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Con ánimo constructivo, y teniendo exclusivamente el bien común como objetivo, me dispongo a hacerle una sugerencia acerca del Real Decreto-Ley 5/2015, de 30 de abril, de medidas urgentes en relación con la comercialización de los derechos de explotación de contenidos audiovisuales . . . → Seguir leyendo: Carta abierta al Excelentísimo Sr. Ministro de Educación, Cultura, y Deporte, acerca del Real Decreto-Ley 5/2015, de 30 de abril, de medidas urgentes en relación con la comercialización de los derechos de explotación de contenidos audiovisuales de las competiciones de fútbol profesional]]> Tweet

Excelentísimo Sr. Ministro de Educación, Cultura, y Deporte, D. José Ignacio Wert Ortega,

Con ánimo constructivo, y teniendo exclusivamente el bien común como objetivo, me dispongo a hacerle una sugerencia acerca del Real Decreto-Ley 5/2015, de 30 de abril, de medidas urgentes en relación con la comercialización de los derechos de explotación de contenidos audiovisuales de las competiciones de fútbol profesional.

Como Ud. bien sabe, dicho Decreto tiene por objeto regular la venta de derechos audiovisuales del fútbol profesional español, y en él se obliga a los clubs a agregar sus derechos para que la liga o la federación -según el tipo de competición- los comercialice de forma conjunta. Así pues, los clubs dejan de poder comercializar directamente los derechos que generan, tal y como sucedía hasta ahora.

Polémicas e intereses parroquiales aparte, es innegable el valor social y económico de este Real Decreto. Con él se busca solucionar un problema histórico del fútbol español, el bajo rendimiento económico de nuestra liga pese a su altísimo nivel deportivo (este año ha sido, por quinta vez consecutiva, considerada la primera del mundo en términos deportivos según la IFFHS). Sin embargo, otras ligas que ya tienen este sistema de venta agregado – como la inglesa y galesa – consiguen mayores réditos económicos pese a su menor nivel competitivo.

Si los clubs están de acuerdo en ceder su autonomía empresarial a través de esta ley, no puedo más que aplaudir su decisión. A pesar de ser un ferviente defensor del libre mercado, reconozco que el Estado puede y debe mejorar el funcionamiento de dichos mercados mediante una regulación inteligente, desarrollada con un profundo conocimiento de causa.

Mi inquietud viene dada porque las palabras «digital», «online», o «internet» no aparecen, ni una sola vez, en el articulado del Real Decreto-Ley. Tan sólo aparece mencionada la palabra «web» en dos ocasiones, simplemente para indicar que algunos intervinientes tienen que publicar cierta información contractual en sus páginas web.

Que no aparezca por ningún lado terminología digital no significa que no se haya incluido dicho medio en el Real Decreto, sino todo lo contrario. Se le incluye por completo, y en igualdad de trato que la TV. Y eso es precisamente lo que me preocupa, porque ambos medios no tienen absolutamente nada que ver. El efecto de aplicar este Real Decreto-Ley va a ser, en mi opinión, diametralmente opuesto en uno y otro medio.

Voy a tratar de convencerle de la validez de mi afirmación anterior, mostrándole que:

1. Los medios digitales, aplicados al ámbito audiovisual, no tienen nada que ver con los medios tradicionales, en concreto con la TV.
2. La ley, en su redactado actual, impedirá la innovación y el despegue de los medios digitales al servicio del fútbol.
3. La distribución audiovisual del fútbol en medios digitales aún no ha despegado, pero no queda mucho para que lo haga.
4. Los medios digitales tienen un valor estratégico -y económico- clave para el fútbol español.

1. Los medios digitales, aplicados al ámbito audiovisual, no tienen nada que ver con los medios tradicionales, en concreto con la TV.

De manera simplificada, la cadena de valor de la comercialización de derechos audiovisuales -del fútbol- en TV sería la mostrada en la figura 1.

Figura 1. Cadena de valor – TV

El Canal de TV suele tener un gran poder de negociación, sobre todo en países emergentes. Los canales de TV fuerzan a la baja los precios al operar como oligopolios, o incluso monopolios, y porque conocen la imperiosa necesidad que tienen los clubs de lograr amplias bases de espectadores para activar y monetizar sus patrocinios y licencias de marca.

