Gente y Organizaciones

Tenemos Habitantes ¡Necesitamos Ciudadanos!

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 29 Apr 2010 12:06:00 -0400

Iris Herrera de Milano

“Hace mas de cuatrocientos años que los países subdesarrollados tienen un gran porvenir”

(Anónimo)

La persona no nace siendo “ciudadano”. La persona nace Habitante y progresivamente, con la práctica de conductas cívicas, se convierte en Ciudadano.

Recuerdan ustedes la vez en que uno de sus conocidos se interesó en formar parte de la Junta de Condominio de su edificio y que unos cuantos de sus amigos, también copropietarios, le dijeron: " Tú cómo que eres medio ingenuo ¿para qué te vas a buscar dolores de cabeza?”

En la misma tónica, es probable que les suene familiar alguna de estas expresiones:

· ¿Y tú vas a pagar la multa que le pusieron a tu carro por estar mal estacionado? ¡Eso sólo lo pagan los tontos!

· Y tú, ¿Vas a votar para elegir Jueces de Paz? ¡Eso es otra pérdida de tiempo!

· ¿Y para qué ir a votar en las elecciones presidenciales? ¡Mejor es dejarle eso a los políticos! Total, con eso no vas a comprar comida el 15 y el último

Una cantidad considerable de quienes actualmente se quejan del estado de cosas de su país, son los mismos que antes opinaban de manera similar a las antes mencionadas.

¿Qué es lo que hace que sea tan difícil para algunas personas manifestar un comportamiento cívico?

No sabemos si el comportamiento del ser humano en sociedad siempre fue así. Lo único que podemos afirmar es que en la actualidad observamos con mucha frecuencia -y pareciera que va en aumento- la conducta no cívica, o “bárbara” como la llama el diccionario.

¿Qué es lo que nos está llevando a convertirnos en “bárbaros”?

Podemos especular sobre el origen de nuestra actual tendencia a la “barbarie”, podemos gastar varias hojas en buscar una explicación teórica, podemos aplicar distintas ópticas, reduccionistas (psicologistas, sociologistas, biologistas, economicistas, etc.) o no; sin embargo, ese ejercicio intelectual no nos sirve de mucho, no conduce a acciones con-cretas, no nos lleva a conseguir una solución a la situación. Nos urge erradicar las conductas propias de los bárbaros y para ello tenemos que hacer un primer esfuerzo y comenzar a identificar nuestros propios, y muchas veces desapercibidos, actos cotidianos de barbarie; por ejemplo:

· tirar basura en las aceras y calles de la ciudad

· malgastar el agua que, ya lo sabemos, es escasa y en el futuro la escasez empeorará

· no respetar los turnos de las personas que llegaron primero que nosotros a solicitar atención o a adquirir un bien o servicio, y que están esperando en una fila

· conducir un vehículo en dirección contraria a la indicada por las señales de tránsito

· estacionar el vehículo en la acera, forzando a los peatones a caminar por la calle

· arrebatarle el asiento del bus o del “metro” (subway) a los ancianos o a embarazadas

· incumplir el horario de trabajo

· llegar tarde a citas o entrevistas con otras personas

· esperar que el chofer del taxi o del autobús acepten el billete de muy alta denomi-nación, con el cual pretendemos pagar el monto de un pasaje urbano

· contaminar el ambiente con ruido de música o propaganda a un volumen exce-sivamente alto

· conectarnos ilegalmente a una toma de electricidad o de agua, o a la señal de tele-visión por cable

· aceptar desempeñar cargos públicos para los cuales no estamos preparados

· recibir subsidios que no nos corresponden

· dejar de pagar oportunamente las cuotas de condominio del edificio donde vivimos

La persona nace “Habitante” y progresivamente -con la gama de estímulos adecuados a los que está expuesto, entre ellos: la educación que recibe en su entorno familiar inmediato, la instrucción formal, la asimilación de las normas sociales propias de su cultura, la aceptación de las disposiciones legales, y la práctica de conductas cívicas- se va convirtiendo en un “Ciudadano”.

Un país se constituye sobre la base de sus ciudadanos.

No obstante, en los diversos países -desarrollados y subdesarrollados- podemos observar actualmente señales de un vacío de ciudadanía.

En los países subdesarrollados -realidad que nos es mejor conocida- tenemos numerosos “habitantes”, posiblemente hasta podamos hablar de superpoblación. Sin embargo, ..

.. ¿Cuántos de esos seres humanos pueden,

objetivamente, ser considerados “Ciudadanos?

Es conveniente que comencemos a diferenciar entre Habitantes y Ciudadanos, para comprender la naturaleza de la situación por la que atravesamos, la urgencia que tene-mos de pasar de la categoría de Bárbaros a la de Civilizados.

Mencionaremos algunos Rasgos de Conducta que, en nuestras culturas, ponen de manifiesto nuestra condición de Habitantes, la cual debemos superar para convertirnos en Ciudadanos. También explicaremos brevemente algunos de los Rasgos de Conducta que, estimamos, identifican mayormente a los Ciudadanos.

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Libro "Donde está el Primer Mundo y 10 Historias sobre Gente y Organizaciones"

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Wed, 7 Apr 2010 14:15:00 -0400

Po iris Herrera de Milano

Lo escrito no es el resultado de investigaciones con rigor académico o experimental. El objetivo del libro es transmitir -al público en general, a estudiantes, a dueños y gerentes de empresas, a individuos que trabajan por cuenta propia, a personas que administran su propia casa, en fin a gente con curiosidad sobre la materia- un conocimiento constituido sobre la base de experiencias directas, bagaje teórico, y observación de casos que ocurren en las organizaciones con las que tenemos que relacionarnos en nuestra vida cotidiana.

Los capítulos examinan áreas diferentes y están redactados de manera que no requieren del lector una formación académica previa en administración de negocios para ser comprendidos; y pueden ser leídos en cualquier orden, debido a que son independientes unos de otros.

El primer capítulo, “Ahora, ¿Dónde está el Primer Mundo?”, no es estrictamente organizacional, sin embargo es de suma importancia para ubicar al lector en el contexto global en el que hoy se mueven las organizaciones.

