Imaginez une entreprise possédant un moteur de recherche performant alors que l’internet en est encore à ses balbutiements et que Google n’existe pas encore. Vous me diriez que ce serait tout un exploit, considérant la longueur d’avance qu’une telle entreprise aurait sur ses compétiteurs.

Imaginez aussi une entreprise réalisant un profit d’exploitation de plus de 60% sur ses ventes. Pour les profanes, il s’agit d’un profit après avoir payé toutes les dépenses, à l’exception des intérêts, de l’impôt et des frais d’amortissement. Vous me diriez que ce serait tout un exploit, considérant que la plupart des entreprises peinent à réaliser un profit d’exploitation de 10%.

Eh bien, une telle entreprise existe, ou plutôt existait. Elle s’appelle Groupe Pages Jaunes (GPJ). Je suis convaincu que, d’ici quelques années, les programmes MBA de grandes universités canadiennes et américaines auront pour leurs étudiants en maîtrise une étude de cas appelée Groupe Pages Jaunes, un rendez-vous manqué.

L’histoire récente de GPJ, sous la présidence de Marc Tellier, n’est rien de moins qu’une histoire que même les plus tolérants considèrent comme l’exemple type de ce qu’il ne faut pas faire en affaires. Voyons un peu ce qu’il en est.

Au début de l’an 2000, un peu tout le monde savait que les médias imprimés avaient atteint leur plein potentiel et qu’une baisse plus ou moins marquée se pointait à l’horizon. Tout le monde savait que l’industrie des pages jaunes devait se transformer de fond en comble pour assurer sa survie à long terme.

Sachant cela, qu’a fait GPJ sous la gouverne de Marc Tellier, appuyé par un conseil d’administration qui, à ce qu’il semble, a autorisé les transactions sans trop poser de questions? GPJ a simplement acheté tous ses compétiteurs, directs et indirects, notamment SuperPages, Canpages et Traders.

C’est comme si GPJ en était arrivé à la conclusion que la fusion de plusieurs entreprises en décroissance en créerait une nouvelle en croissance. Pourtant, il est reconnu par toute la communauté des affaires que l’on ne crée pas un homme fort en en mettant deux faibles ensemble. C’est une recette qui n’a jamais fonctionné.

Qui plus est, GPJ a payé des prix anormalement élevés pour à peu près toutes les acquisitions qu’elle a réalisées. Je me souviens de l’incrédulité sur les visages des financiers lorsque les détails des transactions étaient annoncés. En fait, vendre son entreprise à GPJ devenait souvent une bouée de sauvetage pour des entreprises en difficulté. C’est comme si une solution magique tombait du ciel.

Nous connaissons tous la résultante de ces actions mal planifiées. Les actionnaires ont presque tout perdu. Des centaines d’employés ont perdu leur emploi, et le virage web a pris un retard important. Je ne suis pas le seul à me demander pourquoi le conseil d’administration du temps a laissé Marc Tellier dilapider un joyau que Bell avait mis des années à bâtir.

Malgré ces déboires, GPJ a encore aujourd’hui de fortes chances de passer au travers. Ils ont revendu à perte ou simplement fermé les divisions imprimées payées à gros prix. Les meilleurs employés y travaillent encore et une bonne partie du conseil d’administration a été remplacé. Après plusieurs erreurs de parcours, le virage web semble enfin sur la bonne voie. GPJ mérite de connaître à nouveau le succès.

Il est évident que la proximité de PKP avec le Parti québécois fait sourciller les libéraux, et que sa façon d’utiliser le pouvoir des médias sous son contrôle fait sourciller la meute journalistique. Les principales raisons invoquées contre lui sont qu’il va utiliser son nouveau pouvoir pour enrichir Québecor. Cela est tout simplement farfelu. PKP ne s’en va certes pas à Hydro-Québec pour enrichir ses compagnies, mais bien pour changer fondamentalement cette société d’État qui en a bien besoin.

