Gemba Chinese Blog http://gembapantarei.com/Chinese/ 精益博客-精益生产|精益物流|精益办公|精益医疗|精益管理 en Copyright 2012 Mon, 06 Feb 2012 09:59:38 +0800 http://www.sixapart.com/movabletype/ http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss Copyright 2012Business/Business Newsno精益博客-精益生产|精益物流|精益办公|精益医疗|精益管理gembapantarei/LTkkhttp://feedburner.google.com 大家来学TPS17：目视化管理--如何做到目视化 目视化管理是进行改善的一个基础 目视化管理（VM）是持续改善必不可少的基本工具。这一个精益的方法在日本和许多国家都广为人知，但我们还要重复解释使用目视化的目的。因为大家很容易只顾方法，而忘记它的目的和效益。 什么是目视化管理？ 目视化管理就是将工作需要的工具、部件、生产过程，及生产系统的绩效指标，通过一个清晰明了的方式展示出来。目的是让相关人员对系统的现状一目了然。 目视化管理的一个要素是使用标准 要在工作现场推动目视化管理，就必须先建立一个简单易懂的标准展示方法。在丰田生产系统中，"标准"不是躺在柜子里的厚重文件，甚至还包括对理想状态的清晰描述。 标准为什么这么重要？ 一个标准的展示能够立即反应出异常的状况，从而能及时采取纠正的措施。在丰田生产系统中，标准必须和行动保持密切联系。 如何让一个标准最有效？ 一个好的标准应该简单、清晰、目视化，并且能不断提高目标。 在工作现场实施目视化的要项： 1、工厂的地址及名称 生产线或仓库的名称和地址应该标示清楚，让每个人都知道身处何方。 2、指定的产品和材料 在生产线上，成品的名称应予以标示。同样，在超市系统中，物料的类型应该标示清楚。例如：仓库A/B/C/D的总装线。 3、节拍时间 节拍是按客户的需求而定；"实际的工作时间"除以"客户要求的量"。 4、设备和物料的布局，以及生产线的进行方向 5、工作分配 6、作业指导书 7、生产计划VS实际进度（生产管理信息版） 生产计划和实际进度应以小时为单位统计并展示，日计划不足以用来进行有效的管理。 learning TPS 17 002.jpg 成品目视化管理的第一步：决定单位包装数量 单位包装数量最常应用在仓库的目视化管理。在制品的单位包装数量应该是成品单位包装数量的倍数或是约数，这样可以大幅地减少无谓的"清点"工作，让你一眼就可以看出产品的数量是否正确。 要点 发现异常情况最有效的方法是到现场去观察工人的移动，设备的运转、以及在制品和物料的输送，而非依靠表格或电脑。一旦你善用目视化管理后，就可以从堆积如山的图表中被解放出来了！ learning TPS 17004.jpg]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/tps17--.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/tps17--.html 精益思想 Mon, 06 Feb 2012 09:59:38 +0800 大家来学TPS16：标准化作业 什么是标准化作业 标准化作业是企业想用现有的技术和工艺，以及安全、简捷、高效的方法，生产出合格产品的基础。 标准化作业的三个要素 标准化作业要求精固化每一个工人以下的工作： 1、 节拍时间 2、 工作顺序 3、 标准库存（在制品库存） 生产循环以外的工作 所有生产循环以内的工作都应该包括上述的三个要素。而循环以外的工作往往会破坏连续流，并使生产无法按照节拍时间，高效稳定的进行。其中有些工作也许是必要的，可以交由其他的支持人员去完成，比如班组长、配料员等。 Learning TPS 16002.jpg 实施标准化作业的目的 改善永远没有终点。管理层应该尊重团队的成员，邀请他们一起来制定作业的内容，并不断通过现场的改善，修正标准化作业。 标准化作业的目的是为持续改善建立基础。标准化作业可以帮助记录各班次的作业流程，找出变差，同时帮助新进员工接受培训，乃至减少工伤和劳动损伤事件。 如何建立标准化作业 1) 每一个工序的产能表 用来测量作业程序里各设备的产能，来确认真实产能，并识别和消除瓶颈。 2) 标准化作业组合表 记录每一位员工的工作，包括作业时间、走动时间，以及机器运转的时间。 3) 标准化作业图 显示工人的移动路线、相关物料的摆放位置，以及生产线的整体布局。 4) 作业指导书 第一步：将工作分解为作业要素 首先，我们要去实地了解作业的流程，但不要一开始就拿着秒表去测时间。在此之前，先观察并记录下生产一件产品所需要的步骤。然后将工作分解为作业要素，并做分析。这样可以帮助你发现并消除浪费。 Learning TPS 16004.jpg 第二步：观察并确定每一作业要素实际需要的时间 ●测定各个工序的实际运作时间 ●站在可以清楚看到工人手部动作的位置 ●分别测量每个作业要素的时间 ●每个作业要素都要重复测量多次 ●观察一个熟练的工人 ●将工人的操作时间和机器作业时间区分开 ●选择每一个作业要素的最低可重复时间，而非平均时间 ●遵守现场的规矩 ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/tps16.