Como ejemplo de esta dinámica monopolística cabe destacar el caso de la NBA en China, que en 1987 decidió ceder y regalar durante algunos años sus derechos audiovisuales a la cadena estatal CCTV, que incluso había pretendido cobrarles por emitir. En 2011, la liga inglesa de fútbol también se planteó ceder gratuitamente sus derechos audiovisuales en China (fuente: Bloomberg). Al año siguiente se firmó un contrato de seis años, por una cantidad «indeterminada».

Respecto a los medios digitales, al no ser un mercado maduro, la cadena de valor no tiene un modelo único y puede mostrar diversas variantes como las que se presentan en la figura 2.

Figura 2. Cadenas de valor – Digital

Dentro de cada tipo de cadena de valor también hay variantes. En el modelo tradicional de TV tenemos la conocida división entre TV en abierto y TV de pago. En el ámbito digital las posibilidades de variación son casi infinitas, como se puede imaginar observando lo que sucede en industrias digitalizadas como el turismo, la música, o la distribución online.

2. La ley, en su redactado actual, impedirá la innovación y el despegue de los medios digitales al servicio del fútbol.

Bajo el prisma tradicional (TV), lo que hace la ley es obligar a que haya una sola entidad comercializadora, facilitando la relación comercial y contractual con los canales de TV, a la vez que contraponiendo su poder monopolístico. Ya que el legislador no puede romper el oligopolio televisivo del país extranjero, por lo menos ayuda a equilibrar fuerzas y a facilitar la venta.

Sin embargo, respecto a los medios digitales, el efecto previsible no es tan positivo. La Ley prácticamente elimina cualquier posibilidad de modelo de negocio digital distinto al que emula al de TV (el cuarto de la figura 2). Y además obliga a que el desarrollador de ese tipo de modelo de negocio sea un sólo agente, el comercializador, o quién éste decida puesto que sólo él tiene capacidad legal de comercializar.

Se podría argumentar que lo importante son los contenidos («Content is King«), y que una vez puestos en Internet da igual la forma en que se haga, todo el mundo va a querer ver el partido. Puede que para El Clásico suceda de esa manera, pero para el resto de partidos esta afirmación parece bastante dudosa.

En Internet prima como factor competitivo la experiencia de usuario sobre los contenidos. Piense en el caso del buscador de Google, cuyos contenidos (enlaces web) son accesibles a cualquiera, pero sin embargo su excelente experiencia de usuario -y modelo de negocio- le hizo barrer a la competencia y ser muy rentable. Un caso incluso más relevante sería el de iTunes. Apple logró crear una experiencia de usuario y un modelo de negocio que abrió el mundo digital a la industria musical. Ésta, pese a sus reiterados intentos y a poseer los contenidos, no ha logrado desarrollar modelos tan exitosos como el de iTunes, o incluso el de Spotify. Ejemplos similares podemos encontrarlos en turismo (Expedia en los 90, Kayak en la actualidad), videoclubs (Netflix), anuncios entre particulares (milanuncios.com) o venta de inmuebles (idealista.com).

En resumen, para el ámbito digital-audiovisual-fútbol la ley supone un gran obstáculo -casi fatal- para la innovación, tanto en modelos de negocio, como en experiencia de usuario, como en agentes innovadores. Y lo que es peor, la ley crea un monopolio, el del «agente innovador digital«, que ralentizará o paralizará la innovación digital. Sin su consentimiento, ni siquiera el propio club de fútbol va a poder lanzar ciertas iniciativas digitales en torno a los contenidos audiovisuales que él mismo genera. Adicionalmente, no es muy tranquilizador que el «monopolista de la innovación» tenga un marcado sesgo hacia el paradigma tradicional de la TV, y no posea experiencia directa en la gestión de fans.

Asimismo, conviene recordar que en el modelo digital podemos evitar al monopolista, puesto que existe la posibilidad de comercializar directamente al usuario. ¿Qué sentido tiene pues crear un intermediario monopolista?

3. La distribución audiovisual del fútbol en medios digitales aún no ha despegado, pero no queda mucho para que lo haga.

La transformación digital presenta un claro retraso en la industria del fútbol. Las causas serían difíciles de explicar en esta carta, pero apuntan a factores organizativos, al miedo a la canibalización de fuentes de ingresos exitosas (TV por ejemplo), y al mantra «lo importante es meter goles».

