Лікарня – солідна, міська, клінічна. Величезна споруда із латаним-перелатаним екстер’єром, на якому то в одному місці, то в іншому, сяють контрастом “євро”пластикові вікна. Краї їх віконних прорізів, вкриті новою штукатуркою приємного кольору видають в глибині особливі “євро”палати або “євро”кабінети. Біля входу на територію – окрема автостоянка, на якій відвідувачу лікарні на авто не так легко знайти місце – автомобілі персоналу.

Перший поверх – величезний порожній хол, по краях якого, у напівтемряві – радянські мозаїки із високими, м’язистими, здоровими, мужніми людьми. Напевно, ці люди побудували лікарню. У дальньому кутку холу – два стільчики і дві гардеробниці непрацюючого влітку гардеробу. Вони доглядають вазони. Ще – чемно орієнтують у лікарні відвідувачів, які не бояться а) подолати шлях через хол, б) подолати його марно, підтвердивши свої сумніви, що довідок на тому кінці таки не дають.

В сторони від холу розбігаються коридори, обліплені по краях ледь не десятком різномантіних аптек. Між ними – їдальня з кількома столиками і прилавком. Біля прилавку – дорого одягнена жінка. У жінки – середній вік, шкіряна сумочка і золоті прикраси. За дальнім столиком – бездомний. У бездомного -складна система поліетиленових пакетиків, а в ній – обід.

Кілька поверхів на ліфті – відділення. Декілька їх. Перше – довгий як проспект коридор. По ньому в різні боки розминаються: флегматична прибиральниця, яка штовхає в інший кінець широку швабру; дві санітарки, які за безтурботною розмовою везуть на старій каталці сильно понівечену людину у бинтах і нічній сорочці. Друге відділення – це вам в протилежний бік. Перший коридор був не довгий. Довгий цей. Він безкінечний, вузький, низький і темний. Повертає праворуч і ліворуч, піднімається вгору і вниз. Вперед – далеко, назад – далеко. Більше схоже на підземелля в комп’ютерній грі STALKER. Але за дверима із знаками радіоактивності – не мутанти, а кабінети томографії.

У відділенні – хворі. Вони в лікарні мають: погані ліжка, спеку, тісні і темні палати, тяжкий стан. Але вони вдячні, і вони посміхаються. Вони не можуть не любити життя. Для тих хто не буде любити – інше, окреме і холодне відділення. Ще є лікарі. Вони суворі і жорсткі, не шкодують нікого: ні хворих, ні сестер, ні себе. Вони самовіддані і вони професіонали. На емоції не хворіють. Імунітет і до безглуздих смертей, і до безнадійних порятунків. Вони працюють, і хочуть працювати, і тримаються за роботу.

Тримаються хворі, тримаються лікарі, і тримається лікарня. Тільки тому вона ще стоїть. Вона і десятки таких як вона.

Показателем, подтверждающим эти факты является то, что в Турции международную аккредитацию имеют 28 частных госпиталей, что является наибольшим показателем для стран Европы. Сертификаты, выданные Joint Commission International – организацией, базирующейся в США, имеют безоговорочную репутацию в мире и свидетельствуют о безукоризненном менеджменте и высочайшем качестве услуг.

Министерство здравоохранения Турции тесно сотрудничает с Joint Commission International, которая проводит массовое обучение турецких государственных служащих и помогает выработать государственные стандарты медицинской помощи и оценки качества государственных больниц. Таким образом организация с мировым именем влияет на качество медицинских услуг в рамках всей турецкой системы здравоохранения. Для турецкого правительства уже разработана «дорожная карта», определяющая рациональную структуру турецких больниц, фармацевтическую политику в стране, управление инфекционными заболеваниями, медицинским транспортом, безопасностью пациентов и постоянным повышением качества услуг, непрерывностью медицинской помощи от семейного участка до высокотехнологичных госпиталей. Сделаны реальные шаги к укреплению первичного звена медицинской помощи – семейной медицины.

Уже сегодня ряд крупных турецких больничных групп принимают массовые потоки иностранных пациентов к себе на лечение. Сюда едут пациенты из США, Англии, Германии, арабских стран, России, Украины и других стран. Эти пациенты высоко оценивают медицинские технологии и качество работы турецких больниц, оснащенных самым современным оборудованием и имеющих штат докторов, получивших блестящее образование в лучших западных медицинских школах.

