlich lineare Entwicklung haben, sondern diese sich insbesondere durch die Veränderungen manifestiert. Durch die Corona-Pandemie sind die Veränderungen von 10 Jahren Ecommerce auf 8 Wochen zusammengeschrumpft (Galloway stützt sich hier auf Zahlen der Bank of America sowie des U.S. Department of Commerce):

„At the beginning of 2020, approximately 16% of retail was transacted via digital channels. Eight weeks after the pandemic reached the U.S., that number leapt to 27%…and it’s not giong back.“

Wir erleben somit eine Beschleunigung der Digitalisierung. Das ist per se nicht neu und wird allerorten propagiert, wird hier aber nochmal anschaulich erläutert. Mit der dazugehörigen Erkenntnis, dass die Schwachen nicht zurückfallen, sondern schlicht insolvent gehen. Dies gilt auch und insbesondere für den Tourismus, selbst wenn wir wieder besseren Zeiten entgegen gehen sollten, dann gilt: „when the rains return, there is more foliage for fewer elephants“.

Flexible Geschäftsmodelle
Einhergehend mit der Erkenntnis, dass sich Rahmenbedingungen durch die Pandemie von heute auf morgen ändern ist auch die, dass digitale Geschäftsmodelle gegen diesen Wandel meist immun sind. Wenn ein Restaurant keine Gäste mehr empfangen kann, dann hat es dennoch hohe Fixkosten. Lieferando, Delivery Hero und co. haben den Wettbewerb hier verschärft, sodass über den Preiskampf oftmals die Gewinnspanne ohnehin gering ist. Und in kleinen Unternehmen werden in der Regel auch nicht viele Rücklagen gebildet. Abwarten ist jedoch nicht die Lösung:

„For every business, this is a good time to forget what you‘ve learned and make the hard changes nexessary to position yourself for a post-corona world“

Das Ziel eines harten Wandels liegt in der Anpassung des Geschäftsmodells hin zu einer variablen Kostenstruktur. Auch dies kennen wir: Horizontale und vertikale Integration der Wertschöpfung ist ebenfalls nicht neu. Dennoch bestehen über Plattformmodelle hier nun ganz andere Möglichkeiten der Skalierung. Uber ist ein Beispiel dafür, wie ein solches Modell in der digitalen Ökonomie aussehen kann: Wenn durch die Pandemie die Einnahmen wegfallen, dann tun dies auch die Kosten. Denn Ubers „driver partner“ übernehmen Gehaltskosten bzw. die Fahrer verdienen schlicht kein Geld in dieser Zeit. Auch die Versicherungs- und die Haltungskosten der Flotte obliegt ebenfalls jedem einzelnen Fahrer. Ähnlich variabel ist Airbnb aufgestellt. Das Geschäft verschwindet hier virtuell und kann jeder Zeit wieder reaktiviert werden, wenn es die Bedingungen zulassen. Ohne, dass Airbnb Kosten für Pacht oder Gehälter selbst aufbringen müsste. Aber noch entscheidender ist: Airbnb ist nicht auf diesen Geschäftsbereich festgelegt. Das Unternehmen war eines der ersten, das virtuelle Events anbot. Wo Krise ist, da sind auch Chancen. In einem Plattformgeschäftsmodell mit einer starken Marke können diese schnell wahrgenommen werden.

Big-tech
Wer am meisten von der Corona-Pandemie profitiert hat, ist Big-tech. Entscheidend ist das hier:

„Technology companies would no longer merely make technology infrastructure for other firms. Instead, technology companies would be in those businesses tehemselves“

Im Umkehrschluss bedeutet das: Uber ist kein Taxiunternehmen. Airbnb ist kein Reisevermittler. Vielmehr ist dies ihr Ursprung. Big-tech baut nicht in oder für einzelne Industrien, sondern sie werden selbst die Industrie. Tesla ist nicht nur Autobauer. Dies ist die erste Kundenschnittstelle eines Tech-Giganten. Ist Tesla jetzt schon überbewertet? Betrachtet man die Marktkapitalisierung und vergleicht diese mit BMW kann man sagen: Ja, vollkommen absurd. Betrachtet man Tesla als Big-tech stellt sich jedoch die Frage: Hat Tesla langfristig wirklich weniger Potenzial als Facebook? Fraglich. Wo Tesla als nächstes expandiert, oder besser diffundiert? Da, wo sich Anknüpfungspunkte ergeben. Und zwar in zweierlei Hinsicht:

1. Aus Unternehmenssicht: Was kann mit den Board-Ressourcen erschaffen werden? Dies ist insofern deutlich flexibler bei Plattformmodellen, weil notwendige physische Assets, aber auch Services als Bündel über die Plattform integriert werden können.
2. Aus Kundensicht: Wie weit kann die jeweilige Marke gedehnt werden? Bei Big-tech scheinen die Grenzen hier weit zu reichen. Dass Amazon Musik-Streaming anbietet, scheint kundenseitig kein Problem zu sein. Akzeptiert wird das, was die beste Leistung bietet. Hinzu kommt, dass Amazon Media zur Kundenakquise einsetzt. Dazu unten mehr.

Galloway skizziert diesbezüglich eine Logik, die durchaus auf Tesla übertragbar wäre: Amazon macht aus Logistik eine digitale Anwendung: Prime. Sie gehen in diesen Markt, definieren die Regeln (next oder gar same day delivery), ohne dabei ein Risiko eingehen zu müssen. Alles, was sie machen ist, dass sie ihre Marktmacht in Richtung DHL, FedEx und co. richten: We promise, you deliver.

Wearables gibt es schon seit Jahrhunderten. Sie hießen bisher nur Uhren. Rolex wusste lange nicht, dass man sie so nennt, dass sie eigentlich Technologie sind. Apple hat das re-definiert. Wearables sind Technologie. Nur Rolex ist dies leider nicht wirklich. Apple ist in kurzer Zeit zu „der Wearable-Industrie“ geworden. Sie bestimmen nun, was kommt. Gepaart mit wiederkehrenden Einnahmen (übrigens: Recurring Revenue Streams sind entscheidend, wenn es um die Justierung hin zu einem digitalen Geschäftsmodell geht). Insbesondere im Gesundheitssektor. Die Wearable-Industrie ist gerade erst abgehoben. Wer sie definiert? Apple…

Wiederkehrende Einnahmen
So, wie man sagt, dass die eigentliche Innovation nicht der iPod, sondern iTunes und damit wiederkehrende Einnahmen waren (1 Song = 1 Euro), so ist die wahre Innovation nicht die Apple Watch, sondern das, was damit dauerhaft an Einnahmen generiert werden kann. Apple Fitness + ist erst der Start. Gesundheit ist das zentrale Thema der Apple Watch. Das Geschäft geht von dem einmaligen Kauf zu Abonnements und wiederkehrenden Käufen. Soweit, so bekannt. Eine wichtige Erkenntnis von Galloway in diesem Kontext ist: „Media has become a customer acquisition vehicle vs. a stand-alone business“. Amazon Prime Video ist dazu da, die Nutzungsintensität zu steigern. Mehr Nutzung von Amazon Video führt zu mehr Trust, führt zu mehr Käufen, führt zu mehr Umsatz – wiederkehrendem Umsatz. Aber es geht noch weiter: Der Fokus auf die eigene Kernkompetenz ist einer der Schlüssel. Dies wirft meist Kosten auf. Amazon macht aus diesem Fokus ein Geschäftsmodell. Für einen exzellenten Amazon Marketplace braucht es eine exzellente Serverinfrastruktur: Amazon Web Services (AWS). Der Marketplace selbst wird ebenfalls zur Cash Cow über die Öffnung für andere Händler. Amazon Payments. Es hört nicht auf…und, so Galloway weiter: „So how do we know where Amazon will go next? Simple. What are its biggest expenses?“

