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Genbeta Social Media: ¿Estamos llegando a la madurez de la industria del social media o queda mucho camino por recorrer? ¿Qué falta para conseguirlo?

Genís Roca: “Social media” no es una industria, sino una etiqueta que se usa para referirse a la actividad social en la red. Se le llamó “2.0” en su momento, y ahora se habla por igual de “Social media” y de “redes sociales”, pero en nuestra opinión siempre hemos hablado de lo mismo: de Internet. Internet ha experimentado diferentes fases en su evolución, y la llegada de la ciudadanía con la capacidad no sólo de consultar sino también de actuar y aportar ha supuesto un hito muy relevante. Que Internet se haya vuelto social ha implicado revisar procesos, servicios y modelos de negocio. Procesos como el marketing o la selección de personal; sectores como el periodismo o la política; y conceptos como identidad, propiedad o colaboración.

Lo que está madurando no es el social media, sino la sociedad. Y esta no ha sido la última fase en la evolución de Internet, sino todo lo contrario. Estamos justo en el inicio y están llegando nuevas etapas que comportarán nuevos cambios. Más allá de la movilidad y lo geoposicionado, hay que destacar la llegada de la Internet de las cosas, o lo que es lo mismo, la connexión a Internet de miles de millones de objetos cotidianos, algo que volverá a suponer un profundo rediseño de muchos procesos, servicios y modelos de negocio. Internet es un hito en la historia de la humanidad, y su desarrollo apenas acaba de iniciarse. Así pues, estamos muy lejos de la madurez. Todo seguirá cambiando.

GSM: ¿Saben los clientes lo que compran cuando contratan una agencia de social media o seguimos en la etapa de “tenemos que estar en Facebook”?

GR: Es cierto que la primera necesidad, y la más habitual, ha sido la de ordenar la presencia corporativa en Internet. Identificar las conversaciones relacionadas con tus marcas o las de tus competidores y aprender a gestionar los estados de opinión que allí puedan desarrollarse; así como registrar o recuperar la propiedad de la marca en nuevos espacios como Facebook, Twitter o similares, y decidir cuáles merecen el esfuerzo de desarrollar actividad en ellos. Pero superados esos primeros escarceos, los clientes ahora ya exigen que toda esta actividad esté claramente orientada a desarrollar objetivos de negocio: atención al cliente, incremento en ventas, investigación de mercados, posicionamiento de la marca, selección de personal… Ahora la métrica ya no es el número de fans, sino el desarrollo de negocio y la rentabilidad de las acciones.

GSM: Una estrategia o campaña de la que os sintáis especialmente orgullosos

GR: Presumimos de ser discretos con nuestros clientes: en nuestra web consta la relación de quienes son, pero nunca publicamos lo que hacemos en cada caso. En general destacaría tres tipos de proyectos: por un lado aquellos en los que hemos resuelto un modelo de presencia en la red coherente para clientes que necesitaban dar cabida a distintos departamentos con distintas necesidades; por otro lado, aquellos proyectos en los que hemos rediseñado procesos a partir de la incorporación de la lógica digital (atención al cliente, formación, selección de personal, acción comercial…); y finalmente, cuando hemos mejorado la cuenta de explotación. En nuestra opinión Internet no es marketing, sino rediseño de procesos.

GSM: Una tendencia para 2012 a seguir en el terreno del Social Media

GR: Insistimos en no desvincular Social Media de Internet, así que proponemos hablar de las tendencias en Internet para este 2012. Descartaremos obviedades como la movilidad o la internet de las cosas, y nos centraremos en dos aspectos:

• Monetización. En 2012 será crítico demostrar el retorno económico de las acciones que acometemos en la red. Nuestro trabajo no se va a evaluar por el número de fans o de follwers, sino por lo que aporta en facturación o en reducción de costes.

• Big data: La actividad en la red genera una ingente cantidad de datos e información que la mayoría de las empresas no puede ni sabe gestionar, pero que será altamente rentable y competitiva para aquellas que aprendan a hacerlo. Si este 2012 tu empresa no tiene serios problemas en la gestión de grandes bases de datos, es que estás haciendo algo mal.