Забавно видеть маленькую группу «Дон Кихотов», которых не оставляет надежда изменить ситуацию в отечественном здравоохранении к лучшему. В данном случае таким «Дон Кихотом» оказался Савик Шустер на ТВ «Украина». Шоу получилось просто угнетающим. Несмотря на многообещающий анонс обсудить на шоу многострадальные темы развития нашего здравоохранения, на шоу не пришли основные заявленные политические фигуры, от которых зависит принятие решений в стране. Видимо испугались «многообещающих анонсов», не будучи компетентными и готовыми давать обещания.

Выступления министерских должностных лиц поражали размытостью позиции и уклончивостью от конкретных ответов, которые пытались ставить студенты (!) медицинских вузов. Все эти люди не собираются ничего менять! Потому и впечатление гнетущее: большинство активных людей в нашей стране не готовы прилагать личные усилия для перемен – приспособились. Побрюзжать – да, но менять – нет. Наши высокопоставленные врачи, облеченные должностями и званиями, меньше всего хотят реформ. Чего же они хотят? Дайте больше бюджетных денег, чтобы лучше обустроить кабинеты, где они берут свои «теневые платежи» себе на пропитание. И, конечно же, купить оборудование поновее, чтобы «теневые платежи» платили лучше. Да к тому же и «откаты» от госзакупок для кого-то совсем не лишние.

Все увиденное наводит на четкое понимание, что причины кризиса отечественного здравоохранения лежат намного глубже, и не стоит их искать в министерстве охраны здоровья, равно как и в наших больницах, фармацевтических или страховых компаниях. Причины заключаются в отсутствии политической воли и тотальной коррупции, захлестнувшем наше общество. Причины заключаются в индивидуальном эгоизме наших граждан, которые с завидной энергией решают личные проблемы собственного лечения, но пасуют там, где речь идет о коллективных солидарных действиях. Вот Вам аналогия уже не из медицины. Киев буквально нафарширован крутыми классными машинами киевлян. Но эти граждане до сих пор не могут навести порядок на киевских дорогах и улицах. Они месяцами будут протискиваться, расталкивая друг друга и царапая бока своих машин, мимо дорожного долгостроя, который создает в столице пробки, предпочитая думать, что кто-то другой решит эту проблему. Но ведь в КМДА такие же киевляне, которые точно так же думают в первую очередь о своих интересах, своем автомобиле, а не об общих дорогах. Мы все жертвы нашего индивидуального эгоизма, поэтому и здравоохранение у нас такое.

Но пусть наши богатые граждане не обольщаются иллюзией, что они смогут, заплатив большие деньги, приобрести себе здесь качественную медицинскую помощь, особенно экстренную. Она невозможна в отдельно взятой клинике, если в целом в стране не существует системы. Как нельзя построить коммунизм в отдельно взятой стране! Сегодня мы уже это понимаем.

Від імені сайту hm і власного імені щиро

вітаю усіх медичних працівників з їх професійним святом!

Українські медики – особливі. Ми живемо в такій реальності, що в один день вони носять звання найбільших героїв, а в інший день – найбільших злочинців. Але наша мета – мати таку медицину, де буде якнайменше таких екстремальних характеристик. Де більшість медиків будуть просто професіоналами високого рівня, яким не доведеться щодня іти на вимушений героїзм так само, як і вимушено робити вчинки, що призводять до компромісів із совістю.

Побудувати таку медицину – задача в першу чергу самих медиків. Ніхто не може здійснити зміни за них. І особливі вітання я надсилаю тим професіоналам, які вже сьогодні прагнуть змін, чий погляд сфокусований на “завтра”, а не на “вчора”.

Коли в Україні лікар починає управляти лікарнею, країна втрачає хорошого лікаря і отримує поганого управлінця.

Причини сьогоднішньої кризи української медицини перш за все необхідно шукати в управлінні. Вихід з кризи варто шукати там само. Якими б великими не були бюджети на охорону здоров’я, поки в країні не буде менеджерів, здатних ефективно розпоряджатися коштами, годі чекати суттєвих змін. Від найменшого медичного закладу і аж до міністерства – рівень управлінської думки і компетенцій далекий від сучасного. Причому далекий він від сучасного рівня в українському бізнесі, а від західного – дуже далекий. Лікарі, які у 99% випадків керують медичними закладами і державною охороною здоров’я, просто не можуть в існуючій системі розвинути навички, необхідні для підняття медицини на новий рівень. Сама роль медичного управлінця сьогодні спонукає його до консерватизму, відсутності ініціативи і відданості тій системі, яку ніби-то керівник покликаний змінювати. Доки ця роль не буде переписана – в медицині не станеться тих змін, які можна назвати реформами. Їх просто нікому буде робити.