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/tps16.html 精益思想 Mon, 06 Feb 2012 09:52:30 +0800 培养内部精益人才 - 企业精益变革动力引擎 develop internal lean talent002.jpg 通过建立技能矩阵和高级顾问训练课程，根据经验需要大约三年的时间，才能将一名初级顾问培养成高级精益咨询顾问。一般企业需要将一名大学生，经过二年的时间才能培养成为合格的内部精益专员，后续辅以管理职位的实践，需要大约3-5年的时间才能培养出合格内部精益经理。 一旦企业能成功培养出精益人才梯队，从专员到精益经理，将来的果实是甜蜜的。。。 By Kai Yang ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/_-_5.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/02/_-_5.html 精益思想 Thu, 02 Feb 2012 17:30:01 +0800 精益咨询、精益套餐及通往成功的漫漫长路 success to lean002.jpg 我经常在餐厅用餐，这与大量的工作旅行有关，因为我没有办法在旅途中准备一份不浪费原料的套餐。从这点考虑,很多精益顾问本身也不精益，至少在物质上如此。我们都可以做很多自身的改善。比如我昨天肚子饿时点了一份超大牛排，这个时候它就显得尤其明显。绝不要在感觉很饿的时候点菜。同理,也绝不要在你极度需要的时候延请一位顾问。因为此时你极有可能会制造一些浪费。 精益咨询的复杂性使我总是感觉自己的描述能力非常有限。显然关于精益的定义及标准还是很弱。"精益"这个词更多的是基于市场效应而不是真的出于对事情本身的热爱。"精益"可能过于简洁了，它有时不能表达这个词中"从节省中得到更多"的含义，而不是指减肥或者什么其他不那么精益的事。生活在精益的时代与"生活在美好时代"会有完全不同的感受，无可否认美好时代中的浪费更多。那么我们在工作中如何应对"精益"这件事呢？ 人们用不同的方式在各种现场尝试了JIT ("无效")、改善 ("过于日本化")、卓越运营("过于关注运营, 太宽泛")或者TPS ("跟我们没关系, 我们不是丰田，不造汽车")。有很多精益软件给自己起了各种各样的名称，诸如敏捷系统、看板以及各种类似的对实践及其哲学的描述。精益六西格玛时而流行、时而不流行, 它其实也不过是一种点缀，因为真正的精益本身就内置六西格玛。参考精益标准并从精益实践中找到更多解决方案可以引导黑带们更好的应用六西格玛。 TQM（全面质量管理）绝对是个好的表达方式,它就像一块不温不火的三明治，用"全面"及"管理"来包住品质核心。成本、准时交付、安全及人力资源开发都含有关于企业愿景的质量,这包括高质量的流程及高质量的生活。但是，我多年前就放弃了TQM,因为这与精益关联较少而更接近于现实工作本身。TQM应包括真实的行为转变、实实在在的承诺及投入长期的专注实践。用食品打个比喻,相比而言，TQM不是像精益那种多纤少糖的健康食品。很多人放弃精益是因为他们发现在工作中那些美味的糖越来越少，于是就变得怒不可遏。 就像"精益咨询" (咨询不存在浪费 - 真的?)这个词，它实在是有点好笑, 公平的说精益烹饪的概念看起来也够荒唐。烹饪的概念,在超越营养需求进入到享受境界的时候, 有些娱乐性或者过量, 就会与精益产生矛盾。幸运的是这并不是烹饪的严重问题，我们无需过分担心。精益烹饪更像是某份减肥食谱的品牌。它并不是什么特殊的烹饪技术，精益与否就看卡路里的摄入量及其消耗等等。这是一套正在寻找问题点的解决方案。听起来耳熟？ 我们还是回到精益咨询这个话题上来吧。 大量加工富含卡路里的食品，不论其在盒子里，袋子里或者其他非自然包装中都是为了方便而非健康。这属于快速解决方案而非长期方案。精益并健康的生活方式包括很清楚我们在吃什么、多做锻炼、保持充足的睡眠,这些要素都不会在一个包装盒子里出现。而且,一种允许我们自己准备食物的生活方式往往是成本更低、口味更佳而且更健康。它可以满足需求。我们也可以同样设想自己培养、 准备、交付我们自己的问题解决者。符合需要的缓慢通往胜利的解决方案在长距离旅行中更有效。 不考虑"产品"，我们抛弃包装而仅是消费里面的内容。做市场的认识对包装情有独钟因为它可以引起人们的消费热情。这对顾问行业来说是个矛盾，因为我们需要卖出我们的产品来帮助客户，因此我们必须要适度的包装以加速它们的传播及销售。人的天性不同，有人愿意使用熟悉的品牌，有人愿意尝试新事物。同时，对于消费者和供应方来说提供标准打包服务比定制产品更加便捷。并不是人人都有时间慢慢前进。 总之，最好是即饿即吃：需要什么，什么时候需要及需要多大的量。就像TPS，其实吃饭亦然，这个方法一定会让我们把经济数量的失误排除出去，而把可持续的高品质及低成本设计进来。未来如果我再发现自己需要一大块牛排的预算，我会把它减少50%。 By Jon Miller, translated by SJ Neil ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/post_186.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/post_186.html 精益思想 Mon, 30 Jan 2012 18:07:05 +0800 如何将恐惧从公司内清除出去 Drive fear out001.png 在Jeffrey P feffer及Robert Sutton的著作中给出的一个原因就是《知与行的差距是恐惧》。他们引用了一份调查结果，显示有六分之一的人曾经因为顾虑到自己或他人可能会丢掉工作岗位而未提出改善建议。