Я считаю, что можно.

Между «честными» и «нечестными» людьми существует принципиальное отличие, которое можно использовать в качестве критерия оценки. Это отличие состоит в восприятии окружающей реальности, которое в процессе жизни выражается в некотором наборе этических принципов. Именно эти принципы и определяют, в глобальном смысле, поведение человека – вне зависимости от того, в каком контексте и в какой ситуации происходит действие.

Поэтому, если у вас есть собственный набор принципов – вы всегда сможете точно определить, обладает ли человек аналогичными принципами, просто понаблюдав за ним в более-менее серьезной ситуации. Чтобы выяснить, надежен окажется человек или нет – просто предложите ему решить этическую ситуацию.

1. Честный человек живет в мире разумной логики. При решении задачи он «по умолчанию» будет начинать с сотрудничества.
2. Нечестный живет в мире лжи. Он будет строить варианты из предположения, что ложь – это обычный инструмент, не хуже прочих.

Грубо говоря, если женщина готова изменить своему мужу, но при этом утверждает, что никогда не обманет подругу – она врет. Если бизнесмен не против сэкономить на налогах, но утверждает, что честен по отношению к сотрудникам – он лжет. Если специалист не против дописать в резюме несуществующий опыт, но при этом называет себя ответственным сотрудником – он обманывает. И уж конечно, если продажник согласен завысить реальное качество товара, но при этом называет свою цену «справедливой» – это стопроцентная ложь.

Эти моменты гораздо более тесно взаимосвязаны, чем кажется, потому что очень немногие люди способны к непредвзятому ассоциированию. Большинство из нас в новой, неизвестной ситуации будет основывать свои действия на уже отработанной модели поведения. Как поведет себя человек, который уже успешно обманывал раньше? Конечно же, попытается обмануть и в этот раз. Как поведет себя тот, кого пару раз «кинули»? Конечно же, в первую очередь постарается обезопасить себя. Как поведет себя честный?

Я уже писал, что предложенная в той заметке ситуация «сама по себе является лакмусовой бумажкой, способной выявить обманщика как с той, так и с другой стороны». Почему? Потому что это и есть «этическая ситуация»! Загляните в комментарии к статье Варианты, предложенные там, уже содержат модель поведения, которую человек, скорее всего, будет использовать и в партнерстве с вами. Надо лишь «вытащить» ее оттуда и применить к своей ситуации.

Вот и все.

***

Кстати, если встретитесь с напористым, упрямым, требующим полной ясности человеком – присмотритесь. Он не врет. Обманщику невыгодно требовать ясности от других – он рискует нарваться на ответное требование.

Если встретитесь со спокойным, оценивающим, критичным – присмотритесь. Он не врет. Обманщику невыгодно выглядеть критичным – он рискует спровоцировать ответную оценку.

И если встретитесь с эпатажным, наглым, отвергающим условности дикарем – просмотритесь тоже. Обманщику обычно невыгодно привлекать лишнее внимание.

Будьте бдительны. С уважением, Алексей Глазков.

Представьте ситуацию: к вам приходит некий человек, который от кого-то услышал о вашей высокой квалификации в некоторой области. Этот человек описывает вам бизнес-идею, реализация которой требует именно ваших навыков, и готов предложить вам партнерство. Насколько вы можете понять, идея имеет очень хорошие перспективы. Единственное, что вас смущает – вы этого человека совершенно не знаете.

Можно ли определить ДО НАЧАЛА работы, “кинет” ли вас в конечном итоге этот человек или напротив, с ним стоит попробовать поработать в команде?

Вопрос на миллион. Или на миллиард – в зависимости от того, сколько будет стоить результат вашего совместного труда. Рано или поздно, но в любой ситуации, которая требует совместного действия нескольких людей, этот вопрос встает ребром: кому я могу доверять? На кого могу положиться? На кого рассчитывать в своих планах?

И хотя, по большому счету, никто из нас не может предсказать, каким боком повернется к нему Фортуна, мы все равно пытаемся минимизировать риск ошибки, прежде чем начнем действовать. Тянем время, собираем информацию, опрашиваем знакомых, проводим разные проверки – все ради того, чтобы не ошибиться.

А может быть, это вовсе не нужно? Стратегия “TIT FOR TAT”, например, предлагает просто начать работу, в случае обмана не жалея сил на ответную месть. Это довольно сложная логика, потому что она дважды подталкивает нас как раз к тому, чего мы всеми силами стремимся избежать: к излишней и нецелевой трате ценных жизненных ресурсов. Но разве не бывает таких случаев, когда на проверку надежности человека уходит больше ресурсов, чем на саму работу? Разве не является это такой же неоправданной тратой сил?

Это более важный вопрос, чем кажется: КЛЮЧЕВОЙ вопрос человеческих отношений. В нашем мире очень мало целей, которых возможно добиться в одиночестве. А в ситуации, которая требует совместного действия нескольких людей, вопрос доверия рано или поздно встает ребром…

Итак: можно ли определить ДО НАЧАЛА работы, “кинет” ли вас в конечном итоге этот человек или напротив, с ним стоит попробовать поработать в команде? И нужно ли вообще пытаться это определять?

С уважением, Алексей Глазков.

(По моему мнению, предложенная ситуация сама по себе является лакмусовой бумажкой, способной выявить обманщика как с той, так и с другой стороны. Но я повременю с изложением своей точки зрения, чтобы не повлиять на ваше мнение.)

Интересное в блогах:
Боязнь яблок
Слова имеют значение
Умершим на тренинге – скидка 50%!

Предыдущая статья о проработке книг и записей давала представление о том, как в моем понимании должна выглядеть удобная и эффективная система “выжимания” знаний. В этой статье, не претендуя, впрочем, на объективность, я попробую поделиться мнением о том, как должна выглядеть эффективная методика подготовки этих знаний к постоянному применению.

Меня всегда раздражают статьи, которые вызывают ворчание типа «да, но…» Авторы таких текстов могли бы легко предотвратить беспокойство небольшим тактичным объяснением в самом начале, но, очевидно, пожалели для этого места. Чтобы не уподобляться им, поясню сразу: на мой взгляд, ни одна из существующих методик обработки информации не способна выдавать готовый к применению продукт, почему я и задался целью описать свою собственную. Но я ни в коей мере не утверждаю, что все прочие методики строго неправильны; мой аргумент – в его резкой форме – состоит в том, что они смотрят на информацию неправильным способом.

Википедия утверждает, что в настоящее время не существует единого определения термина «информация». Но даже среди приведенных определений – не встречается такого, которое определяло бы информацию как промежуточную стадию некоторого процесса научения, которой она, без сомнения, является. Есть некоторая удивительная близорукость в том, что и технические науки, вроде физики или кибернетики, и общественные, вроде статистики и лингвистики – независимо и сообща признают наличие энтропии, определяющей итоговое качество информации, но не догадываются связать это с особенностями конкретной формы.

Что я имею в виду под «формой», можно понять, если составить условную цепочку, через которую наш разум, словно алхимик через множество колб и трубочек, перегоняет «единицы смысла», добиваясь собственного развития ради будущего выживания. Из самой простой формы – message data – он отфильтровывает те моменты, которые считает значимыми и перспективно полезными, и приводит это в форму information. Затем, из этой промежуточной формы, ему нужно успеть получить knowledge – некую квинтэссенцию, «микстуру знания», уже возможную для применения, но пока еще существующую отдельно от него. И наконец, он должен принять и усвоить эту «микстуру», превращая знания в «абсолютную истину» – привычки, принципы, рефлексы и иные подобные формы поведения, не требующие сознательного контроля для своего исполнения. Эта цепочка превращений и есть процесс «научения» мозга.

Но что же такое информация? Я позволил себе предположить, что это своеобразный нередуцируемый «субстрат» из многочисленных потоков данных, постоянно обрабатываемых мозгом. Чтобы не быть обвиненным в использовании «умных слов», поясню, что «нередуцируемый» здесь обозначает такой «сухой остаток», дальнейшее «осушение» которого повлечет уже не повышение, а потерю качества. Очень легко представить себе этот субстрат на реальном примере: в предыдущей статье я упомянул некие категории цитат, которые выделяю при прочтении очередной книги. Выкинув после этого прочтения из книги все, что не попало в какую-либо из категорий, я получил бы «субстрат книги» – по сути, сборник самодостаточных цитат, пригодных для дальнейшей обработки. «Нередуцируемость» здесь представлена тем фактом, что при удалении даже самого маленького предложения цитата изменит тот смысл, который я пытался в ней проявить.