Типовий шлях управлінця в медицині починається із роботи лікарем. Потім – ріст до завідувача відділенням, і зрештою – посада головного лікаря. Роль головного лікаря – підписувати папери, керувати усім господарством, що є на балансі і регулярно спілкуватися з тими, хто “вгорі”. Ключові компетенції, необхідні для ролі – уміння “викрутитися” з малого бюджету, “вибити” фінансування, зекономити по бюджетних статтях, вдало відзвітуватися, домовитися з податковою та санстанцією. Підвищення ефективності, результативності та управлінських інновацій в цьому списку немає. А якби і були, на це просто не вистачало б сили і часу.

Найкращі головні лікарі стають держслужбовцями від медицини: керівниками міських, обласних відділів охорони здоров’я, замміністрами і, звичайно, міністрами. Як наслідок, країна довіряє реформувати медицину людині, до чиїх обов’язків ніколи не входили реформи, інновації та ініціатива. Як природній результат, ми рік у рік бачимо від міністрів поведінку, досконало відпрацьовану на посаді головного лікаря: наведення “сумної статистики”, бідкання про недостатнє фінансування, активність тільки у випадках пожеж, перекладання відповідальності на кого завгодно, тільки не на себе і тому подібне.

Переходячи у вищу, керівну касту, лікарі стають не лідерами, організаторами та реформаторами, а ідеальними підлеглими, адміністраторами та виконавцями. Але поки медичні керівники будуть професійними “прохачами”, в цій країні не станеться жодних якісних реформ. Нам потрібно переписати роль для управлінців в охороні здоров’я. Із лояльних до старої системи бюрократів вони повинні стати управлінцями нового типу, яких ми назвемо менеджерами.

Менеджера від бюрократа відрізнити не важко. Їх основні компетенції та стиль поведінки протилежні.

Менеджер не просить постійно збільшувати фінансування. Його робота – максимально ефективно використати та примножити те, що він має. Гроші потрібні йому не для витрат, а для інвестицій. Менеджер в охороні здоров’я думає не про те, як пролобіювати ще більше витрат з грошей платників податків. Його робота – зробити так, щоб кожна гривня, вкладена у медицину, принесла якнайбільше результатів для здоров’я пацієнтів.

Менеджер не відмовляється від відповідальності, а бере її на себе. Відповідальність не сковує його, а дає свободу дій. Але цю свободу отримує тільки справжній професіонал, який знає: він ніколи не досягне результату, якщо не буде відповідальний за справу від “а” до “я”. Якщо ти міністр охорони здоров’я, ріст захворюваності і смертності – не просто “сумні тенденції”. Це – поле твоєї роботи і межі відповідальності як управлінця. Ціль роботи – змінити ці показники, а не “вибити” більше витрат.

Менеджер не контролює, а будує. Він не “прораб”, він – “архітектор”. Якщо система охорони здоров’я недосконала, робота менеджера – не жорсткий контроль, а удосконалення системи. Українській медицині від її керівників не потрібні перевірки, контроль і показові звільнення. Їй потрібне системне мислення, стратегія, бачення, нові свіжі ідеї, сучасні підходи.

Цього всього сучасний управлінець дати медицині не може. Українські керівники – в’язні старих пострадянських ролей. Радянське мислення веде лише назад – в радянські часи. А нам треба в інший бік.

Як же почати змінювати роль управлінця? Відповідь проста: так само, як це починали робити більшість українських менеджерів близько десяти років тому. Вчитися сучасному професійному управлінню. На щастя, ринок такої освіти в Україні є. Приватний сектор в медицині вже став на цей шлях. Черга за державним, адже форма власності не звільняє від необхідності бути професіоналом.

