问：你开什么车？

企业家：大排量的车真的开起来心里都很不舒服。

问：你开什么车？

企业家：我什么车都有。

问：你有很多车？

企业家：你能报得出来的都有，现在在开的，目前为止都是大排量的，但下一步就开2.5升的小宝马。以前没车的时候，想要一辆好车，现在有那么多好车，还开好车干吗？我在加油的时候，觉得现在能源那么缺，我要省一点油给别人开的……

离开的时候，他开车顺路带了我一段，如果我没看错，那是一辆保时捷 Cayenne SUV。

3月底杂志决定做京东封面时，我并不觉得它值得，但4月初采访刘强东之后我觉得之前显然是低估了京东。刘强东的目标并不仅仅在于3C和家电，而是大而全，过去的经历让他对细节的把握足够有力，并且他似乎看到了大而全的本质规律：效率和成本。不过现在说刘强东和京东成功显然太早了，甚至他仍可能会失败，但是如果成功，京东的价值是可以和淘宝相提并论的。

4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2008年12月24日，不过作为京东商城董事局主席兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2008年，京东商城的销售额分别为1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2009年、2010年设定的销售额目标分别为40亿元和100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京、沈阳、深圳共有12家IT、数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名、开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越、当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流、信用、消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。
或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1、 供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2、 成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高、效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律的理解，促使刘强东从最初的代理商，转向连锁零售，再转向如今的网络零售，在不足10年的时间中，刘强东走过了现代渠道发展的3个阶段，从这个角度上说，京东是一个标本式的案例，可以理解这三种业态的进化轨迹。

到目前为止，刘强东带领京东发展得不错，但未来会如何？一切会如他所愿吗？

上篇：选择

让电脑城消失？

2001年初，刘强东迷上了逛商场，逛国美。

他跑遍了北京国美的各个连锁店，北太平庄的那个旗舰店去了无数次，他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题：进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店，5月，国美在全国范围内一下子开了13家店，连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

其时，创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上，他从海开市场的一个小柜台做起，最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机，2000年前刻录机是一个利润率很高的产品，但2000年当单价跌到800元以下时，毛利之低已经形同“搬砖头”，刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材，并很快成为全国最大的刻录盘代理商，这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

代理商的生意其实很简单，只要能拿到好产品的代理权，“快进快出，赚钱很容易”，刘强东的日子过得也很滋润，但光磁耗材毕竟是一个很小的领域，有明显的规模瓶颈，即便做到全国最大，2001年的销售收入也只有6000万，利润300多万，利润率不过5%，比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%，并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商”，所以“如果不转型，再等三年，我们会很死的很惨。”

摆在刘强东面前有两条出路，一是往上走，成为一个分销商，二是往下走，做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码，当时它已经是全国最大的分销商了，但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元，利润仅为1.71亿元，利润率不过1.6%。刘认为，“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

往下则是做零售商，风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象，因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”，刘强东得出的结论是，国美这种大规模连锁零售模式，也将是IT、3C产品渠道的未来，“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱，但无法复制，做不大”，做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”，最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化，代理是走量，从业人员考虑的是20台是什么价格策略，50台有多少返点这样的问题，而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到你这里来买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者商业文化可谓大相径庭。

刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售，然后开始开设自己的第二、第三家店，到开设第六家店之后，速度就加快了，最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳，他曾和当地的合作伙伴说，“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失”，这样的豪言当然有自壮声色的意味，但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城，“真是凄惨的不行”。

2007年，eBay市值被亚马逊超越，似乎也从另一个层面说明了，即使都放在网络之上，集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

“非典型”触网

2003年4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给京东多媒体的60多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说，无疑是个不小的打击，但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染非典，这是不可容忍的，如果有这种事发生，我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

在安排完所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品，为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格跌去30%，刘强东计算，如果非典迟迟不结束，京东最多只能坚持半年，必须要把这些货卖出，互联网似乎是唯一可能的渠道了。

刘强东上大学、打工、创业都在中关村，这个被称为中国硅谷的地方，也同样是中国互联网的发源地，1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米”的广告，2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”，刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有牵扯，不需要上网”。刘强东后来回头看，“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低，怎么做电子商务？邮局汇个款10天、15天才能收到，哪有供应链效率可言？”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网，他和他的团队开始在硬件论坛上发帖，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，这种原始的方式注定只能是事倍功半的，折腾十几天也就做成十几单生意，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，通过在CDBEST等网站上做团购，逐步打开了一些局面，很快还开设了自己的论坛网站。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12个店面的规模，而网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站，“最初只有36个客户，数量很少，但这些人要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们给我很多蜜糖吃，说会推荐京东的网站”，得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

也许是这最早36个客户的口碑效应太大，在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下，京东来自网上的订单在持续不断的增加，2003年6月到2003年底，网上订单一共超过了1000单，最多一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多，后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了，刘强东感觉到了这个速度的可怕，9月，他招了技术人员开发商城程序，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

“赌一把”

就像2001年迷上逛国美一样，2004年刘强东完全被互联网吸引住了，他大部分的时间都泡在了网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展，但处理网上业务的人增加到3个，刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

在2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，网上销售的价格比线下大约低5%，也就是说，无论是销售额还是利润，京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别：由于停止店面扩张，这一年线下业务大约只增长了不到15%，而网络业务的月复合增长率却达到了26%，即一年增长16倍，尽管部分原因是基数太小，但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑：未来是继续原有策略做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突：一个规模大，一个速度快，完全可以同时运作，没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想，“如果能做到1000个连锁店，当然很有价值，同样，如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司，肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是：一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富，刘强东的决定却是“赌一把”，放弃连锁，转战网络。

“说是赌一把，其实也不尽然，2004年我做了很多研究，受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识，我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本，如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。一个产品交给你，你要加上30%卖出去才能赚钱，损耗这么多，你还有什么价值可言？”刘强东说，但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”

祖籍湖南的刘强东家里世代行船，无非是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当，这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律，尤其他对成本有着天然的敏感，有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

在开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱，这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模，刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力：众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业，2008年京东销售额超过13亿，其中95%来自3C产品，但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论，只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败。”

网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员，国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东2005年中期关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕”。

下篇：京东密码

后端进化

“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，就看到屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了，他连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东刷新页面，发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”刘强东没辙了，只好通过朋友找了一个黑客高手帮忙，那个高手只用了几秒钟后就解决了问题，但他也留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛逼的服务器”。

后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，随便一个黑客初学者都可以轻松攻破这个系统，难怪那个黑客高手忍不住要发一声感叹。

这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，大致可以视为京东从传统零售商向网上零售商进化路上一个小小的技术挑战，但本质的启示或许应该是：对于一个现代零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力，这种后端的支撑能力除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以至于公司内部的流程、管理等。