Certains diront qu’il n’aura pas le pouvoir nécessaire puisque c’est la haute direction, sous la gouverne de Thierry Vandal, qui possède les leviers du pouvoir. Mais laissez-moi vous dire que ce sera le CA d’Hydro-Québec sous PKP qui fixera les grandes orientations. Et gare à Thierry Vandal s’il ne les met pas en pratique. PKP comprend vite la business et n’accepte pas des solutions mal faites. La haute direction d’Hydro-Québec n’aura plus affaire avec un CA parfois bidon.

Dans le même contexte, je vois mal la ministre des Ressources naturelles, Martine Ouellet, appeler PKP pour lui donner des commandes politiques. Même chose pour les fonctionnaires qui ne devront pas se traîner les pieds. L’efficacité sera désormais à l’ordre du jour et l’autorité naturelle de PKP fera en sorte que, sans même qu’il ait à parler ou à agir, sa seule présence en fera réfléchir plusieurs.

Je me permets une prédiction : dans quelques années, Hydro-Québec sera une société d’État transformée et efficace, à l’écoute des gens, tout en ayant sensiblement augmenté ses profits.

En fait, on peut aimer ou détester Pierre Karl Péladeau, mais on ne peut pas lui enlever les résultats qui sont sa marque de commerce. Je salue sa nomination.

À mon arrivée comme PDG de la SAQ en 1998, le conseil d’administration de la SAQ était très politisé, ce qui ne favorisait pas son positionnement commercial. Son président d’alors était Paul Asselin, dont la grande qualité était, semble-t-il, d’avoir été candidat péquiste défait dans le comté d’Outremont. La plupart des autres membres, dont l’ancien ministre Guy Tardif, avaient de toute évidence été nommés à cause de leur allégeance péquiste, sans égard à leurs connaissances du commerce de détail ou du monde des affaires.

Tous s’entendent pour dire que la SAQ était à cette époque une entreprise sclérosée, loin des besoins du consommateur.

À ma demande, Bernard Landry, alors ministre des Finances, avait accepté de changer fondamentalement la formation du conseil d’administration de la SAQ, non pas en nommant des libéraux au lieu de péquistes, mais en nommant des péquistes issus du monde des affaires et ayant une profonde connaissance du commerce et des affaires en général.

C’est ainsi que les Pierre Parent, homme d’affaires réputé et fondateur du Salon national de l’habitation, avait été nommé président du conseil, et que les Raymond Dutil, propriétaire et président de Procycle en Beauce, et Denise Martin, PDG de la filiale pharmaceutique de Metro Richelieu, avaient successivement fait leur apparition au conseil d’administration de la société d’État.

Lorsque les libéraux sont arrivés au pouvoir en 2003, ils ont continué cette tendance en nommant entre autres Norman Hébert jr, président du Groupe Park Avenue, au poste de président du conseil, et d’autres administrateurs chevronnés, notamment Yves Archambault, ex-président de RénoDépôt, Jean-Marie Toulouse, des HEC, et Liliane Colpron, présidente et cofondatrice de Première Moisson. C’est ainsi que la SAQ a été en mesure de non seulement poursuivre sur la lancée de Bernard Landry, mais même de l’amener à de nouveaux sommets.

Malheureusement, la nomination de Sylvain Simard au poste de président du conseil d’administration de la SAQ va à l’encontre de cette façon de faire, de ce qui s’est fait au cours des 15 dernières années, années où la SAQ a connu une expansion extraordinaire.

J’ai l’impression que le gouvernement de Pauline Marois retourne en arrière en favorisant ce qui se faisait avant l’an 2000, c’est-à-dire nommer à la SAQ des administrateurs strictement sur la base de leur allégeance politique et des services rendus au parti. Je croyais pourtant cette période définitivement révolue.

Le mandat de Philippe Duval, le PDG actuel de la SAQ, prendra fin sous peu. Il faut espérer que Pauline Marois aura alors la sagesse de ne pas imposer un choix politique pour son remplacement et qu’elle choisira le meilleur commerçant possible. Autrement, ce serait la meilleure façon de réveiller les velléités de privatisation qui reviennent sur le tapis de temps à autre.