Los otros diez capítulos presentan situaciones que surgen en el quehacer diario de las organizaciones, y que dan pie a que un observador narre lo que allí ocurre mientras se persigue el propósito común: producir un bien o un servicio.

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VALORES – VISIÓN – MISIÓN

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Tue, 30 Mar 2010 12:07:00 -0400

Iris Herrera de Milano

“Usted tiene que tener mucho cuidado

si no sabe para dónde va;

de lo contrario, puede que no llegue allá”

(Yogi Berra)

En una oportunidad asistí como invitada especial a una reunión extramuros cuya audiencia era la alta gerencia de una importante empresa. En determinado momento, para tener un panorama más claro del tema que se discutía, pregunté cuál era la Visión de la empresa y, para mi sorpresa, ninguno de los presentes logró proporcionar la información requerida.

De inmediato, uno de los gerentes llamó a su Asistente y éste le hizo llegar un mensaje con la Visión y Misión oficialmente establecidas.

El incidente me dio pie para más tarde preguntarle al grupo cuál consideraban ellos que sería la causa de la situación que se había presentado, de imposibilidad de enunciar la Visión de la empresa.

Unos opinaron que se debía a que no había sido suficientemente divulgada, otros consideraron que era muy complicada y difícil de recordar.

Otro gerente se atrevió a decir que, para él, esa Visión no era representativa de la empresa y que servía por igual para cualquier otra del mismo ramo.

Esto animó a una gerente a afirmar que esa Visión no era compartida, ya que había sido elaborada por algunos de los miembros del Directorio y desde allí se había impartido la instrucción de notificarla al resto del personal; motivo por el cual prácticamente ninguno se sentía identificado con la Visión y, mucho menos, comprometido con ella.

La intervención de la gerente, aunque causó revuelo, obtuvo el apoyo de los demás, quienes reconocieron que ése era el origen del problema y, de inmediato, uno de ellos preguntó:

“¿Y cómo se hace para que esto no ocurra?, mejor dicho, ¿cómo construir una Visión que sea compartida por las personas que integran la organización?”

Respiré hondo y pedí permiso a los presentes para darles una idea resumida de cómo hacerlo. Lo que sigue es la expresión escrita de lo que ese grupo de altos gerentes y yo conversamos ese día...

Una vez que toma conciencia de que es necesario hacer un alto en el camino para, por una parte, analizar cuál es la verdadera razón de ser de la empresa y, por otra, para qué ésta continuará existiendo, la alta gerencia y la directiva...

· requerirán dedicar tiempo a evaluar la situación presente, a formarse una idea clara de cuáles son los Valores básicos de la empresa, y a determinar cuál es el rumbo que a largo plazo desean para ésta

· necesitarán partir de la premisa de que es indispensable conocer el punto de vista de los trabajadores quienes son los que están en permanente contacto con los detalles de lo cotidiano- pues ello es esencial tanto para definir con precisión los Valores, como para clarificar el rumbo a seguir

· concretarán tal aceptación permitiendo a los trabajadores de todos los niveles jerárquicos expresar sus opiniones acerca de los Valores y la Visión de la empresa, y acerca de cómo trasladar esta última a la realidad.

La alta gerencia y la directiva estarán preparadas, entonces, para escuchar esas consideraciones y -de ser razonables- para incorporar las modificaciones que sean necesarias, en la definición de los Valores de la organización y en la formulación que originalmente se había hecho de la Visión. Actuarán, sin embargo, como el capitán de la nave: marcando y conservando el rumbo básico de la empresa.

· estarán dispuestos -aunque la Visión se formula como guía a largo plazo para la empresa- a revisarla y, de ser necesario, introducirle los ajustes que se requieran.

Ahora bien, si las distintas etapas de la construcción de la Visión se han cumplido exhaustivamente y con criterio amplio y de permanencia, tales ajustes serán poco frecuentes.

Todo este proceso parte de la base de que la alta gerencia y la directiva reconocen la importancia que los Valores y la Visión revisten para la empresa.

¿Y por qué es tan importante la Visión

para la empresa?

¿Por qué merece dedicarle tanto

tiempo y esfuerzo?

Las creencias (Valores) sirven de base a...

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Servicio al Cliente, ¿Cuál servicio?

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Wed, 17 Mar 2010 11:54:00 -0400

Por Iris Herrera de Milano

“Si el cliente considera que

el servicio recibido fue malo,

¡entonces fue malo! ”.

Si la tabla de los Valores y el enunciado de la Visión de casi todas las organizaciones incluyen algo relativo a que “el cliente es lo primero”,

· ¿por qué hay tantas quejas?

· ¿por qué los clientes se topan con tantos problemas?

· ¿por qué la longitud de las filas de clientes y sus protestas crecen cada día?

¿Será que la filosofía de las organizaciones se ha quedado

en el papel y en el casi trillado enunciado de la Visión?

La organización está conformada por gente. Esa gente trabaja en busca de un objetivo, el cual constituye la razón de ser de la organización, tenga ésta o no fines de lucro: proveer a sus clientes de un producto o servicio.

Si los procesos que deben ejecutarse están escasamente definidos, si el equipamiento es insuficiente u obsoleto, si los sistemas administrativos son inadecuados, si los programas de computación (software) son arcaicos, si el personal no ha sido seleccionado de acuerdo con unos perfiles predefinidos, si ese personal no recibe el adiestramiento apropiado para la tarea, si no está remunerado convenientemente, entonces no es de extrañar que la organización esté lejos de un buen funcionamiento.

Este desempeño ineficiente muestra sus síntomas. Entre otros:

· ausencia o reducción de clientes potenciales

· largas filas de clientes existentes que acuden a las taquillas de Servicio al Cliente a presentar reclamos

· por productos o servicios de mala calidad, incompletos, o que no funcionan

· proveedores insatisfechos por la demora en los pagos

· la actitud del personal

· frecuencia de trabajo en horas extra

Si la empresa estuviera verdaderamente orientada por el espíritu de servicio al cliente, su actividad estaría

diseñada en ese sentido y las taquillas de Atención al Cliente -ya tan familiares para nosotros- no tendrían

razón de ser; puesto que -desde su inicio- el objetivo de los procesos sería prestar ese buen servicio que el

cliente requiere y por el cual, como práctica administrativa generalizada, ya ha entregado su dinero por

adelantado a la empresa...

