Bedrijfsfusies mislukken vaker dan huwelijken van Hollywood sterren, aldus het blad The Economist (22 juli 2000). Wil een fusie slagen, dan zijn onophoudelijke aandacht en vastberadenheid nodig. Tot het eind. Het gaat, net als bij een topwedstrijd op Olympisch niveau, om 'een helder doel, volledige overgave, een langetermijnvisie, een intensieve voorbereiding, vasthoudendheid en uiterste concentratie tot de laatste bal.' 'It ain't over till it's over'. Aldus fusieadviseur Theo van Iperen op de pagina's 12 en 170 van zijn recente boek Fuseren is Topsport. Praktijkgids voor het managen van fusies (september 2009, Mediawerf Uitgevers, Amsterdam).
Samenwerken kan op diverse manieren: overeenkomst, joint venture, cooperatie, holding en fusie. Fusie is een vorm van structureel samenwerken tussen organisaties. Zij is in zekere zin 'de moeder aller samenwerkingsvormen en is daardoor extra interessant' (11). Partijen gaan juridisch en operationeel in elkaar op, door de overdracht van het vermogen van de ene partij naar de andere of door overdracht van de vermogens naar een nieuw opgerichte rechtspersoon.
Hij betoogt dat er in het managen van fusies en overnames nog veel aan kwaliteit kan worden gewonnen. Die winst zal zich zijns inziens vertalen in meer werkplezier en in betere resultaten. De juiste aanpak van het fusieproces is doorslaggevend voor succes, zowel om te komen tot de fusie als om de fusiedoelen te bereiken. Terecht gaat het boek dan ook vooral over de proceskant van fusies: hoe pak je het fusieproces zo aan dat een zorgvuldig en effectief proces ontstaat waarin de fusiedoelen worden gerealiseerd en een heleboel fusiedrama wordt voorkomen? Centrale aspecten zijn sturing, monitoring, beheersing en motivatie (pagina 10).
De auteur heeft een helder, functioneel geillustreerd en mooi verzorgd boek geschreven. Hij onderscheidt in het fusieproces vier fasen: orientatie, ontwerp, inrichting en transformatie. Voorts benadrukt hij in de fasen van de voorbereiding (orientatie en ontwerp) het belang van twee mijlpalen: de intentieverklaring en het fusiebeslisdocument. Deze zijn van belang voor de aansturing van het fusieproces.
Fusieprocessen zijn lastig, alleen al vanwege het feit dat zij maar incidenteel voorkomen, in die zin dat directies en toezichthouders er echt bedreven in raken. Meer in het bijzonder zijn last gevende factoren: persoonlijke belangen (vooral in de top); een ontbrekende hierarchie/machtsvacuum en (dus) veel opportunisme; geen gezamenlijke taal en traditie en (dus) veel misverstanden; inhoudelijke complexiteit: hoe maak je de realisatie van je fusiedoelen meetbaar? Al deze factoren kunnen het fusieproces bedreigen en doen dat inderdaad ook vaak.
De combinatie van al deze risico's leidt ertoe dat fusies per definitie een hoog afbreukrisico hebben. Robuust fusiemanagement vergt daarom een aantal bouwstenen, die deze risico's neutraliseren. Zo neutraliseert de auteur (1) persoonlijke belangen door focus op inhoud; (2) ontbrekende hierarchie door aanbrengen van hulpstructuren; (3) geen traditie door ontwikkelen van nieuwe taal en (4) inhoudelijke complexiteit door juiste expertise aan boord te halen. Zo kan balans in het fusieproces worden bereikt (18 - 21).
Een laatste bouwsteen voor succesvol fusiemanagement is het werken op tempo, dus snel handelen. Deadlines halen heeft een belangrijke symboolwaarde. Tijdens de voorbereiding neemt het afbreukrisico exponentieel toe vanaf het moment dat de beoogde doorlooptijd overschreden wordt (22 - 23).