Et c’est là que le bât blesse. Il semble en effet y avoir au Québec un segment de la population qui a une définition assez simpliste de la justice sociale. Il s’agit de ceux qui profitent du système en voulant tout avoir gratuitement et en disant «Les riches vont payer» pour que tout soit réglé. Pour ces gens, les supposés riches ne sont rien de moins qu’une source de fonds sans limites. Ils sont comme la poule aux oeufs d’or qui peut pondre sans arrêt. C’est comme si, par magie, taxer davantage les riches était la solution à tous les maux.

La principale contradiction avec cette façon d’agir vient du fait que ces mêmes personnes vont critiquer du moment que quelqu’un fait le moindrement de l’argent. Si quelqu’un a le bonheur (ou le malheur) de tomber dans la catégorie de ceux que l’on appelle les «riches», il devient comme un voleur de grands chemins qu’il faut honnir. Il faut vite le dépouiller, car faire de l’argent au Québec est encore mal vu.

Donc, on veut l’argent des riches pour payer les services, mais on ne veut pas que ces mêmes riches fassent de l’argent. Un peu beaucoup contradictoire quand même. En principe, si les moins bien nantis veulent avoir plus de services gratuits, ils doivent accepter qu’un segment de la population fasse plus d’argent de façon à payer plus d’impôts. C’est la seule façon d’en arriver à une plus grande justice sociale.

Il y a un adage qui dit que le Québec est riche en pauvres, mais pauvre en riches. En nivelant trop par le bas, on en arrivera à faire le contraire de ce qui est recherché. Moins de riches signifiera moins d’impôts dans les poches du gouvernement. Et moins d’impôts finira par augmenter le nombre de pauvres, car il ne sera plus possible de payer pour tous les services.

Dans la recherche d’une plus grande justice sociale, il est important de ne pas mêler équité et égalité. Il est important de cesser de voir en ceux qui font de l’argent une source infinie de fonds servant à augmenter sans cesse les services gratuits et à en créer de nouveaux. L’élastique pourrait casser.

Au début du mandat de Pauline Marois comme première ministre, j’ai vu comme un élément positif le fait qu’elle n’hésitait pas à faire marche arrière lorsqu’il était évident qu’elle allait frapper un mur. J’ai vu cela comme un vent de fraicheur, comme un signe d’ouverture en ce sens qu’elle n’érigeait plus en système le fait de ne jamais céder devant l’adversaire, devant la critique populaire.

Cependant, les reculs répétés de Pauline Marois ont vite fait de changer la donne. Elle change tellement souvent d’idée que ce qui était un signe de flexibilité et de souplesse de sa part est rapidement devenu un signe de faiblesse, le signe de quelqu’un qui ne sait pas où elle s’en va. En fait, Pauline Marois a changé d’idée sur à peu près tous les grands dossiers qu’elle a eu à affronter.

En fait, si je voulais qualifier sa façon d’agir, je ne sais trop si je devrais dire qu’elle avance en arrière comme un passager dans un autobus, ou qu’elle recule en avant comme le faisait Michael Jackson avec sa fameuse danse, le moonwalk. Mais dans un cas comme dans l’autre, c’est devenu une risée. Il semble que Pauline Marois tire en premier et pose des questions après. Admettons que ce n’est pas la bonne façon de gouverner. Il faut réfléchir avant et non après avoir pris des décisions.

Disons qu’entre la rigidité à outrance d’un Jean Charest et les volte-face à répétition d’une Pauline Marois, il doit certes y avoir un juste milieu, à savoir être rigide lorsque la situation l’exige et faire volte-face lorsque la situation l’exige. Mais présentement, il est très difficile, outre la gouvernance souverainiste, de suivre l’idéologie mise de l’avant par Pauline Marois.