Son causas que, excepto la de los goles, se observan en muchas otras industrias. Causas que terminan cediendo ante el imparable empuje de Internet, tanto en su forma más amable -la oportunidad de acceder mejor a un mayor número de personas- como en la peor de sus caras: la piratería digital.

Por ejemplo, recientemente un banco español ha tenido el coraje y valentía de proceder a una restructuración severa con el fin de acelerar su proceso de transformación digital, eliminando fricciones organizacionales, y anticipándose al empuje de las tecnologías digitales.

Llegará un momento no muy lejano en el que, si la regulación no lo impide, lo digital despegue con fuerza también en la industria del fútbol, hasta convertirse en su principal fuente de ingresos. Estoy convencido de ello y tan sólo hay que estudiar lo que está sucediendo en la liga norteamericana de béisbol (MLB), donde las actividades digitales, basadas en lo audiovisual, suponen ya unos ingresos de 1.000 millones de dólares, casi un 12% de los ingresos totales de la liga (fuente: Forbes).

4. Los medios digitales tienen un valor estratégico -y económico- clave para el fútbol español.

A nivel «macro», el valor estratégico de los medios digitales para el fútbol se basa en los siguientes puntos:

• Permite emitir en países donde no hay un acuerdo cerrado en TV, aprendiendo del mercado y generando un conocimiento local muy valioso para después negociar con los canales interesados.
• Permite prescindir del canal de TV cuando éste se comporta como un oligopolista. Aunque la calidad del servicio online es todavía inferior, al menos permite acceder a los fans del país, aumentar el valor de los patrocinios y las ventas por merchandising, y mejorar la posición negociadora para el futuro.
• Facilita el contacto directo con los aficionados, permitiendo así aprender de sus necesidades y gustos, y utilizar dicho conocimiento para desarrollar mejores productos digitales, o incluso no digitales.
• Complementa la distribución audiovisual en TV, al poder emitir partidos que no tienen hueco en la siempre congestionada parrilla televisiva. Esto beneficiaría no sólo a clubs pequeños, sino también a los grandes. En la mayoría de países, incluso los partidos del Real Madrid o del FC Barcelona no son televisados en todas las jornadas de liga.
• Permite segmentar clientes y acceder a un mayor número de suscriptores, sobre todo en países muy poblados de bajo poder adquisitivo. Los tipos de calidad de visualización online permiten crear dos tipos de servicio, uno estándar a precio muy asequible, y otro Premium en alta definición. Y para los que quieran disfrutar de la mejor calidad audiovisual posible, siempre estará disponible la TV, como hasta ahora.
• Permite la generación de modelos digitales de valor añadido, combinando el contenido base audiovisual con comunidades virtuales, estadísticas, apuestas deportivas, comercio electrónico, medios de comunicación especializados (diario deportivo online), redes de afiliación online, etc.
• Combate la piratería digital. La innovación digital es un arma mucho más poderosa que cualquier ley para combatir la piratería. Existen numerosos casos de estudio en ese sentido.
• Aumenta el empleo y el pago de impuestos en España, puesto que muchos de esos servicios se venderían directamente al consumidor extranjero desde España, y no localmente.

A nivel «micro», piense en lo estratégicamente importante que sería que:

• El Real Madrid o el FC Barcelona pudieran ofrecer directamente TV online de suscripción con sus propias marcas, mucho más poderosas que la de la liga o la de la federación, asegurándose que cualquier fan mundial pueda ver el 100% de sus partidos.
• Que clubs como el Atlético de Madrid, el Valencia CF, o el Sevilla CF puedan ofrecer sus partidos a sus seguidores internacionales, aún cuando generalmente no se retransmitan en el extranjero porque el canal de TV haya decidido ir a lo seguro y programar al Real Madrid o al FC Barcelona.
• Que clubs como Athletic Club, Real Sociedad, o Villarreal, cuyos modelos de negocio tienen una alta componente de «fábrica de jugadores» puedan dar visibilidad internacional a sus canteranos, y a su manera de entender el deporte del fútbol.
• Que cualquier club modesto pueda desarrollar una estrategia «nicho» de captación de seguidores, pero a nivel internacional.

En la segunda mitad del siglo XX la Juventus de Turín fue capaz de cautivar a la clase trabajadora italiana, especialmente en las regiones del sur. La TV italiana fue clave para que sucediese dicho fenómeno, que perdura hasta nuestros días. ¿Por qué no va a poder hacer lo mismo un club español, a nivel internacional, si la tecnología digital y la ley se lo permiten?