这种害怕犯错的恐惧导致了一种循环，即不学习、不知道然后不作为。这会导致企业退步并使做事的人和不做事的人之间的分化加大。在其中的一章，Feffer和Sutton就如何将恐惧及不作为逐出组织进行了总结： 1. 赞扬、奖赏并提拔那些给老板带来"坏消息"的人。 2. 将没能开始行动视为真正的失败；惩罚消极行为，而不是惩罚没有成功的行动。 3. 鼓励主管们谈论他们的失败经历，尤其是他们因此而学到了什么。 4. 鼓励开放的沟通。 5. 再给一次(甚至两次)机会。 6. 开除羞辱别人的员工，尤其是领导者。 7. 从失败中学习，甚至要庆祝失败，尤其是在尝试新鲜事物的时候。 8. 不要惩罚尝试新事物的人。 有一系列很有建议性的"做"和"不做"准则。让我们逐一对以下8点进行阐述，看看它们与精益的管理原则有没有吻合或者冲突的方面。 1. 要求人们提供"坏消息"。这点与精益的"让问题可见"原则高度吻合。鼓励任何人在问题、异常或者变异出现的时候拉下ANDON（安灯），并呼叫寻求帮助。这不仅仅是为了"赞扬、奖赏并提拔"，而是需要把它变为一种期望、一种工作要求。奖励可以在短时间内推动这种行为，但长期来说需要激励者更关注内在动力而非外部动力，因此多使用"榜样"的力量是实现这一点的最好途径。 2. 惩罚消极行为，而不是惩罚没有成功的行动。惩罚不能带来恐惧吗? 我不支持第二点的表达方式。第七点中也提到错误是可以的。"偏袒行动"是高度符合精益文化的，但最好不要使用这样的口吻。 3. 鼓励谈论失败及其教训。用精益的术语我们可以称之为"反省"。领导及其组员开放的讨论失败及其教训，这可以为未来做得更好做好铺垫。 4. 鼓励开放的沟通。不仅是鼓励，积极地寻找无法进行开放沟通的原因经常会发现恐惧的真正原因，是把问题暴露出来的好办法。 5. 再给一次(甚至两次)机会。如果连这点也要强调，一个企业仅仅给员工提供一次机会，那说明我们离精益型组织文化还有很远的差距。如果人们没有足够的机会，他们如何能够学习呢? 那么我们只能从他人的失误中学习了，可是能学到什么呢，"你只有一次机会"。。。这点就不需多说了。 6. 开除人。。。等等。作为指导原则，这不是在制造恐惧吗? 改成"建设尊重个人的文化"如何? 重点不是约束羞辱他人的行为，而应该是鼓励尊重他人。说"这么做"并身体力行，远比列出一个清单说"不要这样做"并监视是否有人违犯(给一次机会还是两次？)要好。就不尊重别人的言行进行公开的沟通并进行指导，那么很多需要"开除"的人都会选择改变自己的行为模式或者自动离开公司。 7. 从失败中学习。这点是精益的，也是唯一的途径。 8. 鼓励尝试。再次强调，作为驱除恐惧的原则，我们不要谈论惩罚而应代之以把人们的注意力转移到他们可以积极做好的事物上。进行验证、边做边学及人们做的日常小改善在一个精益型的组织中都可以帮助驱除恐惧。 总而言之，我们可以驱除恐惧，这需要建立一个支持并要求人们暴露问题而不是隐藏问题的系统，尝试新的更好的办法，通过开放的沟通从失败中学习。也就是精益术语的ANDON（安灯）、改善及反省。 戴明博士也曾指出"把恐惧驱逐出去，让人们能够为公司更高效、更有建设性的服务"。他也观察到"可怕的"恐惧可能导致经济损失。当大量的人在"911"之后不再搭飞机出行，经济损失就出现了。如果认为理解并接受失败是学习和进步的重要部分，那么领导们就会提倡暴露问题并鼓励行动，而不是进行建立在"恐惧"基础上的讨论。 By Jon Miller, translated by SJ Neil ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/post_185.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/post_185.html 精益思想 Thu, 12 Jan 2012 16:07:35 +0800 从拉动生产和ERP排程浅谈ERP与精益生产 ERP&LEAN001.png 我们在日常与客户接触过程中,包括在顾问的研讨会中,经常会有人提出一个问题： ERP 和精益生产到底有什么不同，有什么又是相互可以融合的？要回答上面的问题，我想需要从他们的源头开始谈起： 何为精益生产pull式生产形态? 拉动式(pull)准时化生产(JIT)的要素与特点： 1、 以最终用户的需求为生产起点。 2、 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 3、 组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行。即由Kanban传递工序间需求信息。 4、 生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 5、 由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 传统的ERP/MRP排程大多采用计划式： 根据产品需求预测订单，提供各种产品的生产计划；主生产计划根据预测、客户定单和客户要货计划计算出各产品的具体的日产出计划。 车间的投产计划根据不同产品的生产线装配工艺流程、不同产品的日产出计划，结合节拍均衡生产的要求，计算出日生产的投产顺序计划。 1、 计划模式没有考虑有限产能节拍的后车间（工序）详细排程计划。 2、 计划模式不能通过后车间（工序）来约束和调整详细排程计划 3、 计划模式很难匹配现场：如上游多个分支工序段的机器，人员，动态安全库存、加工时间、加工批量等实际的重要因素。 4、 计划模式在混产情况下挑战非常大。 