Что же дальше происходит с информацией (конкретно – с полученным нами «сборником»), прежде чем она станет частью нас самих? Вот вопрос этой статьи. Мною уже обозначен следующий этап: информация превращается в знание. Осталось понять, как.

Позволю себе еще раз привести аналогию.

***

Я понимаю, что эти литературные отступы отдаляют читателя от тех конкретных шагов, которые он хотел бы получить и двигаться дальше. Но для полного понимания, как мне кажется, нужно исследовать сущность процесса познания, а не тупо следовать инструкции. Я уже достаточно насмотрелся на крупицы смысла, подаваемые в формате «10 лучших советов для…» или «Возьмите чистый лист бумаги…», чтобы раз и навсегда отказаться от подобной формы подачи: в большинстве случаев, они скорее калечат того, кто их использует, чем действительно совершенствуют какие-то наши навыки.

Итак, аналогия. Представьте себе современное здание – величественное строение из стекла и стали, шедевр дизайнерской и конструкторской мысли. Допустим, что это – конечный результат, который намеревается получить герой книги Жюля Верна Сайрес Смит, не имея под руками чего-то вроде рынка металлопроката или бригады подрядчиков – аналогично каждому читателю, который берет в руки полезную книгу. С чего начинается его работа?

В первую очередь, ему нужно получить материал. Руда и песок, существующие в природных формах – это наша аналогия для message data, необработанных «сырых» массивов данных. Добыв руду и песок, Сайрес фильтрует и выжигает из них примеси, получая чистое железо и мелкий просев – наша аналогия для informaton. Но и это еще не материалы. Это просто сырье, из которого наш герой с помощью различных закрепляющих примесей, каления и формовки получает металлические швеллеры и листы стекла – наша аналогия для knowledge. И наконец, из полученных материалов он строит величественное здание – точно так же, как с помощью добытых знаний человек строит свой характер и свой образ мыслей.

К моему удовольствию оказалось, что эта, довольно-таки сомнительная, аналогия имеет ряд дополнительных неочевидных выгод. К примеру, задавшись вопросом «А как наш инженер смог выплавить сталь?», мы приходим к пониманию необходимости производственного цеха, который в данном случае является аналогом «системы оптимизации знаний». То есть, наличие системы – неотъемлемая часть процесса, а не какой-то необоснованный каприз.

***

Итак, что нужно сделать, чтобы информация, полученная из книги, стала полезным знанием? Я предлагаю переработать ее, получив из несвязной цитаты – аутентичный вашему пониманию текст. Например, мне очень понравилась цитата из книги «Архитектура компьютера» Сеймура Крея, в которой он описывает оригинальный способ управления временем:

- Скажите, Сеймур, я видел ваш Форд на парковке – почему вы купили именно эту машину? Я вот сейчас думаю, какую машину мне покупать, и никак не выберу…
- Все просто. Я пошел в ближайший автосалон, подошел к ближайшему продавцу, ткнул пальцем в ближайший автомобиль, и сказал: “Я беру эту”.
- Но…
- Это самый оптимальный способ, коллега. Он позволяет мне тратить минимум времени на неважные дела и посвящать максимум времени разработке суперкомпьютеров. Рекомендую.

Но, очевидно, в такой форме эта мысль не может быть «знанием», которое находится в состоянии готовности в моей голове – здесь неправильно расставлены акценты. Да, конечно, я могу в нужный момент вспомнить этот диалог и красиво «ввернуть» его в разговоре; но действительно ли я пользуюсь им в своей жизни? Практика показывает, что хотя я и восторгаюсь поведением Крея, сам я вовсе не ограничиваю себя в том, что касается временных затрат на покупку разного рода бесполезных вещей. А значит, эта информация должна быть переработана с тем, чтобы стать аутентичной моему образу мысли. Например, в форме «принципа»:

Нужно стараться тратить минимум времени на неважные дела и посвящать максимум времени главной цели. Если дело считается неважным, не имеет особого значения, какого качества конечный результат будет получен.

К примеру, если мне нужна машина – нужно пойти в ближайший автосалон и ткнуть пальцем в ближайший автомобиль, вместо того чтобы глубоко погружаться в мир автомобильных марок и характеристик. Автомобиль здесь – лишь одно из средств, а не конечная цель.

Конечно, вы можете выбрать и другую форму. К примеру, меня очень привлекают своей четкостью и живостью мысли удачные моменты, замеченные некоторыми авторами, а также их стиль изложения; но эта информация не имеет практического значения, если ее перевести в форму «я должен делать так-то и так-то». Чтобы усвоить приглянувшийся стиль, нужно много вторичных данных – о личности автора, специфике его профессии, условиях, в которых была написана книга. Следовательно, здесь более полезно будет попытаться «скопировать» личность и образ мысли автора в процессе работы над собственной книгой или статьей (например, в этой заметке я прорабатываю стиль Ричарда Докинза, воодушевившего меня аккуратностью своего мышления).

***

Резюмируя, повторюсь еще раз: ни в коей мере не утверждая, что существующие методики обработки информации строго неправильны, я все же считаю, что они смотрят на информацию неправильным способом. Рассматривая информацию, получаемую нами из общения, чтения книг и просмотра видеофильмов, как самостоятельный продукт, мы делаем, возможно, ключевую ошибку научения.

Одна из главных мыслей этой заметки состоит в том, что предпочтительнее воспринимать те «вкусности», которые мы отмечаем для себя во внешнем мире, не как готовые к использованию единицы смысла, а лишь как «сырье» для развития интеллекта и построения собственного «здания». В какую форму знания вы будете превращать это «сырье», зависит от ваших собственных целей; это может быть форма «внутреннего закона», или «алгоритма достижения такой-то цели», или даже статьи в виде «10 лучших советов для…», а в идеале – нового взгляда на мир и новой модели поведения. Не суть важно; важнее понимание того, что у процесса вашего развития есть последущие этапы.

С уважением, Алексей Глазков.

Об этом же мечтают музыканты и художники, доктора и юристы. Универсальный и самый сладкий сон…

На самом деле, создание временных монополий – это как раз то, за что менеджерам и платят, и часто платят очень много. Только тогда, когда у нас монополия, мы можем устанавливать цены, которые обеспечивают нам сверхприбыль. Это может быть географическая монополия или монополия товара/услуги. Если бы вам случилось оказаться счастливым владельцем монополии, вам, вероятно, было бы все равно, к какой категории она относится.

К сожалению, слово «монополия» приобрело благодаря прессе ярко выраженный негативный оттенок. Объявить, что вашей стратегией является создание временной монополии, было бы очень неразумным ходом. Клиенты бы разбежались, а контролирующие органы – вцепились в подставленный вами бок. Чтобы уберечь вас от подобных неприятностей, попробуйте использовать слово «ниша», а не «монополия». По сути, это одно и то же.

Направляя всю свою деятельность на определенное «племя» – географический регион или определенную группу потребителей – мы надеемся избежать конкуренции и ценовой войны. Мы хотим стать единственным «естественным выбором» для наших клиентов, при этом не оставляя им никакого выбора. Чтобы успешно конкурировать на уровне ниш, вам нужно стать не похожим на всех остальных. Фанки-фирмы следуют совету компании Apple: они «думают по-другому», а потом меняют все, что придумали. Мы все хотим продукты или услуги, которые были бы уникальными, хотя бы в некотором роде, нечто, что притягивало бы внимание определенного «племени».

Дорога в никуда

Практически есть два пути, которые могут помочь вам стать отличными от других – вы либо дешевле, либо лучше. Но уникальность – это не просто вопрос вашего продукта как такового. Нет ничего необычного в продукции такой компании, как Dell. Уникальность может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка, культура или люди.