El contexto de esta noticia es la reconversión industrial que está comportando la digitalización, que en la mayoría de los casos va exigir que los productos se reconviertan a servicios. Y parece que Nike lo sabe y está en ello. Veamos el modelo general. La digitalización es un proceso que se lleva a cabo en dos fases: sustitución y transformación. La primera fase, la sustitución, siempre se promueve desde la propia industria y el verdadero motivo para realizarla nunca es mejorar la satisfacción de los clientes sino el ahorro de costes y la optimización de los procesos.

Una persona que le convence. Alguien que se lo explica de la manera adecuada. En ocasiones es su hijo, que en casa le explica lo que ha visto o hecho en la red, y en otras se trata de un colega que está consiguiendo buenos resultados. Sea quien fuere, hay cinco categorías básicas para encuadrar a esa persona, y según con cuál de ellas tropiece, nuestro directivo se digitalizará de una forma u otra.

Los primeros son los visionarios. Su mensaje se caracteriza por anunciar la llegada de un cambio radical y disruptivo que sacudirá el mundo, modificará los modelos de negocio conocidos, y provocará cambios profundos difíciles de prever. Dentro de éstos, están los que optan por un mensaje catastrofista (“las empresas desaparecerán”), neutro (“nada será igual”) u optimista (“lo digital es bonito y mejor, aleluya!”). En general, los visionarios explican que estamos en tiempo de redes, que el cambio es social y estructural, y que todo esto afectará a todos los sectores. Tienen razón, toda la razón. Sacuden e iluminan a nuestro directivo… pero no le dicen qué debe hacer. Con lo que éste se queda inquieto, preocupado y con la sensación de que no está preparado para lo que se avecina.

Luego están los que dicen que todo es cuestión de estilo. Que ahora lo que toca es colaborar, cooperar, cocrear, copensar, covivir y cotodo. Que el zen se logra cuando compartes información, que lo más sano es participar de la conversación y vivir en el diálogo. Que el intercambio de opinión es la mejor manera de aprender y avanzar. Que ahora los procesos ya no son tanto top-down, sino bottom-up. Es el discurso habitual en entornos cercanos al ámbito de recursos humanos, gestión de equipos y desarrollo organizativo. Y tienen razón. Toda la razón.

Los terceros, sin que esto responda a ningún orden, son los que te hablan de las herramientas. Son los que creen que estar digitalizado es saber cómo se publica un video en YouTube, y dedican mucho tiempo a convencerte que cuando abras tu blog lo hagas en WordPress antes que en Blogger. Que parece mentira que en el trabajo no uséis wikis. Son los reyes del gadget, conocen todos los programas, apps y utilidades que puedas imaginar, y saben que el mundo será móvil. Y desenfundan su smartphone para demostrártelo. Es fácil que trabajen, o hayan trabajado, en el departamento de sistemas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y luego están los que se basan en el método. Se detectan porque tarde o temprano acaban hablando de “la gestión del cambio”, y tienden a etiquetar los procesos con palabras siempre en inglés que luego resulta que significan lo mismo que hemos hecho casi siempre, como Crowdsourcing o Community Manager. Hasta ahora solían provenir de las escuelas de negocio, pero últimamente basta con comprar un libro de management en el aeropuerto (están al lado de los de autoayuda). Entre los empleados se detecta rápidamente y la expresión usada es “Maldición, parece que el jefe ha leído un libro: habrá cambios”. Bromas aparte, también es cierto que hay nuevas maneras de hacer las cosas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y finalmente llega el quinto tipo. El que sólo te habla de resultados. Y que existan es la demostración de que todo esto va en serio y ya es maduro. Es la persona clave a la que debes escuchar. Lo reconocerás porque cuando te habla de resultados utiliza la misma métrica que tú (unidades vendidas, incremento de facturación, número de clientes) en lugar de conceptos vaporosos como páginas vistas, número de followers o si eres trending topic. Lo reconocerás porque cuando te habla de objetivos se interesa por cómo se calcula tu bonus, en lugar de hablar sólo de tu reputación en la red.