Vertrauen durch Nutzung
Während die Marke (verstanden als Vertrauen in eine Kernkompetenz) dazu führt, dass man im Supermarkt eben das kauft, was man kennt, für gut befunden hat und dem man vertraut, so ist es in der digitalen Welt das, was die Plattformen empfehlen. In Teilen führt die Digitalisierung zu einer Erosion von Marken. Man sucht nach einem Staubsauger und vertraut Amazon’s Label: „Amazon’s Choice empfiehlt top bewertete, sofort lieferbare Produkte zu einem günstigen Preis“. Klingt gut. Ist es auch. Aus Konsumentensicht. Wenn man in einer markendominierten Welt dem Taxifahrer am Flughafen sagte, man wolle zu einem Ibis in der Nähe, so sucht man heute via Google Maps nach einem günstigen Hotel mit guten Bewertungen in der Nähe der Tagungslocation. Der Trust sitzt in der Plattform und zunehmend weniger in der Herstellermarke – wobei das (noch) nicht auf alle Produkte zutrifft. Die Ausspielung von Empfehlungen basiert auf der Verarbeitung von Daten. Die Nutzung ist daher entscheidend. Oder, wie Bezos sagt: „We want to make money when people use our devices, not when they buy our devices“. Amazon Alexa…Sprich mit mir! Die Aufforderung in der Werbung ist nicht: Kauf mich, sondern setze mich ein und lasse mich zu Deiner Gewohnheit werden (Off-Topic: „benutze mich“ hätte hier jetzt komisch geklungen). So tauschen wir Privatsphäre gegen Service bzw. Bequemlichkeit. Das Problem dabei: Es entstehen Monopole. Keine klassischen, die auf Preisabsprachen beruhen. In der alten Logik führen Monopole zu höheren Preisen: Niedrige Preise sind gut, hohe Preise sind schlecht. Aber: Die Kontrolle über die Informationsausgabe durch Algorithmen ist zentralisiert. Wir sprechend von „Filter Bubbles“. Auch das ist eine Form der Monopolisierung. Ein Monopol auf Kundendaten und deren Nutzungsverhalten. Was passiert mit den Nutzerdaten? Galloway differenziert zwischen roten und blauen Services. Mit oder ohne Werbung. Facebook und Google vs. Spotify und Netflix. Die Logik dahinter: Ihre Daten gehören Ihnen…wenn Sie dafür bezahlen.

Fortsetzung folgt…wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe…

„Klassische Monopolunternehmen agieren auf Märkten; die Leitunternehmen des digitalen Kapitalismus hingegen sind Märkte“

Er spielt damit auf die großen Plattformunternehmen an, die den digitalen Kapitalismus dominieren: Google, Amazon, Facebook und Apple. Die GAFAs. Die Folge dieser Entwicklung ist, dass Systeme wie Android oder iOS die Basis bilden, auf der nahezu alle digitalen Dienstleister mit Apps aufsetzen müssen. Damit etablieren diese Unternehmen ein eigenes Ökosystem, einen Markt, auf dem sie die Regeln bestimmen. Somit ist der Kern von Google nicht die Suchmaschine selbst, oder ein anderer Service. Das Geschäftsmodell baut vielmehr auf einem proprietären Markt auf: Diese Logik ist das Grundprinzip der Plattformökonomie.

Das Kernproblem im Kontext der Ethik hierbei ist, dass die digitale Infrastruktur in Besitz von privaten Unternehmen ist. In der Frankfurter Rundschau fordert Chefredakteur Thomas Kasper daher: „Digitale Infrastruktur muss Gemeinwohl sein“. Er meint damit, dass Nutzerinnen und Nutzer zumindest eine öffentliche Alternative zu den Technologie-Giganten geboten werden sollte. Wenn Angela Merkel davon spricht, dass Angehörige während der Corona-Pandemie miteinander „zoomen“ könnten, dann zeigt dies, wie es um eine öffentliche digitale Infrastruktur bestellt ist. Sie existiert schlichtweg nicht.

Das Problem geht aber noch weiter: Wenn alle bei WhatsApp (gehört zu Facebook) sind, dann haben es Dienste wie Threema, Telegram oder gar dezentrale Open Source-Dienste schwer, sich zu etablieren. Der Sog, den solche Plattformen entfalten, ist auch als Netzwerkeffekt bekannt, der bei digitalen Unternehmen die Tendenz zur Monopolbildung hat. Diejenige Plattform, die die meisten Nutzer binden kann, wird attraktiv für andere Nutzer, weil dort eben alle sind (direkter Netzwerkeffekt). Bei Marktplätzen wie Amazon wird es für Anbieter dann interessant, wenn dort viele Kunden sind und umgekehrt finden es Nutzer attraktiv, alles an einem Ort bzw. auf einem Marktplatz zu finden (ein indirekter Netzwerkeffekt). In seinem Artikel resümiert Kasper daher:

„Es ist höchste Zeit, dass wir Digitalisierung nicht mehr als Wirtschaftsfaktor begreifen, sondern vereinen mit dem politischen, rechtlichen, aber auch religiösen und künstlerischen Diskurs“

Denn die Frage, welche menschlichen, sozialen und ökonomischen Werte durch technologische Entwicklungen betroffen sind, können bislang nur theoretisch besprochen werden. Die Macht der Gestaltung liegt in privater Hand und bei den großen digitalen Plattformen. In diesem Zusammenhang ist der von Julian Nida-Rümelin und Nathalie Weidenfeld in ihrem Buch besprochene Begriff des „Digitalen Humanismus“ entscheidend. In einem Interview sagt Nida-Rümelin, angesprochen auf die Datensammelwut von digitalen Plattformen, hierzu:

„Das ist ein Geschäftsmodell mit minimalen Belastungen für den Einzelnen geworden. Denn man bekommt das ja gar nicht mit. (…) Das läuft Gefahr, dass die Selbstbestimmung über die Informationen, die über mich im Umlauf sind, das so genannte informationelle Selbstbestimmungsrecht, beschädigt wird. Das ist einer der kritischsten Aspekte dieser Entwicklung.“

Dies bedeutet auch, dass wir uns damit auseinandersetzen müssen, wie wir mit den Entwicklungen und der Marktzentralisierung als Gesellschaft umgehen wollen. Tim Leberecht vom Zukunftsinstitut schreibt dazu:

„In der Digitalisierung vermuten wir die grenzenlose Chance zur Weltverbesserung, aber verkennen die unsichtbare Dehumanisierung. Es wird Zeit für einen neuen Gesellschaftsvertrag – zwischen Mensch und Maschine.“

In der Konsequenz bedeutet dies, dass die Welt, so wie wir sie kennen, nicht gegeben ist. Google, Amazon, Facebook oder Apple sind nicht zwingend und für immer die Entscheider darüber, wie Technologie sich entwickelt. Vielmehr sind wir es, die Einfluss auf technologische Entwicklungen nehmen können. Nida-Rümelin hierzu:

„Das heißt wir brauchen auch gesetzliche Normen, die diese Digitalisierungsprozesse einrahmen. Da ist vieles in den vergangen Jahrzehnten versäumt worden. Wir haben Internetgiganten, die de facto die Infrastruktur der internationalen Kommunikation steuern. Google ist nur ein Beispiel , aber das vielleicht auffälligste.“

Wir müssen uns somit im Sinne eines digitalen Humanismus als Autoren unseres eigenen Lebens begreifen und reflektieren, dass digitale Möglichkeiten für menschliche Zwecke eingesetzt werden sollten. Die Digitalisierung ist per se wertneutral. In ihrer Ambivalenz kann sie jedoch zum einen zur Demokratisierung für alle eingesetzt werden, aber auch für das Gegenteil. Genau hier müssen wir genau hinschauen und die Entwicklungen, die sich sowohl auf privatwirtschaftlicher wie auch auf politischer Ebene ergeben, beobachten und auf diese aktiv einwirken.