Быть отличным исключительно важно. Вот почему компании настолько зависят от людей, у которых рождаются новые идеи. Проблема в том, что уникальность и отличие – это прерогатива людей, которые по сравнению с усредненным корпоративным человеком немного странноваты (если не сказать больше). Но они и есть истинные предприниматели, люди, готовые бросить вызов «status QUO», посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать законы, не обращать внимания на принятые нормы. Они готовы рисковать, взять ответственность на себя. Вопрос в том, готовы ли мы брать на себя риск. Вы и ваша организация – были бы вы готовы рискнуть в попытке создать временную монополию?

На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормальность – это дорога в никуда. Если мы можем вести себя только так же, как и другие, мы увидим то же самое, услышим то же самое, наймем тех же самых людей, с теми же идеями и, в результате, получим те же продукты. Мы утонем в море «нормальности». И компания Normal Inc. обанкротится.

Ненормальность создает монополии – 15 минут на вершине славы. И если «странноватость» – это единственная дорога к богатству, подумайте снова о факторе «странноватости» в вашей организации. Достаточно ли он высок? Возможности ждут, чтобы их открыли, но искать нужно там, где никто еще не был, а не там, где наши конкуренты побывали уже 343 раза. Иначе мы обречены видеть то, что другие уже видели.

Деньги делают монополисты. Если вы не верите, взгляните на эволюцию.

Эволюция конкурентоспособности

В начале источником конкурентного преимущества было местоположение. Доступ к сырью обеспечивал специфичные для компании преимущества, которые позволяли ей создавать и эксплуатировать временное положение монополиста. Успешные компании XIX века стали таковыми за счет доступа к источникам нефти, леса, рудникам etc. и обогатили такие семьи как Рокфеллеры и Гетти. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков.

Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья сделал использование местоположения как единственного источника конкурентного преимущества малоэффективным. Случилось так, что инновации и технологии в совокупности с капиталом стали новыми источниками дифференциации. Ключом для создания конкурентного преимущества стало увеличение полезности товара для потребителей, при сохранении прежней стоимости входящих материалов. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали несколько капиталистов… и огромное количество изобретательных предпринимателей, таких как семья Алленбергов, Эдисон, Морган, Нобель, Ротшильды и Отто Дизель.

Конкурентное преимущество базировалось на изобретательности.

Но рынок снова нанес ответный удар. Продукты имитировались, а патенты либо истекали, либо выкупались. Когда все эти инновации становились достоянием всех и каждого, конкурентное преимущество более не могло базироваться на уже подорванной технической монополии.

Тогда началась эра организаций. Ее первопроходцы – Альфред Слоан и Генри Дюпон – создали компании, организованные по подразделениям, разбив крупные структуры на меньшие, работающие всего с одним продуктом. Новая организационная структура позволяла постоянно улучшать существующие технологические разработки. Эта организационная инновация стала доминирующей моделью для большинства крупных фирм США, и это позволило им покорить мир. Упор на организационное совершенствование имел смысл, учитывая тот факт, что все компании использовали одни и те же технологии. Те, у кого были более эффективные организационные структуры, преуспели.

Позже европейские компании адаптировали эту модель, и было положено начало «горизонтальной» – международной конкуренции.

Во второй половине XX века целый ряд организационных инноваций помог создать большие и малые временные монополии. Just-in-time (JIT), реинжиниринг, канбан, управление качеством, сравнительный анализ, матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические альянсы, lean production… Список можно продолжать до бесконечности. Все они помогли засверкать конкурентному преимуществу тех, кто первым успел их использовать.

Для большинства, как всегда, это свечение было лишь отдаленным и мимолетным проблеском.

Разумеется, организации на этом не остановились. Ушли в прошлое (по крайней мере, теоретически) бюрократические организации, описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня, если ваша фирма «одна из», типичный представитель, то она может выглядеть, как черничный пирог, рыболовная сеть, трилистник, газель, или даже варящиеся в кастрюле спагетти. Большинство современных фирм все еще строит свое конкурентное преимущество на организационных решениях, что позволяет им сохранять плодотворный баланс между эксплуатацией существующего и созданием нового.

Принцип домино

Но в мире товарного изобилия инновации обычно в дефиците. Компании, менеджеры и обычные люди обладают способностью леммингов следовать друг за другом. Схожесть – это инфекция. В погоне за организационным вдохновением компании обращаются к глобальным консалтинговым фирмам. Они видели конкурента, который провел реинжиниринг своего производства, и они нанимают консультанта, который провел бы реинжиниринг для них. Цепная реакция – принцип домино. Вскоре все компании в отрасли провели ре-инжиниринг. Консультантам хорошо. Но что-то стоит на пути создания конкурентного преимущества через проведение мероприятий, которые все уже давно провели. Andersen Consulting, McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Gap Gemini и многие другие – все внесли свой вклад в гомогенизацию организационной архитектуры всего света.

И не только они. Подумайте о студентах МВА и людях с научными степенями. Каждый год они приходят на работу в компании по всему миру. Хотя в какой-то степени они и компетентны, но все они все-таки принадлежат к группе глобально-стандартизированных индивидуумов. Поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве или Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне, уже не важно. Вы изучаете те же модели по тем же книгам и учите те же формулы. А потом студентов выпускают, вооруженных одинаковыми рецептами успеха.

Подобным же образом появление информационных технологий дало некоторым компаниям определенное преимущество. Но как только практически все компании установили ИТ-системы, информационные технологии тоже начали работать, как гомогенизирующий фактор, делая организации еще более похожими друг на друга. У технологии есть такое свойство. Вспомните, что случилось с автомобилями с момента начала использования аэродинамических труб, а затем CAD/САМ. Когда мы были детьми, и наши родители брали нас покататься, мы играли с нашими младшими братьями в игру «угадай марку автомобиля». Сегодня кто может отличить одну машину от другой?

Идентичность – это факт. Ericsson, должно быть, имеет самую лучшую, самую передовую технологию в мире. Но он также должен стать пионером в вопросах управления своей организацией. Фирме нужна лучшая ИТ-система, которую только можно купить за деньги.

Ericsson должен найти, нанять и удержать лучших людей, которые есть на рынке труда. Он должен работать с лучшими поставщиками во всем мире, а не с самыми ближними. И все это необходимо. Выбора нет. Но в то же время этого и не достаточно, потому что Nokia тоже делает это. Philips тоже делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Siemens делает это. Они все делают это.

***

Следствием всего этого является то, что конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических инновациях или совершенстве организационной структуры. Любое преимущество, которое может быть найдено в этих областях, будет недолговременным. Напротив, настоящая конкурентоспособность должна быть построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках наших бизнес-дискуссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и воображение.

Это E-конкурентоспособность.

(К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. «Бизнес в стиле фанк»)

Конечно, во многом утверждение “все лгут” – это просто популистичная фраза. Также – в немалой степени – это удобный демагогический инструмент для оправдания любой точки зрения. Но еще это, к сожалению, правда.

Правда, вещи, которые на первый взгляд кажутся совершенно несправедливыми, часто оказываются наименьшим изо всех зол. Не манна небесная, конечно, но… лучшее из возможного на данный момент.

Так что все действительно лгут. Но только потому, что ВЫНУЖДЕНЫ это делать.

АКТ ПЕРВЫЙ

Сцена первая. Занавес открывается, и мы видим Студента, который ищет работу. У него 2 года работы продавцом-консультантом, 3 курс экономического колледжа, компьютер соседа по общаге и корявое резюме. Его не берут на первую работу, на вторую, на третью… что он делает?

Правильно. Студент вовсе не снижает планку, нанимаясь в нормальную фирму стажером с мизерной оплатой, неет. Он начинает врать. Там добавим годик управления магазином. Тут – компьютерные курсы. Здесь воткнем рекомендацию от папы-”директора”. Вуаля! И в очередной компании он получает желанное денежное место.

Сцена вторая. Появляется Работодатель. После двух недель “работы” нашего Студента он с неприязнью смотрит на его резюме: и что, человек ВОТ С ТАКИМ опытом – настолько хреново работает? “Мдаа, я-то хотел что-то получше…” – думает он и, уволив раздолбая, публикует новую вакансию.

