20 Minuten später rief ich noch einmal zurück: Wenn ich es nicht versuche, werde ich nie erfahren, ob ich das schaffe. 3 Wochen später war mein erster Arbeitstag.

Mich erwartete viel Neues: Neue Umgebung, neue Mitarbeiter, neue Strukturen, Medikamente!!! Seit Jahren keine Medikamente mehr gestellt und jetzt gleich noch für 34 Bewohner, wo jeder seine eigenen Tabletten hat, .und Tropfen..und Salben…und Pflaster. Wie war das doch gleich noch bei der Mobilisation nach Apoplex? Und eine intramuskuläre Injektion! Vastus-lateral oder intraglutäal?

Da bin ich jetzt einfach wieder Lehrling, gerade was die Grundpflege angeht!

Aber mit der Pflege es ist irgendwie wie Fahrrad fahren. Wir verlernen es nicht. In der jeweiligen Pflegesituation war das Wissen schlagartig wieder da, wenn auch noch etwas langsam in der Umsetzung, aber abrufbereit. Hier bin ich immer noch am lernen, so wie auch die organisatorischen Abläufe kennen zu lernen. Und das BESA. und überhaupt…Und da entdecke ich doch tatsächlich etwas, wo ich wieder Lust verspüre in der Zukunft damit zu arbeiten: Der Pflegeprozess! Das ist etwas, wo ich alle meine Kompetenzen spielen lassen kann. Etwas, was nie aufhört. Vielleicht in einer Akutklinik, aber nicht in der Langzeitpflege. Hier ist der Prozess lebenslang.

Was mich beeindruckt hat, war die Unterstützung vom Team: Fehlt Dir noch etwas? Ist Dir etwas unklar. Frag mich ruhig, wenn es nicht mehr weiter geht. Und ich wusste in einigen Situationen nicht mehr weiter. Ich habe mich sehr schnell getragen gefühlt von meinem neuen Arbeitsplatz. Im ganzen Haus.

Just my two cents zum Geld: Es gilt für mich folgende Frage beantworten zu können: Kann ich mir Vorstellen zu den bekannten Bedingungen langfristig hier zu arbeiten? Und hier gibt es nur ein klares Ja oder Nein. Kein: Ja, aber ---etc.  Die Entscheidungsschwerpunkte sind hier die Umgebung und die Menschen, mit denen ich arbeite …und das Vorhandensein  einer Win-Win Situation. Und deshalb geht es nicht ums Geld. Nicht nur. Aber es wird aus meiner Sicht zunehmend wichtiger, darauf zu schauen, WIE ich mein Geld verdiene. (Natürlich bedarf es dann noch eines positiven Entscheids des Arbeitgebers)

Zusammenfassend möchte die Arbeit in der Langzeitpflege einmal so formulieren:

• Die Zukunft der Pflege liegt in ihrer Arbeit für Menschen am Lebensende…

Hier ist eine Generalistin gefragt, die auf ihren Lebens-, Erfahrungs- und damit auch Kompetenzschatz zurückgreifen kann. Eine generalisierte Expertin, wie sie die from novice to expert –Autorin Patricia Benner auf der Grundlage des Dreyfuss-Modelles beschreibt.
Also Dranbleiben und seine eigene Zukunft positiv beeinflussen.

In diesem Sinne
GBS

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Ich danke allen, die vorbei geschaut haben und die sich für den Themenbereich interessierten....

GBS

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Hier geht es bald weiter. Bin zur Zeit in einer kreativen Pause....

...Während solcher Pausen beschäftigt sich der Kreative mit themenfremden Gegenständen, wählt einfache, manuelle Tätigkeiten zur Ablenkung, macht Spaziergänge oder nimmt sich Arbeiten vor, die zu ihrer Fertigstellung routinierte Fertigkeiten benötigen. Irgendwann endet die kreative Pause mit dem kreativen Ausbruch, die Produktivität nimmt zu, neue Ideen entstehen, die Nachtruhe wird verkürzt oder durch Einfälle unterbrochen, die sofort skizziert werden müssen...(Wikipedia)

In ein paar Tagen bin ich wieder da...

In diesem Sinne
GBS

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Nach der Wahl in den inneren Führungskreis des erweiterten Spitalmanagements nutze ich die Möglichkeit meine Kompetenzen durch einen Besuch im College-M zu erweitern. Wir waren damals der erste gemeinsame Kurs, der alle Mitarbeiter der Spital-Landschaft angesprochen hat. Unsere Gruppe bestand aus Ärzten, Physiotherapeuten und Pflegekräften aus der ganzen Schweiz. Selbst nach über 10 Jahren ist mir vieles noch so präsent geblieben, als wenn es gestern gewesen wäre...

Die wichtigsten Erkenntnisse dieser Zeit:

• echte Team-Arbeit...
  ...ist dann entstanden, wenn jeder Einzelne der Gruppe das gemacht hat, was er am Besten kann. Um echte Sachentscheide zu treffen braucht es die Bereitschaft auf jegliches Hierarchiedenken und Standesdünkel zu verzichten. So sind wir zu tragfähigen Lösungen gekommen.