2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，北京的发货周期从1日延迟为3日，上海从1日延迟为2日，公告甚至建议着急的用户从其他渠道去购买，“都不像生意人做的事”，刘强东后来自嘲道。

原因似乎是显而易见的：2008年下半年，刘强东估计经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力，临近年底，招人并不容易，即便招到人也需要经过培训等颇为耗时的过程，直到春节后，这个状况才得到了缓解。但这不禁会让人产生出这样的疑问：京东的后端支撑能力能始终满足用户的需求吗？

京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月，从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理15000个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化，这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。

2006年年底，通过一名京东用户的介绍，正在寻求融资的刘强东第一次见到今日资本总裁徐新，他没有用准备好的PPT演示文件，而是直接让徐新看了京东的ERP后台。徐新看到的数据是，京东2006年的销售额约可达8000万，在一分钱广告都没有花的前提下，京东每个月的销售额增长率达10%，并且6个月内超过50%的用户有重复购物行为。当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反应了整个公司的运营状况，从货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学学的是社会学，但他的兴趣却在计算机，曾通过开发软件在大学期间赚到过几十万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。

通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。

刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质。”

在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。

 “我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加”，刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的首席架构师。

无论是京东的管理团队，还是员工，在进入京东之前都并没有太多的电子商务经验，甚至互联网的经验也不多，但是这个颇为草根的团队却体现了极强的进化能力，使得京东能够不断发展壮大。

以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，因为刘强东不知道有航空快递等这类第三方物流，是在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2年多以后，京东的配送再次升级，成立全资快递子公司，在全国20多个城市建立物流配送中心，这样，京东的绝大多数订单将由其子公司提供配送服务，以保证其服务的时效和品质。

通信数码采销部总监王笑松2008年初刚到京东时，他感觉3C部门的10个采购人员就像是一支“游击队”，“非常善于战斗，战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但战略比较弱，没有整体的产品规划”。2008年，他80%的精力都放在了将通信数码采购部门的正规化上，现在其掌管的部门负责5000种商品，也开始和供应商、厂家谈联合商业计划。

零售在很多时候是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，“比如可能到了100亿就不适用了，又要寻找新的解决办法”，京东的副总裁徐雷说。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企业明基对外发布了一份声明，表示针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、 “不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。

京东的价格究竟有多低？以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。

正因如此，在过去的几年中，刘强东已经遇到无数次品牌厂商或代理商的这种抗议、打压和封杀，原因很简单，品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系，而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存，2007年还有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。

与厂商、代理商之间的博弈几乎贯穿了京东的发展，在用户量达到一定的规模之前，京东只能与中小代理商合作，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里，王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，在与供货商接触时从来都处于强势，而到了京东商城，则完全颠倒了过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候还会是打打谈谈的过程。

在很长一段时间内，京东很大的一部分精力是就是使得自己的供货商上游化、分散化。在京东的销售达到一定规模后，当遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用户在京东上对这款产品上评论说，“我南京珠江路的朋友，调货都比这个贵，价格很实在，赞一个！因为这个，我开始喜欢京东商城了。”可以想象，明基看了心里会是什么感受。

“我们也会不断给企业打电话，说你堵了半年价格反而更低了，为什么？刚开始人家不愿意理，但半年之后发现堵不住货源，我的价格会更低，确实是焦头烂额，那只能合作，但合作之后往往都觉得很好，就越来越紧密了，其实大部分产品都经历过这个过程。”刘强东说。

国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事，其大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，有时在京东一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至有时会专门为京东定制某款特价产品，并有专人负责京东的网上业务。

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作，其中值得一提的是英特尔。英特尔是全球一流IT品牌企业中第一个和京东商城合作的，并且是主动找上门来的。

2007年英特尔CPU在京东的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但是英特尔中国区总裁杨旭居然亲自拜访了京东公司，并主动提出战略合作。

“英特尔公司确实是一个很牛的公司，公司这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很大的渠道，所以现在就开始来培育，五年、十年都没关系，但关键是五年十年之后，我们卖CPU肯定会努力推英特尔”。刘强东对英特尔的远见赞不绝口，当然，夸英特尔其实就是在夸京东自己。

2004年1月网站上线时，京东商城只有98个产品，都是在团购阶段已经被证明在互联网上很畅销的产品，然后产品不断丰富，目前已经有超过2万SKU，其中最重大的产品扩展是2008年2月推出的家电。

中国的家电行业早已是个微利的行业，平均利润率只有1%，苏宁国美这样的家电连锁渠道已经处于很强势的地位，所有品牌都要交进场费、装修费、促销费甚至过节费等各种费用，而且给厂商的返款周期往往长达3个月，家电企业叫苦不迭却无可奈何，而京东完全不需要交任何费用，且返款周期只有20天，家电厂商怎能不怦然心动？

2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买，是男是女，地域分布、联系方式等，一目了然，这些信息都可以与LG共享。

最为重要的是，在免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多，结果LG没有给京东压力，反而用最快的速度在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了”，2009年4月，刘强东无不得意地对《创业家》说道。

“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿，这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。”出身草莽的刘强东十分了解传统渠道的江湖规则。

“大而全”

2008年下半年，刘强东在董事会上提出京东要在3C的基础上增加日用百货商品，徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。 2009年年初，京东开始销售百货商品。

为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是，“因为京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上”，刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

和现实中的商场一样，有人流就会带来销售，京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量，不过百货与3C是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异，但在商品种类做到“大而全”的同时还要保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战，做到并非易事，不妨先看看世界级的“大而全”是什么水平。

亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在08年商品种类1.8万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12.1天，显然，差距是巨大的。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

刘强东对供应链效率在零售业中的意义的理解不可谓不深刻，不久前商务部到京东调研，有官员问他，政府应该如何支持民族零售业？他回答道，支持零售企业不仅仅是给企业政策倾斜、税收补贴、贷款，最根本是要解决目前中国零售商供应链竞争力低下的问题。“如果后端做不过人家，花再多钱支持都没有用的，所以国家真要扶持民族零售行业，应该支持企业开发信息系统，提高供应链效率，让中国的零售行业把眼光放在这块儿。”

供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资，以亚马逊为例，创建于1994年的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元，这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始盈利。而亚马逊的基础架构搭建完毕之后，就进入了一个爆发性的增长阶段，现在，其巨大的计算和物流能力甚至成为了亚马逊的一项极具潜力的新业务，而贝索斯则被认为是对电子商务最具战略远见的人。

