Il suffit de se pencher un instant à sa fenêtre (notamment celle de son navigateur web) pour constater l’arrivée de nouveaux acteurs, l’émergence de nouveaux comportements chez les candidats ou l’instauration de nouvelles règles du jeu portées par quelques entreprises pionnières. Sans prétendre vouloir renverser un Ancien Monde qui serait dépassé, une véritable évolution des mentalités est à mener.

Abandonner la logique de chasseurs-cueilleurs

Les recruteurs abordent aujourd’hui leur métier comme des chasseurs-cueilleurs. Ils attendent que d’autres membres de la tribu (les managers) viennent les solliciter pour un besoin urgent de ressources nouvelles (les candidats). Dès lors, ils quittent le village, partent à la recherche de cette nourriture, avec l’urgence de la situation à l’esprit. Ils reviendront parfois bredouilles, suscitant la colère des membres de la tribu, n’auront réussi à rapporter qu’une trop faible quantité de nourriture qui sera consommée immédiatement, ou dont la qualité ne sera pas au niveau des attentes de la tribu.

Rapporté au recrutement, les recruteurs lancent dans l’urgence leurs actions de sourcing en réponse aux demandes urgentes de managers. Et les recruteurs tenteront d’approcher dans l’urgence de la situation des candidats avec lesquels ils n’ont jamais eu aucun contact. Entreprises et candidats ne se connaissent donc pas. Ils entendent ainsi répondre au plus vite aux besoins de recrutement d’un manager. Un manager d’autant plus pressé, que lui-même n’aura eu que tardivement un accord budgétaire sur cette création de poste.

Devenir les éleveurs-cultivateurs

Les éléveurs-cultivateurs, apparus au Néolithique, ont fait le choix de la sédentarisation et de l’anticipation de leurs besoins. Plutôt que rester dépendants des caprices et des cycles de la nature, ils ont “fixé” gibiers et végétaux comestibles à proximité de leur lieu de vie : ils ont apprivoisé du bétail, et s’en sont occupé afin d’assurer la pérennité et le développement du cheptel. Ils ont également sélectionné certains végétaux, en fonction de leur qualités nutritives ou de leurs rendements. En résumé, ils constituaient des stocks pour anticiper leurs besoins futurs.

Les recruteurs doivent développer des communautés de candidats. Pas pour répondre à des besoins de recrutements à court terme, mais plutôt pour initier des relations sur la durée, apprendre à connaître ces candidats potentiels, leur faire découvrir les différents aspects de l’entreprise, identifier ceux dont les valeurs, les motivations et les savoirs-être, correspondent à la culture de l’entreprise. C’est ainsi que les recruteurs pourront répondre à des besoins de recrutement de plus en plus difficile à anticiper, contribuer à l’attractivité de leur entreprise, apporter une valeur ajoutée aux managers, améliorer les chances d’un recrutement réussi…

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Le candidat développe une approche consumériste du marché de l’emploi…

Il en est des carrières comme des produits et services. le candidat établit ses critères d’évaluation et compare les offres des entreprises sans émotion, ni sentiment. Anciens collaborateurs, anciens stagiaires, anciens camarades d’école, mais aussi sites de notation, blogs personnels et palmarès des meilleurs entreprises, il s’est habitué à multiplier les sources d’informations afin d’identifier les belles promesses, comme les preuves. La grille de lecture du candidat suit une logique simple : face à un marché de l’emploi incertain, comment optimiser sa valeur sur ce marché ? Comment faire pour que chaque entreprise apporte au plus vite une contribution à son employabilité ? L’employabilité est sensée amortir les aléas de la vie professionnelle, faire en sorte que le rapport de force soit au bénéfice du candidat / collaborateur. Ils n’hésitent pas à “claquer la porte”, dès lors que l’entreprise les a décu ou qu’ils ont le sentiment que les termes et les conditions du contrat social ne leur sont plus favorables.

… mais le candidat est aussi un produit… 

L’emploi est devenu un produit comme un autre. Sans cynisme mais avec un réalisme contraint, ils acceptent d’être devenus un produit. Eux-mêmes veillent à optimiser leur réputation, à travailler leur image, à maximiser leur valeur marchande – c’est-à-dire leur employabilité, en termes RH plus politiquement corrects. Ne parle-t-on pas de leur « personal branding », autant de termes issus du vocabulaire marketing ? Ce comportement vis-à-vis de l’entreprise a d’abord été le privilège d’une certaine élite convoitée par les entreprises. Il touche aujourd’hui, de plus en plus, l’ensemble des salariés et en particulier les plus jeunes. Ceux-là mêmes qui attachent moins d’importance à l’épanouissement professionnel. Ils affichent une relation distendue avec l’entreprise et n’ont pas un rapport avec la valeur travail formaté par une culture judéo-chrétienne. Ils sont moins frileux pour tenter l’aventure ailleurs.

… parfois un produit « haut de gamme »

Bien sûr, seuls quelques candidats, armées de leurs compétences rares, de leur formation prestigieuse, de leur expérience particulière, pourront faire valoir cette “valeur marchande”, et maintenir ce rapport de force face aux entreprises. Ils sont facilement reconnaissables dans les entreprises, on les nomme « hauts potentiels » ou « futurs cadres dirigeants ». Ils font souvent l’objet de toutes les attentions en matière de gestion de carrière. Pourtant ces “happy few” n’en sont pas plus fidèles à l’entreprise. Ils adoptent cette stratégie d’évaluation des “offres employeur”. Quelles sont les entreprises qui offrent les meilleurs opportunités à l’étranger ? Quelle est la réputation d’une entreprise, de son top management sur son marché ? Quelles sont les entreprises particulièrement actives en matière de formation et de mobilité interne.