ERP和精益生产的互补作用： 虽然，ERP在生产环节的实际管理运用中会有不完善的地方，但是作为精益人来说，我们也可以从另一个层面来考虑相互的补充作用。 我们可以利用IT技术使精益更加柔性，使ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂、精益供应链。 实践证明，拉动式生产方法是成本效益最高、最及时的物料补充方法。然而，需要特别指出的是，人工拉动型系统应用于自动化供应链模型时，也会由于以下原因而暴露出一些挑战： 1) 整个供应链缺乏透明度； 2) 缺乏有标准可循的协作媒介； 3) 人工系统本身较慢且易出错； 4) 人工方法难以应对需求变化或需求猛增现象； 我们可以把ERP看成是一种精益转化的工具，是能够： 1) 将各种业务系统同精益物料与制造战略和流程连接起来。 2) 将精益方法延伸至各种不同的生产系统,将整个精益供应链维系在一起。 3) 为那些开展精益工作的企业创造条件，使之更快获得成效。 4) 协助已经精益化的企业强化持续改善方案。 5) 为中国制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。 ERP系统生产排程与精益生产模式的最佳结合之一 窥一斑可见全豹，要实现精益企业的系统变革，精益的实务管理方式的改变与ERP系统的配合──这是两个起先并行再慢慢相交为一条线的过程，将会给企业最大化的收效，最首要前提条件是从实务的日常管理过渡到精益的管理方式！ ERP系统是一个重要工具，它可以辅助我们工作，帮助我们进步，巩固我们好的流程与作业方式!优秀的企业真实需要是在ERP系统中实现精益的管理方法，并且在日常精益管理中能出色的应用ERP信息系统！ By David Sheng ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/erperp.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/erperp.html 精益思想 Mon, 09 Jan 2012 12:53:38 +0800 精益顾问研讨会 - 精益在中国文化背景下推进方式 consultant seminar001.png 全球改善咨询集团定期顾问研讨会在上海办公室如期举行，来自中国和日本的顾问汇聚一堂，本次研讨的主题是在中国文化背景下的精益变革推进。 本次研讨会由全球改善咨询集团中国区高级顾问主持，从全球客户内部精益生产系统入手，接着把目前跨国公司主推的精益运营系统设计和目前主流精益咨询公司采用的改善管理系统（KMS）做系统的横向对比，从而总结出适合中国公司的精益推进共性元素。本次比较精益系统包括SPS（西门子生产系统）、BPS（博世生产系统）、诺基亚智能制造系统（Smart Manufacturing）、飞利浦运营系统、改善管理系统（KMS）、新乡模式、SEA（美国航空防务优秀供应商联盟）等。 在比较各种精益系统异同和优缺点后，作为具有12年现场改善经验的全球改善咨询集团高级顾问SJ分享了在国内企业中推进的Gemba Kaizen模式, 他提出成功推进改善活动的五大要素1）领导参与2）行为要素3）细节把控4）过程控制 5）结果与反省。 高级咨询顾问Simon和大家分享了飞利浦运营系统在中国的推进模式和成功经验，包括运营系统的五阶段模式、示范线的建立、高效精益主管训练和领导在变革中的作用力，对以上都做了深入的分析和总结。尤其Simon对如何成为优秀顾问的路径提出独到的看法，优秀的品质是任何优秀顾问成功的基石。 Johnson和大家总结了2011年在日本合资企业推进精益的心得，他提出短期解决管理层关心的问题是精益推进的重要切入点，一旦管理层从内心认同精益理念后，中长期推进就有了保证。但目前中国企业面临领导任期短、更换频繁的风险，往往将精益当做手术刀，忽略了内部人才培养，导致精益推进缺乏持续性。 资深顾问刘老师和大家分析了顾问在民营企业中的幕僚作用。另外，作为知名企业的精益总监，Ken也和大家分享作为企业精益总监在企业推进精益中的不同视角。同时来自全球改善咨询集团日本精益专家Geno也列举了在广东训练精益主管的TL/GL方法论。。。 时间飞逝，期待各位顾问在3月份再次相聚改善学院在上海举办的JIT训练课程。 ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/_-_4.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/_-_4.html 精益思想 Thu, 05 Jan 2012 19:37:19 +0800 精益转型启动期常见的10大误区 10 mistakes001.jpg 人们开始精益企业转型时会犯很多种错误。有趣的是，很多错误尽管不完全相同，但确实与企业创立之初时所犯的错误非常相似。也有可能这些错误是普遍的，并非仅适用于精益转型或企业创立之初。 1、启动时缺乏专业指导。如果有其他领域的知识及经验，在此基础上就很容易实现可持续的企业转型。很多企业或者领域在进行精益转型的各个阶段并没有重视它。请寻求帮助(如上面的按钮)，例如您可以参观一间先进工厂或者花点时间向一位有精益转型经验的人学习。 2、从多方向寻找建议。如果您总是在阅读、寻找、参加讲座，直到彻底"明白了"或者感觉有信心才开始，这是一个易犯并极具破坏性的习惯。假设您的企业里允许为了学习而犯一些可控的错误，那么请大胆尝试吧。验证一个想法是否正确的最佳办法是立即付诸实施，在真实的环境中验证它。通常情况下，在测试现场工作的人会告诉您，为什么结果是无效或者你需要怎样做才能使其变得有效。 