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Organización, cambio y asesoría

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Tue, 2 Mar 2010 18:51:00 -0400

Por Iris Herrera de Milano

“El arte de la vida requiere el conocimiento

de cómo y cuándo actuar,

y el de cuándo no actuar.

Las personas prudentes responden a las

necesidades cuando surgen,

y evitan a toda costa hacer nada que las aumente”.

“I Ching” - El Libro del Cambio

Recientemente, José Olivares -socio y Gerente de Mercadeo de “Manufacturas La Principal”- decidió ponerse en contacto con “A & Z”, empresa consultora que había prestado sus servicios a la compañía de Roberto Moreno, empresario con quien estuvo intercambiando opiniones en la Cámara de Comercio de la ciudad.

Hoy es el día en que Sofía, la Consultora Líder de “A & Z”, acude a la oficina de José.

Él le comenta que desde hace unos meses ha venido disminuyendo el número de clientes: una cantidad importante ha suspendido el servicio y no están llegando nuevos clientes. Los empleados se sienten intranquilos ya que piensan que “La Principal” va a despedirlos. Han surgido rumores, malestar y el personal es menos productivo que antes.

Sofía oye a José y le manifiesta que, en situaciones como la que él describe, generalmente los accionistas se preguntan “¿Por qué está mal la empresa?” y optan por llamar a un Consultor con el propósito de que “haga cambios que ayuden a poner la empresa en orden, para que funcione bien”; pero dejan de lado una pregunta que es la realmente crucial para la supervivencia futura de la organización: “¿Exactamente

qué es lo qué queremos lograr con esos cambios?”.

Sofía, seguidamente, le expresa a José Olivares que para ella intervenir en “La Principal”, la Directiva

necesita clarificar qué espera de la empresa a largo plazo y cómo cree que va a lograrlo.

De las respuestas que se den a ambas preguntas dependerá en gran parte la naturaleza de los cambios a ser introducidos en la empresa.

Por otra parte, para determinar qué es lo que realmente ocurre en “La Principal”, es indispensable realizar un diagnóstico de la empresa, con el fin de identificar cuáles factores originan las situaciones motivo de alerta. De esta manera, se evita la pérdida de tiempo y dinero en atender meros síntomas, y se dedican los esfuerzos a solucionar las causas.

Asimismo, le informa que el hecho de acudir a un Consultor externo tiene una serie de ventajas:

· es un elemento neutral y, en razón de ello, puede proporcionar un diagnóstico imparcial y objetivo

· de la organización

· ayuda a identificar con precisión: los aspectos que requieren modificaciones, y cómo llevarlas a cabo

· trabaja conjuntamente con los miembros de la organización, a cualquier nivel, lo cual le permite tener acceso directo por igual, tanto a las personas que día a día realizan la actividad objeto de estudio, como a los encargados de la toma de decisiones

· presenta diversas opciones para que la organización las considere y decida si está preparada para asumir el reto de cambiar y mejorar su desempeño, y, de ser así, hasta dónde está dispuesta a extender o a profundizar ese cambio.

Ahora bien, Sofía le indica a José que, primero que todo, es indispensable ...

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Modelaje Practique lo que predica

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Wed, 17 Feb 2010 17:15:00 -0400

Iris Herrera de Milano

Suena el intercomunicador del apartamento y Jorge, de 6 años, responde. El herrero que fabricó las rejas para las ventanas solicita a la señora de la casa, para cobrar el monto que todavía está pendiente de pago. Guiándose por las señas y gestos que hace su madre, Jorge responde al herrero que ella no está en casa y que vuelva más tarde.

....Han pasado los años y Jorge ya está en la secundaria. El Profesor Guía lo citó a su oficina debido a numerosos retardos de Jorge para llegar a clases. Jorge tiene que esperar un rato porque el profesor está atendiendo a una colega y oye cómo ella le reclama al Profesor que un perfume que éste le vendió no es “legítimo, de la marca que ella le encargó”.

.... Tiempo después, Jorge estudia Administración y cada vez que toca la materia Calidad Total, él y sus compañeros pierden parte de la clase porque para el Profesor es imposible llegar a tiempo, ya que su horario de trabajo en una Empresa Consultora se solapa con el horario de las clases que debe dictar en la Universidad.

... Por esos mismos días, Jorge lee en el periódico que un prominente líder político del país, defensor de los valores nacionales, salió de viaje a internarse en una clínica en el exterior a fin de someterse al chequeo médico anual.

.. Con los años, Jorge llega a Gerente exitoso en una empresa y explica a sus supervisados que “de ahora en adelante trabajarán en equipo para propiciar mejores resultados del negocio”. También les informa que, “para ello, se eliminarán los tabiques divisorios y todos los trabajadores estarán ubicados en un mismo espacio, sin paredes que dificulten el intercambio del equipo”.

Un trabajador pregunta si el cuerpo gerencial compartirá ese espacio. Jorge aclara que los Gerentes, por su nivel, necesitan conservar sus oficinas.

¿Qué se repite en la historia de Jorge?

Parece que Jorge, el Gerente, aprendió bien la lección que desde pequeño estuvo recibiendo y, fiel al apren-dizaje, se comporta de manera diferente a lo que dice.

¿A cuál conclusión cree usted que llegarán los trabajadores de Jorge? Igualmente, podemos preguntarnos ¿qué estarán aprendiendo los hijos de Jorge?

Pareciera que, para entender cómo nos desenvolvemos, tendríamos que formularnos unas cuantas preguntas básicas

Con frecuencia creemos firmemente en lo que decimos, sin embargo, llegado el momento de actuar, hay “algo” que nos impide comportarnos de acuerdo con lo que pregonamos.