Emploi et date de péremption

Cet engagement tacite d’une progression régulière, sur la durée, en matière de responsabilités comme de salaire, à condition d’avoir fait ses preuves pendant quelques années, n’est plus entendu. Le contrat moral entre l’entreprise et le salarié a été balayé par le réalisme et la dureté du marché du travail actuel. Des années de crises économiques, de licenciements et de délocalisations ont instauré un nouveau rapport distendu entre candidats/collaborateurs et entreprises. La fidélité n’est plus de mise. D’ailleurs, les entreprises ont depuis bien longtemps, exception faite de la fonction publique, abandonné toute promesse de l’emploi à vie. Notre candidat, qu’il soit jeune diplômé ou expérimenté, est convaincu que son recrutement dans une entreprise ne sera qu’une étape dans sa vie professionnelle, qui en comptera de nombreuses. Dans cette relation “provisoire” avec l’entreprise, il convient de rester en veille active sur son marché, pour connaître à tout moment sa propre valeur ou identifier les opportunités potentielles.

Le candidat est un client exigeant. Il réclame une relation privilégiée avec l’entreprise qu’il convoite ou qui le convoite. Il veut de la considération, mais il est aussi infidèle, prompt à la critique, volatile. Il est face à une entreprise qui continue à utiliser les recettes de bonimenteurs, les considère comme des clones, s’affranchit de toute responsabilité sociale collective. Pourtant, la réalité démontre chaque jour que le succès durable ne se trouve que dans la capacité à concilier les aspirations individuelles et les ambitions collectives.

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Cette seconde édition s’articule autour de deux parties : des analyses sur certains points saillants comme l’expérience candidat, le contenu comme matière première de la stratégie, les nouveaux réseaux sociaux, le choix d’une démarche globale ou locale… Dans la seconde partie, un recueil de témoignages d’entreprises qui partagent leurs initiatives et enseignements en matière de communication RH, marque employeur et recrutement 2.0.

Une des principaux points à retenir est l’importance grandissante et la montée en puissance de l’information disponible en ligne, à la fois côté entreprise, mais aussi côté candidat, avec des contenus voulus et maitrisé (marque employeur, discours RH et CV en ligne) mais aussi des contenus que j’appelle « subis », c’est-à-dire produits par des tiers, et qui contribuent à modeler la réputation employeur ou du candidat. Une plus grande transparence et une accessibilité accrue de ces informations qui, je l’espère, contribuent à fluidifier le marché de l’emploi et faciliter la rencontre et l’adéquation entre candidats et entreprises, entre l’offre et la demande. Mais aussi un enjeu, pour les candidats comme pour les entreprises, avec de nouveaux comportements à adopter.

Les contributeurs de cette étude : Laurent Pernelle de Allianz, le Colonel Conégéro de l’Armée de Terre, Jean-Marc Mickeler de Deloitte, Sébastien Tourné de Disneyland Paris, Marie-Dominique Jacquet de l’Oréal, Marie Pelpel du Crédit Agricole, Arnaud Pottier-Rossi de l’agence Kalaapa, Daniel Prin, Directeur Général de TMP Worldwide, trois intervenants de RegionsJob : Fabrice Mazoir, Flavien Chantrel et Fabian Ropars.

Jai moi-même abordé le sujet de « l’expérience du candidat, vitrine de la marque employeur », que j’avais déjà traité ici.

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Stéphane, quelle est la situation du marché de l’emploi et du handicap ?
Pour résumer, le marché de l’emploi de personnes en situation de handicap est tendu, comme celui des “valides”, à quelques différences près. En effet, les entreprises dans leur majorité continuent de recruter, les acteurs sont nombreux (associatifs, publics et privés, …) chacun avec son réflexe de “vivier” de candidats qui cloisonne plutôt que de fluidifier ce marché. De plus, les à-priori, même si les choses évoluent dans le bon sens, sont encore légion dans les esprits de beaucoup de managers ou de recruteurs, très souvent par manque d’informations. Il a donc un vrai besoin de transparence et de partage d’informations, de visibilité des politiques handicap des entreprises et des talents des candidats. Enfin,

Le niveau de formation et d’études est aussi un problème ?
Oui, n’oublions pas que 80 % des demandeurs d’emploi en situation de handicap ont un niveau équivalent au CAP/BEP pour des raisons connues, comme par exemple l’accessibilité à la formation initiale pour les lycéens… Et on ne parle ici que des personnes qui se déclarent handicapées, car plus on grimpe dans la hiérarchie, moins on déclare son handicap. Mais il existe des initiatives pour combler ces problèmes, comme par exemple le programme Handiformabanque, qui a vu le jour pour permettre à des demandeurs d’emploi handicapés de reprendre des études professionalisantes répondant aux besoins des entreprises.

Un peu d’auto -promo : en quoi ce nouveau réseau social peut répondre à ces enjeux ? Que vont y trouver les entreprises ? Les demandeurs d’emploi ?
Ce réseau social, comme notre blog talenteo.fr, aborde le handicap comme une thématique centrale de l’innovation dans le recrutement et les RH. Notre ligne éditoriale “non culpabilisante” nous a permis de toucher l’ensemble des communautés du handicap, tout comme des recruteurs et des managers. Cette communauté ne demande qu’à échanger et à se rencontrer, c’est ce qui pourra se passer avec Le Réseau Talenteo. Cet outil permettra aux candidats de pouvoir se rendre visibles au-delà de leur profil. Il privilégiera une rencontre par affinités, comme un site de rencontre. Les entreprises pourront de la même manière communiquer et échanger sur leur politique handicap, leurs besoins en recrutement et leurs réussites internes. Nous allons solliciter des entreprises et des candidats pour tester une première version béta, lancée en juin, avant un lancement prévu en septembre pour une version grand public.