沃尔玛同样是一家效率惊人的公司，这家创建于1962年的全球零售巨头对于技术的敏感和投入某种程度上正是成就其地位的原因：1960年代开始使用计算机管理库存，1980年代开始使用条码和电子数据交换技术(EDI)，2003年开始大规模采用RFID技术，最为极致的例子是为了提高信息处理效率，1987年沃尔玛甚至耗资数亿美元发射了自己的专属卫星，这使得沃尔玛总部和所有连锁店之间可以实现实时双向的语音和数据传输，条形码、EDI、库存管理、补货、会员管理、收银各个系统全部统一，据说其信息传输和处理的效率仅次于五角大楼。

与亚马逊、沃尔玛对于提高供应链效率，京东显然还有着巨大的差距，美国的商业环境相对于中国要成熟得多，京东面临的问题是，目前中国零售行业的现实条件限制太多，比如多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物，“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底我有信心再减少一天”。

在2008年年底遭遇物流瓶颈之后，京东继续加大对供应链能力的投入：新融资2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍。

“我们舍得花钱，一个亿只是投资库房里面的东西，不包括地和房子。为什么要成立物流子公司？因为我知道未来3年内第三方快递公司无法满足我们的需求，只能自己建物流队伍。当未来有一天第三方的物流能满足我的需求，我随时可以放弃自己的物流公司，重新用第三方。”刘强东说，“我们现在全国加起来只有3.7万平米的库房，到6月底时候会达到8万平米，而且未来肯定会自己建库房。”

刘强东现在的目标是两三年内京东销售额能顺利突破100亿，净利润两亿元，但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流超过10亿元，将必须要有产出，但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

这篇文章在TechCrunch网站上已经消失，以下是SOHU IT的翻译内容：

星巴克是在中国取得成功的一个特例。星巴克在中国主要的旅游酒店和市中心地区开设门店，“海归”、外国人和前来中国的商务人士都喜爱星巴克熟悉的环境，并在这里会面，就像在美国一样。对喜欢这种生活方式的中国人来说，星巴克已成为他们心目中的品牌。茶是属于父母一辈的饮料，拿铁才是更引人注目、更西方的东西。

没有人认为星巴克会在中国成功，但星巴克却做到了，然而红杉资本并不是星巴克。

在中国进行风险投资活动有几种方式。其中一种是成为本地公司的有限合伙人，另一种是从国外调来一名现有合伙人并成立办公室。而最常见的方式则是雇佣一名知名的、在中国有广泛关系的投资人。英特尔旗下的英特尔资本在中国已运作多年，该公司正是采用这种方式。这种方式也被认为是“特权模式”。被雇佣的中国合伙人在凯鹏华盈或红杉资本的名义下运作，并与有限合伙人享有同样地位，但他们运作的基金是独立的。硅谷风投公司在提供品牌和融资便利之后，便能够从中国基金的运作中获得很大一部分收益。

几年以前，这是最好的策略。这些公司需要专家，但并不希望投资速度放慢或被干扰。不过到目前为止，这些硅谷的顶级品牌并未取得较大发展。2008年，凯鹏华盈的中国合伙人纷纷离职，4名合伙人中的2名在激烈的争议中离开公司。在拜访中国的一周中，我很少听到有人提到凯鹏华盈的品牌。现在，红杉资本或许也将在中国遭遇挫折。

众所周知，Mike Mortiz曾多次造访中国，他喜欢告诉记者这是因为中国充满机会。我在近期的一次午餐会上曾经问他，中国市场相对于美国、欧洲和以色列存在哪些独特的挑战。他表示，中国市场并没有特殊障碍，所有风险投资活动都存在困难，各个地方都一样。

这或许并不是真实答案。来自中国和硅谷的多名消息人士确认，Mortiz本周前来中国是为了解决红杉资本所谓的“中国问题”。2月份，红杉中国的创始合伙人张帆由于“个人原因”离职。在北京和上海，近20名知情人士告诉我，所谓的“原因”是张帆从事过不道德活动。人们喜欢指出，张帆最大的失败是对亚洲互动传媒的投资，由于一起丑闻该公司已经被东京股票交易所摘牌。无论这是否是事实，张帆没有在中国市场给红杉资本的品牌添彩。

张帆的离职使得另一名创始合伙人沈南鹏对红杉中国有了完全的控制权。沈南鹏建立了“中国的Expedia”携程网以及如家快捷酒店。多名中国风险投资家和企业家表示，沈南鹏是一个难相处的人，但他在交易决策方面的判断力是中国无人能及的。他同时也是一些企业家心目中的英雄人物。不过不幸的是，沈南鹏目前也面临困境。美国凯雷集团已起诉沈南鹏，称其阻碍了凯雷对一家中国医药研究机构的投资，并索赔2亿美元。一名接近红杉中国的人士表示，“Mortiz必须解雇沈南鹏，他已经别无选择”。

如果沈南鹏真的将被解雇，那么在一开始将不会有明显迹象。风险投资家通常会逐渐的、悄悄的解雇合伙人。在合伙人退出决策的过程中，他们通常仍拥有自己的办公室和助手。

不过，即使这一消息只是传闻，也将对红杉资本造成极大影响。红杉资本一度被认为是中国市场接受度最高的硅谷风投品牌，目前在中国仍有两名其他的常务董事，以及数名副总裁和助理。不过，对许多中国企业家来说，沈南鹏就是红杉资本的代言人，就像Moritz在美国一样。中国很少有投资人拥有丰富的企业运营经验，尤其是在互联网行业。

根据一些广泛传播的报道，红杉资本的有限合伙人不仅没有很好的应对在中国的投资压力，在其他一些市场也表现不佳，例如在投资印度或投资美国较成熟企业时。

同业竞争者的相互排斥是人类天性，硅谷其他风投机构会很乐意见到红杉资本的失败，而这些公司最担心的则是Moritz解决了所有问题，并使红杉资本重回正轨。

（红杉资本没有对本文所述内容做出回应或澄清。红杉资本长期以来执行不对公司内部事务发表评论的政策。） （编译 金童）

2、媒体内容的价值是什么？是信息和观点，但这个价值是如何被消费的？有人提到了，人们会反复听音乐，但不会反复看新闻，不错，这是音乐和新闻之间区别的表象，其本质区别是，就消费方式而言，音乐是一种耐用品，可以使用1星期，1个月，1年，甚至10年，而新闻是一种消耗品，消耗品的属性是，（至少对某些人而言）它是必须的，但它单独的商业价值很低，并且这个价值只存在于使用前，在一次使用过后就(几乎)变为零，消耗品的属性决定了打包是它最合理和经济的销售方式——你见过只卖一张打印纸、2块方糖的商店吗吗？你给汽车加油的时候会只加每天所需的量吗？我想不会吧。