Suchmaschinenmarketing

Schon etwas älter ist der Kurs „Suchmaschinenmarketing“. Wir haben den Kurs 2017 aufgezeichnet. Einige Dinge sind also nicht mehr 100% aktuell, weil sich das Thema ja sehr dynamisch entwickelt. Aber dennoch können Grundlagen hier gut erworben werden. Der Kurs ist CC-BY lizensiert. Sprich: Er ist dauerhaft kostenfrei und kann weitergenutzt werden. Auch kommerziell: www.oncampus.de/weiterbildung/moocs/suchmaschinenmarketing

Design Thinking 1+2

Im Jahr 2018 haben wir die Kurse zum Thema Design Thinking umgesetzt. Der Kurs ist sehr praktisch angelegt und vermittelt wichtige Tools des Design Thinking wie Personas und Journey Maps. Daneben wird mit vielen Beispielen illustriert, was Kundenzentrierung bedeutet und welche Denkhaltung der Ansatz des Design Thinking vermitteln will. Die Kurse kosten normalerweise 50 Euro je Teilnahme, sind aber aktuell und bis zum 13.05.2020 kostenfrei (einfach den Rabattcode „elearning“ eingeben):

• Design Thinking 1 – Der Problemraum: www.oncampus.de/weiterbildung/c4c/design_thinking1
• Design Thinking 2 – Der Lösungsraum: www.oncampus.de/weiterbildung/c4c/design_thinking2

Customer Experience Management

Im vergangenen Jahr haben wir dann den Kurs Customer Experience Management umgesetzt. Auch das ist ein Video-Kurs, der sich in vier Kapitel gliedert: 1. Digitale Angebote, 2. Digitale Geschäftsmodelle, 3. Innovationsmanagement und 4. Organisationsstrukturen. Der Kurs ist ebenfalls als CC-BY lizensiert und damit dauerhaft kostenfrei. Aktuell planen wir hierzu auch einen Podcast, eine Slide-Sammlung für die Lehre sowie ein Buch, das alle Materialien bündeln soll: www.oncampus.de/Customer_Experience_Management

Weitere Portale und Kurse

Neben meinen Kursen, die ich hier explizit in eigener Sache vorstellen wollte, gibt es aktuell viele weitere kostenfreie Selbstlern-Angebote zur Weiterbildung, die von oncampus (bis 13.05.2020) angeboten werden: www.oncampus.de/weiterbildung/selbstlernkurse (Rabattcode „elearning“)

Viel Spaß damit!

Hinweis: Beim Einsatz des jeweiligen Tools muss natürlich geprüft werden, ob der Einsatz vom jeweiligen Unternehmen bzw. der Hochschule erlaubt ist. Das konnte ich hier nicht im einzelnen prüfen und ist auch abhängig von den Datenschutzvorgaben der einzelnen Organisation.

Webkonferenz-Tools

• Zoom ist vermutlich allen bekannt. Basisversion kostenfrei: https://zoom.us
• Webex von Cisco bietet große Corporate-Lösungen. Basisversion kostenfrei: https://www.webex.com/de/video-conferencing.html
• Skype ist der Klassiker. Und natürlich als Basisversion kostenfrei: https://www.skype.com/de
• Jitsi kann ohne Installation genutzt werden. Open Source: https://meet.jit.si
• Fairmeetings ist ähnlich wie Jitsi und auch Open Source: https://fairmeeting.net
• BigBlueButton ist per Plugin in die Lernplattform Moodle integrierbar. Open Source: https://bigbluebutton.org

Eine umfassende Sammlung findet sich auch hier: https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/Toolsammlung-Corona

Screencasts

• Screen Recorder von Windows 10 ist eine einfache Lösung. Kostenfrei für Windows-Nutzer. Anleitung hier: https://www.netzwelt.de/tutorial/169849-windows-10-so-nutzt-integrierten-screen-recorder.html
• Screen Recorder von Mac ist ebenfalls simpel. Kostenfrei für Mac-Nutzer. Anleitung hier: https://support.apple.com/de-de/HT208721
• OBS Studio ist einfach zu installieren. Streaming und Recording möglich. Open Source: https://obsproject.com/de
• Screencastify ist eine Google Chrome Erweiterung zum Screen Recording. Basisversion für Aufnahmen bis 5 Minuten kostenfrei: https://www.screencastify.com

Digitale Whiteboards

• Mural bietet viele Vorlagen (Journey Maps, Business Model usw.). Eine Basisversion ist kostenfrei: https://mural.co
• Coggle bietet sich für gemeinsame Mindmaps an. Basisversion ebenfalls kostenfrei: https://coggle.it
• Miro ist sehr gut geeignet, um kollaborativ an Projekten zu arbeiten. Basisversion kostenfrei: https://miro.com

Eine weitere Sammlung findet sich auch hier: https://edumentoring.de/toolsammlung/whiteboards

Online-Umfragen

• Mentimeter bietet sich insbesondere zur Erstellung von Word-Clouds in Echtzeit an (spontane Assoziationen). Basisversion kostenfrei: https://www.mentimeter.com
• DirectPoll bietet Umfragen. Keine Registrierung erforderlich. Kostenfrei: https://directpoll.com
• Socrative bietet Quizzes und unterschiedliche Umfrageformate. Basisversion kostenfrei: https://socrative.com
• Pingo bietet unterschiedliche Umfrageformate. Insbesondere Multiple Choice. Basisversion kostenfrei: https://pingo.coactum.de
• Tweedback eignet sich insbesondere für Quizzes und Chat-Walls. Kostenfreie Basisversion: https://tweedback.de

Eine weitere Sammlung findet sich auch hier: https://edumentoring.de/toolsammlung/umfragen

Online Tests

• Peergrade bietet die Möglichkeit, Aufgaben gegenseitig zu bewerten (Peer Review). Basisversion kostenfrei: https://www.peergrade.io 
• H5P kann auf unterschiedlichen Plattformen (bspw. Moodle) eingesetzt werden, um interaktive Prüfelemente (Selbst-Check) einzubinden: https://h5p.org/content-types-and-applications

Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und kann gerne ergänzt werden. Einfach in den Kommentaren, oder per Nachricht an mich.