En definitiva, te habla de cómo lo digital te ayuda a desarrollar el negocio, con los recursos de qué dispones, en un tiempo razonable, y con indicadores de mercado. Pero pese a tener un cierto sesgo, todos los anteriores tienen razón. Toda la razón. Para lograr resultados el directivo digital deberá entender que hace falta una visión, que ha cambiado el estilo, que hay que adaptar métodos, que hay que incorporar herramientas. Pero siempre con los resultados en el punto de mira.

(Este artículo fue publicado el 12 de marzo de 2012 en Directivo Digital, la columna semanal que RocaSalvatella mantiene en El Confidencial)

En este contexto aparecen continuamente nuevos servicios digitales basados precisamente en esta capacidad de estar en contacto con más gente compartiendo información, y en la mayoría de los casos acabamos denominándolos “redes sociales”. Pero de la misma manera que ya no toca decir “nuevas tecnologías” habrá que ir dejando lo de “redes sociales” y empezar a ser más concretos.

“Redes sociales” es un término que surge como heredero de las “comunidades virtuales” tan en boga hace años, y ambos conceptos comparten buena parte de sus atributos. Ya en 2007 definíamos “comunidad virtual” como aquel grupo humano basado en la participación y los intereses comunes, que desarrolla un sentimiento de pertenencia y unas señales de identidad que favorecen el relacional y la fidelización. Esta descripción sigue encajando para una buena parte de lo que hoy denominamos “redes sociales”, pero no todas.

Proponemos introducir el término “servicio” para poder entender lo que está pasando. Lo que hoy denominamos “redes sociales” responde básicamente a cuatro tipos de servicios basados en compartir y colaborar (unas intentan cubrir los cuatro, otras apenas uno de ellos):
- Directorio de contactos:
- Conversación
- Contenidos compartidos
- Trabajo colaborativo

Así pues bajo la etiqueta “redes sociales” tenemos diferentes propuestas que cubren uno o más de estos servicios. Pero es muy diferente una red social que sólo pretenda compartir contenidos (Flickr) de otra que intente resolver las cuatro necesidades (Facebook). De ahí mi incomodidad cuando llamamos de la misma forma, “red social”, a propuestas tan diferentes como Twitter o Google+.

En función del mayor o menor desarrollo de cada uno de estos servicios, podemos clasificar con bastante detalle las distintas “redes sociales”, y lo que es más interesante, entender su estrategia de desarrollo.

Flickr, Picasa, YouTube, Vimeo, Slideshare, Dropbox…
Son servicios de contenidos. Compartimos fotos, presentaciones, videos… pero no es relevante ni como espacio de conversación, ni como base de datos de contactos ni como espacio para la creación conjunta de nuevos contenidos.

Twitter, Tumblr, Yammer…
Son servicios de conversación. Lo importante es lo que se expresa y el feedback que genera, pero no es eficaz ni como repositorio de contenidos, ni como gestor de contactos, ni como herramienta de creación colaborativa (pese a muy loables experimentos como la TweetPeli)

Linkedin, Xing, Viadeo…
Son servicios de directorios de contactos. Cuando quiero recordar a quién conozco que trabaje en Google, uso Linkedin. Pero pese a sus intentos, no acaba de funcionar como espacio de conversación y actividad. Lo de repositorio de contenidos ni lo contemplan.

Basecamp, Google Docs, LiquidPlanner, Wikispaces…
Son servicios de trabajo colaborativo. El objetivo es hacer algo juntos. Lo importante no es el relacional ni la gestión de contactos, sino el resultado. Una tarea resuelta, un documento completado, un objetivo cumplido. Para ello acostumbra a ser necesario resolver también el servicio de contenidos compartidos.

Facebook, Google+
Son los Rolls-Royce del sector. Intentan cubrir los cuatro servicios, aunque el de actividad conjunta aún es débil en Google+ y muy fuerte en Facebook (sólo hay que ver los juegos). En cambio creo que Google+ tiene ventajas como directorio de contactos dada su vinculación a Gmail. En cuanto refuerce este aspecto puede hacer mucho daño a Linkedin y desplazarlo definitivamente. Si tras Google+ vemos la sombra de Gmail, Google Docs y Google Reader, podemos deducir una clara diferenciación con Facebook, que parece destinado a usos más informales y vinculados al ocio.

