Участникам встречи надеюсь подарить книгу написанную в соавторстве с Александром Максименко. Книга называется «Управленческое евангелие от Константина и Александра«.

Share on Facebook

журнал «Семинар для бухгалтера»

Профессия на спор

– Константин Викторович, ваши тренинги – это не только масса новых знаний и полезных приемов, но и заряд положительной энергии. Вы прирожденный оратор и умеете найти контакт с любой аудиторией. Где вы этому научились?

– Вопрос провокационный. И сейчас поймете почему. На факультет психологии я поступил на спор. Я три раза сначала безуспешно, а потом успешно поступал в Ленинграде в разные кораблестроительные институты. Поступал и бросал. И уже смирился даже, что у меня не будет высшего образования, устроился работать на Балтийский судостроительный завод. Работа шла здорово, я был бригадиром. Один раз мы даже перевыполнили план и обогнали орденоносца завода. Но начальник сказал: «Я не могу выдать тебе премию – орденоносец, которого вы обошли, меня убьет!»

– Так и остались без кровно заработанных?

– Нет, конечно. Деньги нашей бригаде все-таки выплатили – в течение трех месяцев.

Веселая у меня была юность. Не обходилось и без дружеских посиделок. На одной из вечеринок ребята рассказали, что были на дне открытых дверей на факультете психологии. Я окончил школу в Саратовской области: у нас там и слова-то «психология» не было Потом была армия, там тоже что-то совсем было не до психологии. Но когда я услышал про день открытых дверей, у меня по спине пробежали мурашки. И я понял, что мне обязательно надо поступать на психфак. Помню, как искал у знакомых девчонок в общежитии учебник по биологии. Журнал «Работница» нашел, а учебник так и не удалось. Так что шел на вступительные практически неподготовленным. Тема сочинения, как сейчас помню: «В жизни всегда есть место подвигу». В армии, когда лежал в госпитале, прочитал книгу «Горячий снег», но, как зовут главного героя, забыл. Зато помнил, как звали его друга. Сочинение я начал словами «Образ главного героя произведения мне неинтересен, рассказывать я буду о герое второго плана». За эту авантюру мне поставили «четыре». На экзамене по биологии один из вопросов был про развитие человека в зародыше. Преподаватель говорит: «Вот у вас уже на пальце обручальное кольцо, наверное, вы молодой папа – значит, сумеете рассказать про развитие плода». Но ребенка к тому времени у меня еще не было. А знания по биологии были непозволительно скудные. Поэтому я пошел ва-банк, ответив: «Я не очень понимаю, с какого момента рассказывать?» Получив ответ: «С самого начала», выпалил: «Господи, неужели с самого?!» Преподаватели сползли под стол, а когда отсмеялись, поставили за храбрость «пять». Математику и историю я знал лучше.

В итоге я поступил на факультет психологии ЛГУ. С третьего курса начал работать в комнате психологической разгрузки на предприятии. Однажды дочка попросила рассказать, где я работаю. Такое задание дали в детском саду. Как объяснить ребенку, что такое аутогенная тренировка? И я ответил: «Я тетенек спать укладываю». Вечером следующего дня жена пошла забирать дочку из садика, к ней подошла взволнованная воспитательница и рассказала, как думала, мою страшную тайну. За женскую солидарность супруга воспитательницу поблагодарила. Но, конечно, все сразу поняла.

– А когда вы начали собственный бизнес?

– Сразу после перестройки. Хотя я странный предприниматель: часто исследовательский интерес преобладает над необходимостью получать прибыль. Например, книгу по лояльности персонала я писал ни много ни мало шесть лет. А когда она наконец вышла, почти половину тиража подарил.

– А что такое лояльность в вашем понимании?

– Жертвы, на которые готов пойти сотрудник ради продолжения работы в организации, показывают степень его лояльности. Предположим, руководитель говорит бухгалтеру: «Выйдите в субботу, будет корпоративный тренинг». И если бухгалтер отвечает: «Не пойду», это признак нелояльности сотрудника. Но человек может обладать высоким профессионализмом и низкой лояльностью одновременно. Подходит ли такой сотрудник для компании – вопрос ее корпоративной культуры.

Жертвы и спасение

– Скажите, есть ли градация или степени у корпоративной культуры? Например, высокая корпоративная культура или, наоборот, низкая

– Корпоративная культура не может быть низкой или высокой, она такая, какая сложилась. В ее основе лежит личный непосредственный успешный социальный опыт лидера. Как-то меня наняла компания для того, чтобы я определил, какая у них корпоративная культура, и в соответствии с этим провел несколько собеседований для ключевых сотрудников. Искали в том числе и главного бухгалтера. Когда я все понимал про соискателя, я говорил, что сейчас расскажу про корпоративную культуру компании и он скажет – сможет он в нее вписаться или нет. Человек готовился к получасовому рассказу, но я говорил всего одну фразу: «Наша компания работает как классическая еврейская семья».

Бывают компании как цыганский табор: там всегда включено радио, все суетятся, ходят по офису и громко общаются, смеются. Я даже встречался с компанией-семьей. Руководитель возил сотрудников на пикники, в кино, к врачам, с отстающими от плана вел душещипательные беседы. В общем, был настоящим папой.

– А были ситуации, когда вы, как тренер, приходили в компанию заказчика и хотели что-то изменить в ее корпоративной культуре?

– Бороться с корпоративной культурой очень сложно. Изменить принятые правила поведения сможет, наверное, один человек из ста – своей харизмой и настойчивостью. Но такой человек должен работать в штате компании. А человеку со стороны, пусть даже профессиональному тренеру, изменить корпоративную культуру невозможно. Да и не было это никогда моей целью.

– А какова ваша цель?

– Сделать, чтобы компании и ее сотрудникам стало проще приносить друг другу пользу. Кстати, иногда такая польза распространяется и на отношения вне работы. Приведу пример. Был тренинг по дебиторской задолженности. Основная масса слушателей – бухгалтеры. Я рассказывал про психологический момент во взыскании «дебиторки»: в том числе про использование механизма «обоснователя» (см. статью «Какие личностные ценности удерживают на работе в бухгалтерии», опубликована в журнале «Семинар для бухгалтера» № 9, 2011). На второй день тренинга три слушательницы опоздали. После окончания первого дня они пошли гулять по Питеру, смотреть белые ночи. Повернув с переулка на очередной мостик через Неву, они увидели девушку, которая, уже переступив через парапет, хотела прыгнуть в воду. Мои слушательницы оторопели: то ли говорить с девушкой, то ли схватить за плечи. Решили, как в американских фильмах, переубедить. Для этого использовали два вопроса «обоснователя»: «Чего ради ты это делаешь?» и «Какой ценой?». Ответ на первый был: «Чтобы он пожалел, что бросил меня!» А когда ей задали второй вопрос, она, немного подумав, перелезла обратно и убежала. Всю ночь спасительницы не могли уснуть из-за пережитого.

«Церковь под прикрытием»

– В тренинге, конспект которого мы поместили в этот номер (см. статью «Как, работая в «цирке», «театре» или «церкви», почувствовать себя комфортно»), Вы рассказываете о трех видах компаний: «цирке», «театре» и «церкви». Компании, которые вы возглавляли лично, относились к какому типу?

– К разным, но был, к сожалению и «цирк», из которого я пытался сделать «театр». Это было одно из моих первых бизнес-начинаний. И тогда я действительно больше думал о том, как обеспечить подчиненных хорошим заработком. Но удивительно, как люди отреагировали на то, что я хотел закрыть бизнес. Уходить они отказывались наотрез. Оказалось, мы были «церковью под прикрытием»: все действительно были привязаны к общему делу и друг к другу.

– Сейчас у вас такие же отношения с вашими сотрудниками?