Piense en todos los descendientes de gallegos, asturianos, o andaluces que hay en Latinoamérica o en Alemania, por ejemplo. Piense en todos los turistas que han visitado España en los últimos años, y que quizá disfrutaron de un partido de fútbol en la zona donde pasaron unos días. Piense en los estudiantes de Erasmus, en los seguidores de un prometedor jugador extranjero que ahora juega en un modesto equipo español, etc. etc. Hay ejemplos de estrategias nicho por docenas.

• Que los clubs de la «Liga Adelante» puedan tener cierta visibilidad no ya internacional, sino como mínimo nacional, tanto a nivel equipo como de sus jugadores y canteras.

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Sugerencia

Mi sugerencia a usted, como máximo responsable de la política deportiva en España, es la siguiente: excluya los derechos audiovisuales digitales (entendido como Internet y Mobile) del Real Decreto, dejando que su comercialización siga en manos de los clubs, que podrán ponerlos en valor como ellos quieran en función de sus necesidades del momento: directamente, venderlos a la liga para que los comercialice conjuntamente, o no, a los de TV, o venderlos a otra empresa comercializadora que consideren oportuna.

Los clubs podrían libremente comercializar sus derechos digitales de la misma forma que plantea el Real Decreto-Ley, pero no tendrían la obligación de hacerlo. Así, algunos clubs que quisieran podrían embarcarse en proyectos innovadores sin el condicionamiento del «monopolista de la innovación«.

Esta opción que propongo tiene sus inconvenientes, por supuesto. Habría cierto conflicto de canal y peligro de canibalización entre TV y Digital. Sin embargo, la inminente alta creación de valor de la innovación digital, así como la existencia de herramientas para solucionar este tipo de conflictos -como por ejemplo el establecimiento de precios de transferencia– justificarían la separación de TV y digital, según he ido explicando en esta carta.

Un profesor mío de la universidad, y empresario, solía decir «lo urgente es enemigo de lo importante«. Creo que esta Ley es un claro exponente de dicha máxima. Intentando solucionar un problema actual el legislador, y la industria que le traslada sus inquietudes, han pasado por alto un efecto colateral que les perjudicará significativamente de cara al futuro.

Ahora es el momento de solucionar este problema en ciernes. Si no se actúa inmediatamente se comenzarán a firmar contratos bajo el nuevo marco, y se creará una inercia contractual de difícil corrección. Sería mejor separar ambos mundos desde el principio y que cada uno evolucione bajo su propia dinámica, entendiéndose mutuamente como sucede con la radio, la prensa, y otros medios del ecosistema futbolístico.

Sin ser jurista de profesión, me atrevo a esbozar algunas formas de incluir estas consideraciones en el marco legal por si ayudan a enmendar este problema:

• Añadir un punto similar al que excluye a la radio del Real Decreto: «1.2 Quedan excluidos del ámbito de aplicación de esta ley los derechos de explotación de contenidos para su emisión a través de los servicios de comunicación audiovisual radiofónica«. El artículo 1.3 quedaría entonces como «Quedan excluidos del ámbito de aplicación de esta ley los derechos de explotación de contenidos para su emisión a través de los servicios de comunicación audiovisual digital«.
• Promulgar un Real Decreto complementario, que podríamos denominar «…medidas en relación con la comercialización digital de los derechos de explotación de contenidos audiovisuales de las competiciones de fútbol profesional«.
• Si la ley se va a traducir en un reglamento, y fuera factible, incluir la cuestión de los derechos digitales en el mismo.
• Que los agentes comercializadores, Liga y Federación, reviertan por contrato privado la comercialización los derechos digitales de nuevo a los clubs. Aunque probablemente efectiva, esta medida tiene el inconveniente de tener la solución al problema (un contrato privado) un rango jurídico inferior a la fuente del problema (una ley).

Le ruego por favor que reflexione acerca del asunto descrito en esta carta, y espero que decida tomar medidas adecuadas para su corrección.

Quedo a su disposición para cualquier aclaración, o para ahondar más en tan relevante cuestión para una de las industrias que mejor proyectan al mundo la capacidad de nuestro país de destacar e innovar.

