企业文化问题的影响深远，涉及到员工士气、人才甄选、团队合作、创新能力、工作效率、客户满意度、决策效率以及企业声誉等多个方面。最为关键的，往往是人才甄选。企业的成败归根结底取决于人。优秀的人才能推动公司发展并帮助其度过危机，而不合适的人则可能加剧危机或加速衰退。有众多的学术研究表明，企业文化在人才的招聘、晋升和留存中起着至关重要的作用。即使企业建立了有效的人才评估机制，存在问题的文化仍然会对实际人才选拔结果产生重大影响。适应这种文化的人往往获得更多的晋升机会，而不适应的人则面临被忽视或被迫离开，造成不断的人才流失。不良文化还会影响外部人才的吸引力，即便薪酬待遇足够诱人，优秀人才依然倾向于选择那些具有良好文化和价值观的企业。

当适应有问题文化的员工越来越多，企业变革也会变得愈加困难。在杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任CEO期间，通用电气（GE）取得了显著成功，但其继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）则面临了巨大的挑战。在杰夫担任CEO时，GE内部充斥着拍马屁文化（manage up）。员工和中层管理者通过讨好上级而非凭借实际业绩和能力获得晋升。那些擅长迎合上级的员工得到更多机会，而真正有才华和创新精神的员工则被忽视，导致高层管理者对公司实际情况了解不足，GE的中高层充斥着能言善辩但缺乏执行力的管理者，最终导致公司在多个业务领域的失败，市值和声誉严重受损。

企业文化出问题的过程往往是渐进的，管理层的作用至关重要。管理层在企业文化建设和转型中扮演着定义和再定义文化的关键角色，同时也起到了文化执行的示范作用。文化的定义通常发生在企业发展的初期，或在企业文化需要重大变革时，这个过程是系统性的。企业在定义文化时，必须确保文化与公司发展需求相契合，明确公司的使命、愿景和核心价值观。

定义企业文化也容易犯错，错误的主要表现是不符合当前公司的发展需要。惠普（HP）公司在卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）担任CEO时，当时正值互联网泡沫破灭，HP的形势岌岌可危。在这样的背景下，裁员是不可避免，也是可以理解的。当时Carly推行了了强调内部竞争的文化，鼓励员工之间的竞争，并不断让他们处于危机状态，进而逐步淘汰。Carly的本意或许是好的，希望以某种形式提高公司效率，但实际的方法却导致员工形成小团体，互相斗争，争夺资源和机会，员工担心自己成为“被丢弃的零件”。为了在竞争中获胜，员工往往会采取不正当手段，甚至出现内部告密和排挤同事的现象。这导致了员工士气低落、合作精神缺失，公司的创新能力和市场竞争力受到严重影响，HP之前强调的平等、谦逊的文化被消失，不少HP员工也认为正是Carly彻底损坏了HP之前的公司文化，同时逐步形成了一种新的防御性、推卸责任的领导风格导致了多轮裁员。微软、雅虎、诺基亚等公司都经历过类似HP的问题，所以文化的定义最重要的是适合公司发展的真实需要，而不是多么鲜亮和高级。

文化实施的关键在于执行。管理者需要制定系统的文化执行策略，确保文化不仅停留在纸面上，而是能够充分融入日常的沟通及管理中，如人才甄选、人才培养、绩效考核、奖励机制、业务流程等，使企业文化成为员工日常行为的指导原则。在文化建立及执行上，管理层的表率作用非常关键，其行为对员工有着深远的榜样作用。如果领导层不以身作则，员工会失去信任，认为文化是“形式主义”，企业文化将无法实施，进而造成野蛮生长，或逐渐变坏。卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）担任CEO期间，认为惠普过去的文化过于老旧，提出了一套新的企业文化，但在文化建设中没有很好地以身作则。她花更多时间谈论她对公司的方法，尽管她能够通过演讲给下属留下深刻印象，某种程度上说明大家对她提出的一些文化及方向是认可的，的确Carly也是个很好的marketing人才及演说家，但可惜的是她未能贯彻她的战略，光说不练，结合当时收购康柏的各种内部新的混乱，最终导致公司员工逐渐对她失去信心。

管理层对文化的表率作用上，董事会及CEO以及核心高管团队对文化的一致性认同及一致性的执行是极为关键。董事会的一致性能确保甄选出与文化相匹配及具备执行力的CEO，而一个对文化认可且有执行力的CEO就会大概率会确保核心高管团队有着一致的行动。文化的建立及自上而下的，如果上层对文化的执行不够一致，企业文化的实施就会出现偏差，这种偏差会带来小团队文化，不同团队有着不同的文化，各自的文化随各自的领导风格而定，最后一个企业内部不同文化的冲撞就很自然的会导致内部协作的问题。微软曾经就因为内部不一致的文化被业界笑称“一个团队之间互相开枪的公司”，在史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）担任微软CEO期间，高管之间对文化导向不一致，有些部门鼓励内部协作，而另一些部门则更强调竞争。部门之间缺乏协同效应，导致资源浪费和创新受阻。直到萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在成为新CEO后，微软企业文化才有了质的变革，这得益于Satya坚持以身作则，最终赢得了高管的信任，进而透过高管逐层传递，将微软从当时的沉睡中唤醒。萨提亚在他的《刷新：重新发现商业与未来》一书中，详细描述了他如何推动微软的企业文化变革，值得很多企业学习。