• Konflikte...
  ...und keine schwammigen und weich gespülten Kompromisse sorgen für neue Lösungsansätze. Robert I. Sutton lässt grüssen. In der echten Auseinandersetzung liegt der Schlüssel für ein anderes Denken.

• Kreativität...
  ...lässt sich nicht erzwingen.  Sie braucht den Humus der Freiheit. *
  Wir können neue Probleme nicht mit einem Denken lösen, das alten Mustern folgt. Für die Zukunft ist vermehrtes Querdenken gefragt...

• Die richtigen Fragen stellen...
  ...und sich nicht durch die Antworten von den drei grossen Killer-Phrasen beeindrucken zu lassen:
  • Das war hier noch NIE so...
  • Das war hier schon IMMER so...
  • Das MUSS die Spitalleitung entscheiden...

  Hier hilft es einmal den Film Die 12 Geschworenen zu sehen ( Fassung 1957)

Es reicht aber nicht einfach diesen Kurs mit einer Konsumhaltung zu besuchen nach dem Motto:

man zeige mir, man sage mir, man helfe mir.

SIE selbst müssen bereit sein, sich für neue Ideen und Gedanken zu öffnen und SIE müssen die Bereitschaft mitbringen, sich verändern zu wollen.

Ohne dieses Denken ist alles nichts.

In diesem Sinne
GBS

*Musterbrecher, Führung neu leben
Seite 227
Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz, Stefan Kaduk
Gabler-Verlag
ISBN: 3-8349-0219-5

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Der US-amerikanische Schriftsteller  Robert Greene  hat mit seinem Buch POWER, die 48 Gesetze der Macht, ein Werk geschrieben, indem er das Spiel mit der Macht in den Mittelpunkt  stellt. Er stellt die Behauptung auf, das Macht in der Natur des Menschen liege.

Derjenige, der auf den Gipfel der Macht gelangen will, darf sich nicht mit moralischen Bedenken oder Skrupeln aufhalten.

Hat der Mensch sich als Mensch wirklich weiter entwickelt? Ich wage es angesichts der Lektüre zu bezweifeln.

3 Beispiele:

Gesetz 7:
Lass andere für Dich arbeiten, doch streiche immer die Anerkennung dafür ein.
Bedienen Sie sich der Intelligenz, des Know-hows und der Beinarbeit anderer, um Ihre eigene Sache vorwärts zu treiben. Solch ein Beistand spart nicht nur Zeit und Energie, er gibt Ihnen auch eine gottgleiche Aura der Effizienz und des Tempos. Ihre Helfer wird man irgendwann vergessen, an Sie aber wird man sich erinnern. Nehmen Sie nie selbst in die Hand, was andere für Sie erledigen können.

Gesetz 26:
Mache Dir nicht die Finger schmutzig.
Geben Sie sich so zivilisiert und effizient wie möglich. Keine Fehler und keine Missetaten dürfen Ihre weisse Weste beflecken. Verschaffen Sie sich ein makelloses Erscheinungsbild, indem Sie andere zu Handlangern und Sündenböcken machen, hinter denen Sie Ihre eigenen Machenschaften verstecken können.

Gesetz 42:
Erschlage den Hirten und die Schafe zerstreuen sich.
Probleme lassen sich oft auf ein einziges Individuum zurückführen: den Unruhestifter, den unbotmässigen Untergebenen, den Vergifter des guten Willens. Wenn Sie so einer Person Spielraum gewähren, werden andere Ihrem Einfluss erliegen... und...Neutralisieren Sie ihren Einfluss, isolieren und verjagen Sie sie. Beseitigen Sie die Ursache der Probleme und die Schafe werden auseinanderlaufen.

Es unterläuft jede ethische Grundhaltung, wie sie von den Berufs- und Standesorganisationen der Pflege (z.B.: ICN, SBK oder DBfK ) festgelegt worden ist. Und doch ist es genau diese Gesetzmässigkeit, wie Greene sie beschreibt, die im Sozial- und Gesundheitswesen an der Tagesordnung ist. Die Pflege wird sehr häufig als Manöver-Masse betrachtet, die man nach Gutdünken zum Ausbau oder zur Erhaltung der Macht als Bauernopfer in den täglichen Arbeitseinsatz schicken kann. Geködert wird mit dem Deckmäntelchen der sozialen Verantwortung, selbst in den eigenen Reihen. Bei Offenlegung solcher Mechanismen setzt man sich häufig dem Vorwurf des Nest-Beschmutzens aus und wird damit Mundtod gemacht. Kritik am "herrschenden" System ist unerwünscht und führt zur Aussortierung.
Mehr als uns allen lieb ist werden wir wie Schachfiguren benutzt und  hin- und hergeschoben. Von den "Machthabern" solcher Systeme wird begleitend dazu die Hoffnung für jeden Einzelnen genährt auch dazu gehören zu können und aufzusteigen in den Flaschenhals der MACHT. Diese Triebfeder sorgt für ein Heer von willigen Mitläufern. Genau wie ein Esel, der mit einer Möhre vor seinem Maul zum Laufen gebracht wird, so bekommen sie genau die Streicheleinheiten, die sie am (Mit)-Laufen halten.