Auch in diesem Jahr startete das Tourismuscamp wieder mit dem Round Table Open Data. Nachdem das Thema im vergangenen Jahr noch sehr allgemein besprochen wurde und insbesondere Aufklärung dahingehend erfolgen musste, was Linked Open Data überhaupt ist, waren die Beteiligten nun einen Schritt weiter, sodass die Diskussion auf einem anderen Level starten konnte. Wer dennoch die Basics einmal nachlesen möchte, kann dies auf der Wissensplattform des DZT tun, wo die wichtigsten Aspekte rund um das Thema zusammengefasst sind: www.open-data-germany.org

Auffällig war, dass es bei den Keynotes der Fokus auf der Umsetzung und konkreten Anwendungsfällen lag. Hier kristallisierten sich für mich drei zentrale Ebenen heraus:

1. Zunächst ging es viel um die Art der Datenhaltung. Es muss eine konkrete Datenarchitektur definiert werden (relationale Datenbanken, Graphdatenbanken). Dann stellt sich die Frage der Struktur der Daten durch unterschiedliche Datenmodelle. Als Ontologie wird dabei im Tourismus schema.org präferiert, was hinsichtlich des Vokabulars aber nicht alle Sonderfälle im Tourismus abdeckt. Schließlich stellt sich die Frage der Datenqualität: Wann also werden Daten in eine Datenbank übernommen und welche Qualitätskriterien werden hierfür angelegt?
2. Eine zweite Ebene betrifft den Prozess auf Bundeslandebene und die Frage der Verantwortlichkeiten bis hin zur Orts- und Leistungsträgerebene. Hier ist das Vier-Ebenen-Modell hilfreich: LMO, Region, Ort und Leistungsträger. Wenn Daten auf Landesebene konsolidiert werden sollen – was in den meisten mir bekannten Initiativen angestrebt wird – dann muss es hierfür klare Zuordnungen geben, damit Daten einheitlich und nicht mehrfach gepflegt werden. Hier stellt sich auch die zentrale Frage, in welcher Form die Daten jeweils geöffnet werden können bzw. sollen.
3. Letztlich wurde viel über Anwendungen gesprochen, um das Thema auf eine konkrete und greifbare Ebene zu überführen. Hier wurde deutlich, dass die Datendistribution aktuell in zwei Richtungen tendiert. Zum einen in die Destination hinein, indem für Orte und Leistungsträger personalisierbare Widgets und ganze Websitebaukästen angeboten werden. Zum anderen die Anbindung der Daten in einen größeren Kontext bei Anbietern wie Google, ADAC, Outdooractive usw.

Die Keynotes im einzelnen:

Richard Hunkel von der DZT präsentierte zunächst einige Grundlagen und stellte dann den Status Quo der Initiative vor, die explizit kein solitäres DZT-Projekt sei, sondern durch die LMOen sowie die Magic Cities getragen werde. Diese Bündelung ist insbesondere deswegen wichtig, weil künftig eine einheitliche und erweiterte Ontologie gefunden werden muss, die über das bestehende Vokabular von schema.org hinausgeht. Ziel ist ein gemeinsames Content-Hub für den Tourismusstandort Deutschland.

Detlef Klinge präsentierte dann für die Thüringen Tourismus GmbH ihr Linked Open Data Projekt, bei dem erste Hürden in der praktischen Umsetzung bei Projekten auf Landesebene deutlich wurden. Dies betrifft insbesondere die Erweiterung des Vokabulars von schema.org, welches zwingend erfolgen musste, da sonst nicht alle Datenpunkte dargestellt werden können. Dem vernehmen nach gelang es aber, ein Vokabular zu entwickeln, welches auf schema.org basiert, jedoch so kombiniert wurde, dass spezifische Datenpunkte umfangreich abgedeckt werden konnten. Auch die Frage der Verantwortlichkeiten bei der Dateneingabe, der Umgang mit Doubletten usw. waren zentrale Punkte, die thematisiert wurden und sicher nicht nur in Thüringen eine Herausforderung sind.

Stefan Huber und Adi mit dem komplizierten Nachnamen von Neusta stellten dann ihre Initiative open.destination.one vor, die zum einen die kostenfreie Datenhaltung von offenen Daten sowie zum anderen eingeschränkte Möglichkeiten der Datenausspielung über Widgets ermöglicht. Das Projekt erinnert an ein Freemium-Modell, das insbesondere für kleinere Destinationen interessant sein kann, aber auch zur Anreicherung von Daten geeignet ist, wenn die jeweilige Destination die Daten innerhalb von destination.one vorhält. In meinem Seminar „Content Management“ an unserer Fachhochschule Westküste mit dem informellen Titel „Make Dithmarschen Great (again)“, haben wir die Plattform bereits genutzt, um weiße Punkte auf der digitalen Landkarte in Dithmarschen mit Fotos und Beschreibungstexten zu füllen.

Guido Sommer von der Hochschule Kempten zeigte dann das Projekt der Bayerncloud, bei dem die Partizipation der Teilnehmenden maßgeblich mit der Verstetigung des Projektes zusammenhängt, was glücklicherweise nun gelungen ist. Interessant ist hier die Verschneidung der Daten mit anderen Quellen, bspw. mit denen der Kommunen (Mobilitäts- und Geodaten).

Schließlich wurde durch Andreas Feustel und Christian Berndt mit der ADAC Trips-App eine sehr konkrete und greifbare Anwendung gezeigt die dazu führen kann, dass offene Daten durch die Integration in der App noch mehr Sichtbarkeit erlangen und gleichzeitig zu einem digitalen Service für den Gast veredelt werden.

Besonders spannend war für mich auf dem gesamten Barcamp neben Linked Open Data das Thema Digitale Gästekarte. Dies hat mehrere Gründe. Zunächst einmal sehe ich hier ein zentrales und wichtiges Steuerungsinstrument für Destinationen, das in ein digitales Geschäftsmodell gegossen werden kann. In der digitalen Ökonomie wird stets von der Plattformökonomie gesprochen.Was darunter allgemein zu verstehen ist, habe ich in diesem Video zusammengefasst:

Die Gästekarte kann nach meinem Verständnis durch die Erweiterung seiner digitalen Komponenten als strategische Schnittstelle zum Gast eingesetzt werden und dient dann als Hub für unterschiedlichste digital-analoge Services innerhalb der Destination. In einer Session am Sonntag konnten wir hierzu sehr gute Ergebnisse erarbeiten:

1. Gästekarten können auf drei räumlichen Ebenen differenziert werden: Stadt, Region und geschlossener Raum (bspw. Freizeitpark).
2. Für den Gast ergeben sich zwei unterschiedliche Möglichkeiten des Zugangs. Entweder über eine direkte Aushändigung, sodass die Karte an den Aufenthalt in einem bestimmten Hotel gekoppelt ist, oder eine Bezahlvariante, bei welcher der Gast die Karte erst käuflich erwerben muss – was dann gut funktionieren kann, wenn es eine zentrale Vertriebsinstanz wie bspw. den ÖPNV gibt.
3. Beim Leistungsumfang kann zwischen zentralen Must-Have Services und weiteren Nice-to-Haves differenziert werden. Im Zentrum steht fast immer der ÖPNV, der als Kernleistung dient (Core-Service). Daneben können weitere Dienstleistungen angeschlossen werden. Zentrale Elemente sind dabei zum einen Payment-Komponenten und zum anderen Zugänge (Access). Sei es rabattierte Zugänge zu Schwimmbädern, oder der Ersatz des Zimmerschlüssels im Hotel.
4. Schließlich stellt sich die Frage, über welches Ausgabemedium der Gast die Karte erhält. Hier können klassische physische Karten eingesetzt werden, die dann aber mit einem digitalen Element wie einer App, einer Web-App, einer PWA usw. kombiniert werden sollten, damit hierüber digitale Services integriert werden können.