管理层对文化的一致性最为挑战的是企业并购后的文化整合。太多的企业倒在了并购后的文化整合上，这里面两个企业都有不同的旧文化，需要演变成新的文化，管理层一旦不能形成一致性的认知和行动，极有可能导致整合失败。德国戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国克莱斯勒（Chrysler）的合并就是一个典型，两个公司于1998年合并，目的是创建一个全球汽车巨头。戴姆勒以高效、严谨的德国管理文化著称，而克莱斯勒则以灵活、创新的美国文化闻名。合并后，高管层在文化整合上缺乏一致性。德国高管希望推行严谨的管理风格，而美国高管则更倾向于自由和创新，这导致员工在具体执行上无所适从。文化差异和高管间的不一致最终导致合并失败，2007年戴姆勒将克莱斯勒出售。

企业文化的执行中，特别要强调的是要确保公司的考核机制能与文化相匹配，员工的行为需要被企业的核心价值观驱动，而非绩效体系。绩效考核是员工行为的重要导向，当它与文化目标冲突时，文化的执行或变革注定失败。这往往被忽视，尤其当企业面临着危机或各种经营压力的时候，短期目标会胜过对文化的坚持。然而绩效考核与企业文化不匹配导致公司陷入困境的案例并不少见。富国银行在2016年爆出来的假账丑闻就是一个很好的案例，其长期以来采用了以销售指标（50/50）为核心的绩效考核体系，只有50%的员工或区域有机会能做到，不切实际的目标要求员工每月达到严格的账户开立和销售目标，且这种考核方式直接影响员工的奖金和晋升机会。富国银行一直提倡“以客户为中心”的文化，但绩效考核体系却迫使员工将客户利益放在次要位置。员工长期面临高压，不得不采取非正常手段完成任务，盗用客户名义开虚假账号。被曝光后，富国银行在2020年透过和解支付30亿美金罚款，品牌声誉严重受损，CEO辞职，股价暴跌。

当然，企业文化要实时演变。通常情况下，一个公司的文化与价值观，如果能轻易地被一个人改变，那就不是很强的企业文化，所以企业文化的演变必须循序渐进，而不是等到某个时候做彻头彻尾的改变。大多数时候，当企业文化彻底不能用的时候，想彻头彻尾改变成功是异常艰难的。这种演变方法也应该贯彻到企业的文化中，即企业文化需要建立评估及反馈机制，及时调整和优化企业文化，即企业文化的再定义，使得企业文化能够随着企业的发展而逐步演变。同时，企业文化也需要随着外部环境的变化而演变，包括外部投资者、竞争等情形。另外在跨国公司或大型企业中，不同部门或地区可能形成各自的亚文化，这种亚文化难以避免，但进一步增加文化一致性的难度，企业也需要不停的校准这些亚文化，确保企业文化的核心准则不受影响。

愿景领导力（Visionary Leadership），在我们日常的管理工作中谈的很少，更多的聚焦在也的可执行力的管理，诸如组织机构、流程、运行效率等方面。在企业处于顺境的时候，容易忽略愿景领导力的重要性，而当企业进入困境的时候，没有足够的愿景支撑，企业首当其冲面临的就是内外部信心及信任的危机。作为管理团队，我们需要不仅拥有卓越的业务能力，更需要燃亮心中的愿景之火。

愿景并非仅仅是虚有其表的口号，更不是那些空洞的励志废话。它是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。愿景不是恒定不变的，它需要与时俱进，随着时代、市场和竞争环境的变化而不断演进。每一次愿景的变革都需要管理者具备卓越的洞察力，敢于挑战现状，并能够激励员工和合作伙伴理解愿景的价值并共同奋斗，最终实现愿景的宏伟目标。这才是愿景领导力的真正展现。

愿景领导力要求管理者能够敏锐地洞察具有长远影响的变化和机遇，这种觉察能力需要管理者及其团队都具备。作为管理者自身，过硬的业务能力是基础，更重要的是能够以兼听的心态密切洞察变化。市场的变化有时候是突然来袭，更多的还是潜移默化的发生，很多变化都是在风刮起来之前就已经悄悄发生了。作为管理者需要从客户的反馈、行业分析、经营数据以及团队业务的汇报中及时洞察市场的变化。当然能力再强的管理者如果被其团队的迷雾所蒙蔽，也无法及时或正确的看到变化，管理者的团队需要能够自下而上的反馈真实的情况，这依赖于日常公司的文化是否倡导高效透明的沟通方式，以及是否有正常的反馈机制，还有管理者对核心管理团队的人员选择是否正确，尤其是中高层管理者，往往将公司带入危机的都是中高层管理者的无能或无知。