Así que, de acuerdo en que todo son Redes Sociales. Pero si queremos averiguar para qué sirven y hacia dónde podrían evolucionar, haremos bien en empezar a hablar de servicios.

Eran muchas las marcas más orientadas a gestionar canal que clientes finales. El negocio de los fabricantes de yogures o de chocolatinas dependía de una buena imagen de marca y de una buena posición en el lineal de los supermercados, y resolvían lo primero con publicidad y lo segundo con una buena negociación. Pero raramente construían relación con su cliente final y son pocos los que disponen de buenas bases de datos de sus clientes. La llegada de las redes sociales ha hecho posible mejorar en este aspecto, y todas las marcas se han lanzado a crear sus propios espacios, sobre todo en Facebook, en los cuales intentan atesorar el mayor número posible de fans.

Y ahí está el problema. Construir audiencias en Facebook es una inversión tan peligrosa como construir hoteles en países donde no hay seguridad jurídica y te pueden expropiar en cualquier momento. Facebook se desayuna cada día con una nueva norma unilateral: cuando no cambia las páginas personales te obliga a migrar hacia una fan page, o si no exige que ciertas transacciones se hagan con Facebook Credits. Y ante cualquier indicio o sospecha, bloquea tu página sin importarle si habías conseguido acumular cien, mil o cien mil fans en ella. Y cuando eso sucede te atiende con un cierto desdén: no hay teléfono al que llamar y es casi imposible obtener una cierta atención personalizada, por mucho dinero que hayas invertido en acumular esos fans.

Las empresas deberían empezar ya a darse cuenta de la necesidad de construir sus bases de datos en terreno propio, y no en casa de otros. La comunicación directa con tu público no puede estar bajo la supervisión de un tercero. Sorprende descubrir empresas que acuden a Facebook ofreciendo ventajas a quienes se hagan fan de su página, en lugar de acudir a Facebook para dar a conocer esas mismas ventajas pero sólo para aquellos que se den de alta en su base de datos corporativa, es decir, su web. El Social Media como un espacio de captación de público para nuestra web, y no a la inversa como ahora sucede, en que muchas empresas animan en su página web corporativa a que abandones la visita y vayas a conocerles en Facebook.

Hay que volver a prestar atención a las webs propias, que deberán ser rediseñadas y reconceptualizadas tras lo mucho aprendido gracias al Social Media. No tiene ningún sentido invertir en Social Media si la estrategia no ha incluido el rediseño de la página web. Las acciones en Facebook deben tener por objetivo merecer visitas a una página web pensada ex-profeso para ese público, de la misma manera que las acciones en Twitter deben tener por objetivo merecer visitas a otra página web pensada ex-profeso para ese otro público, y lo mismo para YouTube, Tuenti o Linkedin. Y todas esas páginas web específicas (landing pages) deben ser capaces de conseguir una acción de calidad: un nuevo usuario registrado en nuestras bases de datos.

Si de verdad amas los datos, guárdalos en casa. Lo contrario podría ser un error estratégico.

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(Este post ha sido publicado inicialmente en el blog de RocaSalvatella)

El tiempo de los editores

La tecnología ha hecho posible que cualquier usuario pueda generar y publicar sus propios contenidos, casi sin coste ni limitaciones. Es decir, ahora cualquier persona puede hacer aquello que antes sólo podían hacer los profesionales. Ya no hace falta una discográfica para hacer pública una canción, ni una editorial para compartir un texto. Y tampoco hace falta enviar un corresponsal a Chile para saber qué sucede allí.