Новая вакансия учитывает “ошибки” старой. Не 3 года опыта, а 5. Не “рассматриваем студентов”, а “высшее экономическое”. Не “расширенный соцпакет”, а “зарплата по результатам собеседования”. Плюс знание Office, 1C, бухучета и юридического права до кучи. Чтобы всякие лопухи больше не приходили.

Сцена третья. Кода. На сцене появляется серьезный молодой Специалист. Он хочет расти и разиваться, он уверен, что найдет приложение своим талантам. В предвкушении выбора он открывает газету, журнал или сайт и начинает искать…

…Увы. Чуда не происходит. Вакансии, в которых перечислены как раз его параметры, на поверку оказываются поиском одноразовых школьников-мерчендайзеров. Вакансии, на которые бы он В САМОМ ДЕЛЕ подошел – он отсеивает уже сам, потому что там написаны совершенно неадекватные требования. Нашему Специалисту и невдомек, что все эти страшные требования и громкие слова – просто фильтр. Правда, фильтр действительно чересчур агрессивный.

И вот, потратив время на дебильные предложения и окончательно разуверившись в адекватности Работодателя, он решает: будь что будет! Допишу-ка я вон там годик управления, здесь – компьютерные курсы, вот тут воткну рекомендацию…

Круг замкнулся.

АКТ ВТОРОЙ

Сцена отдаляется от нас, и вместо маленьких людей мы видим целиком – Фирму. Фирма ищет заказы, на которых она могла бы выжить и вырасти. Одна только беда: любую работу нужно делать качественно, а у нее в распоряжении – только какие-то студенты и пара пьяных монтажников. Что делает Фирма?

Правильно. Она начинает давать рекламу. В этой рекламе, разумеется – Фирма самая пушистая, честная и ответственная на свете. Конечно, начальник фирмы не дурак, не злобный робот и не беспринципный мерзавец; он обычный человек, который понимает опасность своего решения, но рассчитывает, что “все как-нибудь наладится”. Нужно-то, по сути, немного: пару хороших заказов, чтобы наконец можно было уволить тупых Студентов, нанять нормальных Специалистов и пойти в рост. Всего пару заказов…

Сцена вторая. Свет выключается, оставляя лишь узкий круг света. В круг входит Его Величество Заказчик. Пока что он еще не знает о своей важности: это просто обычный человек, который хочет попросить какого-нибудь другого обычного человека сделать ему некоторую работу. Заказчик встречает нашу Фирму, и, обрадовавшись подарку судьбы (начальник-то вроде не мерзавец, обычный человек!), он начинает сотрудничать.

…Постепенно ситуация проясняется. Заказчик понимает, что Фирма, в общем-то, “не тянет”, и он явно переплатил лишнего за некачественную и долгую работу пары студентов. Он начинает возмущаться. Фирма, в свою очередь, думает, что Заказчик догадался об ее нужде в деньгах и решил “покачать права”. В итоге стороны расходятся недовольными: в глазах Заказчика – Фирма оказалась сборищем халявщиков, в глазах Фирмы – Заказчик, “войдя в положение”, просто обнаглел.

Сцена третья. Кода. Мы видим нормальную Компанию. В ней работают хорошие специалисты, которые честно и качественно делают свою работу. Но что-то идет не так: Компания встречается с одним заказчиком, с другим, с третьим – и все, как назло, “качают права”, всячески пытаясь выбить работу подешевле. Денег не хватает. Специалисты уходят. Компания начинает разваливаться.

“Что происходит?” – недоумевает директор. – “Куда делись нормальные люди?” “Наверное, их увели другие компании, со своей пафосной рекламой…” – думает он и решает: будь что будет! Я тоже дам рекламу, в которой буду самым пушистым, честным и ответственным на свете!

Круг замкнулся.

АКТ ТРЕТИЙ

И вновь мы видим Студента. Он повзрослел, но в главном не изменился – все эти годы вместо умения работать он прокачивал умение обманывать. Правда, он всегда обманывал чуть больше, чем вторая сторона, и не попадал в противофазу. А люди не любят, когда кто-то врет больше, чем они сами. Так что успеха ему это не принесло: посредственный работник и никакой руководитель, Студент начинает искать другие способы выживания в новом мире. Что он выбирает?

Правильно. Всем известно: кто умеет – делает, кто не умеет – учит… Студент начинает учить.

Сцена вторая. Начало небезуспешное: в обществе гораздо больше дилетантов, чем мастеров, и публика набирается всегда. Тем более, что Студент, с его огромным опытом хождения по разным компаниям, выглядит действительно знающим человеком – ему всегда есть что рассказать.

В смутной надежде, что найдется среди учеников кто-то, у кого получится достаточно, чтобы скопировать его шаги, он учит всему, что когда-то пробовал сам: как показать себя, как управлять людьми, но самое главное – как делать деньги. И когда, в полном соответствии с законами статистики, у некоторых из учеников что-то начинает получаться – ушлый Студент тут же добавляет их успехи в свою копилку, постепенно избавляясь от очевидно провальных советов и приобретая все большую популярность и успех. Ведь то, чему он учит, действительно работает!

Сцена третья. Кода. На сцене появляется молодой Специалист. Не тот, который был в самом начале, – тот уже давно на своем месте и вполне успешен, – а тот, который только-только начал ходить по вакансиям. Он хочет расти и развиваться, он уверен, что найдет приложение своим талантам, но ситуация вокруг ему не нравится: ему совсем не хочется ввязываться в этот порочный круг, где все постоянно лгут окружающим и самим себе.

Поэтому, прослышав о популярном бизнес-тренере, Специалист ради интереса решает сходить на его курсы: а вдруг есть другой путь?..

…и видит, что прославленный бизнес-тренер – это просто Самый Толстый Врун.

Но наш Специалист – не дурак. Прекрасно понимая, что навыки, которые декларируются в программке – фальшивые, он абстрагируется от морали, надевает личину “пессимиста” и начинает учиться реальным навыкам. Тем, которые и сделали из Студента известного публичного человека.

Круг… замкнулся?

***

Да, круг замкнулся. Everybody lies. Вот он во плоти, принцип Наименьшего Зла: чтобы жить в мире обмана, иметь возможность зарабатывать деньги и что-то производить, приходится учиться врать. Именно поэтому в последнее время и стал популярен типаж “пессимистичного циника”: только такая своеобразная психологическая защита и способна компенсировать влияние прочей лжи, льющейся на нас со всех сторон.

Главное – не стать очередным бизнес-тренером.

С уважением, Алексей Глазков.

Интересное в блогах:
Олег Тиньков. Аутсорсинг и win-win
Сет Годин. Культурная компетентность
Алекс Царев. Россия – страна бюджетников

И Фриц прав: мы действительно очень любим, чтобы к нам относились “с пониманием”, вникали во все наши проблемы, прощали долги и забывали про ошибки. Многие, очень многие считают вполне нормальным пользоваться этой, поистине русской, широтой души, катаясь на чужом горбу и живя за чужой счет. Но почему мы терпим это?

Вот что говорит по этому поводу Фриц:

…у нас есть две национальные установки.

Установка первая — надо прощать и терпеть. Требовать от людей соблюдения правил даже как-то постыдно. В нашей культуре люди, которые не хотят терпеть, например, курение соседей на лестнице считаются мегерами и склочницами. А чтобы заставить человека заплатить штраф нужно, как правило, крепко ухватить его за яйца.

Помните какая волна грязи поднялась в СМИ и в блогосфере во время монетизации льгот? В этой волне вся суть интеллигенции. Базовая идея гражданского общества — «правила едины для всех» — воспринимается интеллигентами как форменный фашизм. Нельзя заставлять живых людей платить полную цену за квартиру, за машину, за медицинское обслуживание, за образование… Ну, Вы поняли идею. «Кодекс слабого» во всей его красе. Знаете, что будет, если какая-нибудь несчастная старушка пойдёт под суд за то, что её собачка нагадила не там, где надо, а старушка отказалась платить штраф? Кто не догадывается, загляните вот сюда и прочтите комментарии.

Короче, спасибо доброте интеллигентов, требовать от «бедных» соблюдать общие правила в нашей стране считается западло. Наоборот, считается правильным, когда слабые, бедные и больные пользуются льготами. Не платят за проезд в транспорте или за квартиру, например.