诺基亚的没落很大程度上就是对于市场变化的感知不够， 他们过去几乎垄断了手机市场，但却在智能手机浪潮中丧失了优势。诺基亚手机最后一任总裁Yuema Aolila的那句“We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost. 我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了” 是对诺基亚当时管理层的巨大讽刺。诺基亚在当年近乎70%的手机市场份额中纸醉金迷，而当面对iPhone掀起的智能手机浪潮，他们没能预见到iPhone所带来的无与伦比的用户体验和强大的软件生态系统，也没能意识到自己在操作系统和软件生态方面的技术差距，错失了第一时间反应的机会。与此相反， Google在2007年第一代iPhone发布后，立即意识到全触屏的潜力，Andy Rubin砍掉了当时在进行的Sooner原型机（非触控），集中资源加速开发Dream （全触屏），然后在2008年Google发布了与HTC的第一代安卓手机，并提出了开源安卓应对Apple的怪兽级的端到端生态整合能力，使得安卓在如今在智能手机市场中达到了2022年的72%的市场份额。

仅仅意识到市场变化还不足够，更重要的是让员工们相信并为之努力。对于中小企业来说，这是凝聚人心和提高战斗力的关键；对于大企业来说，这是从成功走向卓越、从卓越走向优秀、不断演进的关键。反之，一个让员工无法认同的愿景会给公司带来信任危机。这样的愿景要么过于激进，要么过于长远而缺乏可预见性，要么完全错误。Facebook改名Meta后对愿景的变更，希望转型成为一家“元宇宙（metaverse）公司”给Meta带来了内部和外部资本市场的强烈质疑，继而出现了内部员工及核心管理层离职，以及在职员工对管理层的不信任加剧，而外部Meta也在股价上付出了巨大的代价，总市值减少数千亿美金。也许长远看来，Mark Zuckerberg的愿景是对的，但在可见的时间内，全面转向元宇宙的愿景并没有得到不少核心管理层及员工的认可，这样的愿景在执行上也不会有效。因此，管理者需要让员工参与愿景的制定，这样能制定出更为合理、可行的愿景，并增强员工的参与感，让他们感受到自己是公司的一份子，有责任和使命感。

当然大多数情况下，愿景的制定不仅仅取决于员工，通常是由核心管理层或CEO来主导。对于愿景，能够从宏观的角度让员工充分理解对于愿景的执行至关重要，这当中管理者的个人魅力有着很大的效用。具有吸引力的个人魅力可以让周围的人感受到管理者的信任、乐观和激情。这种魅力需要管理者具备高度的自信、冒险精神、充沛的激情和感染力、善于言辞的沟通能力、谦逊开放的态度、平等主义和无私的心态。他们需要激励团队共同努力，并以身作则，在执行中强调透明的过程。

让一家公司的基业长青需要具备愿景领导力的管理者。他们不仅要有对市场变化的敏锐意识，还要能够制定出具有吸引力、可行性高的愿景，并通过个人魅力激发员工的参与和执行力。只有这样，公司才能在不断变化的市场中保持竞争优势，不被时代淘汰。

最后引用《基业长青 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies》的一段话。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织、而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后能有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

基于现在全球大裁员潮以及我过往在职场中明显短板，有些问题想请教一下。一般情况下，员工得到足够多的赔偿时，会将裁员带来的负面影响降到最低，不管是对内还是对外，但是，有时候一些公司已经走到不得不裁员的地步，也有一些公司即便可以给到不错的赔偿，还是会因为沟通或者处理不当造成员工心理上的落差……

问题1，作为leader，当面临公司下达需要裁员通知的时候，团队成员都是宝，该如何取舍？当leader因政治因素将自己团队成员推出去被裁，但此人业绩很好，所以对这个裁定并不认同，这时候的冲突管理应该如何做才能化小？

答：
裁员具体的驱动因素不同，不过大体可以分为几方面：

经济性裁员
1.公司或某块业务盈利能力不够（可由市场或公司自身决策原因导致），减员降低成本以适应市场竞争环境
2.公司某块业务不再需要（可由市场或公司自身原因导致），此块业务相关的员工若无法被安置则需要被裁

结构性裁员
1.公司的M&A，M&A的接收方只需要部分员工，不被需要的员工若无法被安置则需要被裁
2.机构臃肿（一般伴随组织结构调整），需要减员增效
3.企业转型，现有员工的结构不足以满足新业务的需求，需要裁员后进行新的招聘