Ne vont-ils pas privilégier un grand réseau professionnel généraliste comme LinkedIn et Viadéo ?
Ils sont déjà présents sur ces réseaux mais ne se déclarent pas forcément, notre approche sera complémentaire en permettant aux professionnels en poste, comme aux candidats actifs, de se dévoiler en toute connaissance de cause. Ils pourront d’ailleurs postuler grâce à leur profil Viadéo ou LinkedIn. Notre réseau social sera simplement un moyen d’échanger, de partager des contenus, et de rencontrer des managers, des recruteurs ou d’autres candidats d’une manière simple ouverte et efficace.

Il y a actuellement une campagne TV de l’Agefiph sur ce sujet de l’emploi ? Est-ce le point le plus délicat pour une personne en situation de handicap ?
La question de l’emploi est une question délicate parmi d’autres, comme l’accessibilité pour les personnes à mobilité réduite. Les entreprises ont massivement investi dans des politiques de communication mais un lien manque aujourd’hui au-delà des modèles de rencontres sur des salons ou par des job boards spécialisés : des moments de rencontres concrètes, des approches originales non culpabilisantes… bref que le handicap au travail devienne un sujet comme un autre au coeur du management et des RH. Le regard des autres sur le handicap et le manque de culture sur ce sujet des RH et des managers doit évoluer. Après une période de communication très forte pour faire connaitre leur engagement, les entreprises passent aujourd’hui dans une phase de sensibilisation des managers, de création d’outils internes ou externes pour changer le regard et permettre un partage d’information notamment entre managers.

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Bonjour Jean, pouvez-vous vous présenter rapidement ?
Depuis 1987, je suis directeur des communications et du recrutement à l’Université du Québec en Outaouais (UQO). Mes mandats ainsi que celui de mon équipe composée de dix personnes, sont de recruter de futurs étudiants et de faire la promotion de l’institution auprès des diverses clientèles. L’UQO possède deux campus, compte près de 7 000 étudiants, et forme de nombreux étudiants en arts, en administration, en gestion de projet, en sciences sociales, en santé, en psychologie, en informatique notamment. Rappelons que de nombreux programmes sont uniques en Amérique tel ceux en bande dessinée, en gestion des ressources humaines ou en cyberpsychologie. Sinon, je suis passionné par le marketing, les relations publiques, la publicité et les réseaux sociaux.

Quel est votre parcours ?
J’ai une formation universitaire en communication et une spécialisation en relations publiques. Avant le monde de l’éducation, j’ai dirigé les communications des villes de Salaberry-de-Valleyfield et de Gatineau en plus de présider l’Association des communicateurs municipaux du Québec. À la ville de Gatineau, j’ai aussi fondé le Festival de montgolfières de Gatineau qui est l’un des plus importants du genre en Amérique. La communication événementielle fut un tournant important pour cette communauté. J’ai aussi occupé divers postes de gestion des communications au Conseil canadien des ingénieurs, du Ministère de l’Agriculture du Canada, de la Cité collégiale (collège francophone en Ontario) et à la Fondation de l’UQO. Je suis membre agrée et fellow de la Société canadienne des relations publiques.

Ce qui vous plait le plus dans votre job ?
Ce qui me plait c’est la variété des tâches qui touche autant le marketing, les relations publiques que l’organisation d’événements. La venue des réseaux sociaux a complètement modifié la manière de faire des relations de presse et à la fois de communiquer avec les divers publics. Les contacts sont plus directs, plus rapides. Ils permettent de connaître rapidement l’humeur et les attentes. Ce sont des vitrines uniques pour faire valoir ses forces, ses services et surtout de pouvoir échanger avec les abonnés. On ne peut plus communiquer et gérer maintenant sans cette présence. Cela était impensable il y a moins de six ans.

Quelles sont les particularités de la communication de votre université ?
Les principales activités de promotion s’effectuent principalement lors de tournées de promotion dans les institutions scolaires et dans des salons spécialisés. C’est d’abord une communication de terrain, avec les futurs étudiants auxquels se greffent le Web et les réseaux sociaux.
L’UQO est aussi la première Université au Québec à faire la promotion de ses programmes auprès des futurs étudiants en permettant à ceux-ci de créer un guide des études personnalisé en ligne qui génère immédiatement une publication adaptée aux besoins de ceux-ci (voir l’exemple)

Comment ont évoluer les relations entre les universités, les étudiants et les entreprises ces dernières années ?
Les relations sont devenues  étroites entre les étudiants, les employeurs et les universités, que ce soit par la tenue de stage en entreprises permettant aux futurs diplômés de s’adapter au milieu du travail et à la fois de confronter leurs formations. Depuis quelques années, la tenue de salons de l’emploi organisés dans les murs des universités amène les dirigeants d’entreprises à recruter directement les étudiants et à se faire connaître.
Finalement, les entreprises investissement d’avantages envers leurs universités en offrant des dons importants pour la création de bourses destinées aux étudiants et la création de chaire de recherche.  À l’UQO, la dernière campagne de financement a permis d’amasser plus de 11 millions de dollars en dons pour le développement de l’Université et pour soutenir les étudiants dans divers programmes de bourses.