– Я стараюсь, чтобы общение по работе шло конструктивно, но по-человечески. Правда, времени на такой диалог с подчиненными немного. Большая часть времени проходит в разъездах. Я дома последний раз был полтора месяца назад. Еще было тепло. Сначала уехал из Питера в Москву, поставил машину – улетел в Берлин. Прилетел обратно в Москву, взял машину, уехал в Львов. Оттуда – в Закарпатье, потом в Кривой Рог, Днепропетровск, Запорожье, Волгоград. И опять – в Москву. У меня даже подходящей теплой одежды с собой не было, все дома в Питере. Пришлось покупать куртку в Москве.

– И давно вы живете в таком ритме?

– Если считать, что семинары я начал читать с 1993 года, то да. Получается, уже почти двадцать лет я веду тренинги и консультирую компании. В следующем году я стану дедушкой и надеюсь проводить больше времени с семьей.

Забавный случай с семинара

Дирижерами не становятся, дирижерами рождаются

Проводил я как-то корпоративный семинар по ценностному управлению. Присутствовали человек десять – это и был фактически полный состав работников. В ходе тренинга я всегда вовлекаю его участников в активное обсуждение. Но в тот раз диалог, скажу честно, как-то не клеился. Директор компании с очень довольным лицом молча внимал тому, что я рассказывал. Сотрудники все время на него посматривали, тоже молчали, но были заметно напряжены. Даже на самые простые вопросы они практически отказывались отвечать. Я решил разрядить обстановку. Спрашиваю главбуха: «Сколько будет семью восемь?» Пару секунд помолчав, она оборачивается на директора, тот кивает, и главбух дает ответ: «Пятьдесят шесть». Задаю вопрос начальнику производства: «Какой сейчас месяц?» Не поверите, но он ответил только после того, как директор одобрительно кивнул. И тут до меня начало доходить На мой вопрос «Кем вы раньше работали?» директор ответил: «Я много лет дирижировал оркестром».

Share on Facebook

Share on Facebook

Знаем мы или нет, но постоянно появляются новые профессии. Редко это чья-то прихоть. Новая профессия — это ответ на меняющийся мир. Новая профессия это новая возможность для кого-то найти свое место и решить или поправить свое материально положение. Несколько лет назад появилась профессия тайного покупателя.

Тайного покупателя нанимает компания для проверки качества работы своего персонала. Как понятно из названия, сотрудники компании не знают о том, что проводится проверка их работы (по-крайней мере, это так при верной организации процесса).
Тайный покупатель проверяет работу кафе, ресторанов. Тайный покупатель частый посетитель магазинов бытовой техники, мебели, одежды. Тайный покупатель бывает в автосалонах. Все больше компаний привлекают тайных покупателей.

И наконец наступил момент, когда рынок стал требовать стандартизации работы тайных покупателей. До этого момента всякий тайный покупатель проводил проверку, как говорится, как Бог на душу положит. Этот подход перестал устраивать заказчика. Тем более, что плохо проведенная проверка оказалась вовсе не безобидной. И потеря напрасно потраченных средств — меньшая беда. Главная проблема в том, что, если тайные покупатели не справляются со своей работой, то возникает противостояние между коллективом и тайными покупателями. В какой-то момент противостояние приводит к тому, что сотрудники считают своей главной задачей вычислить «тайного покупателя».

Только подумайте к чему может привести непрофессиональная работа тайного покупателя! Работодатель думает, что платит зарплату продавцам за работу с клиентами, а продавцы считают своей главной задачей вовремя и точно вычислить тайного покупателя. Королевство кривых зеркал. Что делать? Прекратить привлечение тайных покупателей? Или научить тайных покупателей правильно выполнять свою работу?

Научить.

Тогда следующий вопрос: как?

Работая с тайными покупателями с 1998 года мы и накопили опыт и разобрались в том каким должен быть «правильный» тайный покупатель. И изложили свое понимание в учебнике, в введении в профессию. Знаете есть введение в профессию водителя, столяра, летчика, зубного техника. А наша книга — введение в профессию тайного покупателя. Книга вполне могла бы так и называться: «Тайный покупатель. Введение в профессию», но в в последний момент, прямо перед сдачей в печать мы решили что книга будет называться: «Работа, приключения и деньги».

Мы писали книгу для обычных людей. Поэтому книга написана простым языком. В книге масса примеров из жизни тайных покупателей. Фактически вся книга состоит из примеров и рекомендаций.

Рекомендации касаются всего с чем имеет дело тайный покупатель от выбора компании-заказчика до подготовки отчета по результатам проверки. Особое внимание уделяется этическим вопросам работы тайного покупателя.
Когда мы работали над книгой мы имели в виду, что интересной и полезной она может быть для следующих групп читателей.

Во-первых, как бы странно это не звучало, книга будет полезна для компаний, которые проводят (или организуют) проверки с привлечением тайных покупателей. Эти компании могут использовать книгу, как инструкцию, которую можно выдать на руки тайному покупателю до того, как он выйдет на работу.

Во-вторых, книга может быть интересна для тех тайных покупателей, которые хотят быть полезными и иметь постоянные заказы. Для тех, кто хочет от эпизодических проверок перейти к постоянной занятости в качестве профессионального тайного покупателя.

Кстати, книгу можно приобрести

Share on Facebook

ITVE — это:

- Прозрачная система мотивации

- Автоматизация процессов оценки персонала и расчета мотивационной части оклада

- Быстрая адаптация под специфику любого бизнеса

- Удобный интерфейс

- Возможность тестирования системы

Демо-сайт: 195.222.65.96/logon

Логин: demo@demo.mc

Пароль: 111

Share on Facebook

Если тот, кто управляет процессом, обманывается или обманут, он не способен принимать верные решения в принципе. Ну, если только, случайное решение окажется верным.

Часто в отсутствии достоверной информации менеджер придумывает ту часть мира, про которую он чего-то не знает. Придумывая человек, как правило, будет себе подыгрывать.

Посмотрите, как происходит формирование подходящей картины мира в отрывке из гениального фильма «Кин-Дза-Дза»

Может самый большой грех — намеренное формирование иллюзии управления на уровнях, которые находятся в подчинении.
Вместо того, чтобы помочь подчиненным выстроить адекватную картину мира, манипулятор «помогает» сформировать выгодную ему. Через предоставление «проверенной информации и фактов». Это высокое и темное искусство.

Подчиненные, находясь в неведении относительно окружающего мира, начинаются строить планы, формировать стратегию, намечать и достигать цели. Но все это происходит не в реальном мире, а в том, который им позволили создать. И это, как правило, не представляет угрозы манипулятору.

Так компания, доминирующая на рынке (имеющая влияние), может помочи конкурентам понять свой бизнес.
Так идеологи позволяют партиям и движениям играть в независимость и принципиальность.
Пусть играют. Кого это беспокоит.

Если вам предстоит кругосветное путешествие на корабле, не лишним будет понять, каким видит мир ваш капитан. Если его картина мира притянута к желаемому положению за уши, то путешествие обещает быть захватывающим.

Некоторые руководители склонны отрицать наличие проблем. Даже слово «проблема» для них является нежелательным. Оно его не произносят. Прямо, как дети! Но за ними стоят коллективы и другие ресурсы.

Для руководителя увидеть мир, в котором функционирует его компания — большое испытание.
Думаю, если человек не занимается специально снятием барьеров между миром и его представлениями о нем, то он живет — в удобном коконе.
И не хочет покидать его.

Как получить максимально точную картину окружающего мира?
Какие трудности возникают?
Как понять, что твоя картина мира вполне соответствует действительности?

Что особенного добавляет к сказанному ценностное управление?
Надо понимать свои доминирующие приоритеты, которыми ты руководствуешься.
Это чертовски тяжело. Можете мне поверить.