¿Será el miedo a las posibles consecuencias de nuestros actos?; o ¿tal vez tendremos temor a “contrariar” a personas de mayor status, o a quienes por algún motivo consideramos importantes para nuestro “progreso en la vida”?; o ¿tal vez somos de aquéllos que, por supervivencia, asumen que llevan una especie de “bozal de pan” y optan por “acomodarse”?

Otras veces, efectivamente actuamos según lo que hemos venido predicando, pero no creemos en nuestras propias palabras. ¿Por qué nos ocurre esto?

¿Será que descalificamos la capacidad de percepción de los que nos rodean y pensamos que no se van a dar cuenta de nuestra inconsistencia?

¿Será que por conveniencia elegimos mostrar una máscara para, de esa manera, aprovecharnos de las circunstancias? ¿Queremos “estar en la buena” con personas a quienes consideramos “clave” para nuestro futuro, acercarnos a los centros de poder o permanecer en ellos y, a toda costa, “quedar bien con Dios y con el Diablo”

¿Será para no admitir que “hasta nosotros” nos equivocamos alguna vez en el pasado y seguir “defendiendo” lo indefendible, sin admitir el error ni ceder en nuestra posición?

¿Será por obediencia ciega a la autoridad formal, por una presunta “disciplina”, que pudiera estar rozando los bordes de la irracionalidad?

¿Será por comodidad, para “no llevarle la contraria” a alguien importante, para “no atravesarse” en el camino de esa persona? ¡Total, la vida es muy corta, ¿para qué buscarse complicaciones sin necesidad?!

Las razones que tenemos para vivir y mantenernos en la incongruencia son estrictamente personales y sólo conciernen a cada individuo. Esto es válido mientras no estemos ocupando posiciones en las que, por un motivo u otro, seamos líderes, conductores, o guías de un grupo de personas.

Sin embargo, cuando somos progenitores o figuras de autoridad para niños, o somos maestros/profesores de primaria o secundaria o docentes universitarios, o somos figuras políticas del país, o supervisores de un grupo de trabajadores, o dueños de empresas, etc. nuestra conducta es observada, escrutada, seguida atentamente y, en no pocas ocasiones, “copiada” por aquéllos que son nuestros “seguidores” (hijos, alumnos, militantes de partidos políticos, supervisados) quienes en su desempeño cotidiano nos consideran un modelo a seguir.

Es de allí de donde deriva nuestra responsabilidad individual. Por ello, cada uno de nosotros tendría que pre-guntarse:

¿cómo es mi conducta, qué es lo que los demás están viendo en mí, qué estoy proyectando, cómo estoy actuando, es mi comportamiento digno de ser “copiado” o “imitado” por alguien?, o

¿constituye mi comportamiento un modelo inadecuado, precisamente porque digo una cosa y hago otra; o creo una cosa, digo otra y hago después otra completamente diferente?

Esta reflexión nos lleva a interrogantes casi inevitables.

¿Cómo esperaríamos que se

comportaran nuestros líderes?

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La Ética en los Negocios

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Tue, 2 Feb 2010 16:06:00 -0400

La Ética en los Negocios

¿Podremos recuperarla?

Por Iris de Milano

“Cuando alguien miente, alguien sale perdiendo”

Stephanie Ericsson,

Escritora norteamericana (1953 - )

¿Por qué estamos en el lugar en donde ahora nos encon-tramos?

¿Por qué la economía parece no poder alcanzar el fondo del pozo y desde allí volver a subir de nuevo?

¿Qué fue lo que pasó que nos hizo dar tan drástica voltereta?

¡No podemos hacernos los inocentes!

Desde hace algún tiempo habíamos venido observando directamente algunos síntomas:

· alta rotación de diversas tiendas de distintos ramos en un mismo local

· permanencia de locales vacíos en zonas que hacía poco tiempo eran consideradas las más apetecibles para la instalación de negocios

· disminución en las ventas de las tiendas que aún lograban sostenerse

· reducción progresiva de la cantidad de trabajadores en muchas empresas, e incremento de la carga de trabajo del escaso personal que iba quedando

· contratación de trabajadores cada vez menos expertos y conocedores del producto o servicio

· eliminación de personal propio y contratación de servicios con terceros: administración de la nómina, contabilidad, almacenaje, etc.

· aumentos cada vez más frecuentes en el precio de casi todas las mercancías

· disminución de las ofertas y ventas especiales de los productos que realmente valen la pena (alimentos, por ejemplo)

· eliminación de las pólizas de seguros de salud o de cuidados de largo plazo, que teníamos contratadas

· reducción en la compra de cosméticos

· visitas cada vez más distanciadas a la peluquería y, al final, arreglarnos el cabello nosotros mismos

· aplazamiento de la sustitución del vehículo por otro más nuevo, decisión de utilizar un solo vehículo para toda la familia, o de no tener ninguno y comenzar a usar el transporte público

· abandono de nuestros tratamientos médicos para enfermedades crónicas, usualmente muy costosos

· uso de las varias tarjetas de crédito disponibles para comprar comida y artículos de primera necesidad, y así hacer malabarismos con el dinero de la quincena

· ponerse de acuerdo varias personas o grupos familiares y -entre todos- unir esfuerzos y dinero para comprar una casa con varias habitaciones y varios baños, para poder vivir de una manera más o menos decente, aunque compartiendo áreas y gastos comunes; ya que de otra forma resultaba imposible para cada interesado obtener por sí solo la hipoteca para la compra de una vivienda

las señales de una economía

menos boyante eran interminables

Casi que constituían gritos. Estuvieron allí durante años y no quisimos verlas y menos aún mencionarlas, para no ser calificados de “negativos” y “pesimistas”.

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La Cultura de su Organización

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Tue, 19 Jan 2010 15:55:00 -0400

Por Iris Herrera de Milano

En la práctica cotidiana, la denominada Cultura se traduce en un conjunto de elementos que ponen de manifiesto "lo que se hace en cada organización y cómo se hace".

A veces hemos escuchado palabras como las de Eduardo y es entonces cuando las reglas y políticas, costumbres establecidas y normas, ceremonias y eventos cobran vida ante nuestros ojos.