La saga de l’achat d’Astral par Bell aura fait couler beaucoup d’encre jusqu’ici. Et ce n’est pas terminé. Mais au bout du compte, on peut dire que Bell, après avoir perdu la première manche devant le CRTC, gagnera fort probablement son pari. Le tout aura finalement été un jeu de qui perd gagne.

De toute évidence, Bell savait depuis le tout début qu’elle devrait se désister de plusieurs stations, tant au Québec qu’au Canada anglais. Cependant, Bell pensait que c’est le CRTC qui lui dirait lesquelles revendre. Erreur. Le CRTC avait simplement mais fermement refusé la transaction.

Dans un premier temps, il faut dire que Bell avait très mal joué ses cartes devant le CRTC en étant mal préparé et en laissant ses concurrents (Québecor, Cogeco et Telus) lui donner une leçon de relations publiques. C’est alors que le CRTC aura eu le dernier mot en renvoyant Bell faire ses devoirs et, pour ainsi dire, en changeant les règles du jeu. Ou plutôt, en établissant de nouvelles règles pour le futur.

Dans un deuxième temps, Bell s’est vite relevée et a changé de tactique. Officiellement, ce n’est plus Bell qui achète Astral, mais Astral qui vend à Bell et à Corus. Bell et Astral se sont tout d’abord assurées de faire entériner leur nouvelle offre d’achat par le Bureau de la concurrence, tout en respectant ce qui semble être les nouvelles normes édictées par le CRTC. Au niveau du calcul des parts de marché, Québecor demeurera encore le numéro 1 au Québec. Difficile de se plaindre dans ce contexte.

Cela rend beaucoup plus difficile un éventuel nouveau refus du CRTC, tout en détruisant à la source même les arguments de ses concurrents, qui peuvent difficilement jouer à nouveau sur les mêmes thèmes qui les ont bien servis à ce jour. Tout au plus, le CRTC devrait imposer certaines conditions mineures que Bell pourra rencontrer sans trop de difficultés. C’est ce qui, à mon avis, risque d’arriver.

Ce qui est maintenant évident, c’est que cette saga aura laissé des traces. Bell demeure le Goliath face à plusieurs David et n’hésitera certes pas à chercher à se venger des attaques souvent pernicieuses qu’elle a subies de la part de ses concurrents. Et Bell peut se le permettre, étant assise sur une encaisse de plusieurs milliards de dollars. Sur une base strictement financière, Bell est en position de force.

Déjà, Bell est en mode attaque. De grands édifices d’habitation câblés par Vidéotron ou par Cogeco ont reçu dernièrement la visite de Bell qui leur offre de changer pour Fibe à un prix dérisoire à court terme. Bell n’a rien à perdre avec une telle offre, car il s’agit d’un gain net pour elle, et il est difficile pour Vidéotron ou Cogeco de concurrencer ces prix, considérant qu’il s’agit d’une perte sèche pour eux.

Dans cette guerre de géants, il semble que les coups bas soient permis. Bell n’a évidemment pas digéré que Vidéotron lui enlève plus de 1 million d’abonnés à la téléphonie résidentielle depuis la déréglementation, pas plus qu’elle n’a digéré la campagne de Québecor contre l’achat d’Astral. Il y a de fortes chances que les couteaux volent bas encore au cours des prochaines années.

Peut-être que George Cope de Bell et Pierre Karl Péladeau (et son remplaçant Robert Dépatie) de Québecor devraient prendre une grande respiration et apprendre à vivre en concurrents intelligents. C’est dans leur intérêt, autant que dans celui des consommateurs.

Après 20 ans, Pointe-à-Callière attire 400 000 visiteurs chaque année, dont 100 000 jeunes. Tout un exploit pour un musée basé sur l’archéologie, sujet qui n’a pas l’habitude de nous émouvoir outre mesure. Pourtant, Pointe-à-Callière est devenu l’une des attractions touristiques les plus populaires à Montréal.