3、关注于培训或者解决方案而忽略了沟通。精益推动者的通常是工程师、运营或者人力管理背景的人员。很少人来自于市场、营销或者公共沟通领域。前者更关注于解决方案及培训，而后者更擅长沟通及说服。在变革过程中两者是同等重要的。就如同研发团队及市场团队的关系一样；前者会尝试他们认为市场会接受的创意，后者会培养市场需求但也会把客户的声音转达给研发团队。 4、缺乏与客户的沟通。你的变革会对客户产生影响吗？会在客户评价你们的指标，如交付、品质或者价格上产生显著变化吗？客户有没有精益方面的专家及经验可以给予你们帮助的？客户有没有计划改变订单数量或者组合？这些都可以作为你们变革的主要关注点，例如有新的生产线设计或者订单剧烈变化的需求吗？价值流分析时一个巨大的浪费就是"列出了我们认为客户关心的方面"，而事实上是与真实的客户价值观不相符合的。 5、预算不足。很多的精益变革过分遵循"不花钱，不增加面积，没有借口"的原则。完全干的水泵是无法提水的。在没有足够预算的情况下，讨论精益变革是没有意义的。这是一个典型的信号，表明企业不愿为发展投资，或者对精益变革的范围及周期有误解，或者是缺乏管理层的严肃承诺。可能的解决方案是建立干预机制，在预算中为这种长期项目预留部分产能，资金及空间。另一种情况是我建议大家参考第1种错误。如果缺乏管理层的承诺，而仅仅进行培训，或者等3、5年换了CEO后再说，实在不行就去投奔其他有英明领导者的公司吧。 6、预算过多。看起来这种情况永远也不会发生，但这确实是在发生。过度的预算可能会导致所有的解决方案都会用钱来解决，包括很多的品质问题，因为很多情况下用钱确实也可以解决。如果失败了，大量花费的是别人的钱与花自己很少的钱相比，自己会感觉没那么痛心，这是一种错误想法。关于这点，企业创立之初，风险投资和浪费行为的表现是高度一致的。创造力的作用永远大于金钱。 7、目标范围过小。可能看起来小的范围会比过大的更容易实现，这也是实际情况。俗话说"不要咬下你无法咽下的肉块"，这是很受认同的观点。因此很多人会建议保持一个较小的示范区或者示范项目。缺乏资金、人员、时间或者建议这些都会成为限制因素。出于保守目的而设定较小的示范区域将失去精益转变的时机。俗话说，"没有问题就是最大的问题"，很小的成功经验可能会使推进者在进行大面积推广时在自信心及工作稳定性方面受到沉重打击。预留一个足够大的范围，确保你可以学到必须的知识和经验，不要过大就是了。 8、缺乏计算节约的计划。不是所有的改善都有或者说应该有一份天衣无缝的计划来安排所有的工作。很多小而快速的改善应该立即执行，因为这会立竿见影的简化工作并让人们积极参与到改善活动中。但另一方面，如果在很多改善成果是显而易见的情况下，没有一个实现节约的计划，那么这就不可原谅了。这包括快速识别员工通过改善节约的资源（包括人力节约），都必将直接或间接的导致成本的降低。很多情况下这是一个困难的话题，但早谈比不谈好。 9、过度计划，实践不足。很多情况下领导不愿意投资教育培训、聘请外部顾问、去其他公司学习参观、建立示范项目或者其他的关键步骤及话题。不管是政治原因 (成功是谁的功劳，失败是谁的责任？) 或者预算原因 (哪个成本中心花钱？) 或者是在一个很大的公司开展很大的精益转型项目，很多情况下都会花费大量的时间，比如几个月，来专注于"计划阶段"。而不是先去尝试，有所领会后再来调整计划。这就像是先有鸡还是先有蛋的争论一样。一方面企业的精益转型是关于怎样通过PDCA循环来改善运营。另一方面这也意味着把一个人领到PDCA转轮的前面，然后给他一个手柄去转动它来开始学习的过程。在把计划转化为学习行动的过程中，来自领导层的鼓励，信任及领导方式的一致性是必须的要素。 10、忽略了信息传播。知识，建议及技巧的传播网络在一个企业中可能是正式的，也可能是非正式的。多数情况下这个网络都被忽略了。精益专员、改善经理、6sigma黑带或者很多类似的专家需要负责发布(传授)从示范区域及项目中获得的成功知识及经验。就像宇宙中神秘的暗物质或者基因链中那些看起来无用的DNA，实际上他们的作用巨大。企业内的其他人事实上在用他们的语言、行动及习惯在积极的影响其他人。如果一个员工不按照标准作业操作，那么就是在提示我们有问题发生了。如果工程师快速的反应并解决了问题，这也是在教育团队一种规范。经理每天到现场去检查异常就是以身作则。利用非正式的信息传播渠道是每一个正式负有传播责任的人都要关注的重要方面。 在下列情况下应该"欢迎"错误，a) 低风险，可承受，b) 有研究价值，c) 即使专业人员也无法预估的。除非建议有价值，否则就不值得付费。这个建议不是免费的；我已经帮大家预付过了。 By Jon Miller，translated by SJ Neil ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/10_1.html http://gembapantarei.com/Chinese/2012/01/10_1.html 精益思想 Tue, 03 Jan 2012 14:07:33 +0800 精益改善提案系统的应用时机 kaizen suggestion system002.jpg 之前讨论了应用改善提案系统常见的误区，原因及如何避免。那么一个企业在什么时机开始应用改善提案系统比较合适呢？一般来说，应该在开展精益活动1年以上的时间之后才是比较合适的时机。因为这涉及到几个方面： 1. 大的改善提案还是小的提案？ 如果在开始初期既开展改善提案活动，那么公司在"提案"的定义方面还没用明确的规定，或者说还没有明确的认识。很多企业会遇到这样的提案"提案把A和B两个车间合并成一个，减少存货和搬运；提案实行100%来料检验..."