Представьте, что больной пенсионер, кормя голубей с балкона, сдуру рассыпал зерно на Ваш автомобиль, и мерзкие летучие твари склевали Вам краски на 20 тысяч рублей. Как полагаете — что скажут о Вас соседи, если Вы подадите на пенсионера в суд?

Перейдём теперь ко второй части проблемы.

У нас считается правильным оценивать ситуацию «объективно». То есть, не быть эгоистом. Думать не только о себе, но и о «товарище».

Однако расскажите мне, пожалуйста, как можно чего-то требовать от людей, вникая при этом в их проблемы?

По моему опыту ведения бизнеса, это совершенно невозможно. Если ты начнёшь вникать в проблемы своих клиентов, сотрудников и партнёров, тебе тут же сядут на шею и, свесив ножки, поедут на тебе. «Фриц Моисеевич, простите за опоздание, надо было маму в больницу отвезти». «Фриц Моисеевич, у нас счёт арестовали, через неделю непременно заплатим». «Фриц Моисеевич, я руку сломал, не получается вовремя проект закончить».

Ровно то же самое и со штрафами. Если слушать жалобы автомобилистов на отстутствие парковок и жалобы собачников на отсутствие площадок для выгула, изменений не будет никогда. Сами подумайте: смысл пенсионеру дяде Васе парковать своё ржавое ведро за двести метров от дома, если можно поставить прямо на тротуар у подъезда? Если предложить дяде Васе убрать машину, он ответит, что платная парковка стоит 4 000 рублей в месяц, а денег таких у него нет. Ставить же машину далеко он не может — ноги больные.

Что характерно, и то и то — чистая правда. Парковка и в самом деле столько стоит. И ходить пожилому человеку действительно тяжело. Но… в этой интеллигентской привычке «быть объективными» есть один серьёзный логический изьян. А именно — тот, кто думает, будто надо вникать в чужие проблемы исходит из ошибочного тезиса, что все люди одинаково важны.

Все люди одинаково важны только для одного существа — для Г-да Б-га. Поэтому если Вы считаете себя Б-гом, тогда, действительно, Вам стоит относиться к проблемам малознакомого пенсионера так же серьёзно, как к своим собственным. Если же мании величия у Вас нет, то не вполне понятно, с каких таких причин Вас должны волновать чужие проблемы. «Поставил машину не там? Убирай и плати штраф. И не надо мне ничего объяснять, меня твои проблемы не интересуют».

Скажете, злой, бесчеловечный подход? Да, согласен. Европейское общество выглядит изнутри именно так. На лицах улыбка, в душах — безразличие. Однако мне, коллеги, почему-то такой стиль жизни представляется весьма комфортным.

ИМХО, при всей своей жестокости и бесчеловечности, предложенный подход – правильный. Но не потому, что предлагает абстрагироваться от личности нарушителя; это, я считаю, вовсе не главное. Главное – что он предлагает ориентироваться на результат.

Вот вы приходите домой, а ваша квартира… сгорела! Давайте разделим два случая: в первом – ее по дурости поджег сосед сверху, 45-летний пьяница Василий, перепутав с квартирой своего собутыльника. Во втором – ее поджег 11-летний ребенок из соседнего подъезда, которому захотелось узнать, как горит кожзам на вашей двери. Кто виноват больше?

Здесь мнения наверняка разделятся. Одни будут считать, что ребенка нужно было лучше воспитывать, а пьяницу – жалеть из чувства солидарности или странного прощения “а, что с него взять-то…” Другие, напротив – простят неразумного ребенка, но увидят в пьянице главную угрозу будущему России. Третьи подали бы в суд что на того, что на другого, потому что лишились жилья, а после такого любые чужие проблемы будут по*уй. Как поступили бы вы?

Это сложно понять сердобольному человеку, но правильное поведение только одно – не обращать никакого внимания на личность. Результат в любом случае одинаков: вы лишились квартиры, и к этому умышленно приложил руку конкретный человек. Закон по этому поводу изъясняется вполне конкретно – значит, вам нужно действовать по закону.

Но проблема в том, что мы не хотим понимать важность результата – мы предпочитаем “входить в положение”. Именно поэтому, если бизнесмен случайно затопил соседку снизу, злобную старуху – он автоматически кровопийца и злодей, а если потом старуха сожгла его квартиру в отместку – она несчастная жертва его дъявольской жадности. Именно поэтому, если в суд пригласили бизнесмена и обязали оплатить старухе ремонт – все счастливы и справедливость торжествует, а если старуху принудили выплачивать миллионную компенсацию – поднимается чуть ли не народное восстание.

Причем, что характерно, те, кто ратуют за “абстрактную” справедливость, мгновенно меняют позицию, как только попадают в похожую ситуацию. Но злобных старух на всех не напасешься…

В общем, тут много можно говорить, но в целом Фриц совершенно прав: большую часть бед приносит нам собственная сердобольность, желание понять всех и вся и, разумеется, сделать “как лучше”. Как это ни сложно, приходится признать: добро должно быть с кулаками.

Только это и работает.

С уважением, Алексей Глазков.

Интересное в блогах:
Дима Давыдов: «Падающего – подтолкни!»
Олег Тиньков. «Защита товарного знака»
Тема Лебедев. «Рубрика Три вопроса»
Макс Крайнов. «Технологии обмана работодателя»
Гай Кавасаки. «Кто-нибудь будет за что-нибудь платить? [а, блять?]«

А вы знаете, почему это именно так?

По-моему, я теперь знаю. И, рискуя оказаться непонятым обеими сторонами, публикую свой взгляд на отношения полов.

Вводная

Есть самки и есть самцы.
Цель самки – найти лучшего самца и воспитать от него лучшее потомство.
Цель самца – оплодотворить столько самок, сколько получится.
И те, и другие различаются по привлекательности, ранжируясь от «альфы» до «омеги».

Из-за влияния СЭА (Среды Эволюционной Адаптации – то есть, городской жизни со всеми ее благами), которую мы искуственно создали сами для себя, факторы, определяющие привлекательность, стали сегодня очень противоречивы. Лучший самец теперь – не просто красивый мужик: его привлекательность балансирует между «животной» красотой и социальным статусом. Ведь сильные и привлекательные, как правило, к сотрудничеству не готовы, они хотят повелевать – а наибольший суммарный статус получает в итоге как раз тот, кто не боится объединяться. Привлекательность же самок балансирует между их красотой и доступностью: не очень красивые, но доступные привлекают небольшими затратами, которые нужны для соблазнения, а красивые и разборчивые, несмотря на всю сложность их «завоевания», явно генетически ценнее.

Исходя из этого, можно выделить не один, а ДВА типа успешных самцов и самок. И – что самое важное – поведение этих типов принципиально отличается друг от друга.

Самцы

Типичным альфа-самцам свойственно привлекать своей маскулинностью всех самок без исключения. Поэтому для отсеивания лучших они вырабатывают очень жесткие критерии выбора: самка, привлекательная для альфа-самца, тоже должна быть альфой, красивой и недоступной. Это придает отношениям особый смысл (я один ее завоевал – значит, я самый лучший!) и подтверждает высокую ценность ее генов. Есть лишь одна опасность: слишком «примативный» самец не будет вкладываться в свои отношения, так как ему проще начать новые; поэтому он рискует оказаться непривлекательным для тех самых альфа-самок, к которым он так стремится. Условно, назовем таких самцов «мерзавцами».

Гамма-самцам столько халявного внимания не перепадает, НО! Влияние СЭА позволило им выработать другой способ – кооперацию с целью повышения статуса и доступных благ. Гаммы приманивают самок не столько своей очевидной генетической ценностью, сколько обещанием беспроблемного воспитания потомства за счет больших вложений в воспитание детей и жизнь семьи (так называемые Male Parent Investitions, MPI). Условно, назовем таких самцов «добытчиками». Есть только одна опасность: заполучить самку, которая будет потреблять блага, но не «даст» зачать ребенка (или, того хуже, будет тратить эти блага на ребенка от другого самца). Поэтому «добытчики» научились четко выделять противоположный тип самок – тех, которые стремятся к хорошей жизни не по «заслугам», а с помощью обмана. И чем успешнее «добытчик», тем жестче у него критерии отсева.