Il y a un vieil adage qui dit qu’on ne peut planifier son futur sans d’abord bien connaître son passé. Et le musée Pointe-à-Callière plonge le visiteur au coeur des grands moments de la ville et de son rayonnement dans le monde entier. C’est un mobilier socioculturel touristique très important pour Montréal, un musée municipal impliqué dans sa communauté, très bien administré et en équilibre budgétaire. Ce n’est pas tous les jours qu’on peut voir cela.

Considérant que les archéologues ont récemment découvert les fondations du premier parlement canadien, un fait significatif pour l’histoire de Montréal, voilà que Pointe-à-Callière va de l’avant avec un ambitieux programme d’expansion qui prévoit un budget d’immobilisation de 70 millions de dollars, lequel devrait être financé par les trois ordres de gouvernement. La Ville de Montréal s’est déjà commise pour 17,5 millions, alors que le gouvernement du Québec s’est commis pour une autre tranche de 17,5 millions. Et des discussions sont en cours avec le gouvernement fédéral pour les 35 millions manquants, dans le cadre des programmes de commémoration du 150e anniversaire du Canada.

Le site agrandi, dont les travaux devraient être terminés pour 2017, relierait de façon souterraine toutes les fouilles qui ont été faites jusqu’à maintenant. Il est prévu d’y aménager un espace spécifique pour les jeunes visiteurs qui leur permettra d’apprendre et de comprendre leurs racines historiques. La conclusion de ce projet d’envergure permettrait d’établir la Cité de l’archéologie et de l’histoire sur le site du musée Pointe-à-Callière. Cette Cité comprendrait notamment le Fort de Ville-Marie, l’égout collecteur, le marché Sainte-Anne, l’édifice des Douanes et la Maison-des-Marins.

La Fondation du musée, qui pilote ce projet, va déclencher une campagne majeure de financement afin de soutenir les frais d’exploitation de cette expansion. Sous la coprésidence de Louis Vachon, PDG de la Banque Nationale du Canada, cette campagne vise à amasser 10 millions de dollars, provenant surtout de la communauté d’affaires. Déjà, de nombreuses entreprises qui ont à coeur la phénoménale histoire de Montréal ont signifié leur intérêt à fournir leur part.

La réalisation de ce projet permettra de célébrer le 375e anniversaire de Montréal ainsi que le 25e anniversaire du musée lui-même. Il y a encore de bonnes choses à Montréal.

L’attribution des permis d’alcool en épicerie a toujours été restrictive. Longtemps, le but a été de protéger les épiciers indépendants contre les magasins corporatifs dominés à une autre époque par les Steinberg et Dominion de ce monde. Il fallait que l’épicerie soit la propriété d’un indépendant et non d’une grande corporation pour recevoir un permis d’alcool. C’était un peu démagogique étant donné qu’à l’époque, les chaînes dites indépendantes avaient elles-mêmes de plus en plus de magasins corporatifs. L’argument massue des indépendants voulait que si Steinberg et Dominion obtenaient le droit de vendre bière et vin, ce serait la fin des indépendants. C’est pourtant le contraire qui est arrivé.

Vers le milieu des années 80, Steinberg avait élaboré un stratagème légal qui lui a finalement permis d’obtenir des permis d’alcool au même titre que les Metro, Provigo et IGA. Steinberg avait tout simplement acheté un petit dépanneur de Boucherville, l’avait fusionné et avait ainsi été en mesure de transférer à ses propres magasins le droit de vendre de la bière et du vin. La Régie ne pouvait rien y faire.

La situation avec Walmart, aujourd’hui, est tout à fait différente. À l’époque, on empêchait Steinberg et Dominion de vendre de l’alcool sur la base que les magasins en question n’appartenaient pas à des indépendants. Dans le cas de Walmart, l’argument est d’une logique implacable : l’entreprise ne rencontre pas la définition légale d’une épicerie parce que l’alimentation ne représente pas 51% de ses produits. Il s’agit là de quelque chose de mesurable qui élimine des décisions subjectives.

Je lève mon chapeau à la Régie pour sa décision qui ferme la porte à des abus d’interprétation.