En estos momentos muchas de las empresas están realmente interesadas en incrementar sus niveles de productividad para mantenerse y/o sobrevivir en un mercado que se ha vuelto difícil e inestable.

"¿Qué podemos hacer?", se preguntan los empre-sarios.

"Ya hemos introducido mejoras tecnológicas, análisis y mejora de procesos, estamos aplicando un sistema balanceado de indicadores; sin em-bargo, nuestros resultados siguen siendo bastante discretos y la gente parece no montarse en el tren del cambio. Mis clientes siguen quejándose o simplemente no repiten sus pedidos.

¡¡ ¿Qué pasa? !! ¿Será que esta gente que tengo no sirve para nada? Tengo ganas de cerrar este negocio y de irme por ahí.”

Cuando se encuentra en ese estado de cuasi desespe-ración, el empresario oye en una conferencia que alguien dice:

"es esencial un cambio de la cultura organizacio-nal",

y la idea comienza a rondar sus pensamientos.

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El eslabón Perdido

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 7 Jan 2010 17:22:00 -0400

El Eslabón Perdido

“Es muy arriesgado hacer predicciones,

especialmente acerca del futuro”.

Yogi Berra

Hace unos días, mientras esperaba a un colega en un café de un conocido centro comercial, resultaba inevitable -aun en medio del ruido propio del lugar- oir la conversación de un grupo de personas que estaba en la mesa vecina.

Antonio:	“Yo era Gerente de Telecomunicaciones de la empresa, me ofrecieron la “cajita feliz” y ni siquiera me dieron tiempo para entregarle formalmente a mi sustituto el trabajo que yo venía haciendo”.

Beatriz:	“En mi caso, yo era Analista en una empresa financiera, hicieron downsizing y eliminaron el puesto. En menos de dos días me pagaron las prestaciones, y aquí estoy con ustedes. Ahora veré qué puedo hacer”.

Carlos:	“A mí me ocurrió algo parecido. Llevaba 15 años de trabajo y había llegado a ser Cajero Principal del Banco. Hubo una fusión con otra entidad y como se duplicaban los cargos y mi homólogo era más joven, fui yo quien salió de la nómina”.

Diana:	“Afortunadamente yo todavía tengo trabajo. En la empresa jubilaron prematuramente a algunas personas y el problema es que los que quedamos no conocemos los detalles de las actividades que ellos desempeñaban”.

Esteban:	“La historia tuya se parece a lo que está pasando donde yo trabajo. Ya le anunciaron la jubilación prematura a unas personas y cuando se les pregunta sobre las tareas que venían efectuando, responden que a ellos los están sacando, que eso ya no es su problema, y no te explican nada”.

Florinda:	“Mi caso es diferente. Hace días llamé por teléfono a una empresa a la cual le vendo repuestos, y pregunté por un pago pendiente. Me dijeron que el empleado a cargo de esa área había sido despedido, y que muchos trámites estaban suspendidos porque no había personal que supiera operar el sistema. Lo peor fue la sugerencia: “mejor es que llame como dentro de un mes a ver qué se ha podido resolver”. ¿Cómo les parece?
Gerardo:	“La semana pasada fui a una Clínica muy conocida y me hicieron unas radiografías. Hoy fui a retirar los resultados. Primero, el empleado no encontraba las láminas de las radiografías y, después, el médico no había elaborado el Informe. He decidido no ir más a ese sitio.”

Conversaciones así las hemos escuchado en diversas circunstancias últimamente.

· Trabajadores que han salido de manera más o menos inesperada de las organizaciones donde trabajaban.

· Personal que aún permanece en las organizaciones, pero que no conoce a cabalidad las nuevas tareas que debe realizar y que fueron heredadas de aquéllos que se fueron.

· Trabajadores que viven en una situación de incerti-dumbre acerca de su estabilidad laboral.

· Proveedores que no logran respuesta de sus clientes.

Ciertamente, el panorama organizacional ha cambiado.

Desde nuestros tiempos como estudiantes hemos oído hablar acerca de “El Eslabón Perdido”.

Una especie intermedia entre los primates y el ser hu-mano, cuyos fósiles no han sido encontrados. Tales restos son un punto clave porque, si se contara con ellos, podría extraerse una conclusión acerca de cómo fue el paso del animal al ser humano.

En la cadena evolutiva falta ese “eslabón”, esa pieza que explique la transición y que nos dé la idea de cómo fue la metamorfosis de una especie a otra.

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EL AVE FENIX

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Wed, 23 Dec 2009 10:56:00 -0400

El mito del Ave Fénix alimentó varias doctrinas y concepciones religiosas de supervivencia, ya que el Fénix moría para renacer con toda su gloria. Su don más destacado era la inmortalidad, pues poseía la capacidad de renacer de sus propias cenizas.
Cuando le llegaba la hora de morir, el Fénix hacía un nido de hierbas aromáticas y especias, ponía un único huevo -el cual empollaba durante tres días- y, al tercer día se quemaba por completo. Al reducirse a cenizas, del huevo resurgía la misma Ave Fénix, siempre única y eterna.
Esto ocurría cada 500 años.

En este momento, en este día, en este mes, en este año, por algún tiempo, estaremos en dificultades debido a la situación mundial. La economía colapsó y las consecuencias, querámoslo o no, estarán presentes por un período que todavía no es posible precisar.

Por otra parte, también es cierto que necesitamos continuar viviendo.
Necesitamos continuar trabajando y haciendo negocios. Necesitamos “sobrevivir, a pesar de”. Necesitamos resurgir de nuestras cenizas, como el Ave Fénix.

Es decir, se nos exige que pongamos en práctica nuestras capacidades de recuperación (resistencia y elasticidad) y de aprender de la experiencia (plasticidad).