3、尽管有点简单粗暴，但还是权且把媒体内容分为新闻和评论吧，新闻必然是免费的，为什么呢？因为媒体并不仅仅是一个商业机构，还有其社会性，有一个悖论，新闻的社会价值就越大，就越不应该有商业价值，因为所有的公众都有知情权。再说评论，确实，评论是有附加值的，有人说，通过微付费，人们将来是会为精品媒体内容付费的，也许有道理，但，我仍然相信不会为了单篇而付费，因为再牛逼的人写的东西，就单篇而言，其市场价值仍然是很低的，定价会是个问题，并且用户体验不可能会好：你要看某专栏作者的这篇评论吗？请支付10美分，如果这样的确认你每天要遇到10次，你有什么感受？如果是20次，30次呢，不知道你会怎么样，我肯定已经抓狂了，所以我想，比较合理的方式是，订阅他的专栏，每月1.5美元，或，全年15美元（这么说其实还是太乐观了，有多少人会仅仅为某人的专栏而付费呢？我表示怀疑，所以媒体更可能的对策仍然是老办法，所有内容免费，通过广告获利，以及通过订费获利，订阅的是整个媒体内容，而不是某部分内容）。

4、itunes成功的条件是，唱片工业是集中的，只有4大公司，而且有一个封闭的渠道和完美的终端，苹果拥有强大的控制力，而这些条件在媒体产业并不具备，媒体机构多如牛毛，互联网彻底开放，所有可以接入网络的终端都可以阅读，再加上前面所说几点媒体的属性，信息几乎是过剩的、不值钱的，自然，媒体中的itunes是不可能出现的。或者应该说得保守一点，将来可能会有值得在互联网上为之付费的媒体，但这将是极少极少的，并且将不是itunes的微付费模式的，而仍将是打包的。这似乎有点反潮流，但是需要说明的是，订阅某一个具体的媒体，在过去是一种打包销售，而在未来可能就已经是一种精确的选择——只要这个媒体能够不断地接近你的需求，或者能不断地给你带来意外的惊喜。

临睡之前看到张亮同学在twitter和fanfou上说omegle，就去了这个从来没听说过的网站看了下，极其简单，就是一个聊天室，来自全球各地的匿名者在上面聊天，同时在线人数大概3000人左右，和几个人聊了一会儿，过程如下：第一个人是一个巴西女孩，风格很简练，”from?”,”m or f?”,”age?”，俨然是聊天专业人士，可惜在我报上我的年龄之后，她毫不犹豫地disconnect，第二个人是个英国女孩，在报上我的国籍之后，她非常干脆地disconnec了，NND，我不气馁，继续，第三个是个21岁的瑞典女孩，热爱她学的建筑工程专业，她说她认识几个中国学生都很聪明，但没聊几句就有事走了，第四个是34岁的美国洛杉矶男设计师，和他聊了很长时间，从工作、气候、文化到教育、政治，不过我实在是要睡觉了，就和他说了glad to talk to you，就停止交谈了，不过我还最后试了2次，一次是对方说了一句”hi,earthling”，没等我反应就挂了，另外一个人我打了2次招呼，丫的回应只有一个词”boobs”，我就挂了。

说说感受，我觉得omegle很好玩，好玩之处在于谁也不知道在这里会遇到什么人，就像瑞典女打招呼时所说的”hello,random stranger”，他(她、它？？？完全有可能和你聊天的是一个机器人)是谁？有什么样的生活，你们会聊到什么？你完全不知道，完全无法预期，互联网上曾经有一句名言是”On the Internet, Nobody Knows You’re a Dog”，这种体验如今似乎已经正在远离我(们)，因为互联网正在变得越来越实用，工具化，几乎不再主动和陌生人闲聊，但在omegle能重新找到这种感觉，偶尔体验一下，我觉得很有意思。

看上去omegle像是一个纯粹为了好玩而做的网站，返璞归真吗？不知道，它也没有什么商业的迹象，不过无所谓，好玩就行，每次start a new conversation，总可能遇到来自全球任何一个有互联网的地方的有趣的人，expect the unexpected，哈

……在通往民主和自由的曲折道路上，要解决众多行政、经济和物质的问题固然很难，但要从当权者强加于人的哪些如迷宫般漫长而复杂的堕落过程中解脱出来则是难上加难。
审查制度——文字的秘密警察，在过去的四十多年里是最可怕的权力武器之一。人们觉得审查者不过是一些头脑狭隘的官僚，在很多情况下，事实确实如此。但是我们“多变发展”的社会主义国家改良了这个权力机构，不断让哪些受过高等教育的充满智慧、思想犀利的人加入到了这个行业中来。这个机构采用的办法也不断改良，随着时间的推移变得更加“复杂”、更加“微妙”。简而言之，变得更加阴险诡秘。

 《审查者报告》诺曼·马内阿

《论小丑——独裁者和艺术家》P66（On Clowns by Norman Manea）

原链接在此

即便在市值被网易和巨人短暂超过的时候，也没有人怀疑盛大在中国网络游戏行业的领袖地位，在这个竞争激烈的行业中，盛大几乎定义迄今为止所有主要的、基础性的商业规则：2002年，盛大将网游运营真正变为一个服务行业；2005年，盛大将网络游戏从收费模式带入免费模式；2007年，盛大则向第三方网游公司开放，成为一个创业平台的公司，如果说前两者改变了盛大的外部技能，那么第三个变化，则改变了盛大的内在基因。

进化之路

盛大之颈

2005年，如今的盛大游戏CEO李瑜加盟盛大后接受的第一个任务是组建“游戏评测中心”，陈天桥对这个评测中心的定位让她印象很深刻：“盛大游戏是头，评测中心是颈”——头虽然重要，但颈却控制着头的方向。

当时盛大上市不久，手中握有大量现金，正在进行一系列大刀阔斧的收购，因此这个内部中心的成立外界大都忽略了，但陈天桥其实非常看重，原因是这事关所有网游公司的终极问题：以产品为核心的网游公司如何才能持续健康地发展？或者可以将这个问题简化为：网游公司如何持续地找到下一款成功网游？

其时盛大处于一个比较微妙的阶段：虽然运营的游戏数量仍在不断增加，但主要收入来源《传奇》开始出现下滑态势，这让整个公司的收入也出现停滞，第三季度，盛大的收入第一次出现环比下滑，无疑，寻找更多的成功游戏已经变得无比迫切，相信数据为王的陈建立这个评测中心，对已运营游戏的数据进行挖掘分析，并依此评测新游戏的技术、功能、平衡性以及未来的市场潜力。