In zijn prettig leesbare boek werkt Van Iperen al deze fasen en bouwstenen op heldere wijze uit. Stemmig vormgegeven figuren, schema's en praktijkboxen dragen ertoe bij dat het boek een welkome introductie is in het echte fusiewerk. Elk hoofdstuk, dat aan een van de vier fasen gewijd is, wordt besloten met achtereenvolgens een communicatieparagraaf (heel belangrijk en handig!) en een samenvatting.
Het woord 'cultuur' komt als zodanig weinig aan bod in het boek, maar het boek staat er wel bol van. Cultuur wordt niet zelden beschouwd als het grote thema/struikelblok bij fusies. Auteur stelt dat cultuurverschillen vaak worden gebruikt als excuus voor andere dingen, die misgaan tijdens de fusie (165). Een intrigerende gedachtengang, die ik zo gek nog niet vind.
Over cultuur moet niet worden gesproken, er moet aan worden gewerkt! Het is immers de grote gemene deler van de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie. Vooral het topteam moet vanaf dag 1 niet werken vanuit de cultuurverschillen tussen de organisaties die samengaan maar vanuit de toekomstige gewenste cultuur van de nieuwe organisatie. Het voorbeeldgedrag van directieleden is altijd en zeker nu cruciaal. Het fusieproces wordt op deze manier zelf het startpunt van de cultuur van de nieuwe organisatie!
Op dinsdag 16 februari a.s. vindt in Naarden (bij APPR) een workshop plaats over Fuseren in Verenigingsland. De workshop wordt georganiseerd door het Platform Beroepsverenigingen i.s.m. de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur. Centraal staan enkele beroepsverenigingen met heel actuele fusie-ervaring; accountants en informatici. Onder de deelnemers bevinden zich diverse personen, die ervaring hebben met een of meer fusies van branche-, beroeps- of andere verenigingen. Ik ben benieuwd naar de topsportersverhalen!
Meer weten over de workshop? Zie voor het programma artikel 114 op dit weblog.
Aanmelden kan nog via verenigingscoach@planet.nl of jonkergouw@phpw.nl.
Theo Jonkergouw
Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur.
Noot: zie ook www.fuserenistopsort.nl of www.giotto.nl
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
114. Vereniging en toekomst (5): workshop fuseren, waarom, wanneer en hoe? Wat zijn de kritische succesfactoren? Welke zijn de do's en dont's?
112. Vereniging en toekomst (4): fusiegolf in verenigingsland!
111. Vereniging en toekomst (3): Van samenwerking naar fusie, wat zijn kritische succesfactoren?
103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren. (zie ook de aan het slot van dit artikelen genoemde artikelen).
In deze tijd ontkomen de meeste verenigingen er niet aan om hun uitgaven scherp tegen het licht te houden en aanzienlijke kostenbesparingen door te voeren. Immers hun inkomsten lopen terug als gevolg van opzeggingen en, als het om bij voorbeeld sportverenigingen gaat, ook als gevolg van het afhaken van sponsors en van gemeenten die geen gaten meer willen vullen. En het ziet ernaar uit dat het niet om een eenmalig of kortstondig dipje gaat. Het wordt een jarenlange periode van strak broekriemwerk.
Omdat 'het bureau' de plaats is waar de meeste kosten worden gemaakt (personeel, huur gebouw, ict) wordt doorgaans vooral daar pijn geleden. Toch wordt altijd juist van de medewerkers gevraagd om suggesties en voorstellen te doen voor besparingen, bezuinigingen, kostenreducties, inkomstenvermeerdering. Ik heb een aantal van dergelijke periodes meegemaakt. Het is heel bijzonder om te zien welke speciale dynamiek zo'n opdracht los maakt.