Es oportuno mencionar que en el idioma inglés se utiliza la palabra “resilience”, la cual, según el glosario de las Naciones Unidas -Estrategia Internacional para Reducción de Desastres, se refiere a: “la capacidad de un sistema, comunidad o sociedad potencialmente expuesta a peligros, para adaptarse, resistiendo o cambiando, con el fin de alcanzar y mantener un nivel aceptable en su funcionamiento y organización. La “resilience” se determina por el grado hasta el cual el sistema social es capaz de organizarse a sí mismo para incrementar su capacidad de aprendizaje de los desastres experimentados, con el fin de lograr una mejor protección futura y de mejorar las previsiones para reducir los riesgos de desastres”.

Cuando se habla de elasticidad nos referimos al “poder que tiene un elemento sólido de recuperarse hasta su forma y tamaño originales, después de que desaparece la fuerza que lo deformó. Es la capacidad para soportar esfuerzos y fuerzas aplicadas, sin romperse y sin adquirir deformaciones permanentes o deteriorarse de ningún modo”. En esta acepción, la elasticidad está asociada tanto a la resistencia como a la flexibilidad (Ej: los músculos del cuerpo humano).

Por su parte, la plasticidad se refiere a “la propiedad mecánica de un material, biológico o de otro tipo, de deformarse permanente e irreversiblemente cuando se encuentra sometido a tensiones por encima de su límite elástico”. A diferencia del comportamiento elástico, la plasticidad de los materiales está relacionada con cambios irreversibles en éstos.

¿Y, en concreto, qué podemos hacer
en estos momentos de crisis?

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¡Deje ya la lloradera! Decídase a Cambiar

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Fri, 11 Dec 2009 17:20:00 -0400

¡ Deje ya la lloradera!

Decídase a Cambiar

¿Cuántas veces hemos oído

algo como lo siguiente?

Manuel terminaba de dejar su vehículo en el esta-cionamiento del edificio y vió como Hernán cerraba, furioso, la puerta del suyo. Manuel, al ver así a su vecino, se le acercó y le preguntó qué le pasaba, a lo que Hernán le respondió

”Todas las empresas son iguales. Uno prác-ticamente pasa su vida en ellas y no te lo agra-decen. Bueno, lo que en realidad ocurre es que el nuevo jefe me la tiene dedicada a mí: no me toma en cuenta, no me manda a cursos. Desde que reor-ganizaron, todo ha sido peor. Yo como que renuncio y los dejo ahí entendiéndose.”

La fábrica de caramelos “La Ideal” había dominado el mercado durante los últimos 30 años. Al desaparecer las barreras arancelarias y tener que competir con golosinas de muy alta calidad y menor precio importadas de otros países, la empresa comenzó a declinar. Alejandro Franco, principal accionista, vociferaba contra esa apertura que estaba “acabando con la industria nacional, desprotegida ante la invasión extranjera”; sin que le pasara por su men-te el hecho de que “La Ideal” había tenido más de 30 años para prepararse para estas épocas de competencia y globalización.

Hernán, Alejandro, Usted, yo.

Necesitamos ver la situación

de manera diferente

¡ Basta ya de hacernos las víctimas !

El cambio de nuestro sistema de creencias no ocurre de un día para otro. Cuando finalmente tomamos la decisión de hacerlo para continuar viviendo, por lo general vamos introduciendo ese cambio paso a paso.

Se inicia con la modificación de conductas específicas, concretas, y progresivamente se va extendiendo el radio de acción, hasta que vamos abarcando una gama más amplia de maneras de actuar.

Estas conductas se van afianzando a medida que van en-contrando refuerzo en el medio en el que nos desen-volvemos. Y es así como un día, tiempo después, nos damos cuenta de que nuestro sistema de creencias se ha transformado.

Una muestra de ello es ¿cómo pensaba yo siendo ado-lescente acerca de la crianza de los niños y, como pienso ahora, en mi edad adulta, cuando tengo mis propios hijos? ¡Cómo cambió tanto mi juicio acerca del tema!

Pues bien, la vida laboral no es diferente y esto lo pue-den percibir con más facilidad aquéllos que tienen el doble rol de ser empleados de una empresa durante algunas horas al día y, al salir de ese trabajo, van a desempeñarse, durante otras horas del mismo día, como dueños o accionistas de su propia empresa.

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Cuando el Gerente es quien teme a los cambios

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Wed, 25 Nov 2009 11:41:00 -0400

Si quieres leerlo completo, haz "click" en el título, en la línea anterior

Por Iris Herrera de Milano

“Yo puedo traerte hasta la puerta,
pero eres tú quien tiene que entrar”.
Jean Paul Vadnais (1919-1994)

Ya es la una y media de la madrugada y Enrique continúa despierto. Se levanta silenciosamente y va para el balcón.
Se sienta. Sabe por qué no puede dormir. Está preocupado.
Le han llegado noticias de que algunos de los empleados están explorando oportunidades con otras empresas.
No se trata de que tema perder gente extremadamente talentosa, pero si hay varias salidas simultáneas la Directiva va a pedir una explicación, y a él no le conviene.
Por varios meses, ha estado avisorando lo que ahora es inminente. Sabe que la empresa requiere cambios para ponerla a la par de los tiempos actuales; sin embargo, está consciente de que teme introducir cambios, teme incluso hablar de ello con sus colaboradores más cercanos.

Esta escena muestra una circunstancia que pudiera lucir exagerada o inusual; no obstante, es más frecuente de lo que se piensa.
Y, ¿a qué se deberá ese miedo?
Existen Gerentes que ocupan tales puestos porque su preparación académica, aptitudes, conocimientos, experiencia, cualidades y relaciones les han llevado hasta los más altos niveles jerárquicos de las organizaciones.
Asimismo, existen otros que, no siendo expertos y no teniendo preparación teórica, llegan a Gerentes por nexos familiares o de amistad.
Con los años, algunos de estos últimos, van aprendiendo y se convierten en buenos gerentes. Otros, no logran incorporar las cualidades gerenciales y retienen los cargos por su capacidad para mantener vivos los lazos de familia o las buenas relaciones que los llevaron allí.

Ahora bien, toda organización, todo Gerente, está sujeto a los cambios que imponen los nuevos tiempos y, en épocas de crisis, la presencia de las habilidades gerenciales es lo que establece la diferencia en la conducción de la organización y, por ende, en sus resultados.