Pero los medios de comunicación continúan, todavía, organizados alrededor de su capacidad de generar contenidos más que en su capacidad de distribuirlos. Se dotan de redacciones y basan su competitividad y diferenciación en los contenidos que pueden generar, cosa que ha derivado en estructuras de difícil sostenibilidad. Especialistas en economía, deportes, cultura, política…; capacidades que, además, suelen estar al servicio de un único canal de distribución (un periódico, una revista, una radio, una televisión…). Este hecho ha generado estructuras de costes inasumibles. Es casi imposible que un periódico generalista sea rentable sólo con publicidad y el precio que paga el lector. Esta situación, pero, no es culpa de Internet, sino del modelo de negocio. Las cuentas de gastos y de ingresos no cuadran.

Ante esta situación hay quien intenta modificar la ecuación optando por una línea editorial más segmentada, más especializada, y por tanto por una redacción más delgada y sostenible. Es el caso de la prensa local o de la prensa especializada (economía, humor…) pero estas vías continúan construyendo la propuesta a partir de su capacidad de generar contenidos propios y distribuyéndolos por un único canal: su periódico, su revista o su radio…

Hay quien intenta escaparse de esta situación explorando la multicanalidad. Parece una solución para los periodistas. Si se limitan a un sólo medio no generan suficientes ingresos, lo cual les lleva a asumir diversas tareas: la columna para el periódico, el artículo para la revista, la tertulia de la radio y, si es necesario, la colaboración también en televisión. Pero no es sencillo, ya que cada canal tiene sus códigos y no todo el mundo los domina todos.

Ahora bien, aún queda una última opción no suficientemente explorada: construir valor a partir de la capacidad de distribuir contenidos, y no de la capacidad de generarlos. Es decir, basarse en editores y no en redactores. Gente que localiza los contenidos pertinentes y nos los presenta reunidos (al estilo del viejo Reader’s Digest). En estos tiempos en que todo el mundo publica, vuelve a ser el momento de los editores, de aquellos que a partir de una línea editorial seleccionan aquello que puede interesar al lector. Tiene valor, y no tiene el coste asociado de una redacción.

Hoy hablamos con Genís Roca, socio director de Roca Salvatella, empresa dedicada al desarrollo estratégico y de negocio a través de la web

MIÉRCOLES, 15 DICIEMBRE 2010. 03.00H

Conociéndole es difícil adivinar que Genís Roca, experto en redes sociales y socio director de Roca Salvatella —empresa dedicada a la estrategia web— es arqueólogo especialista en el paleolítico inferior. Él, pero, insiste en afirmar que su formación le da una visión diferente cuando se trata de tomar decisiones de estrategia 2.0. Roca estuvo en Igualada el pasado mes de septiembre para presentar anoiaemergent y ahora explica cómo ve el fenómeno ’social media’, el futuro de la prensa escrita y cómo se puede actuar en la web a nivel local.

1. Que Internet es una Red Neutral por diseño, desde su creación hasta su actual implementación, en la que la información fluye de manera libre, sin discriminación alguna en función de origen, destino, protocolo o contenido.
2. Que las empresas, emprendedores y usuarios de Internet han podido crear servicios y productos en esa Red Neutral sin necesidad de autorizaciones ni acuerdos previos, dando lugar a una barrera de entrada prácticamente inexistente que ha permitido la explosión creativa, de innovación y de servicios que define el estado de la red actual.
3. Que todos los usuarios, emprendedores y empresas de Internet han podido definir y ofrecer sus servicios en condiciones de igualdad llevando el concepto de la libre competencia hasta extremos nunca antes conocidos.
4. Que Internet es el vehículo de libre expresión, libre información y desarrollo social más importante con el que cuentan ciudadanos y empresas. Su naturaleza no debe ser puesta en riesgo bajo ningún concepto.
5. Que para posibilitar esa Red Neutral las operadoras deben transportar paquetes de datos de manera neutral sin erigirse en “aduaneros” del tráfico y sin favorecer o perjudicar a unos contenidos por encima de otros.
6. Que la gestión del tráfico en situaciones puntuales y excepcionales de saturación de las redes debe acometerse de forma transparente, de acuerdo a criterios homogéneos de interés público y no discriminatorios ni comerciales.
7. Que dicha restricción excepcional del tráfico por parte de las operadoras no puede convertirse en una alternativa sostenida a la inversión en redes.
8. Que dicha Red Neutral se ve amenazada por operadoras interesadas en llegar a acuerdos comerciales por los que se privilegie o degrade el contenido según su relación comercial con la operadora.
9. Que algunos operadores del mercado quieren “redefinir” la Red Neutral para manejarla de acuerdo con sus intereses, y esa pretensión debe ser evitada; la definición de las reglas fundamentales del funcionamiento de Internet debe basarse en el interés de quienes la usan, no de quienes la proveen.
10. Que la respuesta ante esta amenaza para la red no puede ser la inacción: no hacer nada equivale a permitir que intereses privados puedan de facto llevar a cabo prácticas que afectan a las libertades fundamentales de los ciudadanos y la capacidad de las empresas para competir en igualdad de condiciones.
11. Que es preciso y urgente instar al Gobierno a proteger de manera clara e inequívoca la Red Neutral, con el fin de proteger el valor de Internet de cara al desarrollo de una economía más productiva, moderna, eficiente y libre de injerencias e intromisiones indebidas. Para ello es preciso que cualquier moción que se apruebe vincule de manera indisoluble la definición de Red Neutral en el contenido de la futura ley que se promueve, y no condicione su aplicación a cuestiones que poco tienen que ver con ésta.