Strategisch sollte dabei stets in einem niederschwelligen Zugang gedacht werden. Wichtig ist, dass die Karte von möglichst vielen Gästen genutzt wird, damit eine entsprechende Verbreitung zu indirekten Netzwerkeffekten führt: Je mehr Gäste die Karte nutzen, desto attraktiver ist es für die Serviceanbieter und umgekehrt ist es für Gäste attraktiver, wenn mehr Attraktionen/Leistungen über die Karte zugänglich sind. Dieser Effekt ist für die Destination elementar, denn je mehr Relevanz die Karte vor Ort sowohl für Gäste als auch für die angeschlossenen Stakeholder hat, desto besser kann sie von der Destination selbst als Steuerungselement eingesetzt werden. Es wird deutlich: Der Begriff „Gästekarte“ dient hier nur als Übersetzung für ein eigentlich viel weitreichenderes Konzept!

Die DMO erschließt sich über die Karte (die auch aus einer rein digitalen Komponente bestehen kann) eine wichtige Steuerungsmöglichkeit der Region: Über Nudges (kleine Stupser hin zu einem erwünschten Verhalten) kann eine Beeinflussung der Gäste erfolgen, um bspw. Crowding an stark frequentierten POIs entgegen zu wirken. Zudem können eigene Services der Destination integriert werden, die ihrerseits zu einem angepassten Verhalten der Gäste führen können. Digitale Coins können bspw. ausgeschüttet werden, wenn kostenfreie Leihfahrräder entsprechend genutzt werden usw. So können neue Mobilitätskonzepte etabliert und Verkehrsbelastungen reduziert werden.

Schließlich können komplementäre Datenquellen in die Gästekarte integriert werden, um sie zum zentralen Daten-Hub in der Destination zu machen. Sie stellen so ein Anwendungs-Gegenstück zu einer offenen Dateninfrastruktur dar, die er ermöglicht, dass Wetterdaten, POIs usw. zentral in der Gästekarte gebündelt dem Gast ausgespielt werden.

Disclaimer: Beitragsbild unter CC-by-Lizenz Tourismuscamp / The Visual Travelguide

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Grundlage meiner Überlegungen ist ein Modell, welches wir (Dirk Schmücker, Edgar Kreilkamp und ich) im Rahmen eines Forschungsprojektes im Auftragt des Umweltbundesamtes entwickelt haben. Ziel des Vorhabens war es die beiden Mega-Themen Digitalisierung und nachhaltige Tourismusentwicklung zusammen zu bringen. Hierzu benötigten wir zunächst eine Struktur davon, was wir im Rahmen der Studie unter „der Digitalisierung“ verstehen.

Das Schalenmodell der Digitalisierung

Das „Schalenmodell der Digitalisierung“ besitzt drei Ebenen: Data Connectivity, Data Infrastructure und Data Ecosystem.

Data Connectivity

Im Kern steht die Vernetzung von Daten (Data Connectivity). In dieser Ebene finden sich die Kategorien Big Data Analytics sowie die daran unmittelbar angrenzenden Themenbereiche Künstliche Intelligenz und Internet der Dinge. Mittels der Erfassung und Auswertung von großen Datenmengen (Analytics) entsteht neues Wissen und es können (wirtschaftliche) Potenziale gehoben werden. Eine besondere Relevanz kommt in diesem Zusammenhang auch dem Internet der Dinge zu, mit welchem bezeichnet wird, dass Gegenstände jeglicher Art mittels Sensor- und Transpondertechnologien ihre aktuellen Zustände, Positionen usw. aufnehmen und weiterleiten. So entsteht eine für Menschen nicht mehr auswertbare Masse an Daten, die mithilfe von Maschinen aber so verbunden und verarbeitet werden sollten, dass sie zu neuen Erkenntnissen, digitalen Dienstleistungen und weiterem mehr führen können. Die konkrete Form der Verarbeitung erfolgt hierbei oftmals über maschinelles Lernen (Machine Learning). Mithilfe von Algorithmen und dem Überprüfen der Datenauswertung (Training) können diese Daten zunehmend eigenständig von Maschinen ausgewertet werden. Dieser Prozess wird oftmals auch als künstliche Intelligenz bezeichnet, obgleich der Begriff „Intelligenz“ hierbei je nach definitorischem Verständnis nicht zutreffend ist, was hier aber nicht weiter vertieft werden soll. Die physische Gestalt, in der diese selbstlernenden Systeme in Erscheinung treten ist oftmals in Form von Robotern. Die drei Kategorien im Kern des Modells ermöglichen in ihrer Kombination eine Vernetzung und Auswertung von großen Datenmengen (Connectivity).

Data Infrastructure

In der zweiten Ebene wird die Data Infrastructure adressiert. Konkret werden bestimmte Voraussetzungen benötigt, damit das Kernsystem (Data Connectivity) arbeiten kann. Dazu gehört insbesondere die Digital Accessibility, welche Datenaustausch auf technischer Ebene ermöglicht. Zum einen ist hier die Datenverbindung mittels Mobilfunkstandards wie 5G relevant. Zum anderen müssen die Datenmassen aber auch in einer strukturierten und offenen Form bereitgestellt werden, damit diese von Maschinen interpretiert werden können. Dieser Aspekt wird mit dem Zusatz „Open Data“ betont. Nun müssen die Daten aber auch an einem bestimmten Ort gespeichert werden. Dies erfolgt typischerweise immer häufiger auf externen Servern, deren Infrastruktur als Service (Xaas) angeboten wird, womit die Kategorie Cloud Computing eine entsprechende Relevanz erfährt. Da die Datensicherheit ebenfalls wichtiger wird, wenn jegliche Daten zum einen erhoben und zum anderen extern abgelegt und ausgewertet werden, ist dieser Bereich ebenfalls ein Teil der Dateninfrastruktur. Schließlich muss die Voraussetzung geschaffen werden, dass die verarbeiteten Daten zum Kunden gelangen. Dies erfolgt insbesondere durch mobile Endgeräte (Devices), die selbst eine entsprechende Rechenleistung vorhalten, womit sie als Smart Mobile Devices bezeichnet werden können. Immer häufiger erfolgt das Ausspielen von Daten aber auch über immersive Erlebniswelten, welche in den Bereich der Erweiterten Realität fallen.

Data Ecosystem

Die außenliegende Ebene des Modells bezieht sich auf die wirtschaftliche Dimension: Im Data Ecosystem werden Daten in ökonomisches Kapital verwandelt. Dies erfolgt typischerweise über digitale Plattformen (Plattformökonomie). Diese Plattformen stellen die Schnittstelle zwischen Kunden resp. Gast und etwaigen Angeboten dar. Auffällig ist, dass derartige Plattformen eine Tendenz zur Monopolbildung haben (Netzwerkeffekte; Lock-In Effekte). Demzufolge haben jegliche Formen von Plattformen oftmals eine zentrale Stellung im Markt (sogenannte digitale Gatekeeper). Dieser Marktzugang kann unterschiedliche gestaltet werden. In einem klassischen marktwirtschaftlichen Sinne finden sich hier große (Amazon, Apple) sowie kleinere (Flixbus, MyTaxi) Plattformen. Aber auch in Bereichen wie Kommunikation (Facebook) ist der Plattformgedanke zentral. Wichtig und zu betonen ist zudem der gesamte Bereich der Sharing Economy, der sich komplementär zur klassischen Marktwirtschaft entwickelt und in dem private Werte (Assets) angeboten werden – im Tourismus insbesondere in Form von Unterkünften (Airbnb) oder im Bereich der Mobilität (Uber).