Een gebruikelijke aanpak van de directeur is om iedereen/alle afdelingshoofden een kaasschaaf te geven om zo een bepaald percentage besparing te vinden. Dat kan op korte termijn soelaas bieden als er in eerdere jaren nog niet (bij herhaling) geschaafd is. Op een gegeven moment is alle vel, vlees en vet er wel af en zit er niets anders op dan tot op en in het bot te gaan. En natuurlijk kunnen investeringen worden uitgesteld of kan juist versneld in de richting van een alliantie of fusie worden gestreefd om besparingen te realiseren en meer en betere ledenbaten te kunnen bieden.
Verenigingen die hun zaken goed op orde hebben en bij voorbeeld elk jaar aan 'purposeful abandonment' doen, hebben geen behoefte aan deze exercitie. Immers, zij houden, op grond van beleid, elk jaar al hun activiteiten en kosten tegen het licht, doen een grondige evaluatie, trekken conclusies, nemen besluiten en voeren die prompt uit. Zulke verenigingen zijn proactief, worden zelden verrast en als dat toch het geval is, dan hebben zij snel een reactie klaar. Zij werken volgens de aanpak van ASAE's '7 criteria voor succes', waarover ik op dit weblog een aantal artikelen heb geschreven.
Een in ons land als radicaal en onaanvaardbaar geachte maatregel is de salarisbevriezing of zelfs - verlaging. Wat gebeurt er als het bestuur de directeur en haar medewerkers vraagt om eens een week zonder salaris te werken? Ik heb dit voorbeeld vorig najaar diverse malen gehoord, toen ik in de USA was. In het bedrijfsleven komt het daar nogal eens voor maar ook in verenigingsland.
Het verenigingsvoorbeeld waarop ik doel betreft de Association for Conflict Resolution (ACR, 5000 leden, 8 medewerkers, vele vrijwilligers). Op de slotdag van het ACR congres (7 - 10 oktober) in Atlanta werd onder meer aandacht besteed aan het zware jaar 2009. Bestuursleden hadden, niet ongebruikelijk in de USA, extra gelden gedoneerd aan hun behoeftige vereniging. Welnu, dan kun ja het toch niet maken als personeel om niet ook een geste te doen: een week werken zonder loon! Zo geschiedde. De directeur maakte dan ook niet zonder trots melding van deze bijdrage van hem en zijn mensen.
Echter, sinds tijdens het congres een nieuw bestuur aantrad, heeft dit een ferm besluit genomen. Het werd mij als lid van de ACR onlangs per e-mail meegedeeld door de nieuwe president van de vereniging Michael Aloi. De boodschap luidt dat het bestuur op 31 januari 2010 het verenigingskantoor op Wisconsin Avenue in Washington D.C. zal sluiten en dat het per 1 februari daaropvolgend zal worden geopend op nummer 12100 Sunset Hills Road, in Reston, Virginia.
Dit is echter niet zomaar een verhuisbericht! De e-mail vertelt namelijk ook dat het bestuur alle ondersteuningsactiviteiten heeft uitbesteed aan een op dit adres gevestigde full service Association Management Company (de Drohan Management Group DMG). Er worden meteen 6 nieuwe ACR stafcontacten bij vermeld: operations, membership services, marketing, finance, communications en information management.
Het nieuwe bestuur noemt twee redenen voor zijn ingrijpende besluit. Allereerst is er het belang van 'significant cost savings'. Het bestuur schrijft: 'we simply could not afford to continue with our previous organizational structure'. Het gaat om een aanzienlijke reductie van de overhead. Ook wil het bestuur 'enhance membership services'. Het bestuur verwacht beide doelen mede te bereiken door de beschikbaarheid van relevante expertise, grotere doelmatigheid en professionaliteit van DMG.
Opmerkelijk is dat in de e-mail met geen woord wordt gerept over de medewerkers anders dan indirect in de zin 'Making a decision that results in a change of staffing is never easy'. Dus geen erkenning, dank o.i.d. Dat zal ongetwijfeld wel ten overstaan van de medewerkers zijn gebeurd, maar had in een bericht aan de leden ook niet misstaan.