Quelles grandes tendances voyez-vous se dégager dans les relations écoles / entreprises ?
D’un éveil sur l’apport des universités à la vie culturelle, économique et sociale par les entrepreneurs et la population en général. L’éducation est la richesse de notre société. Pour l’avenir, ses relations ne cesseront d’évoluer en fonction du contexte économique de plus en plus difficile pour les entreprises, du financement ardu des universités et de la recherche d’emplois et des attentes des étudiants qui ne sont plus les mêmes que celles de leurs générations précédentes. Bien difficile d’en deviner la suite…

Suivre Jean sur Twitter : @JeanBoileau

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A l’origine était le recrutement
La vocation première de la marque employeur est de résumer, dans une forme ramassée, concise, facile à communiquer, la promesse que fait l’entreprise pour convaincre des candidats de la rejoindre. Elle s’appuie sur la réalité de l’entreprise (c’est son fondement), mais elle se positionne aussi par rapport à la concurrence (pour trouver comment se différencier), et enfin elle doit savoir répondre aux attentes des candidats (condition indispensable d’un marketing réussi : l’offre doit rencontrer une demande). Elle est sensée répondre à la question : pourquoi devrais-je rejoindre cette entreprise, que va-t-elle m’apporter, au-delà de la rémunération ? Elle doit en outre s’assurer que cette promesse faite hors les murs, n’est pas trop éloignée de la réalité quotidienne des collaborateurs, on comprend aisément les risques encourus dans le cas contraire. Elle a enfin vocation à s’adresser aux collaborateurs, afin de s’assurer de leur engagement et de leur fidélité. C’est un point largement répandu mais que je tiens à nuancer. En effet, l’expérience des collaborateurs vécue quotidiennement doit suffire à démontrer les preuves de la promesse. Les techniques de communication devant ici être maniée avec parcimonie pour éviter tout « ripolinage RH ». Les contraintes de la communication externe ne sont pas celles de l’interne.

Les travailleurs du savoir
Face à un taux de chômage dont la progression régulière s’est installée depuis près de 40 ans (modulo quelques rares accalmies), il est légitime de s’interroger, en ces périodes de difficultés budgétaires, sur la pertinence à investir dans de telles actions de communication. Pourquoi payer pour séduire des candidats (et fidéliser des collaborateurs), quand ils sont si nombreux à chercher un boulot ? Peter Drucker nous a donné un premier élément de réponse quand il parle des « knowledge workers« . L’économie d’aujourd’hui est celle du savoir, de la connaissance, de l’information et de la communication. L’outil de travail indispensable n’est plus la machine-outil, ni même l’ordinateur, mais le cerveau. Cela signifie que la propriété des moyens de production appartient désormais au collaborateur. Un grand changement pour le modèle de l’entreprise bâtie sur la valeur des moyens de production appartenant à ceux qui ont apporté le capital. Evidemment, ce modèle du collaborateur n’est pas universel, il concerne ceux qui possèdent une valeur marchande particulière, une « employabilité », et donc une certaine autonomie vis-à-vis de son employeur. Et c’est bien ces populations que les entreprises s’efforcent de séduire.
L’entreprise doit donc réunir les conditions qui permettront à ce « knowledge worker » de faire preuve d’imagination et d’initiative, d’exprimer toute la mesure de son d’autonomie et de sa créativité. C’est grâce au bien-être procuré qu’il pourra apporter les réponses originales, indispensables à des enjeux de concurrences nouveaux. Le « command and control » peut être une méthode pour manager de l’exécution pure, avec des limites évidentes constatées quotidiennement, il est totalement inopérant dans les activités évoquées ci-dessus.

Que reste-t-il aux entreprises ?
Les études se suivent et se ressemblent dans leurs conclusions : la méfiance semble s’être installée entre la communication des entreprises et le grand public. Il s’agit tout à la fois d’une condamnation des excès de communication, en promesses comme en volume, d’une faculté nouvelle à décrypter les messages promotionnels sur-prometteurs, ou d’un rejet plus profond du rêve consumériste.
Toutes les prises de parole des entreprises sont remises en cause : de mauvais résultats financiers annoncés, et c’est la compétence des patrons sur-payés qui est évoquée. A l’inverse,  les résultats sont bons ? Ils ont sans aucun doute été obtenus par des délocalisations, des réductions d’effectifs, et profiteront plus aux actionnaires qu’aux collaborateurs ou aux clients. Les discours sur le développement durable et l’écologie sont ignorés, plus personne ne croit à un discours de façade si loin des réalités et des enjeux business. De nombreuses voix commencent à s’élever contre l’obsolescence forcée des produits qui pousse artificiellement à la consommation, sans réel besoin. Sont également montrés du doigt les conséquences sur l’environnement et les inégalités que cela entraine pour ceux qui ne peuvent financièrement suivre ce rythme effréné.

Les entreprises n’auront-elles plus que le discours employeur comme planche de salut ?

La marinière de Arnaud Montebourg
La couverture du Parisien de Arnaud Montebourg peut faire sourire. Que l’on partage ou pas les actions et les positions de cet homme politique, je suis convaincu que sa démarche entre en résonance avec une tendance émergente. Les événements récents (suicides chez les sous-traitants de Apple en Chine, fermetures d’usines textile, licenciements chez les constructeurs automobiles en France…) laisse percevoir un « signal faible » : le réveil du patriotisme économique. D’autant qu’il est à peu près certain que d’autres cas d’entreprises en difficulté suivront, compte tenu des tristes perspectives économiques annoncées pour les mois à venir.

Face à l’importance que prend le sujet du chômage auprès des politiques comme de la société civile, il est certain que les consommateurs seront de plus en plus exigeants sur les conditions de fabrication d’un produit au moment de l’acheter. Regardez comme le « made in France » fait un retour en force dans les publicités et sur les packaging. Curieusement, Jean Noël Kapferer, pourtant grand spécialiste des marques, passe complètement à côté de ce sujet dans son dernier ouvrage (d’ailleurs assez décevant) « ré-inventer les marques« , et ce malgré un chapitre dédié à la « marque France ».