Share on Facebook

Руководитель, думая, что «пряник» — мотиватор увеличивает размер вознаграждения ожидая что пропорционально вырастет результативность работы. Как правило с сотрудником, которому увеличили зарплату вдвое происходит только следующие (понятные) изменения:

Во-первых, сотрудник обрадуется и его можно понять!
Во-вторых, сотрудник станет тратить вдвое больше. И тут его можно понять. Сотрудника сложно понять, когда он огорчится поняв, что тратит вдавое больше и вдвое больше набрал кредитов.
«Пряник» делает сотрудников «толстыми» и ленивыми. Пряник не мотивирует. И это было бы полбеды, если бы не кнут. Кнут делает людей изворотливыми. Как только компания начинает «заворачивать гайки» часть сотрудников увольняется. Они не готовы мириться с новыми порядками, а другая часть становится изворотливыми. Им же не хочется попадать под кнут. Это и понятно и предсказуемо. То есть, те кто остается в компании, после того как стал применяться кнут продолжают делать то, что они делали раньше, но теперь они изворотливы и изобретательны настолько насколько это необходимо для создания иллюзии эффективность кнута.

Ни кнут, ни пряник не являются инструментами мотивации. Не верьте на слово, просто непредвзято понаблюдайте за результатами использования того и другого.

Кто-то скажет, что не могут ошибаться все. Ведь общепринято мнение о том, что это инструменты мотивации, на них построено столько программ. Мотивации. Как может ошибаться большинство? Точно так же как это ни раз бывало с людьми ранее. Земля, все-таки круглая и не стоит на трех китах.

Ок, хорошо. Если ни кнут, ни пряник не инструменты мотивации тогда что мотивирует сотрудников?
Корпоративная культура (сложившиеся традиции ведения дел в компании) — это инструмент мотивации.
Сотрудники в вашей компании работают так, а не иначе не по причине той оплаты, которую им выплачивает компания, не по причине имеющихся взысканий и поощрений. Сотрудники работают так и ни как иначе по причине принятых в компании традиций ведения дел.

Не устраивает работа сотрудников? Не надо никого увольнять. Следующие, кого бы вы ни приняли на работу, как бы вы не проводили свои тщательные интервью при приеме на работу… Следующие будут такими же. Или хуже.
Когда новый сотрудник выходит на работу, то в течение первых трех дней он понимает как тут принято работать и встает перед выбором:
- все переделать, потому что все неправильно.
- стать «белой вороной», не менять своим принципам но и не затевать реорганизацию компании
- стать как все

Что выберет новичок?
Все переделать готовы 5% новых сотрудников, а реально способны 0,1%
На роль «белой вороны» согласны — 5-10%. Готовность стать «белой вороной» это конечно черта личности, но проявится она или нет зависит от корпоративной культуры компании в которую человек принят на работу.
Вольются в движение и станут «как все» 80-95%!

Share on Facebook

10:00 – 11:30

Шаг №1: Понимание клиентоориентированности
• Что такое клиентоориентированность?
• Как заложить клиентоориентированность в корпоративные принципы, стандарты и инструкций
• Как изучить и управлять ожиданиями клиентов
• Какие требования предъявляют компании своим клиентам

Шаг №2: Воспитание клиентоориентированности
• Право компании на воспитание определенного мировоззрения сотрудников
• Необходимость воспитания сотрудников
• Методы воспитания сотрудников на примерах Российских компаний

11:30 – 12:00 Кофе-брейк

11:30-13:00

Шаг №3: Обучение клиентоориентированному поведению
• Чему обучать
• Как обучать
• Как контролировать эффективность обучения

Шаг №4: Вознаграждение клиентоориентированного поведения
• Как оценить полезность соотрудника
• Как построить эффективно работающую систему вознаграждения за труд: индекс суммарной полезности сотрудника (ITVE)
• Как вознаграждать клиентоориентированность персонала

13:00 -14:00 Ланч

14:00 – 17:00

Прыжок: Директор по клиентингу
• Каким компаниям необходим директор по клиентингу
• Зона ответственности и должностные обязанности
• Психологический портрет директора по клиентингу

Зарегистрироваться

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

На семинаре Вы узнаете:
- Как узнать, когда лояльность есть, а когда ее нет
- Как оценить уровень лояльности сотрудников
- Как создать предпосылки для возникновения лояльности
- Как обеспечить лояльность персонала без премий и бонусов

Организатор семинара — журнал «Генеральный Директор»

Подробную программу можно посмотреть http://events.gd.ru/gdev_events/0611-0010/programm.htm
По всем вопросам обращайтесь к Татьяне Быковой (bykova@gd.ru)

P.S. Когда будете регистрироваться, говорите, что узнали от меня. Вам дадут скидку)))

Share on Facebook

Если вы вдруг произносите слово «лояльность», что вы имеете ввиду?

Я вдруг, такие слова не произношу. Ну, или мне не известно об этом.

А когда произношу, то имею в виду специфические чувства субъекта лояльности к объекту лояльности. Лояльность – это чувство, переживание, отношение. Дать ему определение не сложнее и не проще чем любому другому чувству, переживанию, отношению, например, таким как: дружба, соперничество, расположение.

Я твердо знаю как отличить лояльность от других (сходных) переживаний. Уровень лояльности измеряется готовностью к жертам. Не жертвами, как иногда слышат мои слова. А готовностью к жертвам. Между двумя этими фразами всё таки есть различия. Готовность к жертве означает, что лояльный клиент готов сделать что-то сверх цены, ради того, чтобы сохранить отношения с объектом лояльности. Лояльный клиент готов занять очередь с ночи. Нелояльный клиент ищет возможность купить товар по минимальной цене.

Лояльность измеряется жертвами. Это – факт. Хорошее расположение, нравится-не нравится не являются признаками лояльности. Хотя и могут присутствовать.

Когда я говорю о лояльности, я говорю о том, что кто-то готов пожертвовать чем-то существенным ради объекта лояльности. Так что про лояльность я говорю редко.

Назовите три самые важные причины, которые влияют на лояльность клиента к компании.

а) Товар или услуга компании соответствует ожиданиям клиента. Нож – режет. Фотоаппарат – делает снимки. Объектив наводится на резкость. Тормозные колодки – тормозят.

б) Процесс использования товара или получения услоуги сопровождается сильными положительными эмоциями.

в) Компания, изготовившая товар или предоставляющая услугу, имеет позицию. Она не только зарабатывает прибыль для своих акционеров, но и полезна в более широком смысле.

Что вы делаете для повышения лояльности к вам того, кто вам платит?

Вероятно, пытаюсь соответствать трем параметрам из предыдущего вопроса

Ваша самая серьезная ошибка, повлиявшая на лояльность к вам вашего «кошелька».

Надеюсь, что самая моя большая ошибка еще далеко впереди.

Общеизвестно, что вторичная продажа обходится гораздо дешевле первичной. Ваш диагноз: почему не все компании работают с лояльностью?

Дешевизна повторной покупки – это модель. Она красива и убедительна. Но не думаю, что её кто-то всерьез доказывал. Да и зачем – и так все понятно, если повторный клиент приходит сам без рекламы то мы для его привлечения не тратим денег на рекламу. Это немного похоже на чушь. Если следовать этой логике, то компания, подсчитывающая число повторных покупок, должна пропорционально уменьшать рекламный бюджет. Иначе получается, что часть рекламного бюджета тратится напрасно.

Я не верю в тезис, что повторные покупки обходятся компании дешевле. Зато я верю в то, что чем «лояльнее» клиент, тем менее он интересен для компании. Ведь распространена практика предоставление лояльным клиентам скидок. Чем больше лояльность – тем больше скидка. Чем больше скидка – тем меньше мы зарабатываем на сделке с этим клиентом, чем меньше мы зарабатываем на клиенте – тем менее он нам интересен. Верно?

Как вы считаете, кто в компании должен отвечать за лояльность?

То есть, кто в компании должен формировать готовность клиентов к жертве? Если владельцу всё равно лояльны клиенты его компании или нет, то всё равно, кто формально отвечает за лояльность потом что толку всё равно не будет.