优化性裁员
1.业绩淘汰机制
2.员工行为准则问题

作为管理者，裁员需要根据公司裁员的实际原因，建立合理的综合评价维度，并需要符合公司人力资源规范，属地劳动法以及获得工会的同意。管理者在裁员的过程中也需要避免掺杂个人情感及政治因素。管理者在发现裁员会影响实际业务运营的时候，需要合理评估裁员带来的影响，并提出解决方案。

一般除了优化性裁员，裁员不完全与员工的业绩表现逆相关。但大部分情况下，裁员会考虑员工的业绩表现，只是综合评价维度还会考虑员工业绩的性价比以及长期的价值潜力等因素。业绩性价比，即公司获得员工对应业绩所付出的成本是否是有竞争力，比如高薪资但岗位综合贡献小的就属于业绩性价比较低的员工。至于长期的价值潜力，即在充分给与员工发展支持的情况下，员工的增长潜力及潜在未来对公司创造更大回报的能力，中长期价值潜力小的就会有较大的被裁员的概率。不过这两个评价指标需要避免主观判断，而需要根据员工过往的年度或季度的评审材料转译成可量化的指标。

在确定了裁员名单且通过了适当的流程后，接下来就是裁员的沟通。裁员的沟通通常有三大要素，即充分沟通决策的缘由、员工情绪的安抚及管理、补偿措施及员工再就业帮助计划。

裁员的沟通中常常会出现员工不能接受被裁的事实，表现诸如拒绝沟通或有激烈的行为，此时大原则上不应该激化矛盾，需要合理的管控员工的行为，避免诸如员工个体的极端行为以及个体原因引发的群体行为。若还有谈判空间的，可通过谈判来解决。对于根本无法沟通的，可建议员工选择司法途径解决。

裁员的沟通中，对于未被影响的员工也需要有关怀机制，缓和裁员期间管理者与员工的对立假设，同时增强凝聚力，使得团队能够准备好面对减员后的新的工作环境。

问题 2，员工在被裁之后，如何以公司的名义与其保有良好的关系？这是雇主品牌的一部分。也许阿里曾经给出过答案（但不是针对裁员员工）。

答：
这部分主要还是公司自身对于被裁员工的价值，比如员工是否还在相同的行业，员工即将要去的新公司与当前公司的业务或行业关联性。

凡是关系理论的东西都会有不同的定义和解释，关于领导力的定义各个商科院校以及管理学泰斗的定义加起来有许多中。正在读某哈的一个课程，一点学习心得，供参考。

领导力，是一种能够影响并激励个人或团队完成更为好的完成一个任务的一种能力的体现。关于领导力，有几个要素：

1. 能赢得他人信任 trust （我认为这是形成领导力的foundation，当然你要把下面的都做了）
2. 创新、学习能力，能够画饼 creativity & be able to create visions
3. 能够激励、影响他人 influence & empowering
4. 权威及正直 authority & integrity
5. 有控制力且懂得授权 control & delegating
6. 要有关系网 be able to develop and managing networks
7. 笃定、坚持 persistence

领导力是自内而外的，逐级升级的

Manager yourself (管好自己) > manager the team （管好一个团队） > manage a network （管好你的关系网）> manage a business （管好一个业务）

如果自己都不能很好的管理，某种程度上会减弱领导力的表现。

关于领导力的培养，当然可以学习一些课程，领导力是可以后天培养的，也会随着历练不断升华。实操角度，可以从推动团队协作开始，先做一个好的team player，让一个虚拟团队能更好的完成一个任务或目标，然后能够带团队，从小至大，点滴学习，不断从失败中总结经验，慢慢的就锻炼出来了。

危机下的领导力是对管理者能力的全面考验，这也是为什么很多公司最后都死在了危机中。这种危机可以是一次行业的大变革，可以是宏观市场及经济面的变化，还可以是企业竞争对手的突变，更可以是企业内部的危机。面对危机，管理者需要具备综合的能力去判断外部的变化进而推动内部的变化，以及在这个过程中保持企业团队的信心及凝聚力，才有机会带领企业度过危机。

万事都是说起来容易，做起来难，很多企业就是在外部环境变化的过程中自身响应过慢而消失或彻底失去竞争力的。京东成立的1998年，国内电器销售市场还是以线下为主，当时的国美、大中电器、苏宁、五星电器等企业如果有坚定的转型，也许今天不会有京东的故事。以国美为例，国美的转型步伐在几大连锁巨头中算较早起步的，2003年就开始试水国内网上商城，但国美内部不能上下一心的认清外部形势的长期变化、推动变革，还是沉迷实体店快速扩张的巨大红利，虽然开展了国美自营的电商业务，但没有找到电商业务与线下业务的良性结合，且一直不停的内部争斗。而战机往往是稍纵即逝的，如果当时国美坚持以线下门店为核心，发展线上与线下的结合，且少一点内斗，就有可能发展成为今天的美国 “BestBuy” 模式，也不至于今天的垂死挣扎。