La Red Neutral es un concepto claro y definido en el ámbito académico, donde no suscita debate: los ciudadanos y las empresas tienen derecho a que el tráfico de datos recibido o generado no sea manipulado, tergiversado, impedido, desviado, priorizado o retrasado en función del tipo de contenido, del protocolo o aplicación utilizado, del origen o destino de la comunicación ni de cualquier otra consideración ajena a la de su propia voluntad. Ese tráfico se tratará como una comunicación privada y exclusivamente bajo mandato judicial podrá ser espiado, trazado, archivado o analizado en su contenido, como correspondencia privada que es en realidad.

Europa, y España en particular, se encuentran en medio de una crisis económica tan importante que obligará al cambio radical de su modelo productivo, y a un mejor aprovechamiento de la creatividad de sus ciudadanos. La Red Neutral es crucial a la hora de preservar un ecosistema que favorezca la competencia e innovación para la creación de los innumerables productos y servicios que quedan por inventar y descubrir. La capacidad de trabajar en red, de manera colaborativa, y en mercados conectados, afectará a todos los sectores y todas las empresas de nuestro país, lo que convierte a Internet en un factor clave actual y futuro en nuestro desarrollo económico y social, determinando en gran medida el nivel de competitividad del país. De ahí nuestra profunda preocupación por la preservación de la Red Neutral. Por eso instamos con urgencia al Gobierno español a ser proactivo en el contexto europeo y a legislar de manera clara e inequívoca en ese sentido.

La Comisión ha realizado tres sesiones informativas. La primera se celebró el 9 de junio de 2010 y en ella comparecieron representantes de los principales operadores que actúan en España:
- Enrique Carrascal, director de operadores y regulación de Telefónica España Movistar
- Matías González, manager de relaciones con la Administración de Vodafone
- Rosalía Portela, consejera delegada de ONO
- Fernando Ballestero, secretario general de France Telecom España
- José Miguel García, consejero delegado de Jazztel
Se puede leer el acta de lo allí tratado en este enlace (PDF, 365Kb)

La segunda tuvo lugar el 23 de junio de 2010, con la comparecencia de representantes de los entes reguladores:
- Luis Berenguer, presidente de la Comisión Nacional de la Competencia
- Reinaldo Rodríguez, presidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones
Se puede leer el acta de lo allí tratado en este enlace (PDF, 188Kb)

La tercera y última sesión tuvo lugar el pasado 29 de septiembre de 2010, y en ella comparecimos:
- Genís Roca, socio director de RocaSalvatella
- Bárbara Navarro, directora europea de asuntos instituciones y de Gobierno de Google España y Portugal
Se puede leer el acta de lo allí tratado en este enlace (PDF, 274Kb), e incluso el vídeo.