Angesichts dieses Hintergrunds sei die Frage gestattet ob die Auseinandersetzung mit der so viel zitierten  sozialen Kompetenz  nicht auch (nur) das Ziel verfolgt, uns mit einer unlösbaren Aufgabe zu beschäftigen. Ganz nach dem Motto: Wer beschäftigt ist, kommt nicht auf dumme Gedanken, um das System zu hinterfragen und wenn doch: Siehe Gesetz 42...

Ein Mensch, der immer nur Gutes möchte, wird zwangsläufig zugrunde gehen inmitten so vieler Menschen, die nicht gut sind.
Der Fürst (Il Principe) von N. Macchiavelli

aber auch

Es gibt kein richtiges Leben im falschen.
Minima Moralia von  Theodor W. Adorno

Sie entscheiden, wo Sie stehen (wollen).
Ich stehe klar auf Seiten Adorno's...

In diesem Sinne
GBS

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Kennen Sie das:

• Sie werden von  jeglicher Kommunikation abgeschnitten
• Über Sie werden Gerüchte verbreitet
• Ihre Entscheidungen werden immer wieder in Frage gestellt
• Sie erhalten keine Arbeit mehr
• Ihnen wird mangelnde Professionalität vorgeworfen
• Sie erhalten sinnlose Aufgaben usw.

Dies sind nur die eher schwachen Faktoren im Mobbing-Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Eine ausführliche Liste können Sie bei der Mobbing-Zentrale Schweiz  nachlesen.

The No Asshole Rule...oder Der Arschloch-Faktor. So lautet der Titel eines Buches (siehe Literaturliste) von Robert I. Sutton, in dem er mit erfrischender Offenheit über Despoten und Intriganten berichtet und sie auch beim richtigen Namen nennt: Arschlöcher!

Seien Sie aber auch ehrlich: Sie selbst haben sich in manchen Situationen auch schon einmal als "temporäres" Arschloch" verhalten. Diese Einzelfälle kommen vor und werden auch immer vorkommen. Mir ist es jedenfalls das eine oder anderer Mal passiert, wofür ich mich dann auch entschuldigt habe.

Was ist aber mit der systematischen Intrige? Mit Entscheidungen, die nur eine einzige Grundlage haben: Willkür?
Es geht hierbei nicht mehr um eine Bewertung von Sachgeschäften, es geht nur noch um Machtausübung, damit der Despot über sein Reich herrschen kann. Egoismus steht im Vordergrund statt im Dienste der Organisation zu handeln.

Je höher dieses Alpha-Tier in der Hierarchie angesiedelt sind, um so weitreichender sind die Folgen, die durch dieses Verhalten ausgelöst wird. Gerade auch dann, wenn die organisatorische Leitung des Gesamtbetriebes dies billigend mitträgt, weil sie für diese Problematik blind und taub ist. Es geht, wie so häufig, um Macht. Diese Menschen umgeben sich ausschliesslich mit anderen Menschen, die weitaus schwächer sind als sie selbst. Wer das Verhalten kritisch hinterfragt , wird möglichst schnell aussortiert und ersetzt. Die, männliche, Diva ist gekennzeichnet durch Launenhaftigkeit und Missachtung oder gar Schikanierung des persönlichen Umfeldes. Wer sich ihr unterwirft hat einen Freibrief für sein Verhalten den anderen Mitarbeitern gegenüber. Sie spricht häufig nicht selber, sondern lässt die eigene Meinung von ihrem ihr wohlgesonnenen Umfeld vertreten, auch wenn sie selbst am Gespräch teilnimmt. Für alle anderen gilt: Wer nicht FÜR mich ist, ist GEGEN mich.

Wie Sie diese strategischen und systemischen Mobber auch nennen mögen, sie verursachen einen nicht zu unterschätzenden pekuniären Schaden.

Mindestens 50% (andere sprechen von bis zu 70%) der täglichen Arbeitszeit werden für Strategien aufgewendet wie zum Beispiel intrigieren und die Machtposition zu halten.  Wir werden also zu 100% für eine Arbeit bezahlt, die wir nur zu 30-50% erfüllen können, weil wir alle in diese Machtkämpfe eingebunden sind.  Wenn wir uns jetzt das teure Gesundheitswesen anschauen, komme ich nicht umhin festzuhalten, dass die immer angeführte Kostenexplosion in vielen Bereichen hausgemacht ist. Dieses Arschloch-Verhalten nutzt in keiner Art und Weise der Gesellschaft, sondern ausschliesslich dem Despoten selber.