所以危机下的领导力，在对外面环境的判断要及时及超前，千万不要等到木已成舟。要做到这点，首先需要领导者本人有敏锐的洞察能力，如果领导者看不到或不理解危机，这会使得面对危机的决策能力不足。其次也需要核心决策团队多元的发现及分析能力，这能够更好的让领导者及团队看到及理解危机并制定对应的危机解决方案，同时面对危机应该是由领导力带动的团队作战，危机下对外部环境的判断不能完全是领导一个人的判断，这样的个人英雄主义对企业是非常危险的，领导者需要知道什么时候该相信自己的经验，什么时候该寻求不同视角。最坏的情况如果整个公司都被一叶障目了，就需要外部意见的输入，比如行业协会、管理咨询公司等。

对于那些危机根源不是由于外部市场环境导致的，来自于比如内部政治斗争、内部执行力等多方面的内部因素，企业领导者同样需要有敏锐的洞察力，而这种洞察力是对内部执行的关注力。这往往是很多管理者容易犯的错误，尤其对于那些高级管理岗位的管理者。一般认为高级管理岗位就应该多关注高屋建瓴的大事情，具体的执行都是下面人的事情，但如果低级别的执行角色为了权力及流程等问题搞的不可开交而此时管理者没有任何关注度，大家会认为这种行为是可以为容忍的，就会使得事情恶化。高级岗位管理者在制定好方向后，需要有对执行力的及时关注，确保策略有按照设定方向、时间、质量等多方面执行。当然，对内部执行关注不够的企业，最后的影响都会通过外部反应来体现，比如持续的市场份额下降、股价的下降、持续的路线图的延期、持续的不能达成对客户的承诺、以及外部看到的混乱的策略等，而后这些市场反馈会作为外部因素反馈到内部，变成外部因素推动的危机管理，但往往这种方式推动的危机管理，这样的企业都算是病入膏肓。

看清楚风险后，则需要领导者有果断的决策能力。快速的决策能力会减轻突发危机带来的负面影响，并把握新的机会。决策能力有两层意义，一是能不能做决策，二是敢不敢做决策。能不能做绝对就是领导者是否有足够的能力根据团队及自己的分析判断出正确的结论或下一步措施，大多数情况都是能有个结论的，但很多时候纠结的是这个结论是否正确。面对这种情况，首先管理者需要保证决策的正直性，及决策综合考虑了多方利益，以及是最终是符合企业利益的，而非个人利益。其次管理者要明白此时需要保持接受挫折的韧性的能力，不可能每次的决定都是正确的，即便是错误的决定也是有调整方向的可能，所以要勇于做决策。不过对于那些能做决策但不敢做决策的领导者，公司的管理层及董事会应该毫不犹豫的采取措施进行替换或角色重定位。

从看到危机到决策解决问题，整个过程中绝不是管理者独自完成的，这需要有凝聚力的团队的支持。这部分下次再写。

互联网公司进入造车赛道，结合其在软件和服务上的能力，相信会促进市场的百花齐放，对市场和消费者是好事，但市场规律最终会优胜略汰，活下来的一定会是少数。电车的虽然降低了硬件的门槛，但从生产、制造、销售及售后等环节和互联网一般的服务及互联网硬件有着本质的区别，即便互联网公司有着软件及服务上的优势，最终能否在一个重资本、长回收周期的行业存活下来，最终还是要看产品力、运营及服务能力，以及消费者是否买单。

能否成功是未来的事情，先进入赛道才有比赛的机会。互联网公司蜂拥进入造车领域，主要还是现有行业红利吃的差不多了，互联网公司在PC和手机的领域已经进入了绝对的红海，快速的有规模的增长已经不再，人口红利也用到极限了，需要开辟新的赛道，而汽车正是一个非常好的潜在的新市场。

市场规模上，够大，且处于行业更迭的早期。中国年汽车年销量大约在2500万台，其中新能源有差不多300多万台，随着国家政策的扶持，新能源汽车销售占比会越来越高，也就是造车新势力的机会。另外，国内的汽车市场保有量差不多有4亿台，4亿台的车中只有3%是新能源，而国家计划2050年强制燃油车全面退出，这都是新能源车的机会。从传统汽车到智能汽车的切换很像当年的功能手机到智能手机切换的过程，谁都有可以进入的机会。