Dus, kaasschaaf of dieper ingrijpen tot op en in het bot, samenwerken of fuseren, geheel of gedeeltelijk uitbesteden, het zit er allemaal aan te komen. Vooral voor kleinere (beroeps)verenigingen met hoge pretenties zullen vormen van aanzienlijke uitbesteding steeds meer in beeld komen. Want, eerlijk gezegd, welk bestuur wil nou niet de geweldige combinatie van structureel lagere kosten en meer en betere services voor de leden?
Theo Jonkergouw, verenigingscoach
2 februari 2010
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap (9 december 2009)
100. Vereniging en Beroep: de beroepsvereniging (11). Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context). (12 oktober 2009)
Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt.
Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, Andre Wetzel (58). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen.
Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (.....) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (......) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de raad van commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'
'Ik werd ten onrechte wel eens Andre Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de raad van commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieen, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters.
Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiele situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (Jw: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (....) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.'
'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort.
En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'
Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suicidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten.
De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.
Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af- maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van deloyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.
In elke vereniging is de relatie tussen bestuur/voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.
Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld.
Theo Jonkergouw, verenigingscoach
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
71. Conflictbemiddeling-probeer eens mediation (2 maart 2009)
11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties (29 december 2006)
8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur (22 december 2006)
6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (21 november 2006)
4. Deze directeur moet weg. Waarop te letten bij bemiddeling (11 november 2006)
2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan (31 oktober 2006)
Verenigingen dienen zich meer dan ooit actief bezig te houden met hun toekomst. Comfortzones met massa's trouwe leden behoren definitief tot het verleden. Nieuwe directeuren treffen zelden nog een gespreid bedje aan. Dus is het de hoogste tijd voor nieuwe visies, strategie, scenario's, verkenning van vormen van samenwerking en mogelijk zelfs fusie. Werk aan de winkel, eerst bezinning, dan actie.
Verenigingsland kent weliswaar geen (vijandige) overnames zoals het bedrijfsleven, maar het fusiefenomeen is er wel aan een opmars bezig. Het beperkt zich niet tot brancheorganisaties maar strekt zich ook uit naar patienten- en clientenverenigingen, goede doelen organisaties en, inderdaad, ook tot beroepsverenigingen. Het is dan ook om deze reden, dat het Platform Beroepsverenigingen op 16 februari a.s. een bijeenkomst over dit thema belegt (voor meer informatie zie onderaan dit artikel).
De schattingen van het percentage bedrijfslevenfusies dat mislukt lopen uiteen van de helft tot tweederde. Dat geeft te denken. Natuurlijk zijn er veel vragen te stellen bij zo'n percentage. Van belang is immers ook de termijn waarop je het resultaat van de fusie meet in het licht van de beoogde of in elk geval de geproclameerde doelstellingen. En het is vooral ook van belang om te kijken naar de wijze waarop de nieuwe organisatie functioneert. Ik doel hier op de nieuwe organisatiecultuur en de mogelijk resistente culturele bloedgroepen van de samenstellende delen binnen de nieuwe organisatie.
In het bedrijfsleven hebben de voorbije decennia talloze fusies (en overnames!) plaats gevonden. Vele daarvan zijn mislukt, hebben niet (snel genoeg) gebracht wat ervan werd verwacht. Soms werden zij op eigen initiatief of vooral na ingrijpen van private equity opkoopfondsen ongedaan gemaakt in de vorm van opsplitsing, andere keren gebeurde dit op last van de Mededingingsautoriteit of EU commissaris Kroes.
Intussen hebben diverse toplieden ongelooflijk veel verdiend aan hun expansieavonturen en zijn ontelbare miljarden aan kapitaal vernietigd. Niettemin gaat de fusiegolf gewoon door. Accountantskantoor Price Waterhouse Cooper verwacht op basis van een enquete dat ook in 2010 fusies en overnames zullen plaats vinden, zij het dat deze voornamelijk defensief van aard zullen zijn als gevolg van gedwongen herstructureringen en loden schuldenlasten.