Як і будь яка діяльність, HR-стратегія може бути реактивною, а  може бути проактивною. Реактивність означає, що ми реагуємо на те, що вже сталось, ми не впливаємо на хід подій, ми залежимо від зовнішнього оточення, наш настрій залежить від погоди. Проактивність означає те, що ми ініціюємо зміни, ми працюємо над системою, ми її створюємо і ми обираємо, ми носимо погоду в собі. Про ці підходи у житті гарно описано в книгах Стівена Кові. Але повернімося до наших Human Resources.

Реактивна HR-стратегія притаманна більшості медичним закладам України. Вона полягає в тому, щоб запросити готового спеціаліста на робоче місце. Це стосується як державних, так і приватних медичних закладів. Я не знаю, наскільки це правда, але щоб працювати в деяких державних закладах потрібно платити хабар, мати кандидатський чи вищий ступінь. Приватні медичні заклади говорять про те, що некваліфікованих і недосвідчених лікарів працювати на роботу вони не беруть, бо їх клініка – то не місце для експериментів. Керівництво приватних клінік вказує на величезну проблему залучення кваліфікованих спеціалістів. Деякі керівники кажуть про те, що їм вигідніше залучити іноземних спеціалістів, бо вони коштують дешевше….. ну і наводиться ще дуже багато різних причин чому все так складно…..

Проактивна HR-стратегія – це передусім система, яка передбачає побудову власного найціннішого активу медичної установи – її спеціалістів. Така проактивна HR-стратегія передбачає  системний підхід. Він містить основні процеси:

• пошук людей
• створення корпоративних цінностей, знань та вмінь, об’єднання людей у команду завдяки спільним цілям
• створення системи мотивації, що відповідає цілям організації
• створення системи якості роботи персоналу

У якості прикладу проактивного підходу, я хотіла би привести досвід створення HR-стратегії мережі приватних медичних закладів «Медісвіт», який було розкрито у доповіді генерального директора Тетяни Міхнової на одній з нещодавніх конференцій. Далі наведу деякі речі, які мене позитивно вразили:

1)      Для пошуку людей та адекватної оцінки знань, організація замовила розробку тестів у провідних  медичних фахівців. Мета тестів – об’єктивно визначити рівень кваліфікації лікаря. Одне діло – це просто поговорити і запитати про рівень підготовки, інше – це пройти об’єктивну оцінку професійного рівня.

2)      У відборі персоналу враховувались не тільки кваліфікація лікаря, а й система цінностей. 20% людей не підішли за ціннісними характеристиками (10% людей мали самооцінку на зразок «я – бог»), професійно не дотягували близько 40% людей. Однією з найголовнішою ознакою для відбору працівника була така характеристика як «бажання навчатись». «Ищите тех, которые хотят».

3)      Ключовою стратегією та корпоративним правилом медичної мережі є інвестиції в навчання, постійне навчання, можливість розвитку та усвідомлення перспектив персоналом.

4)      Після відбору персоналу ключовим завданням є створення корпоративної культури та внутрішньо організаційні тренінги, в тому числі тренінги по поводженню себе з пацієнтами, по веденню консультацій з пацієнтами.

5)      Керівники підрозділів проходили тренінг з не директивного навчання лікарів. Мета таких тренінгів – це навчити керівника підтримати працівника у разі помилки, допомогти йому таким чином, щоб наступного разу цю помилку не повторювати.

6)      З метою управління якістю, було створено стандарти лікування (на основі українських та міжнародних).  На сьогоднішній день в клініці розроблено 140 стандартів за основними 16 спеціальностями та найбільш затребуваним нозологіям.

7)      Система контролю якості персоналу передбачає наявність двох рейтингів лікаря, які відображають оцінку якості його роботи пацієнтом (анкетування пацієнта) та оцінку якості роботи медичним директором (перевірка призначень та методів лікування). Також до уваги береться показник завантаженості лікаря.

Одна з найважливіших ідей – це необхідність побудови СИСТЕМИ з управління персоналом.

Кожен медичний заклад є самодостатньою системою, але він також є частиною більших систем. Границі цих більших систем проходять по границях лікування захворювань або пов’язаних комплексів захворювань. Кожен заклад, обираючи спеціалізацію, або набір спеціалізацій автоматично стає частиною таких систем. Великий медичний центр, який має онколога і апарат МРТ уже є частиною “команди” закладів, які вступають у боротьбу із злоякісними пухлинами. І питання полягає не в тому, бере заклад гроші з пацієнтів чи ні. Воно в тому – який внесок він робить у боротьбу із загрозою здоров’ю людей. Якщо цей онколог за гроші (навіть за великі) знайде 5 випадків раку на ранній курабельній стадії, то чи буде він менш “альтруїстичний” за безкоштовну державну лікарню, яка вміє виявляти хворобу тільки тоді, коли допомогти вже нічим не можна?