在技术上，由于有特斯拉的带头作用，国内车企要想能赶上特斯拉的水平，需要更强大的软件及服务整合的能力。在技术上的机会也不仅仅是在互联网服务或软件整合上，还有机会在一些需要自主研发的芯片上，以及小的功能模块的整合上。传统车厂的软件技术能力是不够的，互联网势力的进入自然会加速车的软件及技术上的能力提升。传统车企还需要钱，大部分国内的车企除了较大的合资的，大部分都不怎么赚钱，而车是一个高投入长研发的产品。另外车企在一些关键零部件上如果需要自主研发，要么完全从零开始，要么去收购，而这也需求钱。在钱和技术上，这两点都是互联网公司能够提供的，作为交换的是互联网公司要的造车的牌照和故事。要特别强调下这当中特斯拉的带头作用是不可忽视的，和就像在智能手机的早些年谷歌和苹果的带头作用，使得小米这些厂商能有机会重改玩法。

车造出来，能否卖出去重要，但也不重要。一方面是这么多人蜂拥进汽车这个本身在品牌就上比较拥挤的市场，最终一定会有人被淘汰，即便最后被淘汰也不是坏事，因为对于一些公司，如果它现在不进入，也许现在就面临着被淘汰、品牌变陈旧、资本市场估值降低的风险。而现在加入这样的浪潮，干好了有翻身的机会，就算干不好了也是延缓了被市场的淘汰，保不齐还在这个过程中能薅到不少市场和政策的羊毛。另一方面，行业发展的过程中一定会进一步推动分工的细致化，有的公司可能车造不好，但某些模块上能力够强，被收购和整合也是条出路。

对于最后那些能真真正正能造出车的，对于我们普通消费者，希望我们能多体会到智能那正面的一块，而不要动不动隐私收集、广告牛皮藓等恶作，不然不要智能会更好。还有就是，车是人命关天的产品，可靠性是第一位，不允许Beta。

我对品牌宽度的定义和Sergio不一样。品牌宽度在我看来是一家公司的品牌是被定势的认为是在某个产品的专业性品牌，还是在某个领域或者更广泛领域的被值得信奈的品牌。 以茅台为例，一般人提及茅台的时候，第一想到的是茅台在酱香型白酒领域的地位而不会想到茅台其实也有其他的诸如酒店、房地产等产品即业务，这就是因为茅台的品牌宽度被定位在一个非常聚焦的酱香型白酒产品上。品牌宽度比较广的公司比如华为，被认知为在国内IT行业几乎无所不能的品牌，另外一个卓越的典型就是美国苹果公司。

品牌宽度的宽窄完全取决于公司的业务需要，也是由公司的产品及业务决定的。公司的产品非常聚焦且长期不会进入新的产品及业务领域的，没必要特别扩张品牌的宽度，而是应该加强品牌的深度，即用户对于品牌的认知和感受程度。对于业务相对多元的，或者当前业务单一但在未来业务上会考虑多元化的，就需要着手品牌宽度的建立。 品牌宽度较宽的公司，当其在进入新的业务领域的时候，其品牌方面的教育成本会极低。还是以华为举例，华为利用被制裁的危机在国内进一步强化了其品牌的形象，即“民族品牌，且有能力在技术上被美国特别关照“，这极大的增加了华为在科技领域无所不能的品牌宽度，使得华为在进入新的领域诸如电动车、数字化转型等新业务领域容易被客户及消费者信赖，进而进入门槛大大降低。

建立品牌宽度是一个漫长的过程，最终都需要产品及服务作为强力支撑，只有新的产品和服务被最终用户认可了，品牌的宽度才得以真正的扩大。如果品牌当前代表的主要产品与新进入领域的产品在认知上是非常靠近的，建立品牌宽度的过程会相对短一些，即品牌的延伸力，但最终还是需要产品或服务被真正的认可。典型的比如当前产品代表的技术水平能够支撑新领域的产品研发，在品牌宽度的扩张中更容易被理解及取得信任。以小米举例，小米今天的品牌宽度是被定位在了手机、平板机、智能家居、电动自行车等消费电子领域的，是一个追求智能体验的性价比的品牌。如今小米计划造车，尤其强调其会重点在汽车的智能功能上发挥其积累的技术优势，这就使得小米在其品牌扩张到汽车领域的时候容易被消费者接受，当然最后消费者信任的取得还是需要靠小米汽车的品质说话。

较宽的品牌宽度会大大增强品牌的抗风险能力，遗憾的是不是每家公司都是特别重视品牌的宽度。有的公司在核心业务及产品上早已形成强大矩阵，但在品牌宽度上还是局限在某个核心业务上，一旦其品牌被绑定的核心业务受到冲击，其整体品牌就会被受到冲击，届时再考虑建立品牌的宽度就为时已晚了。典型的例子是美国某半导体企业，其在数据中心、物联网、智能驾驶、人工智能、个人计算等领域都有不小的建树，但在品牌宽度上还是特别聚焦在个人计算产品上，仅仅在针对专业市场的时候才涉及到其它业务的品牌营销，这样的品牌策略使得其在一些市场被定性的认为是一家个人计算的芯片公司，对比之下其竞争对手不停的强化自己的品牌宽度，使得其在竞争中不得不面对品牌价值及认知度的下降的压力。当然在美国某半导体企业的案例里面还涉及到一个消费品牌和组织品牌的概念，即其特别强调消费品牌的建立而忽略了组织品牌，这也会影响到品牌的宽度，后面有时间再写吧，特别有兴趣的也可以参考J. Hugh Davidson 修·戴维森著作的“The Commited Enterprise, Making Vision, Values and Branding Work” -《承诺：企业愿景与价值观管理》