Et demain ?
Les entreprises seront donc de plus en plus attendues sur leur responsabilité en tant qu’employeur ; elles devront apporter des preuves de cette responsabilisation autrement que par les seuls recrutements qui iront en diminuant et qui restent une approche « égoïste », uniquement centrée sur les besoins de l’entreprise, ne répondant pas aux attentes plus larges de la société civile. Il faudra donc trouver d’autres actions, qui intègrent peut-être les fournisseurs, les sous-traitants, pourquoi pas les clients, par exemple destinées aux populations des collégiens ou des jeunes en échec scolaire, même si ces dernières ne représentent pas des cibles de « candidats potentiels ».

Il est certain que cette dimension employeur prendra de plus en plus d’importance dans la réputation globale des entreprises, et donc dans leur image corporate. Terminons sur une petite note provocante : dès lors que la marque employeur doit aller au-delà des seuls objectifs de recrutement et d’engagement, ne sera-t-elle pas demain à l’étroit dans le seul giron des RH ? Qu’en pensez-vous ?

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L’identité employeur : c’est l’ensemble des attributs de l’entreprise, ce qui la définit. Comme la Carte d’Identité définit les caractéristiques d’un individu (son sexe, sa date de naissance, sa nationalité, son domicile…), l’identité de l’entreprise, ce sont les racines, son territoire de compétences, son histoire, la réalité de ses produits, ses points de vente, de ses succès et de ses échecs. Sur un plan plus RH, son modèle managérial, sa politique de formation, ses règles de rémunération… Bref un ensemble d’éléments intangibles, qui sont tous à l’intérieur de l’entreprise et qu’il n’est pas aisé de modifier rapidement, nous sommes sur du temps long.

La marque employeur : la marque, c’est une traduction concentrée des promesses, un raccourci d’attributs rationnels et émotionnels, de valeurs associées consciemment ou pas. C’est par cet exercice de synthèse, de résumé, que l’on va rendre lisible, facilement identifiable et repérable. Certes, elle ne traduira que partiellement la richesse des promesses de l’entreprise et des diversités des réalités internes. Mais comme tout objet de communication qu’est la marque, elle est un repère, une identification qui rassure car elle réduit le risque inhérent à tout choix. Au-delà de ces attributs internes, elle se définit aussi vis-à-vis de son environnement : elle permet à l’entreprise-employeur de se différencier de la concurrence, elle intégre les attentes de ses cibles.

Le marketing employeur : traditionnellement, le marketing consiste à identifier des besoins et attentes d’une population donnée afin de mettre en place des actions qui satisferont ces attentes en dégageant une rentabilité et participeront à l’atteinte des objectifs de l’entreprise (rentabilité, expansion, …). Le point de départ est donc bien l’identification d’éléments externes. Au contraire, et même si même si le marketing RH cherche à promouvoir des comportements (attraction des candidats, engagement des collaborateurs), il doit démarrer sur l’interne, s’appuyer sur l’identité réelle de l’entreprise, au risque de créer une distorsion préjudiciable, même si le caractère concurrentiel de son marché l’oblige à intégrer des éléments propres à ses cibles. Le marketing RH va regrouper l’ensemble des actions visant à définir, adapter, faire des choix dans l’offre RH, dans le contrat social que l’on va proposer au collaborateur.

La communication employeur : c’est peut-être le concept le plus simple à définir car presque rien ne différencie la communication traditionnelle et RH. Elles s’appuient toutes deux sur les même techniques : choix d’un territoire d’expression à même de satisfaire les objectifs, recherche des aspérités de l’identité à même de déterminer un avantage par rapport à la concurrence, qui réussira à rencontrer les attentes de cibles. Sur cette base, l’entreprise bâtira un message qu’elle fera vivre au travers d’un ensemble d’actions, qui passeront par des canaux de diffusion soigneusement sélectionnés pour leur pertinence ou leur puissance.

Ainsi une stratégie de communication RH, aussi bonne soit-elle, ne fera jamais un plan marketing. De même, je ne vois pas de sens à parler de marque RH vers l’interne, les collaborateurs n’ont que faire de cette expression partielle et synthétisée de l’expérience qu’ils vivent au quotidien.

J’aurais également pû parler de promesse employeur, de réputation employeur. Ces quelques définitions peuvent certainement être complétées ou amendées, il en existe certainement d’autres. J’espère que cet exercice contribuera un peu à clarifier les réflexions et les professionnaliser, car les entreprises en ont un grand besoin.

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Je lis trop souvent des propos tels que « mais elles n’ont rien compris à leur marché », « elles ne se rendent pas compte que le monde change », « elles vont devenir des repoussoirs pour les Gen Y »…, propos qui stigmatisent les entreprises, mais surtout induisent que la transformation est facile alors que c’est d’une vraie transformation d’entreprise dont il s’agit, pas d’une simple révision de ses habitudes de communication, contrairement au web ou au mail. Je note au passage que ces quelques entreprises, pourtant volontaires, ont absolument besoin d’être accompagnées par des experts ès-2.0 auto-proclamés pour décrypter les us et coutumes obscurs de ce nouveau monde tellement hermétique aux non-initiés. Le tableau est complet avec une mise à l’index de ces dirigeants ou responsables frileux, coupables d’absence de courage ou de lucidité stratégique.
Ces discours sont surtout révélateurs d’une méconnaissance de la réalité des entreprises, de leur organisation, et des différences intrinsèques qui les opposent aux règles en usage sur les médias sociaux. Je vois 4 divergences essentielles entre les entreprises et les médias sociaux.