El texto literal de nuestra intervención se puede leer en este pdf, páginas 2 a 8, y como resumen esquemático se basó en estas ideas clave:

- Hablar de redes de alta velocidad no es hablar de infraestructuras tecnológicas, sino hablar de servicios básicos para la ciudadanía. Hablar del despliegue de redes es hablar de las condiciones de entorno necesarias para la transformación social y empresarial.

- Las redes y lo digital están transformando radicalmente tanto modelos sociales como económicos, y es clave de competitividad para el desarrollo del país. El futuro consiste en hiperconectividad a tiempo real. Redes distribuidas de conocimiento accesibles en movilidad y en on line.

- Lo que hoy consideramos redes de alta velocidad mañana serán a duras penas servicios mínimos básicos. Antes de una década necesitaremos un ancho de banda de 1Gb por segundo en los hogares. Hablar de Alta Velocidad es engañoso, porque no hablamos de un servicio premium, sino de obtener la velocidad necesaria para desarrollarnos social y económicamente.

- La explotación de las redes de cobre se está alargando en el tiempo sobre la base de un interés económico, pero el desarrollo de ancho de banda significativo debería responder a una agenda de interés nacional, es un tema de desarrollo de país y de desarrollo de ciudadanía.

- El acceso a la red Internet equivale al acceso a la red eléctrica. El operador eléctrico discrimina mi acceso sólo en función de la potencia. Y eso es la neutralidad de la red: podemos discutir el caudal, pero no los usos.

- El acceso a una potencia razonablemente alta debe tener un precio razonablemente bajo.

- Las infraestructuras de red son de interés estratégico nacional y su desarrollo no puede depender de políticas comerciales de los operadores.

- El Estado fija tarifas, coberturas y calidades mínimas en el servicio eléctrico y debería hacer lo mismo en Internet. El Estado debe garantizar la calidad y neutralidad de los operadores, auditar el servicio y publicar los resultados.

- Los operadores deben garantizar la neutralidad del servicio comprometiéndose a ello en el clausulado del contrato que firma con el usuario.

- Lo que hoy llamamos redes de alta velocidad deberá ser el servicio al que cualquier ciudadano debería acceder a un precio realmente módico, porque de ello va a depender su salud, su trabajo, su formación, su participación en lo público y su desarrollo social.

Este PPT resume un poco lo que intentamos aportar:

Y aquí es donde surge con fuerza la figura del Community Manager, un perfil profesional con habilidades técnicas, culturales y sociales que le permiten asumir la gestión de los Social Media de una empresa. Hay muy buenos trabajos sobre cuáles son sus funciones, reflexiones sobre cuándo pueden subcontratarse, descripciones de objetivos, guías prácticas, bibliografías, cursos específicos e incluso una asociación profesional que los reúne: AERCO, que por cierto está desarrollando una labor excelente. Un amplísimo desarrollo de lo que ya es un nuevo perfil profesional, pero que en nuestra opinión demasiado a menudo actúa como placebo: hace creer a las organizaciones que están atacando el problema, pero no es así.

El verdadero problema es que hay perfiles profesionales ya existentes en las organizaciones que deberían estar incorporando Internet y los Social Media al correcto desarrollo de sus objetivos y responsabilidades. Pero no lo hacen, bien sea por sobrecarga de trabajo, por desconocimiento o por desidia. Demasiado a menudo la contratación de un Community Manager es un sobrecoste, ya que en verdad varios de los profesionales ya existentes en la organización deberían haber asumido esas tareas.

Los Social Media pueden incidir en el desarrollo de varios de los objetivos de toda compañía, y ello conlleva que deban ser atendidos desde distintas áreas del organigrama. Desde marketing hasta recursos humanos, pasando por atención al cliente, prensa o incluso economía y finanzas. Conocemos empresas que utilizan los Social Media para anticipar situaciones de morosidad de sus clientes, otras que buscan conocer y relacionarse con los influenciadores de su segmento, otras que quieren participar de la conversación para mejorar sus productos, otras que exploran como mejorar su atención al cliente, y un larguísimo etcétera de posibilidades difícil de atacar desde un único perfil ubicado en un punto concreto del organigrama. En muchos casos la solución correcta no es contratar un Community Manager, sino redefinir los objetivos y procedimientos de distintas posiciones ya existentes en la casa.