Digitale Ethik

Im Rahmen eines ganzheitlich betrachteten „Digitalen Universums“ stellt sich zunehmend auch die Frage einer Digitalen Ethik. Dies allerdings nicht im Hinblick auf eine eigenständige Kategorie. Vielmehr äußert sich dieser Aspekt in gesellschaftlichen Grundsatzfragen: Was wollen wir als Gesellschaft an technischer Entwicklung zulassen bzw. was wollen wir verbieten, selbst wenn wir es zulassen könnten? Politisch ist diese Ebene aber natürlich hoch relevant: Wie wollen wir die Digitalisierung entwickeln? Diese Frage stellt sich auch über die Grenzen der Tourismus hinaus und drängt sich mehr denn je auf!

Konsequenzen für eine nationale Tourismusstrategie

Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses muss daher erneut die Frage gestellt werden: Welche Konsequenzen können sich für eine nationale Tourismusstrategie im Hinblick auf die Digitalisierung ergeben?

Gestaltung der Data Connectivity

Durch die Vernetzung von Daten mittels der genannten Kategorien (siehe Modell) können Reisen übergangslos durchgeführt werden. Dies bedeutet, dass durch digitale Bezahlsysteme umständliche Geldwechsel entfallen, Check-Ins (egal ob im Hotel, in der Bahn, im Flugzeug, etc.) können vollautomatisiert werden und mit Translation-on-Demant Services können selbst Sprachbarrieren überwunden werden. Dieses sogenannte nahtlose Reisen (oder im Englischen Seamless Travel) wird von Reisenden zunehmend mehr erwartet und sollte daher bei strategischen Überlegungen eine entsprechende Berücksichtigung finden. Ein weiterer und damit einhergehender Aspekt wird insbesondere durch Entwicklungen der Sensor- und Transpondertechnologien gefördert: Durch den zunehmenden Datenaustausch von Objekten untereinander kann eine digitale Massenpersonalisierung ermöglicht werden. Ähnlich, wie dies bereits von großen Plattformen vorgehalten wird (bspw. ist die Google Suchergebnisseite personalisiert und kontextualisiert), wird dies auch im Tourismus eine entscheidende Rolle spielen. Dies beginnt bei der automatischen Einstellung von Sitz, Rückspiegel, Playlists, etc. in Mietwagen geht über das personalisierte Hotelzimmer (bis hin zur präferierten Wassertemperatur in der Dusche) und reicht bis zur automatisierten Reiseplanung auf Basis von persönlichen Präferenzen. Letztere kann dabei insbesondere ein Instrument der Besucherlenkung darstellen und sollte auch vor dem Hintergrund des sogenannten „Overtourism“ mitgedacht werden (siehe hierzu auch meine Ausführungen im Bereich „Data Ecosystem“).

Gestaltung der Data Infrastructure

Im Bereich der Data Infrastructure ist insbesondere die Kategorie der Digital Accessibility zu betonen: Zum einen bedarf es einem flächendeckenden und schnellen Breitbandverbindung, um Daten überhaupt übertragen und damit vernetzen zu können. Dies ist aufgrund der zunehmenden Relevanz des Internet der Dinge immens wichtig. Es sollte daher bei der Debatte um 5G nicht vergessen werden: Gerade vermeintlich abgelegene Regionen sind oft touristisch (und damit wirtschaftlich) hoch attraktive Räume, die auf eine entsprechende digitale Infrastruktur angewiesen sind. Und das nicht nur, damit Gäste Zugriff auf ihr Smartphone haben, sondern auch, damit entsprechende Mobilitätsangebote auch in Zukunft State of the Art sein können (Stichwort: autonomer und intermodaler Personenverkehr). Zum anderen müssen aber auch die Voraussetzung der Daten selbst gegeben sein, damit deren Vernetzung möglich wird. Dies betrifft den gesamten Themenbereich Linked Open Data. Hier ist die Branche auf einem guten Weg (die DZT sowie viele weitere Akteure sind entsprechend engagiert). Dieser Weg sollte konsequent weiterverfolgt werden, um eine Datenstruktur für die Zukunft schaffen, die auch für Maschinen lesbar ist und somit für das Zeitalter der sogenannt „künstlichen Intelligenz“ vorbereitet. Zu beachten ist, dass hier auch Daten aus den Bereichen Einzelhandel, Apotheken sowie etwaige andere Akteure der öffentlichen und privaten Versorgung mit bedacht werden sollten, da diese für Reisende ähnlich wichtig sind wie das Hotel oder das Restaurant.

Gestaltung des Data Ecosystem

Hinsichtlich der digitalen Geschäftsmodelle können DMOen unter anderem digitale Gästekarten etablieren, welche diesen ein wichtiges Steuerungselement geben, mit dem auch und insbesondere Besucherlenkung erfolgen kann, was vor dem Hintergrund von Kapazitätsgrenzen wichtig werden kann. Über die digitale Gästekarte kann ein erwünschtes touristisches Verhalten honorieren werden. Im weiteren Sinne kann dies als „Nudging“, also das Stupsen hin zu einem bestimmten Verhalten, verstanden werden. So kann Problemen wie Overtourism durch entsprechende Besucherlenkung begegnet werden.

Aber auch hinsichtlich eines attraktiven Angebotes, welches koordiniert werden muss, sind derartige digitale Services wichtig und können in Form einer modernen Gästekarte gesteuert werden. Und nicht unerwähnt bleiben sollte auch, dass dies natürlich ein wichtiges Instrument sein kann, um Kundendaten zu sammeln, die dann (unter Berücksichtigung der geltenden Datenschutzbestimmungen) für die Marktforschung nutzbar gemacht werden können.

Soweit meine Gedanken. Gerne Impulse hierzu!

Das Thema Open Data wird im Tourismus aktuell breit diskutiert. Gleichwohl herrscht ein mehr oder weniger großes Durcheinander zu den Begrifflichkeiten, die oft als Schlagworte verwendet werden, ohne dass immer die Bedeutung hinter diesen von denjenigen, die sie verwenden, verstanden wird. In diesem Kurzbeitrag soll nun einmal der Überbegriff bei dieser Debatte geklärt werden: Linked Open Data.

Linked Data vs. Open Data
Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass mit Open Data und Linked Data zwei unterschiedliche Dinge gemeint sind, die jedoch in der Debatte oftmals synonym verwendet werden. Mit Open Data wird die Öffnung von Daten für jede/n und für jegliche Zwecke bezeichnet. Um die unglaubliche Masse der digital bereitgestellten Informationen für Mensch und Maschine durchsuchbar zu machen, sollte man diese Daten zudem Strukturieren, wie nachfolgend noch erläutert wird. Der Begriff Linked Data bezeichnet hingegen eine Art, die Daten im World Wide Web abzulegen, damit diese mittels Links in Beziehung zueinander gesetzt werden können. Dies ist ein wichtiger Unterschied, denn nur weil die Daten geöffnet sind, muss der Ort an dem Sie gespeichert sind sowie Ihre Beziehung zueinander nicht zwingend beschrieben worden sein. Andersherum müssen Daten, die miteinander verlinkt sind, nicht per se offen sein.