Остальным самцам, которые не имеют привлекательности, но и не готовы сотрудничать, можно только посочувствовать.

Итак, в целом ситуация такова: самцы из всего многообразия самок четко выделяют два варианта. Назовем их «мадонны» и «шлюхи». Чем сексуально привлекательнее самец, тем четче он выделяет «мадонн»; а чем выше социальный статус, тем больше самок он относит к «шлюхам». Женский «идеал мужчины», в итоге, разделяет самок вообще без промежуточных вариантов: высокопримативный, красивый, богатый, он видит в окружающем мире либо «мадонн», либо «шлюх».

Самки

Типичные альфа-самки, которых мы назвали «мадоннами», занимают очень выгодную, хотя и высокорисковую позицию. «Охотясь» скорее за генами, чем за благами, они имеют выигрышную фору в глазах успешных самцов обоего типа: для альф они привлекательны своей избирательностью, для гамм – честностью в намерениях. Есть только одна опасность: если в популяции не окажется достойных самцов в достаточном количестве, стратегия «мадонны» потерпит крах. Поэтому чем хуже «качество» самцов, тем меньше становится и «мадонн».

Гамма-самки, как и гамма-самцы, не имеют достаточной животной привлекательности, НО! У них тоже есть выигрышная стратегия, хотя и другая. Поскольку, следуя генетической программе, окончательный выбор все-таки совершает самка, кооперация для них не имеет смысла. Остается единственный выход – обмануть выскорангового самца, получив ценные гены, и постараться удержать его, а если удержать не получается – обманывать других самцов, выжимая из них подношения для себя (и своего ребенка). Есть только одна опасность: чем более промискуитивна «шлюха», тем меньше она «мадонна» и тем легче ее распознать. Поэтому самые «лучшие» самцы (как альфы, так и омеги) достаются все-таки настоящим «мадоннам».

Остальным самкам, которые не имеют достаточной привлекательности, чтобы успешно соблазнять или хотя бы обманывать… в принципе, тоже неплохо. В отличие от самцов, самки намного ценнее и поэтому востребованы всегда. Конечно, лучшие гены уже не получить, и величина MPI будет совсем невелика – но в целом жить можно.

Итак, в целом ситуация такова: самки из всего многообразия самцов стараются завоевать самого лучшего, но поскольку «идеал мужчины» чрезвычайно противоречив, чаще бывает, что у них получается завоевать лишь не самого интересного «добытчика», при этом продолжая посматривать в сторону более наглых, красивых, привлекательных… Итоговый «идеал» способны (и то с большим риском для себя) заполучить лишь немногие настоящие «мадонны»; всем остальным приходится либо в той или иной степени пользоваться стратегией «шлюх», обманывая несчастных «добытчиков» ради случайных вложений и развлечений на стороне, либо довольствоваться теми остатками, что предлагает им брачный рынок.

Ошибки выбора

Соблюдая справедливость, нужно уточнить, что эти варианты прекрасно зеркалируют друг друга. Например, название «шлюха» придумали обиженные гамма-самцы, которым не только не достается ценная «мадонна», но и приходится еще отбиваться от львиной доли всех обманщиц популяции. А между тем, «мерзавец» – это та же «шлюха», только в мужском теле И, соответственно, «мадонна» – это практически женский вариант «добытчика», только цель ее – не материальные блага, а хорошие гены для потомства.

Но если все так хорошо, и варианты отлично отражают друг друга, почему же мы так несчастны?

Проблема в том, что стратегии самок и самцов преследуют противоположные цели (о чем было сказано в самом начале). Вероятнее и логичнее всего (и по статистике так и происходит!) должны сочетаться между собой пары, чья привлекательность определяется одинаковыми факторами. Но это варианты – как раз противоположны!

Вот и получается, что разборчивые и домашние «мадонны» в итоге страдают от эгоистичных и самолюбивых «мерзавцев», а успешные в обществе «добытчики» изнемогают под натиском множества «шлюх». Вот и возникают истории типа «мой – такой козел, скотина, изменяет постоянно, и дома ничего не делает» или «да она, стерва, только и знает что деньги из меня сосать и по магазинам шляться». А все это – просто из-за непонимания собственной натуры. Следование тупому инстинкту, который просто не успевает изменяться вслед за сумасшедшим прогрессом человеческой цивилизации, в итоге приводит нас к серьезным ошибкам.

***

Теперь, когда вы знаете это, вы знаете и, что нужно делать. Да вы и всегда это знали: просто будьте разумны. Не позволяйте животной похоти решать главные жизненные вопросы за вас – миг удовольствия краток, а с последствиями его придется долго и трудно жить.

Любите сердцем. Выбирайте умом. С уважением, Алексей Глазков.

Ранее я публиковал на Хабре свой опыт и ощущения “6 месяцев спустя”. Потом в России начался кризис, в “Башне” – бурления вида “Давайте начинать бизнес, самое время!”, и памятная дата «Первый год» как-то прошла мимо. Но вот сейчас, в конце сентября, российскому коворкингу исполняется 1,5 года. Интересно, что изменилось за это время.

Дисклаймер: не желая искажать информацию, я ограничусь только нашим опытом – “Башни”, “ИНКа” и “Полигона”. Другие коворкинг-клубы, скорее всего, имеют другую историю.

НАСЕЛЕНИЕ

Прошедшие сквозь нас за эти полтора года ребята – всего где-то человек 60-70 – дали вполне точный портрет целевой аудитории коворкинга. В профессиональном плане – это крепкие технари, люди творческих околотехнических профессий, а также малые или начинающие предприниматели в сфере услуг или b2c. В личном плане – это молодые душой люди в психологическом возрасте 20-30 лет (биологический возраст может отличаться; есть у нас люди и за 40, но при этом с ними очень просто общаться и работать). В основном это парни или семейные пары.

Сейчас в “Башне” обитает 15 человек: команда веб-разработчиков “JetDog” (3 человека), команда фрилансеров “66bit” (2 человека из… 4?), команда разработчиков биометрии “ALW” (3 человека), лаборатория бизнес-проектов “ИНК” (4 человека) и несколько участников “Полигона”, которые появляются периодически. С ребятами связаны порядка 6-7 бизнес-проектов, о проблемах и успехах которых я расскажу далее. Ушли из “Башни”, но поддерживают контакт еще человек 5 – тоже в основном ИТ и бизнес. Как видите, средний портрет коворкера (если ОЧЕНЬ упростить) – ИТ-предприниматель.

Отдельно надо сказать о дизайнерах, юристах, журналистах, продажниках и других профессиях, которые тоже потенциально обладают тягой к “со-работе”. Нет, ребята. Не получается. Возможно, это исключительно проблемы “Башни”, но как-то так получилось, что люди гуманитарного склада ума (а сюда я отношу и журналистов, и юристов – позволю себе такую вольность) совершенно не уживаются в коллективе. Это все-таки одиночки. А технари, предприниматели и экономисты – уживаются отлично. Возможно, потому, что для них дело объективно важнее личных желаний и эмоций.

ИМХО, конечно. Не хочу никого обидеть – просто поясняю ситуацию, как ее вижу.

АТМОСФЕРА

Думаю, тут все понятно еще со времен статьи в NYTimes и дебатов того времени. Атмосфера – это наше все. Это душа и суть коворкинга. Без атмосферы сообщества и поддержки – которая, в глобальном плане, зависит исключительно от целей организатора – коворкинг превращается в обычную субаренду площадей, в лучшем случае. Или перерождается в коммерческую организацию.

Я постоянно мониторю в Рунете все, что связано со словом “коворкинг”, и наблюдал достаточное количество разнообразных извращений. Каких-то пафосных карманных офисов, созданных больше для самоудовлетворения организатора, чем для коллективной работы. Риелторских агентств, которые пытаются обозвать “коворкингом” свои неуклюжие попытки по всучиванию неликвидных помещений. Небольших компаний, готовых уступить на время свои места в расчете на снижение расходов. Начинающих предпринимателей, которые, от незнания или безысходности, пытаются выжать копейки из любой подвернувшейся идеи. Посмотрите вокруг: кто из них выжил?