。这些想法显然是合理的，如果不接受，员工积极性就会受影响；如果接受，有可能这本来就在企业整体改善的计划中。类似这种"大提案"，一般企业在开展精益1年后，大的调整已经基本完成，主要的管理工具也已经得到应用，那么由此产生的困惑就自然没有了。 2. 给奖励还是不给奖励？ 在开展精益的初级阶段，多数企业依据精益原则重新进行观察的话就会发现问题多如牛毛。上至系统建设，下至次品，坏机，任何人都可以提出几十上百个提案。那么是否要按承诺给予奖励呢？例如企业承诺每个提案奖励10元，但是全体员工一下提出来几万条提案，该怎么办呢？于是争论就会产生了。给，企业会背上包袱；不给，将失信于人！如同上一条，实行精益1年后，多数企业已经具备了相当的流程稳定性，管理系统也已有雏形，那么提案关注点将会转移或者减少。 3. 执行还是不执行？ 许多企业在改善初期尚不具备执行改善提案的能力，缺乏相关的人才，设备或者资金预算。如果贸然启动改善提案系统，那么大量的提案无法获得实施，而新的提案还在不断产生，那么就会陷入第2点的困境中，最终改善提案系统无法进行下去。如果是开展精益1年之后，多数企业已经具备了比较强的实施队伍，及相应的软件，硬件，那么提案就可以快速被执行了。 4. 高层还是基层，谁来负责管理？ 这似乎是多数企业都没有准备好的问题。改善提案系统涉及到几个关键方面，比如说批复或者奖励，因为这些都会关系到成本，多数企业不愿放权给基层。但当海量的提案到来的时候，高层领导就会发现自己陷入了另一个困境。首先，高层领导对于来自基层的改善细节缺乏研究，根本无法表态。其次，高层领导没有足够的时间来快速回复。最终，系统还是无法运行。 综上所述，精益的改善提案系统是一个非常复杂的系统工程，需要企业做好充分的准备。避免急功近利，待时机成熟再推出方是明智之选。 By SJ Neil]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_184.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_184.html 精益实践 Thu, 22 Dec 2011 10:06:19 +0800 电源公司大屏流动试验生产线的概况 试验线的目标：
生产力提升30% 生产周期缩短50% 在制品降低50% 大屏错误频次降低50%
试验线的思路：
第1步：通过作业研究，分析传统生产方式 第2步：通过动作时间分析，重新划分及组合各工序 第3步：形成流动生产，建立各工序的标准作业 第4步：现场持续改善
短短的几步形成了这条试验线，可是每一步的改变过程都探索的很辛苦，想办法、出主意，制作工装夹具，做每一根线的标准长度及走线方式，每一个元器件的组装位置及安装顺序，一面屏下来，所用的线束标准多达一百余种，工作量很大，工作内容很密集，这还不说中间不断变动的步骤。经过不懈努力，按照新的模式，试验线已经初见成效----生产能力比原来提升45.5%，让大家看到了自己的潜力，同时也看到了流动生产的希望。 实验的过程中，有很多质疑的声音，如"大屏没有标准化的，怎么可能建立起流水线！？"，"流动在电源公司是不可能实现的"...... 但是在擀霸公司顾问老师的悉心指导下，在经理及主管的帮助支持下，我们不断的调整方向，明确方向，拿一种屏做实验，模式探索出来之后，我们会突破下一个类型的屏，这样不断积累，形成一个基础数据库，培养了多技能员工，就算屏体类型有变动，我们可以及时调配人员，按照节拍进行工序重新组合和划分，逐渐建立可以适应产量和品种不断变化的柔性生产线。 诸多改善： 例一： new line design002.jpg 【改善效果】：作业时间缩短约30分钟 例二： new line design004.jpg 【改善效果】：美观、作业时间缩短30分钟 试验线剪影： new line design006.jpg new line design008.jpg new line design010.jpg （电源公司 杨扬供稿）]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_183.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_183.html 精益实践 Mon, 12 Dec 2011 09:57:37 +0800 关于改善提案系统实施的思考 suggestion system thinking002.jpg 在精益的所有工具和概念中改善提案系统是个非常有趣的特例，它的名气如此之大，大到无人不知。但是另一方面，又很少有企业可以拿出有效实施及长期应用改善提案系统的实例。 事实上，在实施过程中关于应用改善提案系统的时机会有很多的讨论，多数管理者倾向于立刻实施，典型的想法有： 1. 改善提案系统是全员参与的表现，因此越早推行越好； 2. 这也是一种刺激手段，在改善开始初期，大家没有经验，缺乏解决办法的时候是个有力的补充； 3. 主意越多，选项就越多，以后工作就好做了； 4. 提建议是很简单的事情，员工看到有奖励自然就会提了； 5. 花点小钱，没准可以换来大回报，等等。 但不幸的是多数快速实施的努力都转变成了不成功的案例，分析下来，多是由于误解造成的： 首先是认识问题。多数情况下大家没有把改善提案系统看作为企业创新及沟通的战略，而是仅仅作为快速获得回报的一种手段。因此，当开始实施的时候，发现很多想法无力实现，而又不想再多花钱，患得患失，结果就进行不下去了。 其次，做的过程失去控制。改善提案系统要求对建议进行清晰的定义及有效的管理。