Das fünf Sterne-Modell
Tim Berners-Lee (der Erfinder des World Wide Web) hat für die Bereitstellung von Open Data ein fünf Stufen bzw. Sterne-Modell entwickelt, welches sehr anschaulich verdeutlicht, wie Linked Open Data erfolgreich sein kann.

Diese Sterne sind wie folgt definiert:
★ Stellen Sie Daten im Web unter einer offenen Lizenz bereit, das Datenformat für die Bereitstellung ist Ihnen überlassen
★★ Stellen Sie Daten in einem strukturierten Format bereit
★★★ Verwenden Sie offene, nicht proprietäre Formate
★★★★ Verwenden Sie URIs, um Dinge zu bezeichnen, damit Daten verlinkt werden können
★★★★★ Verlinken Sie Ihre Daten mit anderen Daten, um Kontexte herzustellen

Es wird ersichtlich, dass sich die ersten drei Stufen primär auf die Öffnung der Daten beziehen und bei den höheren Stufen der Fokus auf der Verlinkung liegt. Es erfolgt hier somit eine strukturierte Veröffentlichung von Open Data mittels Linked Data, was vermutlich ein Grund für die Verwirrung hinsichtlich der Begrifflichkeiten ist. Wichtig ist es daher zu verdeutlichen, dass diese Begriffe nicht im Widerspruch zueinander stehen, sondern sich ergänzen.

Konkret wird in den ersten drei Stufen definiert, wie Daten aufbereitet werden sollten, damit diese zum einen weiterverwendet werden dürfen und zum anderen leicht weiterverwendet werden können. Auf der ersten Stufe wird eine offene Lizensierung gefordert (bspw. mittels des Lizenzmodells der Creative Commons). Auf der zweiten wird die Struktur der Daten betont, die über ein bestimmtes Vokabular erfolgen kann, um die Daten zu beschreiben bzw. auszuzeichnen. Bekannt und im Tourismus mittlerweile verbreitet ist hierbei Schema.org. Das Ausgabeformat wird in der dritten Stufe adressiert. Im Kontext von Linked Open Data für maschinelle Verarbeitung kann hier JSON-LD genannt werden. Mit JSON-LD lassen sich Daten so darstellen, dass sie von Maschinen einfach verarbeitet werden können. Dies ermöglicht es Menschen, die Daten je nach Verwendungszweck dynamisch aufzubereiten. Über dieses Format kann auch die Bedingung der vierten Stufe realisiert werden, da Daten innerhalb von JSON-LD mit sogenannten URIs (ähnlich einer URL, also einer Webadresse) eindeutig bezeichnet werden. In der obersten Stufe (fünf Sterne) sollen Daten dann miteinander verlinkt werden, um Beziehungen und Kontexte herzustellen. Aber warum das ganze überhaupt?

Die Entwicklung des Web
Es stellt sich also die Frage, weshalb Daten miteinander in Beziehung gebracht werden sollten. Um dies nachzuvollziehen ist es zunächst wichtig zu verstehen, wie sich das Web voraussichtlich weiterentwickeln wird, bzw. sich aktuell schon entwickelt. Große Plattformen wie bspw. Google sowie insbesondere auch Entwicklungen im Bereich der sogenannten künstlichen Intelligenz nehmen Einfluss auf die Struktur des Web. Auch unabhängigere Instanzen wie bspw. das W3C-Konsortium um Tim Berners-Lee sehen und stützen diese Entwicklung.

Aktuell überwiegt im Tourismus noch die Denkweise, dass die Website der zentrale Ausgabekanal von Inhalten ist und bleiben wird. Diese Inhalte können dann von Website zu Website verlinkt werden. Das Problem bei dieser Struktur ist jedoch, dass die Möglichkeiten sehr beschränkt sind, um diese Inhalte maschinell zu verarbeiten und somit in unterschiedlicher Form auszuspielen. Bei Suchmaschinen wie Google sieht man jedoch, dass bei Suchanfragen versucht wird dem Nutzer die Antwort direkt zu geben – ohne den Umweg über eine Website. Wetter, Flugdaten oder Events werden oftmals unmittelbar oben auf der Suchergebnisseite angezeigt. Die Ergebnisse werden zunehmend auch von einem Sprachassistenten wie Alexa, Siri, Google, Cortana oder Bixby in auditive Rückmeldungen umgewandelt. Die Ausgabegeräte selbst werden ebenfalls immer mannigfaltiger und reichen von großen Screens in der Touristeninformation über klassische Monitore und Laptops bis hin zu mobilen Devices wie Tablets oder Smartphones. In der Konsequenz ist absehbar, dass künftig der Datenfluss wichtiger sein wird als der Datenkanal:

„Der Datenfluss ist wichtiger als der Datenkanal. Denn für die Nutzer ist es wichtig, dass sie die Informationen bekommen – und nicht von wem oder über welchen Kanal.“

Quelle: Sommer (2018): Herausforderungen und Chancen einer offenen, digitalen Dateninfrastruktur im Tourismus.

Aufgrund dieser Veränderungen müssen Daten künftig anders vorgehalten werden. Beispiele, wie diese Datenstruktur aussehen kann liefern Projekte wie die „Linked Open Data Cloud“ oder „Wikidata“. Hier sind nicht mehr Website-Dokumente über Hyperlinks miteinander vernetzt, sondern Inhalte werden aufgebrochen und stehen als einzelne Datenpunkte zur Verfügung und deren Beziehung zueinander wird beschrieben .

Die Daten werden unabhängig vom Ausgabekanal gepflegt und sind damit interoperabel einsetzbar. Dies ermöglicht es, dass sie in verschiedenen Kontexten und auf unterschiedliche Art und Weise ausgegeben werden können.

Zu diesen grundsätzlichen Begriffen paaren sich weitere mehr, die in diesem kurzen Beitrag nicht angesprochen werden (konnten). Dies erschwert es, die Thematik für diejenigen, die es umsetzen sollen, greifbar zu machen. Gleichwohl sollte die Relevanz von Linked Open Data deutlich geworden sein. Es besteht sowohl auf Seiten der Betriebe, welche Ihre Angebote und Daten einem möglichst großen Personenkreis unterbreiten wollen, als auch für Destinationsmanagementorganisationen akuter Handlungsbedarf. Für Betriebe ergibt sich aktuell die Chance mit überschaubarem Aufwand und durch die Auszeichnung der eigenen Daten nach Schema.org mehr Sichtbarkeit bei Suchmaschinen zu erhalten. Für die Destinationsmanagementorganisationen kann die Auseinandersetzung mit dem Thema zu einer in die Zukunft gerichteten Aufgabe (das Datenmanagement) führen, welche ihre Daseinsberechtigung neu definiert.

PS: Dieser Beitrag kann gerne unter der Angabe „Horster, E. (2019): Linked Open Data im Tourismus“ geteilt und weiterverwendet werden. Lizenz: CC BY-SA 4.0.

Als PDF kann der Beitrag hier heruntergeladen werden.