一般来说，网游的来源无非两种：自主开发、代理引进。两者的优缺点都很明显：自主研发产品的运营利润很高，但失败率也很高，且周期长；代理引进成功率较高，但受制于人，且代理、分成的价格很高。盛大第一款游戏是代理韩国的《传奇》，大获成功后很快就开始组建自己的研发队伍，采取代理与自主研发并进的方式，2003年盛大研发的《传奇世界》同样取得了巨大的成功，但在之后两年的时间里，盛大几乎没有再度研发出在市场上大获成功的产品。

没有第三种游戏来源渠道吗？

2005年年中，沈阳一家游戏公司拿着一款武侠游戏找到盛大，经过评测中心的评测，这款游戏的分数不高，不过盛大也看出其技术实力不错，建议他们做3D休闲游戏，他们很快写出了一个商业计划书，再次找到盛大，盛大随即给了他几百万投资，这是盛大投资的第一个游戏公司，而投资也将成为盛大的主要游戏来源渠道。

这个游戏评测中心是盛大开放平台的滥觞，为新游戏的选择、投资提供数据支撑——至今，经过这个中心评测的网络游戏接近3000款，但被选中的不到30款。蓝火炬开发的休闲游戏《滚滚球》并非取得预期的成功，但在此次投资的基础上，逐步形成了体系，并最终走向开放。

做任何事情，都要准备想清楚完整的模式和流程，也就是说，要形成一个未来可拓展的体系，所以投资蓝火炬之后，这个投资很快形成了“千万亿计划”，其结果证明我们是对的，2007年7月，“千万亿计划”成为“18”、“风云”等三大计划，到08年，投资达到25个公司的时候，就变成“18基金中心”了。——李瑜

麦石实验

2006年，网络游戏和盛夏一样火热，这个行业就像是一个遍地是黄金的乐园，充满了一夜暴富的神话。当时盛大、网易、九城等几家网游公司在美国受到了资本市场的追捧，而市场仍在高速发展之中，丝毫看不到放缓的迹象，似乎只要开发出一个不错的游戏，就能迅速获得成功。

盛大员工陈富明的心境颇不平静，当时盛大自身已经很久没有开发出成功的游戏了，作为盛大游戏最早的一批开发人员，陈富明的心情当然也有点沉重。而业内又不时传来某某网游行业的资深人士拿了一笔风投，拉了几个兄弟出去创业的消息，都让他心跳加速，忍不住畅想：这么好的时机，我为什么不去创业呢？

8月的一天上午，机会突然来了，一个同事告诉他，某个传统行业的老板看到网游这么能赚钱，决定投资千万开发游戏，正在寻找团队，陈富明一听大喜过望，觉得是个天赐良机，当天下午他就提出了辞职。很快他就作为负责人去了那个新创业团队，但他没找到创业的快感：投资人不了解游戏，也不知道怎么做游戏，他们就一个目标，给你一两千万，过半年或一年，拿到一两个亿，这样的想法显然过于急功近利了，没几天，陈富明就退出了那个团队。“离职太冲动了”，他心中多少有点后悔。

陈富明和盛大的缘分还没尽，当时盛大正在做内部的激励计划，尝试内部创业，在离职的时候，人力资源部建议陈富明不妨一试。此时，陈富明给陈天桥发了一封邮件，附上创业计划的PPT，说自己创业的想法，以及盛大面临的问题，并表达了在盛大尝试内部创业的希望。第二天一早，陈天桥就回复邮件了，他对陈富明的想法表示认可，很快陈富明又接到总裁办秘书的电话，“今天晚上7点，陈总和你当面沟通一次”。

当晚7点，陈天桥一见到陈富明就笑着问他，“陈富明，好久不见，你现在来盛大要带来宾证了，心情是不是很好？”陈富明如实相答，“不好，我辞职的时候太冲动了，谢谢陈总看了我的PPT就给我这个机会”，陈天桥说，“我不是看了你的PPT给你机会，而是了解你这个人才给你机会”。

结果陈富明和陈天桥聊了2个小时，不过两个人大部分时间都在谈人生理想、事业目标、产业判断等，而没有谈具体的细节问题，事实上，当时唯一确定的是，盛大投资陈富明创业，具体投资额、股权比例、做什么产品等细节问题都没有定。

最终的合作细节是由陈富明和李瑜确定的：盛大投资陈富明占少量股份，对于陈富明来说，这是一个很理想的合作方式，既获得了创业的资金，又获得了盛大的资源，并且，自己还是大股东，但是刚开始的时候，陈富明并没有感到兴奋，心里只有压力，因为“一穷二白，什么都没有”。

陈富明创建的麦石公司在后来“18计划”中编号001，很长一段时间内都是秘密的项目，直到2007年7月盛大提出三大计划前夕，才在盛大内部公开。一个有意思的细节是，盛大曾计划让麦石就在公司内部办公，连合同都签了，但后来考虑到陈富明和盛大的员工太过熟悉，而这个投资仍然处于摸索阶段，给其他员工的影响有太多不确定之处，才最终作罢，让麦石在外面租办公室。陈天桥后来想把盛大当年创业的第一个办公室给他，希望延续给陈富明带来好运，但这个浦建路上的二室一厅实在太小了，陈富明只得放弃。

在麦石发展初期，陈天桥本人每个月都会和陈富明沟通一次，聊聊公司的进展，创业的心态，做企业的经验，“桥哥很好，会一步一步告诉我怎么去做一个公司，怎么做项目，如何和下属沟通，还有谭总、李总、大年，几乎每天和我见面，在盛大的时候反而沟通没有那么多”，陈富明说，“几乎有任何我解决不了的困难我都会向盛大求援”，而盛大也是全力支持。

陈天桥本人对麦石这个项目的重视程度是非比寻常的，2007年下半年，麦石要引进一位行业内的资深人士，陈富明向盛大COO陈大年求援，“我的面试能力没法把握这个人是否合适我们公司的发展”，陈大年回答说，“没问题，我让我哥来帮你面试”。第二天陈天桥就抽高层例会之前的半小时面试了这个人，这种无微不至的指导持续了至少半年，让陈富明这个创业新手逐步走上正规，几乎没有走弯路。在此之后，更多的是产品层面的对接，盛大在游戏评测、功能完善、产品化各个方面都提供支持，麦石公司成立20个月就推出产品，这个速度十分罕见，若非盛大平台的支撑，是不可能实现的。

盛大“养鸡场”

麦石是盛大的一个实验，到目前为止，它已经获得了成功，其开发的《鬼吹灯》已经接入盛大平台，并且表现在整个平台上都名列前茅。这个实验也确定了盛大的未来之路，一条由内而外、由封闭走向开放的自觉进化之路。