L’inversion du sens des flux d’information
Les entreprises sont traditionnellement organisées pour gérer des flux d’informations sortants : campagnes de communication, communiqués de presse, discours, brochures… Des services internes dédiés, aidés de prestataires spécialisés,  vont décider des messages appropriés aux objectifs (c’est la stratégie de communication), définir le contenu et le style (c’est-à-dire la création), organiser la diffusion (le plan média), dans une logique essentiellement de puissance et de répétition (le fameux GRP, pour ceux à qui cela parle), en s’appuyant sur les grands canaux de communication.
A l’inverse, au travers des médias sociaux, l’entreprise est interpellée sur des sujets qu’elle n’a pas choisi, au travers de personnes ou de services qui ne sont pas nécessairement à même de répondre à ces sollicitations. Il est erroné d’assimiler cette transformation à la précédente : l’arrivée du web ou du mail dans les entreprises, qui n’a pas remis en cause l’organisation et la gestion des flux d’information. L’information entrante, si elle n’est pas traitée par celui qui l’a reçue, va donc cheminer à l’intérieur de l’entreprise, par des circuits de décision ou de validation qui ne sont pas toujours formalisés, afin de trouver celui qui 1) aura la réponse, 2) sera autorisé à répondre et donc à s’engager au nom de l’entreprise. Je note au passage l’enjeu que représente la position dans l’organigramme, les missions confiées et le degré d’autonomie, donc de confiance du Community Manager dans l’efficacité d’une telle démarche.

La différence de tempo
Conséquence de la situation évoquée plus haut, les entreprises ont une totale maîtrise du calendrier de diffusion, tant qu’il s’agit de messages sortants : peu importe si les délais initiaux ne sont pas tenus, si les différentes étapes de validation s’éternisent. A moins qu’il ne s’agisse de communiquer sur un événement particulier, le rythme de la communication est celui de l’organisation et la préparation de ces messages.
Avec les médias sociaux, les entreprises sont dépendantes du rythme et du calendrier, par nature imprévisible et imposé par les internautes qui interpellent la marque, les produits, les initiatives des entreprises. Elles sont également dépendantes des conversations qui peuvent émerger, potentiellement sur une multitude d’espaces de discussion, avec le risque de participer trop tardivement à une discussion les concernant directement, voire ne pas participer du tout si aucun mécanisme de veille et d’alerte n’a été mis en place. Ajoutons à cela une contraction du temps, conséquence des terminaux portables, sensés permettre une réponse à tout moment, ou encore les services de messagerie instantanée, le rythme biologique des médias sociaux n’est pas celui de l’entreprise.

La difficile posture de la justification
Les entreprises qui sont présentes sur les médias sociaux travaillent sur deux fronts : premièrement, et c’est le volet le moins difficile, prendre l’initiative des sujets, susciter les échanges, par exemple en créant des plates-formes dédiés (ex. le blog d’entreprise), ou en ouvrant des espaces ad hoc (page Facebook). Deuxièmement, les entreprises agissent en posture réactive, suite aux échanges initiés par les internautes, et c’est là une contrainte supplémentaire. En effet, l’enjeu, et la difficulté, résident essentiellement dans cette dimension réactive. Trop souvent, cette démarche réactive vise à se défendre contre une critique ou une attaque, que celle-ci soit fondée ou pas. L’entreprise se retrouve ainsi le plus souvent dans une position inconfortable qui est celle de la justification, donc la posture du coupable présumé, avec à chaque fois un temps de retard entre l’attaque et sa défense, et une dépendance vis-à-vis de l’internaute qui « mène la partie ».

Le rationnel contre l’émotionnel
L’entreprise et l’internaute vont très rarement échanger sur un registre identique. Ce décalage, induit par la différence dans le ton et dans les arguments utilisés, va souvent tourner au désavantage de l’entreprise. En effet, l’internaute réagit à une situation personnelle, donc fortement empreinte d’émotions, avec parfois des sentiments forts : exaspération, déception, colère, injustice… Et il est très facile d’adhérer à ces sentiments, de s’identifier à ces expériences négatives pour lesquelles il est facile de trouver d’autres victimes. Face à cette explosion d’émotion, l’entreprise va le plus souvent réagir sur un registre très rationnel, tentant d’expliquer, de démontrer et de convaincre de sa bonne foi, en s’appuyant sur des arguments et des preuves, dans un discours distant et institutionnel, quand l’internaute attend moins une résolution immédiate de son problème que de l’empathie et de la compassion.

Ces hiatus seront en plus renforcés, dans certains cas, par une absence de personnification dans la prise de parole par l’entreprise, cette dernière pensant parfois que cette posture est un gage d’équité dans le traitement de la requête, ou une preuve de courage qui consiste à ne pas se protéger derrière un collaborateur. L’internaute (client, citoyen, candidat, usager…) se retrouve alors face à une institution froide et déshumanisée, quand la promesse implicite des médias sociaux est une relation équilibrée, de personne à personne. Je pourrais également parler de la frénésie du partage de photos, autre tendance forte des médias sociaux. L’image étant par nature un excellent véhicule à émotions, les internautes en usent pour partager leurs sentiments, privilégiant l’immédiateté de la diffusion, la qualité étant secondaire. Et ici encore, l’entreprise ne peut lutter à armes égales.

Mettre en lumière ces divergences, ces difficultés, donc établir le vrai diagnostic, est le meilleur moyen d’aider les entreprises à appréhender cette mutation avec lucidité. Ne croyez-vous pas ?

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Bonjour Didier, peux-tu te présenter rapidement ?
Bonjour, je m’appelle Didier Baichère et je suis Vice-Président Human Resources pour la France, le Maroc et le Luxembourg pour le Groupe CGI (ex-Logica). En deux mots, le groupe CGI compte 75 000 employés dans le monde dont 10 000 en France. Nous sommes spécialisés dans l’accompagnement des grands projets de transformation des entreprises en matière de technologies, business process (finance, achats, HR…), outsourcing, et systèmes d’informations. Nous apportons à la fois les solutions et l’expertise nécessaire pour accélérer ces transformations.