Заслужить истинную лояльность клиента можно только в том случае, если компания совершенствует свой продукт, делая его всё более ценным для клиента. Я мало знаю таких компаний. Я мало знаю компаний товар, которых достоин моих жертв. Я знаю много компаний, которые хотят на мне заработать. Часто это желание перерастает в манию. Три или четыре года назад, будучи в Самаре, я, дернул меня чёрт, воспользовался услугами такси, заказав машину со своего мобильного. У той компании, хоть бы они скорее разорились, очень хорошая программа лояльности — они мне в Москву, в Питер, в Киев шлют sms о том, что я снова могу воспользоваться их услугами. Вот уж вряд ли (как сказал поэт).

Можно ли повысить лояльность клиентов без изменения продукта или услуги?

При больших рекламных бюджетах, на незначительный срок – можно. Обмануть людей не сложно. Обманутые люди, думая, что они получают достойное предложение будут испытывать лояльность, пока обман не раскроется.

Какой первый шаг, по-вашему, должна сделать компания, которая только что поставила лояльность клиентов в приоритетные задачи?

Им надо убедиться в серьезности своих намерений. Мечтать о высокой лояльности – это одно, а уволить главного технолога, который отдал компании 25 лет своей жизни, а теперь стоит на пути повышения лояльности клиентов – другое. Мечтать мы все горазды, а когда возникает потребность «платить» за перемены, многие склонны искать компромиссы: «а давайте в пару нашему главному технологу возьмем креативного помошника и может быть всё как-то образуется и всем будет хорошо». Может быть, но скорее – нет.

Уважаемые маркетологи, с каким взглядами Константина Харского вы согласны, а с какими нет?

http://blog.growth-blog.ru/interview/352/

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

18 мая, в среду, мы проводим в Сочи сразу три мастер-класса. Читают — Алексей Фисун, Ольга Плисецкая и Константин Харский!

Если кратко — то все выступления посвящены вопросам правильной организации бизнес-процессов на предприятии. Цели и задачи — дать слушателям навыки и инструменты для более успешного ведения бизнеса. Основная направленность — как правильно работать с персоналом, ведь именно руководство и сотрудники и есть главный ресурс предприятия.

Стоимость за целый день — 3400 руб., включая раздатку, три кофе-брейк и Сертификат.

Для справок, получения подробной информации и бронирования мест прошу обращаться к координатору бизнес-марафона Ирине Горяйновой по тел. (8622) 960-170.

Share on Facebook

В апреле 2011 года E-xecutive и Microsoft провели среди участников Сообщества опрос, посвященный клиентоориентированности как части стратегии российских компаний. Цель – определить место, которое занимает клиентоориентированность на российском рынке, выяснить характер участия руководителей и других сотрудников компаний в стратегии клиентоориентированности, а также выделить действенные механизмы контроля качества обслуживания клиентов.

Респонденты

В опросе приняли участие руководители отделов продаж, HR-директора, владельцы компаний и менеджеры по продажам. Из них 6% не считают клиентоориентированность важным элементом стратегии большинства компании, 73% респондентов с ними не согласны. Остальные участники Сообщества (21%) признали, что в их компаниях работа над внедрением философии клиентоориентированности идет полным ходом.

Наталия Болдырева, директор департамента стратегических проектов Microsoft в России: «Для Microsoft клиенториентированность – один из стратегических приоритетов. Мы совершенно осознанно нацеливаем сотрудников на результат, максимально комфортный клиенту. Таким образом, клиентоориентированность выражается для нас в желании сотрудников сделать клиента довольным. Если клиент действительно доволен, решение о дальнейшем сотрудничестве он принимает быстрее и легче, а это залог долгосрочной устойчивости бизнеса».

Константин Харский, тренер-консультант: «Однажды мне позвонили: «Константин, я менеджер сети отелей в центральной части России. У нас старая мебель и сантехника. В номерах есть тараканы. Скажите, Константин, какая программа лояльности позволит увеличить количество повторных заселений?».

У многих компаний еще нет товара или услуги, которые не стыдно предлагать. Какая там клиентоориентированность! Правильно они и делают. Если у них придорожный отель с советской мебелью и сантехникой, то зачем им быть клиентоориентированными? Ведь каждый вечер кто-нибудь остановится на ночлег. Не страшно, что в следующий раз этот человек обойдет «отель» стороной. Всегда найдется кто-нибудь, кому это очень надо.

Есть две причины, позволяющие компаниям уклоняться от клиентоориентированности.

Первая – всеядный клиент. Пока клиенту все равно, что положили в его котлету туда, в котлету, можно класть, что под рукой есть. Пока клиент всеяден компания может игнорировать клиентоориентированность. На трассе М4 есть местечко , там пара километров трассы с обоих сторон в придорожных кафе. Я решил пообедать. Не смог. Причина – антисанитария (в моем представлении). Но эти кафе существуют много лет. Значит, кто-то там питается! Так зачем им ради меня одного (!) быть более клиентоориентированными?

Как только на каком-либо рынке появляется критическая масса привередливых клиентов, этот рынок драматически меняется. Большинство компаний уходит в историю, оставшиеся начинают зарабатывать вдвое больше. Если компания считает, что сможет соответствовать требованиям привередливых клиентов, то она должна всеми силами приближать день, когда привередливыми станут все.

Вторая причина – монополия. Монополия свободна от необходимости быть клиентоориентированной. Нужны ли объяснения? Многие привыкли думать, что монополия – это Газпром и РЖД. А вот единственный ресторан в городе – это не монополия, ведь в соседнем городе есть ресторан. Не нравится тут, езжай туда. Монополии многообразны: компания приобрела оборудование и теперь вынуждена покупать у продавца расходные материалы. Вот вам и монополия. В многоквартирном доме один поставщик интернет услуг – вот вам и монополия. Зачем монополии быть клиентоориентированной? Не знаю. Незачем. Хотя, если есть опасность, что может прийти второй поставщик Интернета, то клиентоориентированность может обезопасить бизнес в будущем».

Обслуживание клиентов

Чтобы бизнес оставался привлекательным для клиентов, а они, в свою очередь, отвечали компании своей приверженностью, нужен постоянный контроль качества обслуживания поступающих заявок. Кто из сотрудников компании должен за это отвечать? Большинство участников Сообщества (42%) считает, что быть клиентоориентированным – прямая обязанность каждого сотрудника, и, следовательно, признает, что клиентоориентированность – это философия компании. Отдел по работе с клиентами набрал чуть меньше голосов – 35%. Вариант «Никто» выбрали 12% респондентов. HR и отдел стратегического развития получили по 4% и 7% голосов соответственно.

Клиентоориентированность как философия компании применяется ко многим стейкхолдерам организации. К каким именно, мы также выяснили у участников Сообщества. Самый популярный ответ – конечные потребители (32%). На втором месте – партнеры (25%). Дилеры и поставщики получили по 10% голосов. Среди других стейкхолдеров также обозначены акционеры (9%), государственные органы (8%) и подрядчики (6%).

Несмотря на то, что клиентоориентированность оказалась неотъемлемой частью стратегии большинства компаний, респонденты отметили, что системы контроля качества обслуживания клиентов в компаниях нет (42%), или же она может быть прозрачной (28%).

Быстрой и качественной обработке заявок могут препятствовать корпоративные правила взаимодействия с клиентами. Среди них – это отметили многие респонденты – предварительное согласование с клиентом, которое может быть не регламентировано ни по времени, ни по числу участников этого процесса, а также перегруженная система документооборота (в частности, заполнение длинных регистрационных форм). Отсутствие заинтересованности сотрудников в обслуживание клиентов подчеркнули несколько участников опроса.

Константин Харский: «Как привить клиентоориентированность каждому сотруднику? Коротко говоря, нужно делать две вещи. Первое – брать на работу людей, которые не считают, что быть клиентоориентированным – значит прогнуться, проиграть, проявить слабину. Второе – воспитывать в коллективе определенное мировоззрение. Методы воспитания: личный пример, разбор полетов, чтение нотаций, порка».