这就需要事先做好充分准备，并有专门的组织来进行管理，但多数企业会认为这无关紧要或者是一种财务负担，因此在过程中必然造成各种混乱，最终不得不停止。 最后，管理者没有做好准备。改善提案系统对管理者的要求是非常高的，比如要求必须在现场或者一日内答复，给员工提供辅导及帮助确保建议实施率必须超过99%等等。这些要求对于当今的许多管理者而言是根本无法完成的任务，但这是改善提案系统能够得以转变为公司文化的必要条件。因为管理者的怠慢而造成的半路夭折在100%的失败案例中都能看到。 因此，各个企业在实施改善提案系统之前，应该认真的组织高层学习有关改善提案系统的定义及其要求。然后设计符合本公司要求的实施流程，高层必须有决心和毅力按照此流程进行操作及监督。只有做到以上，方可保证实施效果。 关于改善提案系统的更多问题及其避免方法，JON MILLER先生的一篇博客详细的进行了论述总结可供参考: http://gembapantarei.com/Chinese/2011/11/10.html By SJ Neil]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_182.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_182.html 精益思想 Fri, 09 Dec 2011 18:36:49 +0800 大家来学TPS15：什么是区域自控管理 拉动式生产系统需要"零缺陷"的质量 如果下游客户领料的超市系统中存有不良品，那JIT系统就无法顺畅运转。所有超市中的在制品和零部件都应该是"零缺陷"的。 看板六项原则之五 看板六项原则的第五条，不将不良品传递给下一道工序。 回顾自动化 自动化意味着生产流程发生异常状况或制造出不良品时，会立刻自动停机。最早的自动化理念由丰田佐吉在19世纪20年代提出，并应用于他发明的自动织布机上。 什么是区域自控管理 每一层管理都明确的认识各自的职责。在一个理想的情况下里，保持产品零缺陷也许是可能的；但很遗憾，在现实的世界里，随时随地都可能发生质量上的缺陷。但即便生产了不良品，仍可以停止送到下一个工序，这就是区域自控管理，生产线自动停机是一个例子。 传统的质检 传统的大批量生产模式中，有专门的质检员，负责产品的质量检查。 精益的区域自控管理 一个精益的企业会要求员工担负起监督质量的责任，并使用防错的装置。重点是在生产的源头找出问题。 什么是poka-yoke（防错装置）？ Poka意思就是粗心的错误，yake意思是预防。Poka-yoke的意思就是通过简单、低成本的装置，帮助工人预防操作中的错误，例如错装、忘装，或装反了零件等等。 TPS15002.jpg 防错的方法 •停机：这是最具强制性的防错措施。比如部件没有放置妥当，机器就无法开动。 •报警：发生异常时，通过声音或灯光等信号，通知相关人员。 一个防错装置应具备以下几个特点： •简单、使用寿命长，且易于保养 •可靠度高 •成本低 •适用于现场的工作环境 定位停机的系统 丰田在总装线使用的定位停机系统，非常有效，并享有赞誉。在任何时间，如果一个工人遇到不能解决的问题，可以拉动一根绳子发出警铃。虽不会导致传输带完全停线，但当传输带到达某一特定位置时，会停止运行。在传输带停止前，工人可以努力去尝试解决问题。如果成功了，立即解除停机的警铃，使生产线回复正常。只有当问题在一个生产周期内还无法解决时，生产线才会真的停下来。 如果在工人发生问题的那一刻就停止传输带，可能会打断其他工人的工作，造成装配的失误等情况。而等传输带到一个特定的位置后（例如工作区的末端）才停线，就可以尽量少影响其他工位的安全和生产。通过这一方法，即遵循了自働化得理念--解决异常问题，并防止生产不良品--也尽可以减少停线的次数。 TPS15004.jpg ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/tps15.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/tps15.html 精益思想 Wed, 07 Dec 2011 09:23:52 +0800 精益改善心得 KAIZEN THINKING002.jpg 在最近8-9月精益培训活动中，我们团队一方面接受擀霸精益咨询公司顾问老师传授的精益知识，另一方面根据我们所在团队制定的改善计划，积极参与精益活动。 我们组装团队在这一段时间内主要开展的工作有：1、组装连续流生产模式的持续改善。2、物料稳定的改善。3、组装流水线的设计。4、现场5S与目视化。5、目视化看板与晨会等。在这其中感受最深刻的组装线棒车的制作，以前由于没有放置物料的专门车子，在组装过程中所使用的各种自制件、外购件都要到处寻找，没有集中时间放在组装生产过程中，造成了很大的时间浪费。现在根据所使用的各种自制件的形状尺寸制作了专门的车子，根据外购零部件的大小制作了专门的容器盒子，悬挂在了车子上边，每个车子放在了每个工位旁边，并在线棒车上标注了各种物料的不同型号规格，极大方便了拿取，提高的生产效率，看到了这些成绩我们对工作更加有信心了。实际上生产用的线棒车从开始设计、出图到实施下料、组装、调整，我们组装团队每个人的分工都不一样，它集中了我们团队集体的力量，它也反映了精益工作要取得成绩，和每一个员工的积极参与是分不开的，是集体力量的集中体现。 在这次的精益培训过程中，还有一个印象深刻的是顾问老师播放的案例录象，它是在一个外资生产小汽车的企业里，我们看到生产现场各种物料都放置在专门的小车上，小车的移动有专门的牵引车在拉。