Quel est ton parcours ?
J’ai une formation scientifique à la base mais j’ai toujours été plus intéressé par le fonctionnement des groupes et des individus, et par les dynamiques qui se mettent en place pour innover et se développer. C’est comme ça que j’ai croisé la psychologie sociale et les ressources humaines dans mon parcours universitaire à l’Université de Paris V. Après une première expérience auprès d’une Collectivité Territoriale, au j’ai pû au sein d’une équipe pluridisciplinaire accompagner vers l’emploi des publics en très grande difficulté sociale, j’ai rejoint en 1997 le Groupe Alcatel Alsthom devenu depuis Alcatel Lucent. J’étais le DRH pour la France jusqu’à fin 2011 avant de rejoindre Logica en Janvier 2012 qui fait maintenant partie du Groupe CGI.

Quelle est ta définition de la Marque Employeur ?
La première chose qui me vient à l’esprit c’est que cette marque est essentielle aussi bien en interne qu’en externe. Essentielle pour les salariés car ce sont les premiers qui doivent l’appréhender, la comprendre et la valoriser. Les candidats potentiels seront d’autant plus conquis et persuadés de la valeur de notre marque employeur que celle-ci est partagée par nos salariés.

Dans la marque employeur c’est finalement de la marque RH dont il est question. Elle doit mettre en avant les grands différenciateurs en matière d’humanité et d’engagement citoyen et sortir du débat convenu sur ces sujets. La marque employeur ou RH donne aussi le ton en matière de dialogue. Quelle est le type de conversation (au sens « social media ») qui va pouvoir se développer dans cette entreprise (ouvert, transparent, modéré, institutionnel…).

La marque RH c’est un peu le fil conducteur entre la promesse externe, lorsqu’on recrute un nouveau Membre (chez CGI, les salariés s’appellent des membres, pour marquer notre attachement au capital humain) et la réalité de la politique RH qu’il va découvrir en matière de développement de son employabilité tous le temps ou nous collaborerons ensemble.

Comment est organisée la Marque Employeur chez CGI ?
C’est une partie intégrante de l’équipe de la DRH, à la frontière entre les activités de recrutement et de mobilité interne des Membres. Notre stratégie de positionnement en matière de digital HR (HR 2.0) renforce la nécessité d’avoir une équipe très bien identifiée en charge de la marque employeur, de la marque RH. Les médias sociaux, en interne comme en externe, demandent un niveau de réactivité et d’implication forte dans les métiers RH. C’est la garantie d’authenticité pour nos interlocuteurs.  Plusieurs personnes sont dédiées « full time » à cette activité de veille et de développement, avec bien sûr l’ensemble du réseau d’ambassadeurs RH ou opérationnels.

Nous avons gardé en interne toute l’activité de CM (Community Management). L’orientation digitale de notre marque implique à mon sens de bien maitriser le contenu métier et aussi le ‘tone of voice’ que l’on veut avoir et faire passer auprès des communautés d’étudiants, experts et auprès de nos membres.
Nous collaborons, bien sûr complément avec les équipes de communication interne et externe.

Ce qui te plait le plus dans votre job ?  Quelles sont les qualités nécessaires pour ce type de mission ?
Ecouter !  Et écouter ! Au-delà du raccourci, ce sont les échanges qui sont très riches dans nos métiers RH. Des échanges qui ont pour vocation de détecter les évolutions dans le business, les organisations et donc dans les métiers de l’entreprise. La RH est un métier d’anticipation et de change management.

Un autre axe de développement du métier qui m’est cher est sa dimension externe : nous animons de plus en plus des communautés d’expertises et d’influence. Les DRH doivent désormais s’exprimer pour faire connaitre les réussites de l’entreprise en matière à la fois de développement du capital humain mais aussi d’avancée en matière de politique sociale. Le porte parole de la marque employeur, c’est naturellement le DRH. Nous devons prendre position ! C’est une belle évolution de notre fonction.

Quelle est ton actu ? Quels sont tes projets ?
Je travaille actuellement sur une négociation, avec les partenaires sociaux, de projet de Développement de l’emploi (ou GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences). C’est un volet très important de la vie de l’entreprise en particulier pour mettre en place de manière pragmatique la mobilité géographique et la mobilité fonctionnelle entre métiers.

Un très gros projet de marque employeur aussi : nous sommes devenu CGI en terme de marque mondiale le 14 janvier 2013. Nous reprenons actuellement tout notre branding de marque employeur avec ce nouveau nom. C’est un chantier énorme pour une entreprise qui recrutement en moyenne plus de 1000 nouveaux membres chaque année, dont 70% de jeunes diplômés. C’est à la fois installer une marque : CGI (5 ème acteur mondial de secteur IT) et amplifier notre ADN digital, HR 2.0 en tant que marque RH. Le rôle moteur de la DRH sur ce projet est primordial, nous avons dépassé le simple stade de la communication RH. Une marque porte beaucoup plus les valeurs d’engagement de la politique RH et de l’entreprise dans son ensemble.

Comment vois-tu évoluer la Marque Employeur ?
Toujours plus digitale… et plus conversationnelle ! C’est dans l’échange et le partage d’expériences que naissent les plus belles collaborations.

Des projets comme « Vie mon job3 que nous développons chez CGI, augure de cette volonté (nécessité ?) des étudiants de vouloir mieux comprendre l’entreprise en participant plus directement à son quotidien. L’entreprise accepte aussi d’être plus accessible et challengée dans ses fonctionnements et ses prises de postions. Le digital a ouvert cette faciliter d’échanges qui auparavant étaient strictement institutionnels ou modérés (au sens modérateur d’un échange pour filtrer les messages). Un partenariat plus large avec les universités et les écoles permettra aussi de renforcer la marque employeur en influençant les contenus des enseignements mais aussi une plus grande implication dans la vie quotidienne des campus.