Наталия Болдырева, директор департамента стратегических проектов Microsoft в России: «В Microsoft, например, существует такой подход: мы регулярно проводим исследование и проверяем, насколько довольны наши заказчики и партнеры, на основе результатов создается система показателей эффективности для оценки качества работы с каждым сегментом рынка. Эта же система является важной частью плана работы конкретного сотрудника – соответственно, он знает не только, как ему работать, но и каких измеримых результатов от него ждут. Более того, у сотрудника должно быть личное отношение, искреннее желание решить вопрос клиента, никакие процессы и процедуры не предусмотрят разнообразия жизненных ситуаций и веса личного участия».

Решение проблемных ситуаций

Далеко не во многих компаниях прописаны стандарты решения проблемных ситуаций. Это подтвердили 63% участников опроса. И всего 27% респондентов сказали, что в их компаниях есть специальный документ, в котором эти стандарты зафиксированы. Стандарты помогут привести работу всех сотрудников к одному общему знаменателю.

Респондентам был также задан вопрос, раскрывающий их личную клиентоориентированность. Как бы они поступили, если рабочий день уже закончился, а запрос клиента требует незамедлительной обработки? Участники опроса практически единогласно (95%) ответили, что взялись бы за него в тот же день. И лишь 5% оставили бы его на завтра, аргументируя это тем, что они не обязаны работать сверхурочно.

К слову, во многих компаниях, согласно результатам опроса, сверхурочная работа никак не поощряется. Это подтвердили более 20 человек. А некоторые директора даже отметили, что наказывают своих подчиненных за необработанных запрос клиента по причине «Мой рабочий день уже закончился».

На вопрос «Если запрос клиента находится вне вашей компетенции, и вы направляете его в другой департамент, будете ли вы контролировать, выполнил ли этот департамент пожелания клиента?» большинство респондентов (91%) ответили положительно. Остальные 9% объяснили причину отказа тем, что не могут отвечать за работу всей организации и других департаментов в частности.

Екатерина Корнилова, руководитель департамента обслуживания клиентов SkyLink: «То, что стандарты обслуживания не зафиксированы во многих компаниях, следует считать недоработкой. Правильное выстроенные бизнес-процессы обслуживания подразумевают наличие регламентов, процедур, инструкций и прочих утвержденных документов, на основе которых и производится обслуживание клиентов. Стандарты могут быть не зафиксированы исторически, когда клиентоориентированности не уделялось столь пристальное внимание, как это происходит в настоящее время».

Константин Харский: «Вот совсем не важно, как называется документ. Пусть называется «стандарт», пусть называется «кейс». Важно, что компания поняла, как следует поступать, передает это знание всем сотрудникам, добивается того, чтобы сотрудники руководствовались этим ценным знанием. Большинство российских компаний – «цирки», в которых сотрудники работают за еду… пардон, за зарплату. Поэтому единственно понятное вознаграждение в «цирке» – дополнительная порция еды… пардон, премия».

Наталия Болдырева: «Конечно, у нас все регламентировано и стандартизировано. Но, повторяюсь, никакие регламенты не смогут отразить все многообразие жизненных ситуаций, и в этом смысле важна активная клиентоориентированная позиция каждого конкретного сотрудника. Мы доверяем своим людям. Для решения нестандартных ситуаций у нас есть инструмент: каждый сотрудник может задать абсолютно любой вопрос или запросить помощь в решении любой проблемы на внутреннем портале. Ответ будет искать специальная команда, привлекая специалистов нужного уровня. Существует четкая система обратной связи – тот, кто задал вопрос, всегда знает, на какой стадии находится его решение. Ответ и решение находится в 100% случаев, и в более чем 95% случаев решение принимается в пользу клиента или партнера».

Не секрет, что клиентоориентированность отдельных сотрудников зависит от размера зарплаты. А от чего зависит оплата труда участников опроса? 25% респондентов подтвердили связь зарплаты от удовлетворенности клиентов качеством обслуживания, 28% – от количества клиентов, 47% – от политики компании.

Портрет идеального клиента

Повлиял ли кризис на количество лояльных клиентов компании? В целом – да. Большинство респондентов (54%) отрицает какие-либо изменения в количестве ключевых клиентов после экономического кризиса. Незначительное снижение числа клиентов отметили 33% участников опроса. И оставшиеся 13% признали – кризис сильно ударил по лояльности клиентов их компаний.

Идеальный клиент должен быть другом, который остается с вами и в горе, и в радости. Мы попросили респондентов описать лояльного клиента их компании. Многие отметили такое качество, как исправная платежеспособность. Безусловная лояльность обязательно подкрепляется обратной связью и положительными отзывами: идеальный клиент приведет еще нескольких. Целесообразно было также выяснить, экономит ли клиентоориентированность маркетинговый бюджет. 70% участников Сообщества согласны с этим.

10% респондентов согласились с тем, что клиентоориентированность – показатель эффективности маркетинга взаимодействия. Главное преимущество для компании – рост числа лояльных клиентов – обнаружили 64%. Оставшиеся 26% ставят во главу угла дополнительную прибыль с клиента от внедрения клиентоориентированности в компании. Среди других положительных эффектов, обозначенных участниками Сообщества, – мобильность тактического управления и продуктивность работы компании.

Наталия Болдырева: «Довольные клиенты склонны рассказывать о своем опыте, рекомендовать компанию. Их желание выступать в роли адвокатов или просто довольных потребителей обязательно должно учитываться при разработке стратегических и тактических маркетинговых инициатив. Клиенториентированность формирует будущее компании: пул довольных пользователей, имидж, все то, что будет помогать компании с успехом развиваться дальше и быстро реагировать на изменение ситуации на рынке».

Также респонденты выбрали наиболее подходящий девиз клиентоориентированности компании – «Ваша задача – наше решение» (74% голосов). Среди других вариантов – «С нашим клиентом мы 24/7», «Клиент всегда прав», «Вместе мы можем многое», «Мы нашли друг друга. Давайте этим дорожить». Тем не менее, многие респонденты не считают (63%) клиентоориентированность синонимом услужливости.

Место клиентоориентированности на российском рынке

В заключение мы выяснили у участников опроса, какое место они определяют для клиентоориентированности в российском бизнесе. 61% респондентов признали, что клиентоориентированность не является существенным понятием для отечественного рынка. 21% с ними не согласились, 18% затруднились ответить.

Несмотря на это, 72% проголосовавших хотели бы обсудить стратегии клиентоориентированности с другими участниками рынка.

Константин Харский: «У нас и соблюдение закона не является приоритетом. А соблюдение закона важнее, чем быть клиентоориентированным. То есть если клиент требует, чтобы компания нарушила закон удовлетворяя его потребности, то компания должна отказать в обслуживании такому клиенту (только представьте себе!). Если бы в бизнес-школах учили: «Цель бизнеса – быть самой клиентоориентированной компанией, тогда и прибыль будет», так нет же. Там говорят: «Цель бизнеса – получение прибыли. Любой ценой».

Наталия Болдырева: «Мы думаем, что сейчас наступает пора изменений: конкуренция высока практически в каждой сфере бизнеса. Компании будут стремиться дифференцироваться за счет качества, что правильно, потому что ведет и к развитию рынка в целом, и к работе с каждым конкретным клиентом. Мы в начале пути, тем интереснее!»

Вывод

Согласно результатам опроса, клиентоориентированность не является существенным понятием на российском рынке, но считается неотъемлемой частью стратегии многих компаний. Участники Сообщества выделили немало положительных эффектов клиентоориентированности, среди которых экономия маркетингового бюджета, рост числа лояльных клиентов и дополнительная прибыль. Сотрудники компании также получают определенные преимущества в виде премий и увеличения зарплаты, которая, в свою очередь, зачастую зависит от качества обслуживания клиентов.