Експерти видання The McKinsey Quarterly бачать у подібній філософії шлях до виходу американської системи охорони здоров’я з кризи: “Громадський та приватний сектор повинні об’єднати зусилля задля протистояння високій захворюваності на ожиріння та інші хронічні хвороби, спричинені способом життя“. Будучи частинами більших систем організації охорони здоров’я можуть бути як конструктивними, так і деструктивними у загальних процесах. Вони можуть “жити в собі”, і не дивитися далі власних дверей. Або вони можуть взяти на себе місію активно впливати на співвідношення сил у боротьбі із загрозами здоров’ю людей. Це не залежить від форми власності і це є справжнім соціальним призначенням організацій охорони здоров’я.

Організація.

Подію організували консалтингова компанія Strategic Consulting Group (у складі організаторів і автор цього допису) та Школа охорони здоров’я при Києво-Могилянській Академії – партнери з організації нової магістерської програми «Управління в охороні здоров’я для керівників». Ідея полягала в тому, щоб зібрати «клуб» людей, які небайдуже реагують на тему професійного управління в галузі охорони здоров’я. Приємно, що таких людей виявилося більше, ніж очікувалося.

Учасники.

Більше ніж наполовину залу заповнили представники медичних установ. Здебільшого управлінці: керівники, заступники, медичні директори, завідувачі відділеннями державних та приватних закладів. Іншу половину склали представники фармкомпаній, освітніх закладів, медичних видань та інших організацій. Особливо приємно було бачити представників державних лікарень, Київського та Донецького національних медичних університетів, а також Головного управління охорони здоров’я в м.Києві. Управлінням цікавиться не лише «бізнес»: це втішна тенденція.

Ідеї, які запам’яталися.

Нижче – сухий залишок, який залишився в моїй голові після виступів доповідачів. Насправді всі висловлені ідеї є дуже цінними і варті того, щоб написати окрему статтю про кожну з них. Але тут відтворю їх тезово.

Ріст фінансування охорони здоров’я ніяк не відображається на результативності системи. Відсутність якісного управління веде охорону здоров’я в пастку збільшення витрат на лікування  тяжких станів і ігнорування первинної ланки. Це довела на прикладі цікавих даних по м. Київ Ольга Богомолець, головний лікар клініки лазерної медицини Інституту дерматокосметології . Вона застерегла, що так охорона здоров’я може зламатися під власною вагою. Звучало переконливо.

Найбільш оптимальний спосіб організації медичного закладу – багатопрофільна клініка, здатна покривати повний ланцюжок створення цінності на рівні медичного стану (попередження – діагностування – ліквідація патології – реабілітація – вторинна профілактика). Найкраще організовувати покриття повного ланцюжка навколо ключової компетенції закладу. (Олег Петренко, перший заступний директора універсальної клініки «Оберіг»).

Найперспективнішим напрямком організації приватного медичного бізнесу є  надання комплексних медичних послуг у неконкурентному середовищі. Найважливіше, що при виборі моделі медичного бізнесу вартно не користуватися стандартними шаблонами, а орієнтуватися на клієнта. (Валерій Кидонь, партнер консалтингової компанії «МедБізнесЕксперт»).

Загальні принципи менеджменту закладів охорони здоров’я не залежать від форми власності та джерел фінансування. Ефективність роботи закладу – державного або приватного – залежить від використання сучасних управлінських механізмів. Одним з ключових механізмів є визначення місії – позачасової мети існування організації. (Валерій Зукін – директор клініки репродуктивної медицини «Надія»).

В період економічної рецесії організації варто залишатися вірній власній місії, але скоротити період для стратегічного планування. Рецесія – час бути раціональним, привести в порядок процеси, інвестувати у навчання. (Михайло Колісник – декан Києво-Могилянської бізнес-школи).