Своих людей надо любить. Они пришли к тебе в ожидании поддержки и кооперации, а не чтобы дать тебе денег. Они не где-то там далеко – вот они, рядом с тобой. Неужели так сложно попытаться построить свою жизнь, свой бизнес, свои мечты С ПОМОЩЬЮ тех, кто с тобой рядом, а не ЗА СЧЕТ них?

Вот, кстати, главное, чем для меня оказался полезен коворкинг: эта философия (если можно так сказать) АВТОМАТИЧЕСКИ отфильтровывает тех, кто не согласен или не готов вкладываться в дело. Я знаю: многие из нас ищут в мире какую-то волшебную штуку, которая сумела бы оградить от кидалова, развода, воровства, халтуры и просто неприятных людей. Ну что ж, good news, everyone: похоже, такая штука есть

У нас, спустя полтора года, изменилось достаточно мало. Атмосфера по-прежнему демократичная и деловая. Общение в клубе по-прежнему на “ты”. И каждый из ребят, думаю, за это время хотя бы раз попробовал работать с остальными, определив для себя область возможностей: не случайно ведь у нас тут образовался бизнес-инкубатор

Единственное, что стало заметнее за время кризиса – люди стали суровее и собраннее. Сегодня мало кто позволяет себе “поплевать в потолок” или провести несколько часов в обсуждении очередной “гениальной” идеи. Впрочем, поскольку я сам не любитель пустых разговоров, это мне даже нравится. В конце концов, не отдыхать собрались – дело делать…

Не подумайте, в “Башне” не офисное рабство Хочешь поспать – выбирай любой диван. Хочешь получить фидбек по какой-то проблеме – свободно кидай клич, никто не откажется помочь. И даже в холодильнике можно покопаться, если пожевать охота.

ПРОБЛЕМЫ

Конечно, не все так гладко. Коворкинг – не волшебная палочка, и чтобы получить результат, все равно придется соблюдать некоторые нормы. Конкретно у нас – это обязательное переобувание в тапочки и вынос мусора за собой. Вы будете смеяться, но оказалось, что даже такая мелочь – мощнейший фактор отсева. В самом деле, человек, который видит на входе кучу обуви и тапок, но при этом безразлично ходит в башмаках, вряд ли будет заботиться о желаниях других и в более серьезных ситуациях…

Самый серьезный вопрос, который постоянно приходится решать – вопрос отношений. Грубо говоря, то, что удобно одному, далеко не всегда удобно другому; и если в работе это не так важно, то в быту люди так просто не уживутся. Каждое скрытое недовольство, каждая мелочь – это потенциальный источник конфликта. А конфликтов, как вы сами понимаете, допускать В ПРИНЦИПЕ нельзя. На карме плохо сказывается, знаете ли.

То есть, резюмируя: управление коворкинг-сообществом – это чистая психология. Если кто-то до сих пор считает, что для открытия коворкинг-офиса нужно всего лишь найти помещение и обустроить его… он прав Но для СУЩЕСТВОВАНИЯ офиса этого явно недостаточно.

Про остальные проблемы умолчу. За полтора года каких-то нестыковок, конечно, было немало. Но деловой человек не может считать себя таковым, если малейший косяк выбивает его из колеи; поэтому все эти нестыковки или решались сами ребятами (за что им безграничное спасибо), или просто проходили незамеченными.

Да вы и сами понимаете. Разве “покрасить потолок” – это такая уж проблема, в сравнении с поисками заказчика для нового продукта?

НЕУДАЧИ

К неудачам, к сожалению, я отношу бОльшую часть когда-либо начатых внутри “Башни” проектов. Возможно, ребята не согласятся со мной, но ИМХО, удачный проект – это такой проект, который приносит доход; все остальное, что он приносит, имеет лишь внутреннюю ценность. А из тех 7 проектов, которые мы ведем, доход худо-бедно приносят только два.

Теперь подробнее.

1. Биометрическая СКУД
Идея: система безопасности и контроля доступа на основе отпечатков пальцев
УТП: собственный патентованный матаппарат и масштабируемая программная архитектура.
Проблема: инвестор прервал финансирование из-за кризиса, а развитие проекта без закупки сырья для пилотной партии невозможно.
Результат: проект заморожен.

2. Интерфейс для интернет-провайдера
Идея: система управления услугами для интернет-провайдера.
УТП: модульная архитектура, объединяющая в одном приложении множество услуг (кабинет, чат, iptv, телефония, форекс, …).
Проблема: запуск на пилотном объекте затянут множеством невнятных согласований, а без тестирования продажи не могут быть начаты.
Результат: проект повис в воздухе.

3. Системы фильтрации воды
Идея: вендинговые автоматы по очистке воды.
УТП: вода в 3 раза дешевле покупной и лучше ее по качеству.
Проблема: В связи с кризисом руководствами ВУЗов поднята арендная плата, а в цену продукта это заложить не получится.
Результат: Точка выхода в ноль сдвинута на 6-8 месяцев.

4. Сборные стенные панели
Идея: типовые стенные панели-конструктор
УТП: возможность формировать произвольные контуры и легко увеличивать/уменьшать площади складских/производственных/офисных помещений.
Проблема: автор идеи потерял интерес к проекту.
Итог: проект повис в воздухе.

5. Проекционная реклама на мобильных носителях
Идея: проекционная реклама в Екатеринбурге. Стены, щиты, билборды, обслуживание праздников.
УТП: анимированная реклама, переносная технология, широкий выбор площадей.
Проблема: при поиске заказчиков оказалось, что в команде нет человека, способного это делать.
Итог: проект повис в воздухе.

Про доходные проекты – умолчу. Извините

Какие выводы отсюда можно сделать?
1. Очевидный: страх перед кризисом все-таки есть, и очень мешает работе.
2. Важный: идеолог и команда проекта – КЛЮЧЕВЫЕ фигуры, без которых просто ничего не получится.
3. Обобщающий: коворкинг сам по себе не избавляет от вероятности провала, но сильно смягчает последствия.

ПЕРСПЕКТИВЫ

Несмотря на это, перспективы велики.

Во-первых, 2 из 7 проектов – это все же результат. У многих, уж извините, нет и такого: хорошей статистикой, как правило, не может похвастаться ни один бизнес-инкубатор. А общеизвестный процент (20% вложений сработают в ноль, 10% выстрелят, остальные 70% сдохнут) – мы вроде бы пока опережаем.

Во-вторых, ничего еще не кончилось. Большая часть проектов повисла, слава Богу, не оттого, что подвела команда или идея оказалась дырявой, а оттого, что кризис убил у инвесторов желание вкладывать, у покупателей – тратить, и у всех без исключения – действовать. Все движется очень, ОЧЕНЬ медленно. Думаю, вы это тоже заметили.

Вот задача, решение которой стоит 18 месяцев живой практики. Помогает ли идеология коворкинга для совместной работы над стартапами? Делает ли фрилансер или предприниматель меньше ошибок, спрашивая мнение коллективного разума? Развивается ли проект успешнее, если дело происходит в коворкинг-клубе, а не гараже родителей или бюджетном технопарке?

ИМХО, да. Что-то в этом есть.

***

У вас иное мнение? Есть вопросы? Комментируйте, пожалуйста.

С уважением, Алексей Глазков.

В противоположность слащавым книжкам американских бизнес-фантазеров, я не буду писать, что для достижения успеха нужно быть каким-то особо упорным, удачливым, высокопрофессиональным и прочее. ИМХО, это просто бесполезно; по крайней мере, за полтора года аналитики бизнес-проектов лаборатории «ИНК« и идей участников «Башни» я (во внешнем мире) этих качеств не встречал. Не знаю, может, в Европе это и приветствуется, но в России предпринимательская среда построена на совершенно других принципах.

Добро пожаловать в быдлобизнес!

Для начала, давайте забудем о честности и прозрачности отношений. Если вы попробуете быть добрым, отзывчивым и идти навстречу, вас будут «кидать». Это Россия, сэр, ребята тут оборотистые и привыкли наябывать всех: налоговую службу, городские власти, собственных покупателей. Почему вы должны быть исключением? Имейте в виду, российский бизнес – это те самые люди, которые 30 лет назад отхватили у власти теплые места, 20 лет назад устраивали «пацанские разборки» и «гасили пентюхов», а 10 лет назад всучивали на рынках китайское барахло. В этой среде, «честный» = «лох».