Es heisst nicht: Zurück in die Zukunft, sondern Vorwärts in die Vergangenheit nach dem Motto: Wer hat die grösste Keule!

Das einzig Hoffnung verbreitende dabei ist, das dies Verhalten sich selber zerstört. Betrachten Sie eine Kerze kurz bevor sie verlischt. In einem letzten Aufbäumen wird alle Energie aufgewendet um am Leben zu bleiben um dann als nunmehr nichtssagender Docht in die Bedeutungslosigkeit zu versinken. Deshalb mein Tipp:

Besorgen Sie sich einen Liegestuhl, setzen Sie die Sonnenbrille auf und beobachten Sie völlig entspannt den Untergang des Mobbing-Systems. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Hier noch etwas authentisches zum Titel...

Im Folgenden können Sie nachlesen, welche Dinge sich zutragen können und wie die Reaktion darauf ist:

Schreiben an den Ärztlicher Direktor und die Pflegedienstleitung des Krankenhauses

Sehr geehrte Frau, Sehr geehrter Herr Prof.,

Ich wende mich an Sie, weil ich für mich persönlich alle nur erdenklichen Möglichkeiten ausgeschöpft habe in irgendeiner Form die Basis für eine gemeinsame Führungsarbeit mit dem ärztlichen Vorgesetzten zu finden.

In den letzten Monaten durchläuft die Klinik einen Veränderungsprozess, der, aus meiner Sicht, faktisch auf eine Trennung der Klinik zwischen Ärzten und Pflegefachkräften hinausläuft..
Ich glaube daher, dass Sie, Frau X und Herr Prof. Y, als Direktionsmitglieder des Krankenhauses, über unsere Situation aus meiner Sicht informiert sein sollten.

In der Strategielandkarte sind die Strategischen Schwerpunkte aufgezeigt. Es sind dies unter anderem:

Führungskultur und Interdisziplinarität weiterentwickeln

Wir haben seit über 7 Monaten noch keine einzige Klinikleitungssitzung durchgeführt. Auch Mitarbeitergespräche haben nicht stattgefunden. Gespräche mit mir betrachtet der Klinikdirektor als nicht notwendig. Es existieren keine mir bekannten Ziele oder Zielvorgaben kurz-, mittel-, und auch langfristig. Ein gemeinsames Handeln von Ärzten und Pflegefachkräften wird nicht gefördert und ist auch nicht gefragt. Ich bin über keine Veränderungen in unserer Klinik mehr informiert. Wir erfahren aus der Tagespresse, welche Operationen wir neu in unserem OP durchführen. Wir erfahren aus dem Internet, dass alle unsere Assistenzärzte an einem Kurs teilnehmen. Die Pläne aller ärztlichen Mitarbeiter hängen aus; nur stimmen sie nicht.

Die Aufstockung und die Neuverteilung der Assistenz- und Oberärzte ist wirklich eine Umsetzung mit dem grössten positiven Veränderungspotential in alle Richtungen. Es reicht aber nicht, nur eine Struktur zu schaffen. Wir müssen allen auch sagen, was dort in dieser Struktur geschehen soll.

Prozesse, Leistungserbringung: Prozesse optimieren, Angebotsportfolio aktiv gestalten

Wir haben ein Organisationssystem geschaffen und eine Aufgabenverteilung vorgenommen, die es uns ermöglichte sehr flexibel auf alle Veränderungen zu reagieren. Über 15 Jahre lang hat die Belegung über 90% gelegen, bei einer Belegungsdauer von ca. 6,5 Tagen bei einer gut funktionierenden Übernahmepolitik. Innert einer Woche wurde, trotz Hinweis auf die vorhandenen Strukturen, die OP-Planung ohne Kenntnis der Abläufe, einfach umgestellt, mit teilweise chaotischen Konsequenzen. Der Anteil der verschobenen Operationen stieg an. Die Notfall-Triagierung wurde verändert, ohne die Konsequenzen für den Gesamtbetrieb zu betrachten. Immer mehr Patienten werden aufgenommen zu Abklärungen. Der Druck auf die Betten stieg und steigt gewaltig. Der OP-Bereich soll ausgebaut werden, aber es findet kein Gespräch statt, um einmal die Konsequenzen anzuschauen. Wenn wir unsere Patienten nicht verlegen (wollen), entsteht ein Druck auf die Betten, der künstlich erzeugt wird, weil die Patienten zu lange bei uns hospitalisiert sind. Dadurch, dass nur die Ärzte allein nach Lösungen suchen, haben wir immer mehr Feuerwehrübungen. Dass wir gemeinsam zu nachhaltigen Lösungsansätzen kommen könnten wird ignoriert; es wird ausgeblendet, dass wir da sind.

Das Vertrauen

Die Vertrauensbasis ist aus meiner Sicht nachhaltig gestört. An den Schnittstellen zwischen dem Ärztlichen Dienst und dem Pflegedienst wird seitens der Ärzte immer häufiger darauf verwiesen, dass sie unseren Angaben nicht trauen.