Сьогодні у виборі медичного закладу пацієнти послуговуються необ’єктивною інформацією – порадами, чутками, цінами. Медичні результати – це об’єктивна інформація, яка відображає цінність для пацієнта. Вимірювання медичної результативності – це основа для конкуренції між медичними закладами, яка приносить довгострокову вигоду як пацієнтам, так і клінікам. (Мирослава Муляр – консультант консалтингової компанії МедЕксперт).

Якість в охороні здоров’я – це не питання стандартів і контролю. Це феномен, пов’язаний із побудовою організації як системи та організаційми цінностями. Якість не тягне за собою витрати, вона знижує їх. Якщо продукт чи послуга якісна та бездефектна – вона не потребує контролю. (Олександр Саврук, керівник магістерської програми «Управління в охороні здоров’я для керівників»).

Найбільш важливою формою управлінської освіти в охороні здоров’я сьогодні є магістерські програми для керівників з управлінським досвідом. Післяуніверситетські програми для студентів розраховані на результат у далекому майбутньому, а докторські програми є занадто “науковими”. Найбільш якісний і швидкий результат зможе видати управлінець з досвідом роботи, якому магістерська програма допоможе структурувати власний досвід та професійні переконання, а також знайти нові ідеї для розвитку. (Михайло Винницький, керівник докторських програм Національного університету “Києво-Могилянська Академія”).

Висновки.

Головний висновок і найбільша добра новина полягає в тому, що обговорення проблематики в управлінні охороною здоров’я назріло. Це відкрито відчувалося під час конференції. У повітрі літає передчуття серйозних змін, і все більше людей відчувають, що ці зміни стануться саме в управлінській галузі. Сьогодні ми ще бачимо затишшя, але ось-ось управлінці в охороні здоров’я почнуть робити інвестиції в свій розвиток, як це було деякий час назад в інших сферах бізнесу. Вже нікого не лякають «бізнесові» терміни, в охороні здоров’я відкрито і охоче говорять про важливість розробки місії, орієнтації на клієнта, фінансової результативності, маркетингу. Охорона здоров’я знаходиться на порозі управлінської революції. Питання тільки в тому, наскільки інтенсивною вона буде, але в мене немає сумнівів, що вже наступна конференція «Сучасне управління та охорона здоров’я» буде якісно іншою.

Сергей Брин (соучредитель Google)

Основой инфраструктурной реформы здравоохранения Украины должны стать общинный принцип организации/получения медицинской помощи, “семейная” медицина и медицинский ассистанс.  Предлагаем Вашему вниманию проект концепции такой реформы – реформы способной принести результаты в краткосрочном периоде без привлечения существенных дополнительных денежных средств. Отличие модели состоит в том, что она уже работает на территории Украины.

Стратегическая идея Проекта – создание социально-рыночной территориально-управляемой семейно-организованной системы организации здравоохранения Украины.

Реализация Проекта имеет в основе:

- медицинскую составляющую – функционирование системы ответственных/семейных врачей, являющихся как лечащими врачами, так и медицинскими адвокатами своих пациентов в рамках территориальной общины (далее, ТО);

- финансовую составляющую -  создание в каждой территориальной общине/городе Украины финансово-медицинской, клирингово-логистической* компании – «Оператора медицинских услуг территориальной общины (ОМУ ТО)».

ОМУ ТО – это  организационно – управленческое и финансовое ноу-хау в области IT-технологий в здравоохранении, позволяющее пациенту получить ВСЮ необходимую ему (в текущем времени) медицинскую помощь от лучших медицинских специалистов и на лучшем (из ВСЕГО имеющегося) медицинском оборудовании территориальной общины (ТО), оплатив её по факту получения, исходя из фиксированных расценок, устанавливаемых и регулируемых ТО.

ОМУ ТО предоставляет своим пациентам возможность выбрать своего доверенного врача (из имеющихся семейных врачей), который будет и «обычным врачом», и «медицинским адвокатом» семьи, за которым стоят все  медицинские возможности ТО.

ОМУ ТО юридически «не владеет» лечебными учреждениями. Он ими «управляет» через организацию потока пациентов и следующих за ними денежных потоков.

Экономической целью деятельности ОМУ ТО является снижение явных и неявных расходов пациентов (денежных, временных, нервных и т.д.) вследствие создания и развития механизма со-финансирования их текущих медицинских затрат за счёт средств работодателя и бюджета территориальной общины, а также повсеместного развития системы накопительных медицинских счетов (НМС).