In het verlengde van bedijfslevenfusies zullen ook fusies tussen hierbij betrokken advocatenkantoren (Amerikaanse en Engelse) toenemen, met name gericht op de Amerikaanse markt, de grootste vechtmarkt ter wereld. Voorts zal het fusiefenomeen zich voortzetten in de gezondheidszorg (ziekenhuizen bij voorbeeld), binnen de omroep (2010 RVU, Teleac en NPS en later mogelijk ook TROS en AVRO en NCRV en KRO) en ook in verenigingsland. Niet alleen bij branche-, goede doelen- en belangenbehartigingsorganisaties maar ook bij beroepsverenigingen.
Ik noem een aantal voorbeelden.
Ongetwijfeld zijn er veel meer voorbeelden in verenigingsland. Ik vind het daarom belangrijk om ervaringen met elkaar te delen, dilemma's te bespreken, vormen van samenwerking tegen het licht te houden en vooral open en eerlijk te zijn over de motieven achter fusievoornemens en -plannen. Met de bijeenkomst op 16 februari wil ik aan dit gezamenlijke leerdoel bijdragen. Het programma is in de maak. Voor meer informatie over de bijeenkomst: zie artikel 111 op dit weblog en het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen. Aanmelden kan via de daar vermelde e-mailadressen.
Theo Jonkergouw, verenigingscoach
22 december 2009.
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
111. Vereniging en toekomst (3): Van samenwerking naar fusie. Wat zijn kritische succesfactoren? (14 december 2009).
Zie ook de aan het slot van 111 vermelde overige artikelen.
Er is veel beweging in (beroeps)verenigingsland, beweging in de richting van samenwerking en zelfs fusie. Geen enkele organisatie, ook verenigingen, kan zonder samenwerking. Voor steeds meer verenigingen is zelfs fusie aan de orde als enige/de beste optie om de continuiteit van de vereniging en vooral van haar taken voor de leden, veilig te stellen. Dus, ben je verenigingsdirecteur en heb je nu nog niets met fusie te maken, wees erop voorbereid dat dit binnen enkele jaren wel eens het geval zou kunnen zijn.
Wat komt er zoal bij kijken als twee (of meer) verenigingen besluiten samen verder te gaan, in een meer of minder intensieve vorm, met name fusie? Wat zijn de kritische succesfactoren?
Welke redenen zijn er om fusie te overwegen?
Wat zijn kritische factoren in het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming?
Welke zijn kritische factoren tijdens de besluitvorming?
Welke factoren zijn van belang meteen/kort na de besluitvorming, als de implementatie aan de orde is?
Welke factoren zijn van belang op langere termijn?
Welke belemmerende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe ga je daarmee om?
Welke bevorderende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe hanteer je deze?
Waaraan meet je na verloop van tijd (bij voorbeeld 3 tot 5 jaar) af of in welke mate de fusie geslaagd is?
Kortom vragen in overvloed. Zij zullen aan de orde komen tijdens deze bijeenkomst aan de hand van drie korte presentaties over recente fusies van beroepsverenigingen: een gelukt, een niet gelukt, een nog onderweg.
Nadere gegevens m.b.t. de bijeenkomst:
Datum: dinsdag 16-02-2010 (dus tijdig voor de voorjaarsvakantie 20 t/m 28 februari)
Tijd: 15.30 (inloop), programma 16.00 – 20.00 inclusief pauze voor beperkte maaltijd.
Locatie: APPR, Gooimeer 4, 1411 DC Naarden. 035 – 6942878. Gastheer is collega Henri van de Laar.
Bereikbaarheden: zie www.appr.nl
Aantal deelnemers: maximaal 25 (een persoon per vereniging). Dit aantal is vooral gekozen vanwege het leerrendement. Zie ook discussie op LinkedInPlatform Beroepsverenigingen. Directeuren/medewerkers van beroepsverenigingen gaan voor.
Onderwerp : Eén thema: Van Samenwerking naar Fusie, kritische succesfactoren.