Die Loyalität

Wie sollen wir loyal sein, also die Werte des anderen, sprich des Klinikdirektors, teilen und vertreten, auch, wenn wir sie nicht vollumfänglich teilen, wenn wir nicht wissen, was diese Werte sind. Welche Ziele haben wir? Welche Vorstellungen von gemeinsamer Arbeit haben wir? Wie sind verantwortlich für über 100 Mitarbeiter, in welche Richtung sollen sie laufen?

Die Kommunikation

Eine grosse Stärke der Klinik war die nach allen Seiten offene und über alle Hierarchiegrenzen hinweg stattfindende Kommunikation. An deren Stelle hat sich ein Klima der Unsicherheit und auch teilweise der Angst niedergelassen.

Wenn ich an Gesprächen, zu denen ich nicht eingeladen worden bin, logischerweise nicht erscheine, wird mir nachher der Vorwurf gemacht, ich hätte halt kein Interesse. Und das vor allen Mitarbeitern der Klinik. In Gesprächen bei Rapporten ist die Auswahl meiner Adjektive ein Gesprächsthema und wird vom Klinikdirektor abwertend kommentiert: Was habe sie denn für eine Sprache? Ich spüre eine offene Abwehrhaltung, die mittlerweile auch von den Pflegefachpersonen wahrgenommen wird.

In einem handgeschriebenen Brief ( Anlage) an den Klinikdirektor, habe ich ihm unsere volle Loyalität zugesichert und auch unsere Bereitschaft signalisiert, ihn in allen Lagen zu unterstützen. Er hat sich bedankt und kein einziges Wort mehr darüber verloren.

Der Klinikdirektor hat zu allen diesen Punkten eine andere Sichtweise und er interpretiert die Dinge anders. Wir reden nicht über seine Vorstellungen und dadurch entsteht bei mir der Eindruck einer totalen Gleichgültigkeit mit gegenüber. Ich fühle mich wie eine Schachfigur, die über das Brett gezogen wird.

Für alle in diesem Schreiben genannten Punkte gibt es eine Vielzahl von Beispielen. Ebenso gibt es eine Vielzahl von Mitarbeitern, die die Punkte, auf die ich in diesem Schreiben hingewiesen habe, bestätigen können.

Der vorliegende Brief kann nicht in allen Facetten die Vielschichtigkeit beleuchten, mit der wir es alle zu tun haben. Es sind gute Ansätze und Ideen vom Klinikdirektor, soweit wir Kenntnis davon haben, vorhanden, die auch wir ohne Einschränkung bereit sind mitzutragen. Es fehlt aus meiner Sicht am Willen zur Umsetzung gemeinsam mit dem Pflegedienst der Klinik.

Für mich besteht der folgender Lösungsansatz:
Der Einsatz eines Mediators. Ich glaube, dass wir damit in kurzer Zeit unsere gemeinsamen Kommunikationsprobleme gelöst haben werden.

Mir und allen Mitarbeitenden des Pflegedienstes geht es darum, dass wir endlich beginnen gemeinsam an den Problemen, die uns alle beschäftigen, zu arbeiten. Warum können wir uns nicht zusammensetzen, beginnen uns einmal näher kennen zu lernen und ein Bild von der Zukunft entwickeln. Wir müssen unseren Mitarbeitern eine Perspektive aufzeigen:

Das Verbindende ist für uns alle der Schlüssel zum Erfolg; und damit ein Beitrag zur Stärkung des Krankenhauses.

Mit freundlichem Gruss

ANLAGE

Handgeschriebener Brief  an den Klinikdirektor

Sehr geehrter Herr Prof. X

In den letzten Tagen habe ich bemerkt, dass sich bei mir eine Verunsicherung breit gemacht hatte, von der ich annahm, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zusammenhängt.  Nach einer selbstkritischen Analyse ist mir klargeworden, dass ich zu schnell, zu viel will. Ich war so begierig zu wissen, was Sie für eine Vision, was Sie für Ziele haben, dass ich völlig ausser acht gelassen hatte, dass Sie im Augenblick mit Hunderten Problemen gleichzeitig zu kämpfen haben. Und wir sind nun einmal erst bei Problem 15 von 546.

Ich glaube, dass es nicht ganz einfach ist, sozusagen auf einem noch fremden Territorium, so vielen unterschiedlichen Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Daher ist mir wichtig Ihnen folgendes mitzuteilen:

Der Pflegedienst der Klinik steht voller Loyalität hinter Ihnen. Wir verstehen uns als Teil dieser Klinik. Wohin die Reise auch geht, welche Zeiten auch immer kommen werden: Wir sind da und werden da sein um unseren Beitrag zu leisten, um unsere Verantwortung zu übernehmen.