К слову, система контроля качества обслуживания запросов во многих компаниях, по мнению участников опроса, либо отсутствует, либо является прозрачной. Немногие сотрудники компании могут похвастаться личной заинтересованностью в клиентоориентированности. Вызвано это, прежде всего, отсутствием бонусной системы, которая поощряла бы их за сверхурочную работу. Более того, клиентоориентированные компании не имеют зафиксированных решений проблемных ситуаций, а это напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.

Павел Расходов, E-xecutive

Источник: www.e-xecutive.ru

Share on Facebook

Share on Facebook

Share on Facebook

К участию приглашены владельцы и руководители предприятий малого и среднего бизнеса, отвечающие за развитие бизнеса компании, стратегию маркетинга, организацию отделов продаж, сервиса и маркетинга (корпоративный сектор).
Концепция конференции: передать участникам простые и эффективные методики и инструменты повышения эффективности продаж и маркетинга.
На второй конференции будут рассмотрены новые важные темы для повышения эффективности работы компаний:

Share on Facebook

Мастер-класс Константина Харского: «Контакт-центр, как кузница лояльности клиентов»

Клиентоориентированность в контакт-центре;

• Варианты клиентоориентированности:
  Спонтанная;
  Регламентная;
  Культурная;

Методы повышения уровня клиентоориентированности:

• Стандарты работы;
  Программа воспитания сотрудников контакт-центра;
  Программы обучения сотрудников контакт-центра;
  Вознаграждение сотрудников контакт-центра;

Контакт-центр, как кузница лояльности клиентов;

Решение конфликтов и проблем клиентов, как способ формирования их лояльности;

Алгоритмы и приемы правильного поведения компании в ситуации кризиса в отношениях с клиентом;

Психологической портрет успешного сотрудника контакт-центра.

Регистрация на Дополнительные мероприятия (постконференс) >>

Константин Харский, Тренер-консультант в области организационного развития
- Автор концепции «Ценностное управление»
- Тренер-консультант в области организационного развития
- Советник, имеющий опыт разработки и внедрения корпоративной идеологии
- Консультант, разработавший и внедривший программы повышения лояльности и удовлетворенности клиентов на рынках b2b и b2c
- Консультант по вопросам повышения уровня клиентоориентированности бизнеса на рынках b2b и b2c
- Ведущий специалист в области исследований качества обслуживания по технологии «Тайный покупатель» / «Mystery Shoppers». Автор первого и единственного в своем роде учебника-введения в профессию тайного покупателя, книги «Работа, приключения и деньги (тайного покупателя)»

Отзывы некоторых из участников мастер-класса Константина Харского «Как повысить клиентоориентированность Вашего бизнеса»:

«Мне и моим коллегам мастер-класс, в котором мы принимали участие, очень понравился тем, что позволил взглянуть на понятие Клиентоориентированности несколько под другим углом.
Константин покорил меня способностью говорить о достаточно непростых вещах простыми жизненными примерами, а его искусство визуализации этих примеров с использованием схем-картинок делает манеру общения со слушателями совершенно неповторимой.»
Елена Варакина, Ведущий специалист Отдела операционного управления и аналитики департамент контактных центров и каналов самообслуживания, МТС

«По поводу мастер-класса: общее впечатление – я в восторге.
1. Уровень проведения – очень высокий
2. Подача материала – аналогично
3. Актуальность – аналогично
Новым было все. Потому что тема клиентоориентированности и клиентинга только-только начинает зарождаться в головах наших бизнесменов (как 15-20 лет назад зарождался маркетинг). Уровни энергетики компании, внутренний «обоснователь», требования компаний к клиентам, психотипы клиентов, воспитание сотрудников, индекс суммарной полезности сотрудников… да все было полезно.
Не совсем удобно было то, что в программе не было указано, будут ли кофе-брейки и обеды и когда.
Если в будущем мастер-классы будут записываться и потом аудиоматерилы будут передаваться участникам, будет очень удобно.»
Наталья Буланова, Директор по маркетинговым коммуникациям, Kaleva

«Впечатления после мастер-класса самые позитивные. Мнения, высказывания и работы Константина считаю профессиональными, авторитетными, а главное – новаторскими. С момента окончания мастер-класса прошло 8 дней, и я заметила, что ненамеренно, но мысленно каждому магазину проставляю оценки «клиентоориентированный, а этот неклиентоориентированный». Да что там магазинам – собственное поведение классифицирую и меняю.
Большое спасибо Константину – открыл глаза, невидимое стало явным!»
Анна Ванина, Ведущий специалист по маркетингу и рекламе, Торговый дом «ПРОПЛЕКС»

Share on Facebook

Так начнем с понимания своего клиента — говорит руководитель, и ставит задачу исполнителям. Исполнители исполнительно исполняют распоряжение. Они идут в торговые залы и наблюдают что движет клиентами. Исполнители замечают, что клиентам нравится низкая цена и распродажа!

Вот оно!
Быть клиентоориентированным — означает продавать свой товар со скидкой. Исполнители открывают Excel и начинают моделировать: насколько увеличится объем продаж, если мы изменим цену товара на -10%, на -15%, на — 25%

Исполнители сохраняют «Save as …» наиболее впечатляющую модель и идут к своему руководителю. Они не зря оставались вчера после работы, они убедят руководителя в том, что скидки увеличат объем продаж. Об этом красочно свидетельствует и вот этот график. Да и вообще, так многие делают. а ведь многие не могут ошибаться, правда?

Поскольку других предложений все равно нет, руководитель соглашается и компания вступает на дорогу распродаж. Иногда распродажи существенно поднимают выручку. Что распродажи делают с прибыльностью говорить не надо. все знают, но молчат об этом. Какой прок говорить о безвозвратных потерях?

Что распродажи делают с покупателями? Считают ли покупатели компанию проводящую распродажи более клиентоориентированной чем ту, которая распродажи не проводят? Обратите этот вопрос внутрь себя, вы ведь бываете покупателем…

Что распродажи делают с покупателями? Они их портят!
Представите, что у покупателя есть пять причин купить ваш товар. Каждая причина равновелика и составляет 20%

Вы начинаете играть со своим покупателем в распродажи и вносите смятение в равновесие причин покупки. Теперь причина «цена товара» получает поддержку. Теперь эта, ранее равновеликая причина покупки имеет вес больше чем 20%. Не важно сколько — важно другое. Важно, что система вышла из равновесия. Важно, то что вы продолжаете играть в распродажи и сила «цена товара» все увеличивается и увеличивается. А увеличиваться она может только за счет других четырех причин для покупки. И вот значение причины «бренд товара» весит не 20%, а 15%, 10%, 5%, 0,2% — клиент перестал обращать внимание на бренд. Спасибо скидкам и распродажам.
И вот причина покупки под именем «высококвалифицированный торговый персонал» весит не 20%, как ранее, а 15%, 12%, 8%, 0,01% — клиент перестал обращать внимание на наличие высококвалифицированного торгового персонала.

То же самое происходит со всеми причинами для покупки вашего товара. Со всеми кроме «цена товара». Теперь это единственное, что имеет значение для покупателя. Отличный бизнес. А ведь было иное время, было время, когда клиенты ценили и бренд, и персонал, и чистоту торгового зала… Хорошее было время. Что стало с этими людьми? Почему единственное, что они ценят — цена товара? Клиент с легкостью меняет поставщика товара или услуги. Клиент не запоминает название поставщика товаров и услуг! А зачем ему запоминать наши названия?! Ценник — все что его интересует. Кто сделал моих клиентов такими? — спрашивает руководитель и случайно в архиве находит excel’евский файлик…

Если его автор еще не уволен, то самое время это сделать.

Скидки не делают компанию клиентоориентированной.
Что делать?

Руководитель открывает свой бумажник и видит, что он полон невесть откуда взявшихся «карт «лояльности ». Руководитель думает: «Ну ладно я, я — другой, но наверняка есть люби, которые будут покупать пиццу не потому что она им нравится, а потому что у них есть карта лояльности. Наверняка есть такие люди».