Behandeling: Voorbeelden van drie recente fusies (een gelukt, een niet gelukt, een nog bezig)
Aanmelden : voor 1 januari 2010, via verenigingscoach.nl of jonkergouw@phpw.nl.
Maak collega's van beroepsverenigingen attent op deze bijeenkomst, vooral als zij zelf bij samenwerking/fusie van hun vereniging betrokken zijn of gaan worden. En ken je beroepsverenigingen die recent zijn gefuseerd of in een fusieproces zijn, geef me hun gegevens a.u.b. snel door. Veel dank.
Hartelijke groet
Theo Jonkergouw, initiatiefnemer en samenroeper van het Platform Beroepsverenigingen.
14 december 2009.
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren.
98. Vereniging en toekomst (1). Met strategie door de toekomst. 25 september 2009.
74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? 16 april 2009.
73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven. 25 maart 2009.
5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.
Voorts: de serie Kiezen voor succes, waarvan de meest recente (79, serienummer 13) is gepubliceerd op 17 juni 2009. Deze serie wordt vervolgd.
Het is de Week van de Medezeggenschap, 7 t/m 12 december 2009. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap?
Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten.
De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad! Als zij (vr/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.
Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel! Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.
De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld! De kantongerechten en de Ondernemingskader hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens.
Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld.
De WOR stamt van 1950, herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.
Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiele conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:
Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol!
Theo Jonkergouw, verenigingscoach
8 december 2009.
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
55. Het lijkt wel een vereniging. Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? (5 november 2008).
Vaak is het voor een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij voorbeeld tijdens een receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij (vr/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij voorbeeld. En het is ook niet simpel om aan te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen.
Gelukkig heeft de terzake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik er al behandeld in voorgaande artikelen (105, 107, 108). In dit artikel besteed ik aandacht aan het laatste kenmerk.
10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van de organisatie, die zij gaat dienen, bij elkaar? Degene, die bij een vereniging gaat werken, brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij bepleiten (bij voorbeeld bekommernis om misdeelden in de samenleving).
Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben tot de waarden en het doel van de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar effectief te leiden. Zo is het bij voorbeeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheist wordt ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een jager zien als directeur van een club, die zich richt op het welzijn van dieren.
Het ligt dus voor de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur, die waarden aanhangt en koestert, die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de vereniging, zoals: een goed gevoel voor en begrip van de leden, een solide netwerk in overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij voorbeeld). Tot zover kenmerk nummer 10.
Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten doorlichten.
(A). Regelmatige, bij voorkeur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk geval door je voorzitter. Deze kan haar (vr/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak voorkomt) is zij wel zeer gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en de strategische prestatie van de vereniging.
Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven, daar leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven wordt en bij voorkeur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie.
(B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren maar gemaakt. Dat gebeurt vooral door de kansen in je leven en loopbaan te grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen ontwikkelen.
Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook voor je werkgever, omdat daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven voor opleiding en professionele ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook mensen in je naaste omgeving om jou naast de 10 punten meetlat te leggen. Dat lijkt een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van een grote openheid voor visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes!
Theo Jonkergouw, verenigingscoach
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3) 23 november 2009.
107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (2) 20 november 2009.
105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (1) 12 november 2009.
Zie verder de aan het slot van 105 genoemde acht artikelen.
Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.
Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.
Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige--ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen--Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken.
In vorige artikelen heb ik er al een aantal behandeld. In nummer 105 (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check en (3) Future Focus. In nummer 106 (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.
8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om 4 cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:
(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.
(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken.
(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!
(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners. Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken.
9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee.
Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn.
Dus doe je er als verenigingsdirecteur heel verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieen en antipathieen, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen.
Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.
Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf.
Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook!
Wordt vervolgd.
Theo Jonkergouw, verenigingscoach.
Gerelateerde artikelen op dit weblog:
107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2). Aan het slot van dit artikel staan 9 andere artikelen genoemd.