Ich wiederum verstehe meine Arbeit unter anderem so, Teil einer Führungsstruktur zu sein, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Rolle als Klinikdirektor wahrzunehmen und somit dafür zu sorgen, dass diese Klinik stark wird und bleibt und Sie ihr Ihren individuellen Stempel aufdrücken können. Das heisst konkret, dass ich Ihnen alle nur mögliche Unterstützung anbieten möchte. Zu zweit oder mit mehreren lässt sich eine Last leichter tragen. Sie dürfen uns wirklich als Ressource betrachten. Wir können Ihnen den Rücken freihalten, damit Sie sich stärker mit den Sachen auseinandersetzen können, die für Sie zurzeit am wichtigsten sind.

Dies komprimiert in 4 einfachen Worten:

You’ll never walk alone

Rolf-Dieter Barabas

Konsequenz des Vorgangs:

...wegen unüberbrückbarer Führungsdifferenzen besteht keine Grundlage mehr für eine gemeinsame Arbeit! Diese Entscheidung wurde vom leitenden Pflegedienst des Krankenhauses mitgetragen. Offensichtlich ist man bereit dazu die eigene Berufsgruppe über die Klinge springen zu lassen, um selbst seine Führungsposition behaupten zu können.

Als ich per eingeschriebenen Brief auf den Vertrauensmissbrauch mir gegenüber aufmerksam gemacht habe, erhielt ich nach 23 Wochen! eine Antwort, die nur als unverschämt bezeichnet werden kann. So lösen also "Arschlöcher", wie von Sutton beschrieben, die Probleme...

Ich hoffe, dass Sie nie in eine solche Situation gelangen und die Kraft und Energie in solchen Momenten bestehen zu können. Grundsätzlich gilt: Kündigen Sie, SOFORT. Jegliche Auseinandersetzung macht Sie nur krank...

In diesem Sinne
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Schafft Freiraum!

Ein Imperativ, der auch beim besten Willen nicht so einfach in der Arbeitswelt umzusetzen ist.
Aber zuerst einmal: Was bedeutet denn Freiräume zu schaffen?

Der Begriff Freiraum gründet, für einen Menschen, prinzipiell in der Möglichkeit, seine Identität wahrzunehmen und zu entwickeln. Der Freiraum soll sowohl den Rahmen der eigenen Kreativität aufzeigen als auch anregen, über die Grenzen des Freiraums zu reflektieren. (Wikipedia)

Möglichkeiten von Freiräumen:

• ... Gruppenarbeit
  Lassen Sie ihre Mitarbeiter doch einmal selbst etwas erarbeiten und geben Sie ihnen die Möglichkeit zu beweisen, was in ihnen steckt.

• ...Strategieplanung
  Lassen Sie die Erfahrungen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter einfliessen in eine gemeinsame Planung ohne hierarchisches Denken in diesem Freiraum.

• ...Organisationsentwicklung
  Laden Sie ihre Mitarbeiter ein, ihren Arbeitsplatz und ihre Zukunft mit zu gestalten.

• ...Ausbildung
  Bündeln Sie die Energien und lassen Sie alle an der Ausbildung beteiligten in ihrem eigenen Rahmen Neues entwickeln. Schaffen Sie neue Lernfelder.

• ...Projektarbeit
  Lassen Sie Problemlösungen zu fest definierten Themen in der Gruppe erarbeiten.

• ...Gruppendynamische Prozesse
  Erkennen Sie ausserhalb der täglichen Arbeit Gruppenprozesse, die das Zusammenarbeiten der Gruppe im Arbeitsprozess fördern.
  Stichwort: Reibungsenergie!

• ...Reflexion
  Stellen Sie den Rahmen zur Verfügung, in dem jeder die Möglichkeit hat sich selbst und das Arbeitsumfeld besser zu verstehen.

• ...Expertengruppen
  Potenzieren Sie das Fachwissen und gründen Sie einen internen think tank.

• ...individuelle Entwicklung
  Gestehen Sie sich ein, dass es einzelne gibt, die einfach aus der Masse herausragen und fördern Sie diese besonderen Fähigkeiten.

• ...Möglichkeiten für interne und externe "Praktika"
  Laden Sie zum Beispiel Mitarbeiter ein, für einen oder mehrere Tage Ihren Führungs-Bereich kennen zu lernen und Alles mit Ihnen gemeinsam zu erleben.
  Schicken Sie Mitarbeiter in einen betriebsfremden Bereich und lassen sich berichten, wie dort Zusammenarbeit funktioniert.

• ...Was immer Sie sich einfallen lassen...
  Jetzt sind Sie dran! Machen Sie es einfach mal...neue Wege beschreiten.

Denken Sie dran:

Führung ist dauernd in Bewegung, hat immer ein Ziel, aber kommt nie an!

Nehmen Sie die Herausforderung Freiraum an. Sie werden überrascht sein, wozu Ihre Mitarbeiter in der Lage sind und welche Optionen sich Ihnen plötzlich bieten. Ich sage nicht, das es einfach ist. Es braucht Vorbereitung, Vertrauen und eine Treibsandtauglichkeit, die Ihnen als Führungskraft alles abverlangt. Sie werden ins Schwitzen kommen. Vielleicht mehr als in einer Sauna, aber das ist ja gesund...