Руководитель приглашает к себе кого-то, кто еще остался в отделе маркетинга…
Руководитель спрашивает сотрудника верил ли он в гипотезу босса, что некоторые покупатели будут покупать их пиццу не потому что она вкусная и нравится, а потому что у покупателя будет красивая такая карта программу лояльности. Надо лишь правильно рассчитать вознаграждение за лояльность.

К слову говоря. Что такое лояльность? Лояльность — это один из вариантов возможных взаимоотношений. Такой же как дружба, любовь, ненависть… какие там еще бывают взаимоотношения?
Никто не говорит, что хочет много друзей и для этого разработал хорошую систему вознаграждения за дружбу… Услышать подобное о лояльности — обычное дело.
Если вы хотите предоставляя вознаграждение получить лояльность, то вас ждет разочарование. Первая программа лояльности касалась миль, которые накапливали пассажиры авиакомпании. Вот только они летали из края в край, потому что им очень надо было быть в пункте «В», а не потому что у них есть карта лояльности. Некоторым кажется, что иногда можно поставить телегу перед лошадью, а следствие перед причиной.

Чем заканчиваются программы лояльности, основанные на предоставлении вознаграждения? Ровно тем же чем заканчиваются игры со скидками. Разочарованием. Да, покупателям нравится покупать по меньшей цене. А когда им не одна пицца не нравится по-настоящему им остается ориентироваться только на цену. Помните начало нашего разговора? Компании вместо того, чтобы создавать новые, отличные от цены, причины для покупок и укреплять их в сознании покупателя идут убийственно легкой дорогой. Дорогой покупки лояльности за деньги.

И вот, разочаровавшись в программах лояльности (смысл которых — предоставить скидку владельцу карты) руководитель увольняет того сотрудника отдела маркетинга, который пошел у него на поводу

Бонусы!
Вот решение проблемы с лояльностью и клиентоориентированность.
Мы будем предоставлять бонусы!
Решено!

А что это даст? — робко спрашивает новый сотрудник отдела маркетинга.
Его увольняют и следующий говорит: «Отличная идея!»

А что такое бонусы?
Бонусы, как кажется руководителю, решают две проблемы сразу.

Во-первых, Они привязывают покупателя к компании. Бонусы привязывают покупателя к компании слабее, чем могло бы привязать удовлетворение от сервиса и процесса покупки, но привязывает, что тут скажешь. Привязанный клиент никуда не уйдет. Вы верите в это? Вы накопив 100 бонусов останетесь с компанией даже после того, как официант оскорбит вас вопросом? Если да — знайте: мы разные.

Бонусы имеют значение. Не буду отрицать. Момент власти бонусов хорошо известен. Когда покупателю всё равно где покупать пиццу, на какой мойке мыть автомобиль, в каком салоне красоты делать прическу — бонусы имеют значение.

Бонусы нужны, когда компания ничем не отличается от конкурентов.
Хорошенькое дело…

Есть еще один интересный момент с этими программами лояльности. Иногда клиент пользуется услугами АЗС по единственной причине — она удобно расположена. Всё. Какое там качество бензина — оставьте это для рекламы и доверчивых. Какой там сервис. Удобство подъезда и всё. Но этой единственной причины достаточно для того, что бы пользоваться услугами этой конкретной АЗС каждый раз. Клиент будут пользовать услугами этой АЗС каждый раз снова и снова. И вот эта АЗС, вместо того чтобы создать новые причины для повторных визитов имеющихся клиентов предоставляет им возможность получения скидки или накопления бонусов. Зачем? Почему?

Зачем?

Этот клиент будет заправляться у вас и без этого. Ему — удобно! Он не различает качество вашего бензина и чужого. На него не действует ваша изощренная реклама качества и чего-то там еще. Зачем вы дали ему скидки? Он и без них бы покупал ваш бензин! По одной, веской для него причине — ваша АЗС удобно расположена! Зачем вы начислили ему бонус? Он бы и без них покупал ваш бензин.

Предоставлять скидку тому, кто готов покупать по полной цене — это бизнес поведение обязательно должно иметь свое собственное нарицательное имя. Обязательно обидное и уничижительное. Надо об этом отдельно подумать или объявить конкурс…

У скидок и бонусов есть свои показания, как у лекарств. Не следует их использовать в профилактических целях. Не следует их предлагать всем. Если скидки и бонусы — лекарства, то должна быть болезнь и показания к лечению.

Быть клиентом компании не значит автоматически попасть в категорию больных.

Сейчас на секунду отвлекся от написания статьи и глянул что происходит в на моей стен в Фейсбуке. И что я вижу? Мой друг пишет:

«Когда компания, в которой я никогда ничего не заказывал, присылает мне предложение «как любимому клиенту» со скидкой в 20%, я понимаю, что любимые клиенты компании — те, кто там ничего не покупают. Маркетинг такой маркетинг»

О чем тут речь? О том, что еще одному руководителю на стол лег еще один excel’евский файлик. Будьте здоровы!

Скидки — зло. Если вы уже успели загубить своих клиентов и единственное что они ценят это — минимально возможную цену товара, знайте: у вас проблемы. Не следовало портить своих клиентов. Если вы еще можете остановиться — остановитесь. Если вы не успели запустить программу лояльности — не запускайте. Если вы еще не начислили бонусов — не начисляйте.

У вашего клиента должно быть несколько причин для покупки вашего товара или услуги. Не допускайте ситуации, чтобы единственная причина по которой покупают вашу продукцию была цена.

- А почему вы купили этот автомобиль?
- Ну знаете есть много причин… например цена. Он самый дешевый.
- Спасибо. Есть еще причины?
- У него недорогое обслуживание и нет гарантийного срока.
- Благодарю за участие в опросе.

Усилия компании должны быть направлены на создание причин, по которым клиент покупает вашу продукцию. Некоторые компании преуспели. Например одна сеть ресторанов быстрого питания. У них скидок. Нет бонусов. Нет программы лояльности. И очередь в кассу…

Подумайте. Какие есть причины у людей вставать в кассу и покупать раз за разом быстрофуд? Это — правильный бизнес. Создавать причины, по которым клиент платит полную цену.

В компании Apple нет распродаж. Или я не знаю о них. А меж тем уже три или четыре года я их лояльный покупатель. Меня не интересует скидка. Если надо, то я немного больше поработаю, чтобы купить понравившийся iДевайс. У меня, как у покупателя, есть несколько причин сохранять истинную верность компании и покупать её продукцию по полной цене. Никто не ждет от них распродаж.

Давайте вернемся к разговору о клиентоориентированности. Ни скидки, ни программы лояльности, ни бонусы не делают компанию клиентоориентированной. Если своими аргументами я не смог вас в этом убедить — я найду другие аргументы.

Что делает компанию клиентоориентированной? Сначала надо определить что такое клиентоориентированность?

Но сначала:
Клиентоориентированность — это не то, что компания думает (в том числе о своих клиентах)
Клиентоориентированность — это не то, что компания делает (в том числе для своих клиентов)
Клиентоориентированность — это не то, что компания хочет делать (в том числе для своих клиентов)

Клиентоориентированность — это оценка клиентом видимых действий компании по отношению к нему или другому клиенту!

Разберем по пунктам.

Оценка.
Клиент оценивает компанию. Какие вопросы это вызывает к жизни?
- Кто этот клиент? Какой он? Что ценит? На что обращает внимание?
- Какова его шкала оценок? Что он учитывает выставляя оценку?
- Как конкретно происходит оценивание?

«Знать своего клиента» включает знание того, каким образом он выставляет оценку компании.

Клиент оценивает видимую часть деятельности компании.
Правильно, как он может оценивать не зная о существовании. Пусть ваш совет директоров принимает правильные решения нацеленные на отличное обслуживание. Клиент это не станет оценивать, так как не видит этого. Клиент оценивает только то, что видит, знает, воспринимает.