盛大不能一直把自己当作一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资去培养出跟他们一样的游戏公司。

这是陈天桥在内部曾说过的一段话，这或许是对“创业平台公司”最好的说明，而在具体的实践中，盛大游戏CEO李瑜将这个理念通俗地解释为，“盛大不再做下蛋的母鸡，而是要去开养鸡场”。在加盟盛大之前，李瑜主要的工作经历在微软，曾是微软XBOX部门的管理人员，家用游戏机市场是一个典型的平台战场：索尼、微软、任天堂各自建立了一个平台，三足鼎立，第三方游戏开发商的支持力度对于任何一个平台而言，都至关重要，李瑜进入盛大的时刻，网络游戏行业也正从产品竞争层面进入平台竞争层面。

盛大从一个内在的网络游戏公司，到开放的网游创业平台，经过了4个阶段：

第一个阶段（2001~2002），从无到有，产品从0到1，这个“1”并不是仅仅指一款产品，而是一款成功的产品，这是所有游戏公司都要经历的，不管是自己开发也好、代理运营也好，都可以，有些公司可能要经历多款游戏才能够打造从0到1，但盛大是比较幸运的，第一款游戏就成功了，而且是巨大的成功，变成了1。

第二个阶段（2003~2004），从1到多，这个过程对于一家游戏公司或者任何一个创意产业公司来说，都是一个具有非常大的挑战，因为即使你有一款游戏获得了成功，但网络游戏的开发通常需要3年，而用户的需求是个移动的靶子，想复制成功难度很大，所以对很多公司来说，从1到多甚至是一个死或活的过程，很多公司跨不过这个槛，创意产业的成功太难复制了。盛大从2003年开始自主研发游戏，开始走向多样化，到2004年下半年，已经在同时运营10款游戏了，基本上完成了从1到多。

第三个阶段（2005~2006），从纵到横，1到“多”以后，一个平台其实已经初见雏形了，但只是一个雏形，因为这时候资源还是零散的，团队还是各归各的，所有东西还是纵向的。这个纵到横的过程，就是做公司内部的统一，把资源进行大量的整合，能够更多地去服务多个项目，提升效率，对外的显示，就是对用户来说能获得更好的服务了。
2005年初盛大开始进行“5个统一”，即把销售市场、计费系统、客户服务、技术保障和账号管理等五个按游戏纵向分割的核心资源横向统一起来，成为流水线，到2006年初，5个核心资源的统一比较成熟后，开始将周边资源也统一进来，进入“N个统一”，到2007年的时候则变成“N+1个统一”，即这个平台开始有一种自身的新陈代谢的功能，因为这个行业不断在发展，模式在创新，新的资源会产生，就要建立这个“N+1个统一”，新的东西会加进来，老的东西会吐出去。

第四个阶段（2007~2008），从内到外，就是让外部的公司与盛大共生，这就要求盛大无论是从理念、服务态度、流程、产品准备上都要求做到对“内”和对“外”没有区别，一视同仁，这是一个非常严格的要求，大大高于第三个阶段。——李瑜

显然，这种由纵到横、由内而外的转变，对于一家市值30亿美元的上市公司，将是一个极大的挑战，“如同生孩子、动手术一样痛苦”，这个转变的实施者李瑜后来这样评价道。

最大的挑战其实是心态、理念和文化的转变，而不是组织结构上的变化。

在初期的时候，其实大家一直觉得自己是投资人，是高高在上的，创业者都是来找我们要钱的，所以有很多事情可以按照我的节奏来做，甚至潜意识里会把投资团队当作我们一个下属，因为大家都习惯于从上向下做管理。

盛大员工的第一条铁律是，不得泄露公司商业机密，一旦违反，立刻开除，但是从内到外的过程则在很大程度上与这条铁律是直接冲突的，因为它就要求把盛大的商业机密拿出来分享给18团队。虽然公司战略要求这样做，但很多个体到执行的时候，根深蒂固的观念仍然让很多员工缩手缩脚，有所保留，所以外部团队来沟通的时候，就会有一些困难。但是这个是战略决策，公司给了我斩立决的权力，对于脑子转不过弯来、并且因此耽误了对方的一个进度的人，我就会用斩立决，我也确实开除过一个人。经过不断地磨合才开始顺畅起来，现在外部团队在外部登陆我们的平台，所有和他们游戏有关的数据都可以看到，这是很不容易的。——李瑜

除了游戏评测中心，陈天桥还陆续做了其他几件至关重要的事，为后来盛大变成一个开放的创业平台公司奠定了基础。

第一、 由陈天桥、陈大年、谭群钊、张向东、李瑜五个人组成“产品计划委员会”（简称“计委会”），每个月18号开会，对引进新游戏进行评估、筛选和最终决策，这就是后来著名的“每个月18号，盛大听创业者讲故事”
第二、 提出“千万亿计划”，即租用1万平方米的办公场地，投资1亿元，资助1000人自主开发游戏。

计委会在2005年6月筹备， 7月18日第一次会议，以后的每个月18日举行，陈天桥每一次都参加，而会议成员也在不断增加，除了高层，盛大游戏各个中心的总监也全部加入。随着投资项目的增多，最初只有一个人的计委会办公室逐渐变成了项目管理部，然后再变成了项目管理中心，就变成了一个非常大的平台资源协调和管控中心。

当2007年7月陈天桥抛出“三大计划”的时候，无论是“奔驰车送创业者到盛大”，还是“每个月18号陈天桥听创业者讲故事”，看上去都太像一个商业炒作的噱头，事实上，这个时侯，盛大已经在内部准备了2年，已经完成由纵到横，形成了一套机制，创业平台的雏形已现，三大计划的提出，只是将这种转变进一步到由内而外罢了。

18英雄会“是把盛大从内到外开放的时候，之前欲说含羞、一点一滴地讲给大家听的资源，不再遮遮掩掩、全部揭开来给大家看的过程”。陈天桥在会上提出对18团队“一诺千金、一路畅通、一视同仁”的承诺，“以超越别人期待值的态度去服务18团队”。传达出一个核心理念是：盛大从传统的游戏运营商，转变成平台服务商。

到了此时，不管你信不信，和3年前相比，今天的盛大其实已经是另外一个公司了。

共生系统

2008年11月18日11点，两辆大巴抵达乌镇盛庭会所。

曾煜走下车，看到长长的红地毯从门口一直铺到大堂，三五成群的客人正在陆续往里走，曾煜的心情不错，作为祁宇科技的总经理，他的大部分时间都在开发游戏，难得像今天这样轻松。