Und für als das braucht es etwas, was nur Sie in der Führung geben können:  ZEIT.

In diesem Sinne
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Die Pflege hatte zu einer interessanten Tagung eingeladen.  Namhafte  Referentinnen  präsentierten ihre Fachgebiete. Eine eigene Arbeitsgruppe koordinierte die Abläufe. Verantwortlichkeiten waren geklärt. Es wurde mit Hochdruck gearbeitet. Für den Aussenstehenden wurde der Eindruck einer perfekten Organisation vermittelt inklusive einer Simultan-Übersetzung.

Und wie sah es dahinter aus?

Immer, wenn etwas so perfekt daherkommt ist mein Interessen geweckt und so nahm ich die Möglichkeit wahr mir einen Vortrag zum Thema Leadership im voll besetzten Saal anzuhören. Der Vortrag startete furios.

"Wenn Sie meinen Vortrag gehört haben, werden Sie die Frage beantworten können, warum Seeleute auf ihren Reisen Zitronen mitgenommen haben."

Ein starker Beginn, der für einen Vortrag über Leadership einiges versprach und ich wartete voller Spannung auf die Fortsetzung. Vermutlich genau so wie Sie, die auch auf die Auflösung der Zusammenhänge entgegen fiebern.  Doch nur eigene Folien später war die Luft draussen. Warum?

Die Frage wurde durch die Referentin selber in einer Folie beantwortet und hinterliess bei mir nur noch ein Fragezeichen? Wie hängt das denn jetzt alles zusammen?

Die restlichen 20 Minuten des Referats waren eine Ansammlung von hervorragenden Bildern von Meeresimpressionen und altem Wein in neuen Schläuchen. Während das Plenum fast schon ekstatisch die Referentin feierte, war ich schon auf dem Weg nach draussen, rauchte eine Zigarette und sagte mir selber: DAS ist also die Elite der Pflege, welche die zukünftige Entwicklung in der Hand hat. Für mich kam es noch schlimmer...

Einen Tag später, nachdem sich alle gegenseitig auf die Schulter klopften und sich in ihrer Selbstbeweihräucherung badeten, fiel es einigen auf, dass die Tagung unbedingt noch ausgewertet werden sollte. Hatte man hier vergessen, das Feedback für die Tagung bereits mit der Einladung zu verschicken? Man hatte und so wurde in aller Eile ein Fragebogen vorbereitet, der den Teilnehmerinnen 2 Tage später nach Hause gesandt wurde. Dass der Fragebogen ohne Änderungen von einem völlig anderen Kongress mit einem völlig anderen Hintergrund einfach kopiert wurde, ohne auf die Vorträge im Einzelnen  und auf die Besonderheiten dieser Tagung einzugehen hat niemanden interessiert. Man hatte ja ein Feedback, dass man auswerten konnte.

Die Rückmeldungen waren durchaus sehr positiv und zahlreich. Nur frage ich mich, welche Relevanz die Erkenntnis hat, dass die mit Abstand positivsten Meldungen über das Essen und die Verpflegung eingingen, sowie Beschwerden darüber, dass nicht genügend Croissants  und Kaffee für alle am Morgen zur Verfügung standen. Oder hat Leadership etwas mit Essen zu tun?  Für mich sicherlich, denn mir war einfach nur noch übel vor so viel Professionalität.

Das alles passt zu einem Ereignis ein paar Tage vorher. Eine Kommunikationsexpertin hatte den Auftrag bekommen, den Internet-Auftritt der Klinik vorzubereiten. Zu einem vereinbarten Termin traf ich mich mit ihr, vorbereitet mit Ideen, wie wir uns als Pflege präsentieren könnten. Doch für meine Vorstellungen  hatte die Expertin kein Ohr. Sie zeigte mir den Internetauftritt von anderen Kliniken und Institutionen aus dem Internet und sagte mir, dass sie es gerne genau so hätte, wie es dort steht. Wir müssten ja schliesslich das Rad nicht neu erfinden und wenn man Zeit und Energie sparen kann, sollten wir das tun. Da frage ich mich doch, warum wir hoch-professionelles Personal beschäftigen und bezahlen, welches lediglich Dinge kopiert und dies dann als Professionalität betrachtet.

Mein Rat:  Achten Sie auf Menschen und Institutionen, die sehr professionell daherkommen...es könnten Mogelpackungen sein...

in diesem Sinne
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zum Hintergrund:
Im Jahre 1904 brach in Deutsch-Südwestafrika (heutiges Namibia) der Aufstand der Hereros aus. Der deutsche Gouverneur von Deutsch-Südwestafrika  Theodor Leutwein telegrafierte nach Berlin mit der Bitte um  militärische Unterstützung aus der Heimat, die auch schnell in der Person des Generalleutnant Lothar von Trotha und seinen Hilfstruppen eintraf.  Beide Männer waren in  völlig unterschiedliche Kommandostrukturen eingebettet  und interpretierten die Gefahrensituation für das Deutsche Kaiserreich anders.