En ocasiones, la inseguridad del Gerente acerca de su propia capacidad es lo que le produce ese temor y de allí nace la “paralización gerencial”, que es fácilmente percibida por los trabajadores; especialmente por aquéllos que han tenido oportunidad de laborar en diversas organizaciones y de conocer distintos estilos gerenciales.
Otras veces, el Gerente -aun teniendo las habilidades, conocimientos y larga experiencia acordes con el cargo que desempeña- se inmoviliza por su temor a lo desconocido, a la incertidumbre que viene con los

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Quién escribió el libro

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 12 Nov 2009 13:54:00 -0400

La Autora

La autora es Iris Herrera de Milano. Venezolano-Canadiense. Tiene un título universitario en Psicología (Universidad Central-UCV, Venezuela) y una especialización en Organización y Métodos (Escuela de Administración Pública, Venezuela).

Capacitación y Certificaciones relevantes
• Taller de Sistematización Administrativa (Universidad Central-UCV, Venezuela)
• Psicología y Trabajo (Universidad Simón Bolívar, Venezuela)
• Consultora en Análisis Transaccional (ALAT, Venezuela) (Reconocida por ITAA, California, USA)
• Programa para Gerentes en Desarrollo (IESA, Venezuela)
• Creating the High Performance Workplace (Darden Graduate School of Business, University of Virginia, USA)
• Herramientas Psicoterapéuticas (CICC, Venezuela)
• Seven Habits of Highly Effective People (Covey Leadership Center, Venezuela)
• Facilitadora en Aprendizaje Acelerado (PCO’s International, Venezuela)
• SYMLOG Practitioner (SYMLOG Group, San Diego, California, USA)
• Locutora (Ministerio de Comunicaciones, Venezuela)
• Capacitación para Micro-Empresarios (Alcaldía de Chacao, Venezuela)
• Therapeutic Touch – Levels 1 & 2 (T.T.N. and Casey House, Toronto, Canada)
• Life Skills Coach training (YWCA Metropolitan Toronto, Canada)
• Transition to Work (W.I.S.E. - J.V.S., Toronto, Canada)
• Self Marketing for the Canadian Workplace Program (COSTI, Toronto, Canada)
• Facilitation Skills ( N.Y.W.C., Toronto, Canada)

Experiencia laboral
• Más de 25 años como especialista en Optimización Organizacional y Consultora Gerencial, en organizaciones públicas y privadas, 19 de ellos en la industria petrolera (Venezuela)
• Consultora gerencial independiente, y autora de artículos relacionados (Venezuela)
• Consultora – Análisis Transaccional, individual y de grupos (Venezuela)
• Healthy Workplace Project, Coordinator, Hospital for Sick Children (Toronto, Canada)
• Life Skills, Personal Coach (Toronto, Canada)

Asociaciones
• Federación de Psicólogos de Venezuela
• Asociación Latinoamericana de Análisis Transaccional
• Red Venezolana de Facilitadores

Actividad Comunitaria
• Toronto Grace Hospital (Toronto , Canada)
• North York Women Centre (Toronto, Canada)

Video sobre El Libro

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 12 Nov 2009 12:59:00 -0400

Si prefieres verlo como una presentación en PowerPoint, abre el siguiente Link:

http://www.scribd.com/doc/22382800/Donde-esta-el-Primer-Mundo?autodown=pdf

Presentación del Libro

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 12 Nov 2009 12:55:00 -0400

¿Dónde está el
Primer Mundo? y 10 Historias sobre Gente y Organizaciones

Iris Herrera de Milano

Presentación: El Libro

Desde los años 90 en mi país de origen, Venezuela, y ya con bastante experiencia laboral, empecé a escribir artículos sobre conducta en las organizaciones para una publicación interna de la empresa donde trabajaba. Un día, un compañero de trabajo me entregó un ejemplar de una revista especializada en temas gerenciales y, para mi sorpresa, allí estaba uno de mis artículos. Sin yo saberlo, él se lo había suministrado al editor de la revista y desde esa fecha, gracias a esa “travesura” de mi amigo y al coaching de mi esposo, me animé a seguir escribiendo.

Han transcurrido algunos años, he pasado por diversas experiencias de trabajo desde aquella época, he vivido en otros países, he conocido distintas culturas organizacionales, he entablado conversaciones sobre la materia con personas de distintos lugares del globo y continúo interesada en conocer más cada día acerca de qué es lo que hace que nos comportemos de ciertas maneras cuando estamos en el ambiente laboral.
Por el momento, ese interés ha quedado reflejado en los once capítulos que integran esta publicación.

Lo escrito no es el resultado de investigaciones con rigor académico o experimental. El objetivo del libro es transmitir -al público en general, a estudiantes, a dueños y gerentes de empresas, a individuos que trabajan por cuenta propia, a personas que administran su propia casa, en fin a gente con curiosidad sobre la materia- un conocimiento constituido sobre la base de experiencias directas, bagaje teórico, y observación de casos que ocurren en las organizaciones con las que tenemos que relacionarnos en nuestra vida cotidiana.

Los capítulos examinan áreas diferentes y están redactados de manera que no requieren del lector una formación académica previa en administración de negocios para ser comprendidos; su inclinación por la materia será suficiente. Están dispuestos alfabéticamente (según la primera letra del título) y pueden ser leídos en cualquier orden, debido a que son independientes unos de otros.

El libro comienza con el capítulo “Ahora, ¿Dónde está el Primer Mundo?”, de naturaleza no estrictamente organizacional. Sin embargo, he considerado que es de suma importancia para ubicar al lector en el contexto global en el que hoy se mueven las organizaciones.

Los otros diez capítulos presentan situaciones que surgen en el quehacer diario de las organizaciones, y que dan pie a que un observador narre lo que allí ocurre mientras se persigue el propósito común: producir un bien o un servicio. Además de explicar nuestras relaciones con las organizaciones, proporcionan ejemplos de la vida real, y recomendaciones acerca de cómo enfocar dificultades que usualmente surgen en las áreas revisadas.