Les RH ont cette capacité à créer du lien et donner du sens aux actions de l’entreprise. Les digital native qui arrivent sur le marché du travail sont attentifs au sens et aux valeurs qui se dégagent d’une marque employeur.

Consulter le site Carrière de CGI
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Pourquoi les stagiaires sont les parents pauvres de l’offre RH ?
En ces périodes d’économies et de rationalisation,  les stagiaires ne sont que rarement bénéficiaires de toute l’attention des RH : ils ne participent pas aux programmes d’intégration, suivent peu ou pas de formation formelle, ne sont pas concernés par les entretiens annuels d’évaluation, les politiques de mobilité ou d’évolution de carrière. Ils ne pourront donc pas juger l’ensemble des actions RH que l’entreprise propose à ses collaborateurs pour renforcer leur engagement et/ou leur employabilité. Ajoutons à cela un rôle des RH essentiellement administratif : c’est en effet le manager qui va être surtout présent ; de lui dépendra en grande part l’expérience du stagiaire. Difficile dans ces conditions de considérer que la « qualité du traitement » sera équivalente et homogène pour l’ensemble des stagiaires.

Pourquoi les stagiaires peuvent nuire à votre Marque Employeur ?
Pour les stagiaires de fin d’études, ils ont été affranchis dès le début, tous ne pourront obtenir le sésame du CDI, même si pour certaines entreprises, le stage constitue une source privilégiée de sourcing. Pour les stages en cours d’études, la question ne se pose pas : l’expérience avec l’entreprise est une parenthèse entre deux années du cursus. Dans ce contexte, et compte tenu des points évoqués plus haut, il sera difficile de développer un attachement fort à l’entreprise sur ce court délai. En conséquence, les freins psychologiques (ou réglementaires) que peuvent rencontrer les collaborateurs pour se « répandre » sur leur employeur sur les réseaux sociaux ne concernent pas les stagiaires. D’autant que le comportement « consumériste » des candidats vis-à-vis de l’emploi est encore plus marqué chez les stagiaires.

Et bien évidemment, ces stagiaires sont très souvent des utilisateurs assidus des réseaux sociaux, des partageurs frénétiques de leurs actions et états d’âme. Ils n’hésiteront donc pas à échanger avec leurs pairs si l’expérience a été douloureuse, parfois même en direct, au jour le jour. Un manager tyrannique, des collaborateurs méprisants, des règles trop rigides sur les horaires, un équipement informatique anté-diluvien ou encore des projets inutiles dont personne ne veut, autant d’exemples croustillants dont se régaleront les fans et amis de votre stagiaire.

L’accès à l’emploi est vécu trop souvent comme un parcours d’obstacles, dans lequel l’entreprise est maître du jeu. Le seul espace de liberté, d’expression et donc de vengeance du jeune stagiaire se trouve dans cet agora 2.0. L’utilité d’une veille, s’il était encore besoin de vous convaincre, s’impose naturellement. Notons aussi que ces stagiaires seront peut-être demain de futurs candidats, voire des clients potentiels de votre entreprise. Mais à l’inverse, les stagiaires satisfaits de leur expérience seront autant de relais positifs de la réputation de l’entreprise au sein de leur école, de leur réseau d’anciens, etc.

Un timide début de prise de conscience ?
En 2012, deux initiatives liées à la Marque Employeur et aux stagiaires ont vu le jour : la première, Happy Trainees, lancée par le site Meilleures-entreprises.fr, en partenariat avec le Ciffop, évaluait les entreprises à partir de 18 questions réparties sur 6 critères : la progression, le management, l’environnement de travail, la fierté, la motivation et le plaisir. La seconde, à l’initiative du site Jobteaser, interrogeait près de 4000 stagiaires pour juger l’entreprise, la mission, les ressources humaines. Dans les deux cas, le principe adopté est que le panel n’est constitué que d’entreprises volontaires, qui ont la possibilité de ne pas rendre publics les résultats, utilisant ces études comme un baromètre interne. Notons aussi que d’autres initiatives plus anciennes, telle stagecritics ou Note ton Stage adoptent une approche différente, qui s’apparente davantage à un Tripadvisor des entreprises. Démarche pilotée par les entreprises, ou à l’inverse déversoir de bile individuelle, je ne suis pas certain que ces initiatives présentent une véritable aide à la décision pour les étudiants.

Ce qu’il faudrait faire
De même que certaines entreprises évaluent la valeur de leur client, non plus uniquement à son panier moyen ou sa fréquence d’achat, mais aussi à son pouvoir de recommandation ou de nuisance (qui n’a pas expérimenté le pouvoir magique et quasi instantané d’un tweet quand un mail de réclamation était resté lettre morte ?), les entreprises ne pourront ignorer le pouvoir d’influence, positive ou négative de tous leurs collaborateurs, y compris les stagiaires. Ce n’est qu’une des conséquence de cette évolution de la marque vers la réputation. Avec cette terrible équation, et au-delà de sa dimension morale indiscutable,  l’allocation de l’offre RH ne peut plus se concentrer sur une minorité de collaborateurs élus. Elle doit d’ailleurs apprendre à se segmenter pour répondre aux attentes diverses de ses différentes populations. De plus, les managers doivent être sensibilisés aux conséquences de leurs actes de management, y compris vis-à-vis d’un stagiaire. Enfin, un entretien de fin de stage ou un questionnaire, pourra être proposé au stagiaire par les RH. Cela contribuera certainement à modifier positivement le regard porté sur les entreprises et sur le stage, et éviter que les stagiaires ne deviennent des fossoyeurs de votre Marque Employeur.

Pour compléter ce billet : une réflexion sur les collaborateurs, ambassadeurs de la Marque Employeur.

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