会议大厅的门口有20多个西装革履的男子列队相迎，曾煜发现，这些笑容可掬的迎宾男居然是盛大的各位高层以及各个中心的总监，大厅已有不少人，大家彼此言谈甚欢，舞台背板上赫然写着“18英雄会”，这是盛大自2007年7月对外宣布“三大计划”，投资创业团队以来，所有被投团队的首次大聚会，共有近30个团队超过100人从全国各地赶来，盛大游戏CEO李瑜已经为此精心准备了2个月。

李瑜在发言中讲到了“蚂蚁和刺槐的共生”比喻为盛大平台与创业公司之间的关系：刺槐为蚂蚁提供食物和容身之所；蚂蚁帮助刺槐叮咬那些啃食它的草食动物。久而久之，逐代进化的刺槐使蚂蚁更容易在它的刺里打洞安家，也更容易爬到它的花里吸食花蜜；蚂蚁也逐代演化，它的体形、嘴形更加适合于去汲取刺槐的花粉，通过合作，两个物种获得的总利益增加。

“我代表盛大的2万台服务器……”，“我代表盛大14T的运营数据……”、“我代表盛大的800位客服人员……”，“在我身后是盛大的7亿注册用户、1亿活跃用户……”在18英雄会上，盛大游戏各个中心的总监都这样介绍自己，其实多数的18团队都了解盛大的这些资源，但当今天它们整体亮相的时候，仍有些震撼：自己的产品进入这个巨大的平台上，将是一个很高的起点。

陈富明的感触更深，“我在盛大待了3年半，出来自己干了快3年，这才知道什么是盛大，盛大积累了太多的东西，它有很多的模块，你的游戏只要能导入进去，虽然不能保证一定优秀，但至少能保证你及格，这是一种批量生产的能力，它有成千上万的样本证明，什么东西是有效的，这些东西就不用探索，马上就知道效果，省去了很多摸索的过程”。

事实上，盛大的服务器、用户、技术模块、运营数据、客户服务能力等各种资源，以及运营不同类型、风格网游的差异化经验，是盛大赖以成为平台的根本，“盛大运营几十款游戏，没有一款是最顶尖的，但几乎每一款产品都能保证成功，综合起来就很强大，业内没有其他公司能做到这样。只有这样的公司才能成为平台”。陈富明说。

一个颇可探讨的问题是，“蚂蚁和刺槐的共生”是一种稳定的关系，而盛大平台与创业公司之间的共生关系必须具有更大的想象空间，那么在这个系统中，“蚂蚁”和“刺槐”究竟是一种什么样的关系？“蚂蚁”们的梦想是什么？看了下面是2个创业公司在盛大平台上借势成长的故事，或许会有所参考。

祁宇：为盛大定制开发

2008年2月18日的上午九点，曾煜和他的3个创业伙伴走进盛大的会议室，陈天桥就坐在眼前，旁边是李瑜、陈大年、瞿海滨、张向东等盛大高层，以及盛大各个中心的总监。曾煜有点紧张，除了心中的创业梦想和笔记本中的游戏策划PPT，他和三个伙伴其实一无所有，盛大会投资他们的梦想吗？他有1个小时的时间“讲故事”。

和很多游戏开发者一样，曾煜最早也是个资深的游戏玩家，2001年开始进入游戏行业，开发3D游戏，2007年，连续有巨人、完美、网龙、金山四家网络游戏公司在海外公共上市，在这种持续不断的财富神话的影响下，曾煜心中也萌发了创业的冲动，只是这个时候行业这已经有太多的网游公司，竞争激烈，一个小团队完全靠自己走过融资、开发、运营再到成功难度极大，曾想到了盛大的18计划。

2008年春节刚过，曾煜给盛大的一位投资经理发了一份邮件，附上自己的创业计划书，确切的说这其实只是一个团队介绍和游戏策划案，而不是一般寻求投资的商业计划书，“盛大是游戏行业内的公司，他们看重的是好的游戏创意，会首先看我们团队和这个产品的潜力，只有这个获得了认可，才会谈到商业上的计划”，曾煜说。很快这位投资经理就表示了兴趣，经过进一步的沟通之后，曾煜获得了去盛大“讲故事”的机会。

曾煜介绍了他们的游戏策划，这是一个中国神话背景的3D MMOG，他用了30页PPT讲述了游戏的世界观、画面风格、技术特点、可玩性等各个方面，他希望盛大投资他们做这款游戏，同时曾也展示了他们另外两个策划，分别是横板街机风格和欧美奇幻文化风格的网络游戏。

陈天桥问了一个问题，“这3个策划中，你们自己最喜欢的是哪一个？为什么你会选择做第一个而不是其他的两个？” 曾回答说：“这几个题材我们都喜欢，而且我相信我们都能做好，我们选择做中国风格游戏的原因是，盛大平台已经证明这个类型的游戏是有用户需求的，我认为我们的第一款游戏应该是一个符合市场的产品。”

显然陈天桥对这个回答比较满意，盛大其他几位高层也对这个项目很有兴趣，向曾煜4人轮番发问，甚至问到将来这款游戏商业化运营时的策略，原本一个小时的故事时间居然整整持续了3个小时，“我们回答得比较不错”，曾煜说，“18号当天盛大差不多就有了投资的意向”。3天后，他收到了盛大发来的邮件，说可以进行下一步具体投资事情的磋商，2个月后，他们获得千万投资，创建祁宇信息科技有限公司。

加盟盛大平台的多数公司都是已经创业一段时间，产品也具备雏形才获得投资的， 祁宇是比较典型的只讲一个故事就获得融资的案例，现在祁宇已经有46个人，在开发过程中与盛大保持着密切的沟通。“盛大有很多经验可以和我们共享，最重要的是盛大有来自市场的第一手数据，对于专注做研发、没接触过市场的人来说，他往往不知道玩家真正需要的是什么，但盛大有这么大的数据库，可以分析出很多很有价值的信息，对我们帮助很大”。

当然，为盛大平台定制开发游戏并不是曾煜的唯一目标，“第一个产品完全是盛大的投资，所以这个产品只会在盛大平台运营，这也很合理，但以后的产品我们的选择会是多样的，和别人合作或者自己运营也都有可能，我相信盛大有这种大度，不会干预我们”，曾煜说，在他办公室的墙上，分明写着IPO的字样。

与狼共舞

2007年7月盛大提出三大计划的时候，龚金晶很快就在媒体上也看到了，但他根本没有想过去找盛大，“我感觉这只是盛大出于对游戏需求做出的计划，实际运营不可能这样去做”。当时龚金晶创建维莱信息技术有限公司半年，第一款网页游戏作品《部落战争》刚刚上线，发展势头还不错，正是符合盛大18计划的合作对象。