El verdadero reto no es contratar un Community Manager, sino por ejemplo que el responsable de Atención al Cliente acepte que una queja formulada en Twitter es lo mismo que una queja recibida en un mostrador de la compañía, cosa que modifica la métrica de quejas recibidas y atendidas, rediseña los procesos y afecta incluso económicamente a personas concretas, ya que altera los bonus. Y eso es gestión del cambio. Peor aún si resulta que lo del Social Media es algo provocado de manera unilateral por el departamento de Marketing, cosa que provoca un fuerte enfrentamiento con el responsable de Atención al Cliente, que se siente gravemente perjudicado. Y hay muchos más ejemplos, como que el responsable de prensa acepte que igual que atiende a los periodistas debería atender a ciertos bloggers. O que el departamento de recursos humanos sea sensible a que cuando el ruido sindical llega a la red la mala gestión del conflicto perjudica los esfuerzos que marketing hace en Facebook. Son varios los departamentos que se ven afectados en un correcto desarrollo del Social Media en una compañía, y es razonablemente sencillo que entre ellos surjan fricciones sobre quién debería hacer qué y se desarrolle una cierta lucha por el poder. Mal sitio para ubicar a un nuevo empleado, casi siempre llegado del exterior, poco conocedor de la cultura corporativa, y para más inri con una denominación especial y en inglés: Community manager.

A medida que los profesionales de los distintos departamentos vayan mejorado sus competencias digitales el papel del Community Manager se irá diluyendo, perdiendo esa pátina de singularidad que aún hoy tienen, para acabar siendo un miembro más del gabinete de comunicación, del equipo de marketing o del servicio de atención al cliente, por poner algunos ejemplos. Cabe la posibilidad de que este perfil acabe siendo una moda condenado a caducar en el tiempo.

Puestos a tener una posición especialmente dedicada a los Social Media, sería más recomendable evitar darle un papel de operaciones dedicado a mantener diferentes espacios de Internet, y por el contrario darle un contenido más estratégico orientado a la coordinación de los distintos departamentos y profesionales implicados, cosa que casi obliga a que la posición sea ocupada por alguien interno, bien posicionado y conocedor de las dinámicas de la casa.

Sus funciones deben contemplar:

• Planificación
  • En coordinación con la Dirección, establecer y mantener el Social Media Plan de la compañía, identificando en los distintos departamentos los objetivos principales y el conjunto de acciones que se contemplan para su desarrollo.
  • Participar en el diseño de las acciones, garantizando la correcta definición de objetivos, plazos e indicadores.
  • Garantizar que las personas implicadas en una actividad conocen sus funciones y los protocolos de la compañía en Social Media.
• Coordinación
  • Informar a los distintos responsables de la compañía de la puesta en marcha y desarrollo de aquellas actividades en la red sensibles para sus intereses.
  • Velar por la coherencia editorial entre las distintas acciones que la compañía desarrolla en la red.
  • Velar por la coordinación entre los responsables de las diferentes acciones.
  • Mantenimiento y evolución de los protocolos generales de la compañía en Social Media.
  • Coordinación única de los Social Media en casos de gestión de crisis.
• Control
  • Control de todos los códigos de acceso (username y contraseña) que actúen en la red en nombre de la compañía.
  • Conocimiento de todas las personas físicas concretas que actúan en la red en nombre de la compañía, garantizando que son conocedoras de los protocolos y procedimientos que les afectan.
  • Conocimiento e inventario de todas las actividades que la marca desarrolla en la red.
  • Establecimiento de las métricas a aplicar en cada una de las actividades.
  • Consolidación del cuadro de mando en Social Media.
  • Garantizar que los distintos departamentos disponen de los mecanismos y rutinas de monitorización de la red necesario para el correcto desarrollo de sus objetivos

Este post ha sido publicado anteriormente en el blog de RocaSalvatella