以上。

大多数人的平庸来自于极差的执行力，任何企业的成功都必然是执行的成功。即便是战略失误，那也是企业管理者在战略执行的过程中执行力不够。柯达的衰败就是典型的在决策过程中的执行力不够，导致最后在传统相机到数码时代的切换中被淘汰了。作为影像行业的领军企业，柯达发明了全球第一台数码相机，但并没有真正的重视及发展。柯达的管理决策者们，在相机从胶片转向数码的过程中，并没有看到市场未来发展的战略方向，没有勇于承担风险去逐步减少对胶片相关的传统业务的依赖，错失了在早期胶片业务利润不错的时候去发展新业务，待行业彻底到了快抛弃胶片相机的时候再悔悟自然为时已晚。

所以对于管理者，谈执行力不是只是强调组织或下属团队的执行力，还有管理者自身的执行力。以柯达的案例，管理者在战略制定的过程中是否有充分了解市场未来的发展趋势，是否有了解决策的时间紧迫性，是否有明确短中长期的利益的平衡，是否深入评估了战略资源的配置，以及是否有多听取公司内部各层级及行业顾问多方面的意见等关键决策要素，这些都是管理者在制定决策过程中执行力的表现。在同一个行业内，并无所谓战略制定者谁比谁更聪明，抑或谁比谁更有颠覆性的战略，一切都是管理者在战略制定过程中是否执行力到位，因为从开始制定战略的那一刻起，就是执行力的开始。

高效的执行力一定是结果导向的，但在执行中不能只看结果，不看过程。曾经我团队的一位员工经常强调“我给你要的结果了，咋们不要纠结过程”，每次他说出这样的话我都提心吊胆的，也是极力反驳的。一味结果导向的执行力，一定会发生为了实现结果而隐藏了执行过程中的问题，比如是否为了实现结果而不择手段乃至触犯法律，再比如实现过程中发现错误是否及时的上报及修正。所以要做好执行，并实现持之以恒的高效执行力，我觉得在以下几个方面无论是管理者或员工都要做好：

第一个方面是战略方向的清晰传递。战略在进入执行的第一步就是战略方向的传递，员工只有在领会战略方向的意图的时候才能更加了解自己的工作对于公司战略的重要性，便于自己做出必要的调整。往往那种爱抱怨的员工比较多的公司，大多数情况是员工不知道公司要干嘛，也就少了全局观，自然就不能理解公司为了战略执行做出的各种调整，进而抱怨。战略方向的传递也有利于公司在这个过程中收集员工的反馈，利于战略的修正。

战略方向在传递过程中的“清晰度”也是异常的重要，要避免单纯的喊口号以及讲情怀。每次决策以及方向的调整，都需要给员工讲清楚几个关键要素：为什么要做、什么时候要实现、具体的目标的定义、优先级、成功的标准、实现团队是谁、流程的定义以及做事的准则。清晰的战略传递尤其在庞大的组织中尤为重要，否则就会出现总部、中央或管理层制定的战略到了分公司或中下层执行层面解析错误，在具体执行中就彻底跑歪了。

第二个方面是战略执行过程的定义的进度跟踪及汇报。定期的跟踪及汇报能够发现在执行过程中的问题，以便修正执行的过程，以及修正决策。对于执行过程的修正包含了流程的优化、团队的优化、做事准则的优化等，而在决策面则会涉及到市场环境的变化、目标的调整、优先级的调整、激励机制的调整等。跟踪及汇报的频率需要根据项目的复杂程度及重要程度在公司各执行层面根据实际情况确定，但要避免过度的跟踪及汇报而导致臃肿的会议文化。跟踪及汇报是执行过程中最为枯燥的一部分，但必须要坚持。

第三个方面是支撑战略高效执行的企业及团队文化，在我看来这点是企业执行力里面最难的一块，尤其要避免走入纯粹“结果导向”的误区。国内有不少企业非常强调狼性文化，的确好处是纯粹商业上的利益是实现了，在给自己的组织内部创造了不少问题。当然企业文化上每家公司各不相同，不过为了支撑强有力的执行力，我觉得几点共性的文化特征是需要去培育的：

首先是鼓励越级沟通，越级沟通的文化使得当直线管理者是瓶颈的时候，员工可以快速升级问题以便得到帮助，这也会某种程度上迫使直线管理者更为主动的推动和解决问题。另外越级沟通也会在一些紧急问题出现的时候可以第一时间到更高级别的管理者，而不是层层汇报而延误时机。这点其实在很多国内企业很难，但在外企做的很好。