Atentamente,

Francisco Hernández Marcos

Consultor en Transformación Digital

Ex director de Estrategia Online del Real Madrid C.F.

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Este texto es de libre difusión. Cualquier persona o medio está autorizado a su libre copia o difusión siempre y cuando se respete la integridad del mismo -permitiéndose extractos- y se mencione la fuente, enlazando a al siguiente sitio web: http://fran.me.

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Nowadays technology is all about convergence, about making different technologies work together for a business goal. For the last decade, a number of technologies have emerged and, most importantly, . . . → Seguir leyendo: New technology is changing business models in the Tourism sector]]> Tweet

I co-authored this article on Digital Transformation in the Tourism industry, for publishing in Mauritius.

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New technology is changing business models in the Tourism sector

Nowadays technology is all about convergence, about making different technologies work together for a business goal. For the last decade, a number of technologies have emerged and, most importantly, have combined -and are still combining- among them to form an increasingly powerful ecosystem. Some trends like social technologies, mobile smart devices, high-speed connectivity (4G, WiFi offloading, etc.), big data, Internet of things, smart cities, or micro-geolocation (<10 m), are creating a huge room for innovation, which must be tackled by incumbent touristic companies should they want to remain competitive, and survive in the medium-term.

Tourism is an especially susceptible industry to this new ecosystem. Tourism is social by nature, has a substantial geographical component, and for travelers presents the challenge of connectivity away from home. Also, due to the standardization of services and the perishability of them, a significant percentage of tourism-related sales is originated online, and the number keeps growing. We have lived this increasingly disrupting influence of technology since we experienced the creation of the first dynamic pricing IT programs of a major airline, since we saw the conception of Amadeus, or the moment Miguel got involved, around 15 years ago, in the launch of one of the first online travel agencies in Europe. More recently, with the study of business models of museums or Francisco’s role in the design and implementation of social media and online strategies of global brands such as Real Madrid or Spain (Tourism Spain).

Grounded on our experience, for the next decade we foresee the tourism industry being significantly changed by technology in the following ways:

• Increased competition based on innovative business models. Ever-cheap access to technology paves the way to new start-ups. Incumbents will compete against clusters of ultra-innovating projects (eg: AirBnB), working in a very competitive, Darwinist environment (survival of the fittest).
• Co-opetition. Cooperative competition will deepen further. Rather than internally replicate successful business technologies, touristic companies would buy them and quickly move forward, thus avoiding the risk of losing innovation momentum.
• Brands will understand the power of people, opening-up to create business-aligned social communities, instead of only looking at fighting against negative reviews and comments.
• Public administrations will take active part in this transformation. Hard to determine how, the industry shall be aware and take the lead to ensure public policies support the innovation cycle and do not distort competition, even under the intended goal of “promoting innovation and competitiveness”.

Actually, the future is already here. For instance, some hotel chains are experimenting with micro-geolocated apps that help cross-sell to customers. Others, like Melia Hotels, are using social technologies to add a social layer to guests’ interactions. Also, some shopping centers in NYC are beginning to use low-frictional wireless connectivity in conjunction with the latest geosocial technologies to provide a better, community-based customer experience, and to make sure visitors do not miss a product or offer that may interest them.

The question is then, “how could my business create value in such a dynamic and evolving ecosystem?” It is not an easy task. For achieving success we believe in leading the innovation change top-down, using technology wisely, with a purpose. Also we advise to patiently test «technobiz» concepts in small, controlled environments, before escalating them, and to integrate technology with internal processes and the organization, seamlessly.

The challenge is now posed. How is your organization going to win it?

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Miguel Palacios is Professor in Entrepreneurship at ESCP Europe, as well as the Executive Education Academic Dean on the Madrid Campus. After his MBA at MIT he was involved with DiamondCluster (now Oliver Wyman) in the launch of one of the first online travel agencies and since then his research focuses on technology and new business models. Email: mpalacios@escpeurope.eu

Francisco Hernández is a Partner at 11 Goals & Associates, a Digital Business Consultancy Firm with clients in the Tourism sector, among them TourSpain, Spain’s Tourism Board. He is also Adjunct Professor in the Master in Tourism and Hospitality of ESCP Europe. MBA at London Business School / University of Chicago, he worked for McKinsey&Co as Business Analyst, and for Real Madrid CF, as Director of Online Strategy. Email: francisco.hernandez@11goals.com