Затем, давайте забудем о трудолюбии и профессионализме. Качественные товары требуют хороших умов и высоких технологий, а российский рынок – это совковые тетки и разваливающееся оборудование. Эти люди не будут работать с вами. Вы ведь профессионал? Тогда, думаю, вы поймете, насколько это неприятно: собрать прекрасную команду, оформить компанию, сделать отличную вещь, с горем пополам пробить все бюрократические препоны – и зависнуть в пустоте из-за бабенки-дилера, которая считает, что «этот товар не будет пользоваться спросом».

Затем, забудьте о признании. Если вас привлекает известность «Apple» или там Мелкософта, грезятся толпы собственных фанатов – стукните себе чем-нибудь по башке. Российский потребитель мелок, склочен и падок на халяву. Сначала у вас попытаются что-нибудь спиздить, потом выдавить что-нибудь жалобами, потом просрочат все платежи и обязательства, а в итоге вы же окажетесь виноваты. Вы же бизнесмен, так? Значит, пьете кровушку простых людей, наживаетесь на чужом горе, мерзавец, чтоб ты сдох вообще…

Забудьте о надежности и ответственности. Лучше сразу задайте себе установку: любой заказчик, с вероятностью 90%, за сутки до крайнего срока оплаты внезапно «уедет в командировку». Любая доставка, с вероятностью 90%, будет просрочена на 2-3 недели «по не зависящим от нас обстоятельствам». Все бумаги, которые должны подписываться легко, счета, которые должны оплачиваться быстро, отчеты, которые должны формироваться на лету – вам придется выбивать силой, каждый день обзванивая по 40 человек, срываясь на крик и мат. И привыкните, кстати, что форс-мажор – это не такая штука, которая «может быть, произойдет», а такая, которая произойдет ОБЯЗАТЕЛЬНО. Причем в самое неудобное время.

Наконец, забудьте про эмоции, гордость и самолюбие. Вам придется прогибаться по 5 раз на дню, и чаще всего – перед теми, кому и руку-то подать противно. Ну а как еще? Хорошие предложения, правильные контакты, вкусные заказы на дороге не валяются. Все уже давно попилено, и если вы хотите кусочек – готовьтесь ублажать тех, кто сегодня у руля…

Готовьтесь к войне. Готовьтесь к погружению в царство зубастых и говнистых людей.

***

Ну как? Все еще охота стать успешным?

На самом деле, все не так плохо. Предприниматели, в основном, разумные и практичные люди. Но нужно понимать, что бизнес требует особой психической прочности, потому что интересы дела очень часто идут вразрез с вашими личными желаниями, желаниями других людей и вообще социальными нормами. Большинство компаний исчезает с рынка не потому, что они неправильно работали, а потому, что их создатели «сломались». У кого-то кончились деньги, и он испугался жить на копейки. Кто-то набрал кредитов и попал в финансовое рабство. Другой, получив множество отказов, просто опустил руки и снова спрятался за «дядю». Люди ломаются «на раз». Был человек – нет человека. Алле-оп!

Ну ладно, это понятно. Но как конкретно можно воспитать в себе такую силу? Предлагаю рецепт: чтобы обходить или пробивать любые препятствия, вам, в общем, нужна только

Абсолютная, полнейшая уверенность в правильности своих мнений и поступков.

Научитесь не обращать внимания на мнения окружающих, на их недовольство и советы. Научитесь принимать решения полностью самостоятельно, без оглядки на какие-либо примеры. Научитесь говорить «да мне похер, кто там что думает». Вы станете одиноки, вас будут считать эгоистом и мерзавцем, но вам похер, понятно? Вы – АБСОЛЮТНО правы. Все остальные – ошибаются.

Если кто-то сказал «у тебя не получится» – сам дурак, это у тебя не получится, а у меня все отлично получится.

Привыкните к скорости. Скорость – это главное преимущество. Появилась проблема? Три минуты на решение! Без рассусоливаний, опросов аудитории, поиска похожих ситуаций. Все только из собственной головы. Вы ведь всегда правы, так? 3 минуты прошло – пять минут на подготовку! Вперед, нанимать людей, заключать связи, пробивать и продвигать…

И никаких сомнений. Сомневаетесь, можно ли нанимать людей, когда у вас на зарплату денег нет? МОЖНО! Вам все можно. Если кто-то недоволен, потому что вы, подлец, людей наняли, а через месяц уволили и новых набрали – это его проблемы. Если кто-то недоволен, потому что вы продали товар, а у другого он в 2 раза дешевле – это его проблемы. Вы правы. Они нет. Вот так.

Ну а если вы все-таки ошибетесь, не надо впадать в депрессию. Зафиксировали ошибку – и вперед, дальше пахать. Успешный предприниматель, когда он на работе – это бездушная машина, это система по созданию товаров/услуг и выколачиванию прибылей. Дома, с женой и детьми, можете быть мягким и любящим, пожалуйста. А в бизнесе ваша цель – достичь успеха. И только это имеет значение.

***

Кто-то считает, что я неправ? Имейте в виду, мне похер. Это ваши проблемы.

С уважением, Алексей Глазков.

…Конечный продукт любого рекламного агентства – более эффективно использовать рекламный бюджет заказчика, чем его может использовать сам заказчик. Вам дают 10 рублей; используйте их так, чтобы заказчику вернулось 20, и он отдаст вам 5 в качестве вознаграждения! Но нет: на практике же рекламщики берут у заказчика 20 рублей, сразу вынимают 10 своих «кровных агентских» и ещё 10 бездарно тратят порой менее эффективно, чем мог бы потратить сам заказчик.

Производства страдают от паразитирующих РА. Часто происходит одна и та же ситуация: рекламщики размещают заказ на производстве, оплатив половину стоимости, в процессе выполнения заказа успевают потратить оставшуюся половину, надеясь погасить задолженность из следующих поступлений, и пробуют выпросить отгрузку без оплаты второй части. Получив отказ, рекламщики начинают рассказывать сказки заказчику о том, что производство забраковало тираж, и они обратились в другое производство, там тоже всё испортили, теперь они уже за свой счёт переделывают в 3 фирме, терпят огромные убытки…

Вопрос на понимание рынка: знаете ли вы, почему таким успехом в последнее время пользуется тема «аутсорсинга»? Знаете ли вы, какую форму сегодня принимает благодарность менеджеру компании-заказчика «за правильный выбор»? Знаете ли вы, какой процент компаний на рынке посчитали, что им интереснее не прямое оказание услуг, а их дистрибуция?

Отвечаю с конца.

Процент компаний-дистрибуторов на российском рынке – около 49%. Эти компании, по сути, не занимаются ничем, кроме посредничества между исполнителями, которые не умеют найти заказчика, и заказчиками, от которых скрывают исполнителей. Пользуясь услугами такой компании, не забывайте: вы платите налоги 2 раза. За прибыль исполнителя и за прибыль посредника.

Благодарность менеджеру сегодня называется «откатом». Эта распространенная практика является своеобразным извращением человеческой благодарности: на уровне заказа работают юрлицо с юрлицом, но на уровне ВЫБОРА заказчика решение принимает конкретный живой человек. Нетрудно догадаться, что этот человек получает от найденного исполнителя все вкусности, а компания огребает от него все проблемы.

Тема «аутсорсинга» является очень привлекательной в первую очередь именно для таких «дистрибутеров». Отдавая свой заказ в крупное рекламное агентство, знайте: в первую очередь оно вычтет свои комиссионные (примерно 50%), а на остатки подыщет аутсорсеров, готовых сработать за копейки. Сочинением текста займется фрилансер-копирайтер, дизайн будет взят с буржуйского сайта, печатью займется знакомая полиграфия, распространением займутся монтажники на подряде, а проблемы будете разгребать вы.

ИМХО, конечно. Наверняка есть на рынке и честные ребята. Как вот только их распознать?

С уважением, Алексей Глазков.