El proyecto es que éste sea un primer libro, al cual se sumarían otros a lo largo del tiempo.

Iris Herrera de Milano
irisherreramilano@yahoo.ca
Santiago, República Dominicana, 2009

Contenido del Libro

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 12 Nov 2009 12:51:00 -0400

CONTENIDO POR CAPÍTULO

“Ahora, ¿Dónde está el Primer Mundo?"
Revisa la distinción entre Primer y Tercer Mundos. Habla de conceptos implícitos en esa clasificación, de lo que está ocurriendo en el mundo desarrollado, y de las opciones que tenemos en el Tercer Mundo.

“Cuando el Gerente es quien teme a los Cambios”.
Plantea la resistencia al cambio por parte del gerente, probables causas, y posibles formas de resolver la situación.

“¡Deje ya la Lloradera! – Decídase a cambiar”
Expone la conveniencia para trabajadores y empresarios, de tomar conciencia acerca de sus roles, asumir sus derechos y aceptar sus responsabilidades, si quieren lograr el éxito de la empresa y tener un efecto social positivo.

“El Ave Fénix”
Trata de la capacidad para afrontar momentos difíciles: Crisis. Sobrevivir, aprender y salir fortalecidos de esas experiencias.

“El Eslabón Perdido”
Plantea: consecuencias de la ausencia de planificación en los esfuerzos de cambio organizacional y los problemas derivados de las “lagunas” de conocimiento”. Enfatiza cómo evitar tales situaciones.

“La Cultura de su Organización: ¿Ayuda o carga?”
Presenta elementos concretos que expresan la cultura en una organización. Cómo inventariar las prácticas culturales, identificar las que deseamos modificar, y diseñar un plan de acciones concretas para el cambio.

“La Ética en los Negocios - ¿Podremos recuperarla?”
Afirma que parte de la situación actual de los negocios se originó en la falta de ética. Menciona los Pecados del Vendedor y del Comprador. Habla de la necesidad de instituciones reguladoras, y del aprendizaje que puede derivarse de la crisis.

“Modelaje - ¡Practique lo que predica!”
Enuncia las conductas que buscamos en las personas a quienes consideramos nuestros líderes; y proporciona una recomendación específica.

“Organización, cambio y asesoría”
Explica los pasos del cambio organizacional, el papel del Consultor, y la conveniencia de que ese proceso sea facilitado por un Consultor profesional.

“Servicio al Cliente - ¿Cuál servicio?”
Detalla la realidad de lo que es el “servicio al cliente” y la necesidad de que cambie radicalmente. Propone la transformación total de las unidades de Servicio al Cliente respecto de como están concebidas ahora.

“Valores – Visión – Misión”
Describe una metodología para la formulación de la Visión y Misión a partir de los Valores de la empresa. Destaca la importancia de la Visión para dirigir a la organización hacia el logro del objetivo compartido.

Ahora, ¿Dónde está el Primer Mundo...?

noreply@blogger.com (Iris Herrera de Milano) — Thu, 12 Nov 2009 11:30:00 -0400

Por Iris Herrera de Milano

Son las 7 de la mañana. En la casa de los Doe, en una selecta zona residencial de un importante centro urbano al noreste de Norte América, Richard, un joven escritor, está desayunando. Inquieto, espera la llamada telefónica de Laura, su esposa, que le avise que el vuelo llegó bien a su destino en el Oeste del país.
En la casa hay una sala-estudio donde una PC y una laptop (con todo el software y accesorios requeridos) están disponibles para ser utilizados por la pareja y por Andy, su pequeño hijo de 4 años.
Sin embargo, Richard -quien trabaja freelance- es de las personas que con frecuencia comenta que no le gusta estar todo el tiempo “atado” a un smart-phone o a una computadora y, en ocasiones, desaprovecha las ventajas que ofrecen los medios de comunicación.
Así, por ejemplo, si en lugar de estar angustiado esperando la llamada de Laura, se hubiera conectado a alguna de las websites que prestan el servicio de seguimiento de vuelos, él habría podido enterarse casi que instantáneamente del aterrizaje del avión en el cual viajaba su esposa y se habría evitado la descarga de adrenalina.
• ¿Qué aprende Andy al observar en repetidas oportunidades esa conducta de Richard?

Son las 6 de la mañana. En un país de Hispano-América, Paula, una abuela insomne navega en Internet y consulta el estado del tiempo en Northville, población de Norte América a la cual emigró Jaime, su nieto. Se entera, entre otras noticias, de que la fuerza del viento ha provocado la caída de láminas de vidrio de las ventanas de los edificios del centro financiero de Northville, y de que las calles adyacentes han sido cerradas al tráfico de vehículos. Ella sabe que Jaime tiene hoy una entrevista de trabajo a las 8:00am en esa zona de la ciudad. De inmediato, vía Internet, Paula llama al celular de Jaime y le avisa del accidente. Con esta información oportuna, Jaime pudo buscar una ruta alterna, tomar un autobús diferente y presentarse a tiempo a la cita.
Ser el único en llegar puntualmente significó una ventaja cuando el entrevistador comparó a los candidatos al puesto, y decidió dárselo a Jaime.
• ¿Qué ha aprendido Jaime al observar en repetidas oportunidades la conducta de Paula

Actualmente, el pertenecer al Primer Mundo está en gran parte asociado a nuestra percepción e interpretación de la realidad, es decir se relaciona más con el terreno de la actitud, que con el de la economía del país donde vivimos.
Muchos habitantes de países desarrollados, sea por su escasa inclinación al uso de la tecnología, sea por no tener los medios económicos para hacerlo, en la práctica viven en el Tercer Mundo. Es el caso de Richard.
Por el contrario, Paula y Jaime, originarios de un país subdesarrollado pero usuarios de las herramientas de telecomunicación más avanzadas, son exponentes de lo que llamaremos la mentalidad de Primer Mundo.

Entonces, conviene precisar, ¿Cuáles de estas personas viven en el Primer Mundo?

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http://www.scribd.com/doc/22384512/Donde-esta-el-Primer-Mundo