2008年初期，维莱开始寻求融资以获得更大的发展，接触过不少的VC，也有行业内的游戏公司，4月，盛大的投资部门也主动找到了龚金晶，希望投资维莱。这让龚金晶真正开始了解盛大的三大计划，发现盛大确实是在推动开放创业平台，权衡比较之下，维莱选择盛大加盟“风云计划”。

对陈天桥的崇敬是龚金晶选择盛大的原因之一，他在进入网游行业之前就经常听到陈天桥的大名，“但觉得很遥远，有种敬畏感”，当他终于见到陈天桥时，倒没有觉得自己和这个偶像级的前辈之间有很大的距离感，“就是像朋友一样喝茶聊天，感觉很好”。他们几乎没有谈具体的合作项目，而是像某种经验的传授。

龚还记得陈教给他一个做决策的方法论：数据、逻辑、民主、集中。即判断一个项目可行性的依据，首要的是有数据支持，数据为王；如果实在没有数据，那就要逻辑上讲得通；如果没有明确的逻辑，那就靠民主，团队投票；如果团队还是无法做出决策，那就要靠负责人靠基于对市场的判断、公司能力的了解做出最终决定。“现在我自己做决定的时候也都会自觉采用这种方法，对我的管理很有帮助”，龚金晶说，“我觉得陈总有点像一个创业导师，每次和他聊都让我受益匪浅”，而在渠道、技术评测乃至开发经验、经营理念共享等各个层面，盛大都提供了实际的帮助，比如通过盛大采购服务器，维莱就可以节省25%的成本，“这是从VC拿投资无法获取的东西”。

有意思的是，维莱在网页游戏领域里的发展路径几乎和盛大在网络游戏的发展过程如出一辙。维莱是国内最早商业化运营网页游戏的公司之一，第一款游戏是代理德国的《部落战争》，并和多家国外厂商都建立合作关系，同时，维莱也有自主研发的游戏，和盛大一样，维莱主要是一个网页游戏的运营平台，注重平台整体的价值，而不是单款的网页游戏，目前这个平台上已有5款游戏，到今年年底可能会达到20款，最重要的是，维莱也在做类似盛大开放平台的事。

2008年，维莱的现金流已经不错，但是龚金晶遇到了盛大曾经遇到的问题：如何寻找产品源，解决之道也和盛大的18计划一样：开放平台，寻找成长型的网页游戏开发团队，由维莱提供办公场所、资金，双方进行战略合作，龚将这个计划命名为“维莱计划”，英文名就是Future Plan，希望能从中找到维莱的未来，事实上，维莱已经投资了2个网页游戏的团队。

但这也就意味着，维莱和盛大之间的合作不是一方提供内容，一方负责运营那么简单，而是两个运营平台之间的联通。龚金晶有个小小的野心：希望能通过与盛大整合资源，成为盛大的大平台上专门运营网页游戏的小平台，也就是说，盛大把其他的网页游戏都交由维莱运营，但维莱的小平台有是盛大大平台的有机部分。除了维莱，盛大也投资过众诚协作、格子客等其他网页游戏公司，这些公司大多以开发产品为主，存在与维莱合作的可能，但这是盛大所希望的吗？

盛大仍然显示了它的胸怀：格子客将很快在维莱的平台上运营，但是龚金晶对与盛大的合作有着清醒的认识，“我们有自己的步骤，盛大也有自己的步骤，当某个时间，大家的步骤比较符合的时候，才可以一起做一些事”。事实上在合作之初，曾有人说对他说，对维莱这种小公司来说，与盛大这样的巨头合作无异于“与狼共舞”。但是，“如果我是羊，当然不能与狼共舞，如果我自己也是狼，那就无所谓了，大家就是竞合的关系”，龚说，“我们必须成为狼”。

ps.这是初稿，和最终刊登的版本差别很大，贴在这里，权当存档，文章遗憾不少，留给自己体味。

好像除了哪吒，我没看过哪个网络公司把自己的定位明确为“提醒服务提供商”，“提醒”当然会是有价值的，但价值在于所提醒的信息，而不是“提醒”这个服务本身，“提醒”作为一种服务，在某种意义上是一种即时到达受众的能力，一个即时广播信息的渠道（当然，肯定需要精确性）。哪吒现在面临的问题是：它所能提供信息的价值还没有大到需要即时提醒的程度。

什么信息需要提醒？我觉得大概可以分两类，第一类是重大新闻，包括绝大多数人都会关心的有关国计民生的大事，比如政府说要投资几万亿拉动内需，又或者猪肉涨价，牛奶里有三聚氰胺等等之类，还有比如王菲要复出（娱乐）、刘翔要退役（体育）、微软要收购雅虎（财经商业）等等，对特定的人群来说，就是大新闻了，当然更多的时候，会有重叠。第二类是，即主要对某个人的生活有影响的信息，比如明天的天气情况、亲朋好友的生日、你买的那支股票的价格走势，你关心的某件商品的价格变化，你暗恋的那个人的博客更新情况，诸如此类。

如果总结一下的话，需要提醒的信息应该具备以下的特点：第一，这个信息是你作为整个社会，或者某个群体的一份子应该（在第一时间）知道的；第二，这个信息和你的生活直接相关，你希望随时知道；第三，当这个信息出现的时候，将触发你的相对应的动作，或影响你的决策。提醒的内容可以分为几种，一种是“某个事情发生了”；一种是“某个时间即将来临”；还有一种是“某个（会引发你做出反应的）前提条件即将或已经产生”。

现在哪吒提供的提醒包括信息资讯、博客、特色提醒3类，哪吒上订阅比较高的资讯和博客内容没有太明显的界限，都不是新闻性的，而是以文章质量取胜，按我的理解，这样的文章其实是不用提醒的，通过RSS阅读器来订阅、管理会更有效。还有一个问题是，如果订阅太多的话，可能会信息泛滥而失去提醒的意义。一些对时效性要求比较高的新闻机构倒是可以用用哪吒的提醒服务来监控重要的新闻源，还是挺有用的。建议哪吒对订阅源做一些挖掘，除了用户订阅之外，也可以提供一些分类机器人，吸引目标受众，主动推送一些信息，不过这个需要有人对新闻做出选择。

哪吒的特色提醒，就是股票、天气、职位、纪念日、星座运程、关键字跟踪等等，总体来说，我感觉还是实用性不够，但提高实用性，难度极大，随便举一个例子，比如你想买一个52寸的液晶电视，但是觉得太贵，想等降到某个价位之后再出手，如果可以提醒这个信息，你是不是会觉得很有用？但现在显然做不到，因为信息整合的难度比较大，超过哪吒能力的范围。