Auf der einen Seite  stand Theodor Leutwein, Gouverneur von Deutsch-Südwestafrika (heutiges Namibia).  Als oberste zivile Instanz unterstand er der Kolonialabteilung des preussischen auswärtigen Amtes. Das Amt wiederum war dem Reichskanzler und preussischen Ministerpräsidenten Bernhard von Bülow unterstellt.

Auf der anderen Seite Lothar von Trotha,  und Leiter der Hilfstruppen, der nur dem Generalstab, der von Kaiser Wilhelm II. eingesetzt wurde, unterstellt war.

Beide Männer personifizierten die zivil-militärische Trennungslinie, die sich durch die ganze preussische Verfassung zog.
Grund war die nach 1848 nie vollzogene Entmilitarisierung der preussischen Monarchie.

Christopher Clark beschreibt es in seinem Buch Preussen (siehe Literaturliste) :
Die preussische Armee blieb eine Prätorianergarde unter dem persönlichen Befehl des Königs, weitgehend abgeschirmt gegen eine Überwachung durch das Parlament...

zurück ins Jahr 1904:

Gouverneur Leutwein konzentrierte sich darauf den Aufstand zu schwächen, indem radikale Gruppen isoliert und mit einzelnen Herero-Gruppen separate Regelungen ausgehandelt wurden. Für ihn war das ganze ein politisch zu lösendes Problem.

Generalleutnant Lothar von Trotha hingegen war davon überzeugt, dass das Volk der Hereros ausgerottet werden müsse.

Zitat: "Dieser Aufstand ist und bleibt der Anfang eines Rassenkampfes."

Leutwein teilte Berlin und seiner vorgesetzten Dienststelle mit, dass von Trotha die ganze Angelegenheit nur noch verschlimmern würde mit seiner Einstellung. Von Trotha blieb bei seiner Einschätzung und war sich des Rückhalts aus der Armeeführung sicher. Schliesslich wurde die durch den Kaiser bestimmt.

Nachdem die diversen Schreiben von Leutwein beim preussischen Kanzler eingegangen waren, konnte dieser den angelaufenen Prozess nicht stoppen, da er keine Befehlsgewalt über das Militär hatte. Die Katastrophe war nur vom Kaiser aufzuhalten, bei dem beide Befehlsketten zusammen liefen. Und vor dem Kaiser musste der Generalstab überzeugt werden. Bis den Argumenten Gehör geschenkt wurden vergingen mehrere Wochen...was das Ende der Hereros bedeutete.

Was lerne ich für mich aus der Geschichte?

• Keine Tretmine mit Zeitzünder im Leben zurücklassen
• Keine Lösung akzeptieren, die selbst schon wieder ein Problem ist

In diesem Sinne
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Vor einigen Jahren bat ich den Ärztlichen Direktor eines grossen Krankenhauses um ein Gespräch über Führung und Machtstrukturen im Gesundheitswesen. Ich habe dann noch ergänzt, dass ich ihn, im positiven Sinne, als "Sparringpartner" sehe, um einmal über meine Vorstellungen von Führung mit ihm als erfahrenen Krankenhausmanager zu diskutieren.

Er sagte sofort zu und wir trafen uns zu einem zweistündigen Gespräch in seinem Büro.

Es waren sehr intensive Stunden und wir haben schnell gemerkt, dass wir das Heu auf der gleichen Bühne haben:

Wir betrachteten die Machtstrukturen im Gesundheitsmarkt und redeten unbefangen über Fettnäpfchen und "Alpha"-Tieren.

Wir diskutierten darüber, wie wir mit unserer re-agierenden  Rolle zurecht kommen statt als Führungskraft agierend zu sein, im Sinne von etwas unternehmen für eine Unternehmung.

Wir setzten uns mit der Frage auseinander, warum es häufig zu politischen Entscheidungen kommt, wo doch Sachentscheide gefordert seien.

Und wir redeten auch darüber, wie wir uns in dieser von Macht geprägten Umgebung fühlen. Wir wir uns wahrnehmen und auch, wie wir uns vor dem "Krankenhaus-System" schützen.

Mein erfahrener Gesprächspartner sagte mir zum Schluss:

"Ich schaue jeden Tag am Morgen in den Spiegel und frage mich:
Kannst Du noch hinter dem stehen, was Du da tust?
Wenn ein Nein kommt, dann ist der Moment da, wo ich sofort aufhöre im Spital-Management zu arbeiten.
Das ist mein persönlicher Indikator..."

Seither kann ich in keinen Spiegel mehr blicken, ohne mir auch diese  Frage zu stellen. Es ist eine gute Übung zur Selbstreflektion:

• Wo stehe ich eigentlich und was mache ich da?  Bin ich noch auf dem Weg?
  Manchmal sehr tief gehende Sekunden...

Und wann haben Sie sich das letzte mal bewusst im Spiegel betrachtet?

In diesem Sinne
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