… по отношению в нему или другому клиенту
Если я становлюсь свидетелем отвратительного отношения компании к другому клиенту, это влияет на мою оценку клиентоориентированности компании. А как вы хотели? Впрочем есть одно средство. Если мой личный опыт взаимодействия с компанией восхитителен, и я становлюсь свидетелем негативного отношения компании к другому, я могу предположить, что этот другой клиент «сам виноват». То есть личный позитивный опыт может предотвратить снижение оценки по клиентоориентированности. Но этот восхитительный личный опыт должен присутствовать. И быть регулярным.

Итак, что должны делать компания чтобы считаться клиентоориентованной?

Перефразируем.

Как получить высокую оценку у своих клиентов? Настолько высокую, что стоимость товара больше не будет единственной причиной для покупки?

Как получить высокую оценку покупателя?

Отличный вопрос!
Отвечая на него мысль руководителя устремляется в правильном направлении…

А кто наш клиент?
Чья оценка меня, как руководителя компании, интересует, а на чью оценку мне наплевать ?

Что может повлиять на такое повышение оценки клиента, что он перестанет ценить лишь низкую стоимость?

Вот.
Вот главный вопрос.

Как повлиять на оценку клиента?

Есть два слагаемых у оценки клиентоориентированности.

Первое слагаемое вам хорошо известно, а о втором вы сегодня впервые услышите!
Не зря вы дочитали статью до этих строк… ох не зря.

Первое слагаемое оценки клиентом клиентоориентированности это перечень ожиданий, которые были у клиента и которые вы:
- оправдали полностью,
- оправдали частично
- не оправдали
- превзошли ожидания

Что компания должна делать с ожиданиями СВОЕГО клиента?

Она их должна полностью оправдывать. Точка.

Не оправдали ожидание — получите снижение бала оценки.
Оправдали частично — получите менее значительное снижение бала оценки.
Превзошли ожидания? Как вас учили учебники по менеджменту или чего-то там?
Сожгите все вредные книги и знайте — теперь ожидания вашего клиента изменились и то, что вчера было подарком превзошедшим ожидания теперь рядовое ожидание.

Вы подарили цветок женщине, которая купила на 1000 рублей в вашем магазине и тем превзошли её ожидания? Молодцы! Сожгите книгу, которая вас этому научила. Что теперь ожидает дама, покупая на 5000 рублей?

Если можете не превосходите ожиданий ваших клиентов. А если превзошли однажды — делайте это сразу стандартом. Есть одно исключение — когда вы превосходите ожидание и не хотите, чтобы оно закрепились как обычное — скажите клиенту прямо: «Сегодня мы дарим вам цветок, завтра этого уже не будет. Сегодня необычный день, бла-бла-бла»

С ожиданиями маленько разобрались?
Поговорим о втором слагаемом оценки клиентоориентированности, о котором вероятно вы не думали раньше. Не знаю как так случилось, что на эту сторону клиентоориентированности никто не обращал внимания. Время пришло.

Второе слагаемое: требования компании обращенные к клиенту.

Все компании предъявляют своим клиентам требования. И вы тоже. Этих требований много. Очень много. Вы удивитесь, когда узнаете насколько их много.

Есть четыре типа требований:

1. Требования могут быть объективными (требования сформулированы законодателем или сложившимися и безусловными традициями рынка)

2. Требования могут быть субъективными. Эти требования сформулированы самой компанией или отдельным её сотрудником.

3. Клиент выражает несогласие предъявляемым требованиям. Выражение несогласия может быть более или менее интенсивным. Интенсивное выражение несогласия с требованием может привести клиента к разрыву отношений с компанией. Надо замечать интенсивное выражение несогласия клиента с предъявляемыми ему требованиями.

4. Клиент согласен (по самым разным причинам) с предъявляемыми к нему требованиями.

В итоге мы получаем следующее поле вариантов:

Примеры требований и как их предъявлять клиенту

Квадрант №1. Требования объективны + Клиент не согласен
Если требование объективно (определены законодателем или общеприняты на рынке), но тем не менее клиент не согласен с ним необходимо клиенту объяснить почему следует принять это требование.

Конфликтный потенциал у требования данного типа высокий. Поэтому продавец должен подготовить клиента к существованию этого требования и сражу же объяснить его объективность. Например, вы до покупки должны сообщить клиенту, что купленный товар, в соответствии с законом не может быть возвращен или обменян на другой.
Квадрант №2. Требования объективны + Клиент согласен
Требование объективно и клиент с ними согласен. Конфликтный потенциал этих требований минимальный. Просто сообщите, что и у нас это требование тоже есть.

Квадрант №3. Требования субъективны + Клиент согласен
Требование придумала сама компания. У других поставщиков такого требования, возможно, нет, при этом клиент с требованием согласен. Конфликтный потенциал не велик, но от этого требования надо отказываться. Например, в вашем отеле гости заполняют анкеты. Это дремучее средневековье, чтобы вы знали. В большинстве приличных отелей гости освобождены от этого требования. Пора и вам. Отмена анкеты сразу повысит оценку по клиентоориентированности

Квадрант №4. Требования субъективны + Клиент не согласен
Требование придумала сама компания. У других поставщиков такого требования, возможно, нет, при этом клиент с данным требованием не согласен

Конфликтный потенциал наиболее велик. Подобного требования нет в других компаниях, клиент понимает, что этим требованием мы решаем какую-то свою задачу. Он не согласен с этим положением дел и просит к нему это требование не предъявлять

Хорошим продолжением статьи будет ваша самостоятельная работа.

1. Составьте список ожиданий клиентов и отметьте как вы их удовлетворяете. На 0%, на 50% на 100%, на 120%

2. Составьте список предъявляемых требований к клиенту. И распределите эти требования по квадрантам 1..4, чтобы понять с чего надо начать.

10 декабря 14:05
Константин Харский

Статья опубликована в журнале Loyalty.info

Share on Facebook

Мы рады сообщить нашим гостям и корпоративным клиентам о том, что с сегодняшнего дня в нашей компании произошли важные изменения. И мы надеемся, что эти изменения позволят нам сделать еще один шаг на пути к безупречному обслуживанию гостей в сети отелей Reikartz Hotels & Resorts.

Константин Харский, директор по гостеприимству Reikartz Hotels & Resorts, будет на связи с нашими гостями и корпоративными клиентами, чтобы с должным вниманием решать любые возникшие сложности, в случае если они выходят за рамки компетенции персонала отеля. «Я также буду рад обсудить с Вами те впечатления, которые сложились у Вас за время отдыха в нашем отеле, и, поверьте, не оставлю без внимания ни одну жалобу или предложение», — обещает Константин Харский.

Директор по гостеприимству входит в совет директоров Reikartz Hotels & Resorts и вправе влиять на работу всех ее подразделений. Он отвечает за качество общения компании и гостей на всех этапах — от PR компаний до работы отдела продаж и обслуживания в отеле, анализирует все комментарии и предложения, активно общается с индивидуальными гостями и корпоративными партнерами и запускает необходимые внутренние процессы в компании для оперативной реакции на любые проблемы и сложности.

Сеть отелей Reikartz Hotels & Resorts стремится быть компанией нового поколения, в которой главный приоритет всех отделов и подразделений — это гости и их комфорт.

Константин Харский

Директор по гостеприимству Reikartz Hotels & Resorts

+ 38 050 430 2320

konstantin.harsky@reikartz.com

Share on Facebook

мероприятие проводится для руководителей, отвечающих за развитие бизнеса компании, стратегию маркетинга, организацию отделов продаж, сервиса и маркетинга (сектор B2B).

Обращаю ваше внимание, что помимо всего прочего и очень интересного…

9.40 — 10.25 «Дорога к клиентоориентированному бизнесу»

Константин Харский, бизнес-консультант, автор четырех монографий, в том числе «Ценностное управление для бизнеса», более 100 публикаций в СМИ

Share on Facebook