零件在小车里的容器里边，生产工人在生产线旁边有专门的坐椅，这个坐椅是可以活动的，容器里的小零件有专门的吸盘来吸，这些设置极大的减少了工人来回移动寻找的时间，让人感觉到很人性化。由于布局很合理、科学，我们发现生产现场工人很少，但是生产效率很高，这些我觉得很值得我们从事精益工作的很好学习一下。 在这一段精益活动中我们也发现了工作中存在的不足之处。主要有： 1、从计划完成情况看，较好的完成了计划任务。 2、团队成员相互协作的意识已经形成。 3、遇到问题不急躁，冷静处理的作风值得肯定。 4、工作思维尚有局限性，还不够开阔。 5、改善不能顾此失彼，要有套路。 6、日常改善要制度化。 不足的地方是存在的，但是看到一个个项目的成功实施，方便的提高了生产效率，方便了工人生产时间的利用，我们还是看到了希望，大家还是信心百倍的把自己所在的小组打造成未来的标杆小组。 结构公司 唐永杰供稿 ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_181.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/12/post_181.html 精益实践 Mon, 05 Dec 2011 10:56:07 +0800 技能矩阵表助力改善提案系统 skill matrix002.jpg 结果他们发现很多人具有维修技巧及经验。这些人可以做设备的简单修改及帮助维修组实施大的改善项目。应用了技能矩阵表后，有更多的员工参与了提案的实施, 提案转变为现实也更加迅速。改善推动者说现在员工提出的提案更加好了(更小且易于实施)。 这也引出了关于实施全面生产维护(TPM)的讨论，包括实施自主维护及提升员工意识等话题。他们已经开始跟踪OEE ，为开展跨部门全面生产维护活动进行准备。 再次强调, 投资于人才培养是可持续的精益制造系统及建立企业精益文化的关键。 By Jon Miller，translated by SJ Neil ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/11/post_180.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/11/post_180.html 精益思想 Mon, 28 Nov 2011 17:25:32 +0800 如何规避提案改善系统的10大常见误区 suggestion001.png 10、 批准拖延。 可能的话要在当天给予回复。 批准有可能是"去做吧"，或者是给出进一步的指导。 对于复杂或者较大的提案，要在一周内答复，或者鼓励提出者把其分解为几个较小的部分。 9、 复杂的流程 (委员会)。 领导或者主管的批复应符合"现地现物"原则 (在现场观察、讨论并批复)。 去现场直接观察实际发生的状况比在会议室内研究写在纸上的方案要好得多。 8、 待批准及待实施提案的积压。 强调数量而不是质量会有助于识别出易于解决的小问题。 这会降低积压的情况，因为多数的提案都属于"去做吧"的问题。 这也会帮助人们提高技巧及自信去接受问题解决法 (思维方式)及其活动 (实验方法)。 7、 实施的提案少于99%。 要研究任何一个想法，指导任何一个提案提出者，确保每个提案都能被批准。 提供优秀的提案指导文件 (如：那些很小、很具体的针对消除7种浪费+ 安全+ 环保的问题等)。 记录跟踪批准率并使其目视化，建立管理小组来缩小现状与99%实施要求之间的差距。 6、 不恰当的改善提案。 再次强调需要一份清晰的指导文件来定义什么是好的提案。 关注客户，改善你的工作，时刻把方针（管理原则）中SQDCM及环境的目标放在脑中。 关注流程、不针对人、才是正确的方法。 5、 接受匿名的提案。 如果你不能有效指导提案者将无法达成通过改善培养人才的初衷。 当然，在人们感觉有必要通过"揭发"来暴露问题的情况下，接受匿名的提案是可以的。 但是这表明工作氛围并不是职业的，而且没有让员工感觉身心安全，那么也就说这不是一个实行改善或精益的好环境。 在导入提案改善系统之前需要解决这些问题，让匿名提案的情况不再发生。 4、 不公平的奖励。 每个提案都应该得到一份小奖励。 大奖应该给予那些需要特殊努力、创造力、影响等的改善提案。 鼓励提出改善提案，由团队进行完善并实施，然后对团队进行奖励也可以避免把不公平的奖励给予个人。 3、 仅有现金激励。 人才是改善的核心，人同时需要物质(钱)及精神的激励。持续的改善"需要认可、自我实现、技巧开发、成就感或者环境保护"等精神的激励。 这就需要管理层的关注及身体力行。 2、 缺乏宣传及对改善提案的支持。 使用尽可能多的形式宣传改善 (不仅是改善周及提案系统)。 建立长效思维，把改善作为人员培养及内部沟通的战略方法。 从鼓励团队提出改善提案开始，重量不重质。 根据主题定时举办"冠军"评选等宣传活动。 1、 缺乏快速实施。 如果没有足够的资源 (人工、资金、原料、技巧)，你就不可能快速的实施你的团队提出的好提案。《技能矩阵表助力改善提案系统》这篇文章对理解提案系统很有帮助。 再次强调，管理层应该把快速实施作为"自主研"的主题并不断的评估4M (人、机、料、法)方面的资源以确保提案系统的平稳运行。 By Jon Miller, translated by SJ Neil ]]> http://gembapantarei.com/Chinese/2011/11/10.html http://gembapantarei.com/Chinese/2011/11/10.html 精益思想 Wed, 23 Nov 2011 09:20:01 +0800 nonadult