其次是以身作则及前倾的领导文化。一个具备强大执行力的管理者也会在战略执行过程中产生无比重要的模范作用，这对于奠定一个好的执行力文化是无比的重要的。另外作为管理者能够主动的前倾的姿态收集执行过程中的反馈，要做到“找得到人、听的进话、有实质的行动”。这一方面会激励员工多讲实话，反馈执行中的问题，更重要的是管理者能更早的发现问题并解决问题。

再接着是授权。一个具备合理授权的组织结构的运行效率是极高的，合理的授权会使得执行中的问题能在第一时间被快速解决，而不需要经过层层上报。合理的授权也会激励员工的主人翁意识，促进自我激励。

最后我觉得很重要的一块就是企业道德标准。任何一家公司的企业道德标准必须是高于基础商业道德标准的，不能停留在基础规则、监管、政策、审查及程序等等，相反企业要在这之上根据自身及行业的情况再为制定适当的更高标准，规范整个公司的价值观以及行为准则，避免执行过程中的盲目追求结果给公司造成巨大的负面效应。

以上为我在执行力上的一些感悟，共勉！

说实话，我是比较反感“元年”这个词的，每每搭上这词儿的，基本上都比较虚无缥缈，最后也都不不了了之。比如之前的VR、AR，到如今都没怎么成规模；区块链、加密货币等也没真正形成规模的商业价值。不是说这些应用不好，而是技术没成熟到一定程度是无法形成有效的生产力，最终无非是造个风口，收割一些韭菜。元宇宙我觉得逃脱不了这样的宿命，可能还更加的虚无缥缈。

谈元宇宙就得先搞清楚它的定义，虽然网络上讨论很激烈，可惜并没有一个明确的元宇宙的定义，每个人的解读都不大相同，不过总结来说元宇宙是人以数字身份参与和共同生活的可能的数字世界，一个与现实世界平行的3D虚拟世界。

虚拟世界不难理解，当前的互联网本就创造了一个虚拟世界，不过在元宇宙的应用上要特别强调下3D这个词，这是元宇宙与一般虚拟世界的最大的不同，也代表着元宇宙首先要解决的问题就是如何创造一个入口，让用户进入这个虚拟的3D世界，形成身临其境的参与感，而不是互联网的2D世界。当前讨论较多的的技术多为VR、AR、MR等技术路线，个人判断VR和MR的门槛比较高， VR需要克服生理上的挑战，MR则是在成本上是很大的挑战， AR的虚实结合可能更为快速。当然还有一种终极方案，就是Elon Musk推崇的脑机接口，但成熟度就更差了，技术难度也更高。不过无论是哪种方案，这几条路线目前看来技术上都还需要进一步发展，才能提供更好的用户体验。这也是元宇宙无法快速发展的一个巨大的障碍。

如果入口问题解决了，元宇宙本身的搭建并不麻烦。无论是3D场景的构建，以及基于3D场景实现交互、电子交易、身份认证、规则制定等，都有相应的技术支撑。但元宇宙要真正的发展起来，还需要解决两个当前讨论的不多的问题。

最关键的问题是元宇宙需要面对如何实现与现实生产力的联通。如果元宇宙不能促进现实生产力的提高，那是绝对发展不起来的，最后只会沦落为一个游戏或内容平台，也配不上宇宙这个名号。互联网的存在，为每天数百万次的在线交易和沟通提供了有效的平台，因此也对各经济体的发展起到了重要的推动作用，比如互联网增进了消费电子产品的创新及产业升级、对汽车行业带来了新的销售和服务模式、推动了传统制造业的数字化产业升级及生产效率的提升、推动了金融、服务等行业对细分市场的开拓及新的销售模式。在当前，我还没看到元宇宙能很好的与现实生产力结合的好的案例或想法，Nvidia的Omniverse不是元宇宙，只是一个在线建模的协作平台。

还有就是元宇宙的技术标准的规范化，以及互通互联。一个缺少了技术规范标准化的元宇宙就是一个个3D的孤岛，也不应该被称作元宇宙。类比当前的互联网，由于互联网通信协议及技术应用的规范化，无论是使用何种终端都可以无差别的在各个国家任意接入，这样才能促进应用生态的发展，也才能够吸引用户，最终形成规模效应。目前并没有看到行业在这方面有太多的讨论，大家讨论的更多的还是元宇宙的通信实时性（诸如5G/6G），内容审查、经济系统、监管执行等规则类的。我感觉元宇宙形成最后的互通互联是很难的，如果真的发展起来了，最后可能是寡头效应。

所以在当前的情况下，元宇宙的很多东西都停留在概念层面，我觉得还是谨慎的看吧，风也不要盲目的跟。