Das Innovationsdilemma
Wenn in einem Unternehmen ein Angebot erfolgreich ist, dann besteht oftmals die Gefahr, Innovationen zu verpassen. Clay Christiansen nannte dies bereits in den späten 1990er Jahren „The Innovators Dilemma“. Dies liegt nach seinen Beobachtungen in dem Erfolg des Angebotes selbst begründet. Denn gerade weil das Angebot so erfolgreich ist, wird es für das Unternehmen existenziell wichtig – und die Suche nach neuen Angeboten vernachlässigt. Das Unternehmen konzentriert also Ressourcen auf das bestehende Erfolgsprodukt und versuchen, dieses besser in seiner Ausführung und effizienter in seiner Kostenstruktur zu machen.

Das Problem, was dann entsteht ist, dass es – oftmals technisch geprägte – Innovationen gibt, die zunächst wenig erfolgversprechend scheinen, weil ihre Performance noch nicht das Nachfragebedürfnis deckt und in der Entwicklung zudem kostenintensiv ist. Der Übergang von einem zum nächsten Angebot erfolgt auf Kundenseite jedoch oftmals sprunghaft. Nämlich genau dann, wenn das neue Produkt so gut ist, dass sich der Wechsel für den Kunden lohnt.

Quelle: In Anlehnung an Christiansen 2011.

Disruption oder Adaption?
Klassische Beispiele hierfür ist Kodak. Das Unternehmen verpasste den Übergang von Chemisch-analoger Fotografie zur Digitalen Fotografie. Zudem kam die Konkurrenz nicht nur – wie in einer klassischen Betrachtung von Konkurrenz – von anderen Fotoherstellern, sondern auch von Smartphoneanbietern, deren Fotokameras zunehmend besser wurden und für die alltägliche Nutzung „gut genug“ waren. Die Beschaffung einer eigenen Kamera wurde zunehmend unwichtiger. Spannend dabei ist, dass die Veränderung des Verhaltens auf Nutzerseite eher sprunghaft erfolgte (nämlich mit Bezug eines neuen Telefones) wohingegen das Unternehmen seine eigene Struktur nicht in der selben Geschwindigkeit anpassen konnte. Man kann hier also ein Phänomen betrachten, bei dem die Veränderungen für den Nutzer selbst eine Anpassung (Adaption) bedeutet und für das Unternehmen selbst eine radikale Marktveränderung (Disruption) darstellt.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wettengl 2013.

Ein weiteres Beispiel ist der Übergang von konventionellen Mobiltelefonen zu Smartphones (getrieben durch das iPhone). Auch hier wurden Marktanteile nicht nur von klassischen Handys abgenommen, sondern auch von Musicplayern. Mehr noch: Apple kannibalisierte sein eigenes Geschäftsmodell. Der Launch des iPhones war gleichbedeutend mit dem Niedergang des iPod. Bei Apple resultierte die gelungene Integration des iPod ins iPhone (im Gegensatz zum Kodak-Beispiel) in einer gesteigerten Wertschöpfung – und das trotz des Kannibalisierungseffektes.

Quelle: https://www.statista.com/statistics/253725/iphone-ipad-and-ipod-sales-comparison/

Dies bedeutet für viele Unternehmen, dass sie ihre Organisationsstruktur komplett ändern müssen. Was wir als „Digitale DNA“ oder „Agile Organisation“ oder unter welchem Claim auch immer kennen, ist im Kern ein anderes Verständnis, wie die Organisation als ganzes aufgebaut und wie die Ressourcenallokation insgesamt verteilt sein muss.

Ambidextrie als prägendes Paradigma
Prägend bei diesem Paradigmenwechsel ist der Begriff der Ambidextrie. Dieser bedeutet übersetzt soviel wie „Beidhändigkeit“ (ambo = beide / dexter = rechte Hand). Es muss also gelingen sowohl das Kerngeschäft weiterzuentwickeln als auch innovative Bereiche zu erfinden – die mitunter auch das eigene Kerngeschäft angreifen. Es ist das Zusammenspiel von Exploration und Exploitation, von Ausführung und Erfindung, von Innovation und Improvment.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur 2016.

Ziel ist es nun beide Bereiche so miteinander zu verbinden, dass sie sich gegenseitig ergänzen. Hierzu sind Ansätze wie Service Design, Design Thinking und andere sehr geeignet, da sie ein gemeinsames Mindset schaffen, welches über Organisationseinheiten hinweg zu einem einheitlichen Verständnis und Sprache verhelfen. Matthias Schrader hat hier bereits ein sehr gutes Modell vorgelegt, welches das Zusammenspiel von Exploitation (Ausführung, Effizienzsteigerung) des Kerngeschäftes und Exploration (Innovation, Suche nach neuen Lösungen) neuer Geschäftseinheiten anschaulich illustriert. Er verdeutlicht damit, wie der Übergang von Innovationen (hier als Erlebnisse bzw. Experiences bezeichnet) aus einem Lab in das Produktportfolio integriert werden kann.

Quelle: In Anlehnung an Schrader 2017.

Nun muss dieses Zusammenspiel der beiden Einheiten aber auch gestaltet werden. Denn wenn es eine Gleichberechtigung beider Seiten gibt, dann birgt dies auch unweigerlich Konfliktpotenzial. Es bedarf einer – wie Grabmeier es nennt – „ambidextren Steuerung“. Hier kommt es zu bisher eher floskelartigen Forderung wie Empowerment, Vertrauen aufbauen, usw. Wie diese jedoch operativ umgesetzt werden können, wird nicht deutlich. In seinem Modell, welches er vorstellt, stecken meines Erachtens viele wichtige Hinweise, die er in seinem Blogbeitrag jedoch nicht ausführt und die ich daher hier gerne interpretieren möchte.

Ambidextrie als Denkmodell
Das Modell unterscheidet zum einen zwischen struktureller und kontextueller Ambidextrie. Auf struktureller Ebene kann ein Unternehmen sowohl stabile als auch agile Strukturen vereinen – und benötigt diese auch, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Die horizontalen Achse des Modells bezieht sich auf die Mitarbeiter. Diese können Rollen von Umsetzung bis Musterbrechung einnehmen. Auf Basis dieses Modells können Teams also kontextuell zusammengestellt werden. Je nachdem, welche Aufgabe es zu bewältigen gilt. Im Bereich der Ausführung sind stabile Strukturen mit Menschen, die umsetzungsorientiert handeln zielführend. Dem gegenüber ist bei der Suche nach innovativen Ideen ein agiles Vorgehen mit Menschen, die „Out of the Box“ denken (= die Musterbrecher) sinnvoll.

Die Gegensatzpaare „Adaption“ und „Disruption“ beziehen sich dabei (nach meinem Verständnis) eher darauf, dass bestehende Produkte kontinuierlich angepasst werden müssen (Adaption). Dies kann heute sehr viel flexibler durch Softwarekomponenten gesteuert werden. Dem gegenüber ist es bei neuen Lösungen erforderlich, alles infrage zu stellen und damit disruptiv dem eigenen bestehenden Geschäftsmodell gegenüber zu handeln.

Customer Jobs im Fokus!
Wichtig ist dabei zu erkennen, dass dieses Modell sich auf die Organisation selbst bezieht. Die Produkte, die über diese organisationale Struktur entstehen können, sind für die Nutzer selbst nur Anpassungen, die im besten Fall von diesen gar nicht wahrgenommen werden. Es geht im Grunde immer um neue Lösungen für bestehende „Customer Jobs“. Diesen sogenannten Jobs to be Done JTBD-Ansatz möchte ich später noch thematisieren. Erstmal interessieren mich aber Eure Gedanken hierzu! Also gerne konstruktives und kritisches Feedback.

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