ОМУ ТО – это инфраструктурный проект, реализация которого позволит максимально эффективно использовать имеющиеся материальные и человеческие медицинские ресурсы с целью удовлетворения потребностей граждан в доступной и своевременной медицинской помощи.

ОМУ ТО – это технология, которая позволит реструктуризировать ВСЕ ныне существующие МИРОВЫЕ системы здравоохранения, нацелив их на удовлетворение текущих и отложенных потребностей пациентов в медицинской помощи с максимальной эффективностью и экономией, с решением проблемы старения населения.

Предлагаемая система, являясь «платной» по определению, делает всех своих пациентов «платёжеспособными». Это даёт возможность пациентам получить максимальную ценность от оказанной медицинской помощи в соответствии с их субъективным и объективным (лечащего семейного врача) представлении о текущем состоянии здоровья с учётом ведущегося ими образа жизни.

Предлагаемая концепция является стратегическим видением и планом действий по комплексному реформированию системы здравоохранения Украины с построением в максимально короткие сроки (за 3 – 5 лет) прогнозируемой, универсальной и наиболее эффективной мировой системы оказания медицинской помощи, которая имеет цель и экономическое обоснование механизма сохранения здоровья, увеличения продолжительности и качества жизни населения, с приоритетным внебюджетным финансированием, без необходимости внесения изменений в Конституцию Украины.

Основные положения:

- отказ от страховых принципов организации системы здравоохранения;

- территориально-общинный принцип организации, оказания и финансирования медицинской помощи в Украине;

- трёхуровневая система оказания медицинской помощи (амбулаторная медицинская помощь (семейный врач) – стационарная медицинская помощь (территориальная община) -       специализированная медицинская помощь (вышестоящая община);

- семейный/ответственный врач территориальной общины – основа реформируемой системы организации и оказания медицинской помощи пациентам;

- неконкурентная, содружественная, построенная на единых принципах организации работа частных и государственных медицинских учреждений общины, нацеленная на максимально-положительный результат в лечении и профилактике здоровья её граждан;

- оператор медицинских услуг территориальной общины (ОМУ ТО) – финансово-медицинская клирингово-логистическая компания, абсолютно новая и базисная структура в системе оказания/получения медицинской помощи по технологии «социально-рыночная, территориально-управляемая семейно-организованная система здравоохранения»;

- гарантированная общиной возможность получения на её территории любым пациентом (как членом общины, так и приезжим) всей необходимой текущей медицинской помощи;

- возможность каждого члена территориальной общины иметь личный план сохранения и укрепления здоровья, основанный на его представлении о здоровье и ведущемся образе жизни;

- стандартизированные и регулируемые территориальной общиной цены на все виды социальных медицинских услуг, предоставляемые лечебными организациями общины на основе применения универсального бального тарификатора медицинских услуг и балла медицинской помощи;

- введение в практику личных текущих и накопительных медицинских счетов. Совместное/сочетанное финансирование (со-финансирование) текущих медицинских затрат граждан на полученную в общине медицинскую помощь между пациентом – членом территориальной общины, с одной стороны, и хозяйствующими субъектами общины и муниципалитетом, с другой стороны;

- изменение функций Министерства Здравоохранения Украины с определяюще-финансовых на концептуально-консультативные;

- необходимость последующего внесения изменений в налоговое законодательство Украины, с целью приоритетного налогообложения доходов физических лиц и значительного снижения налогообложения юридических лиц/предприятий (прежде всего, фонда оплаты труда);

- законодательное обеспечение, создание условий и финансовых возможностей (через 10-15 лет) для пожилых людей (членов их семей) самостоятельной частичной оплаты/сооплаты большей части необходимой им медицинской помощи и медицинского ухода, в том числе, за счёт использования накопительных медицинских счетов.

Предлагаемые действия по проведению реформы системы здравоохранения

Принятие концепции (с изменениями и дополнениями) как стратегической цели реформы системы здравоохранения (как в рамках всей Украины, так и рамках каждой общины).

Проведение массированной разъяснительной работы (на телевидении, в прессе, на Интернет-форумах и пр.) о стратегических целях, первоочередных задачах, особенностях и преимуществах предлагаемых изменений системы здравоохранения.

Определение медицинских общин по функциональному признаку (может быть взаимосвязано с предполагаемой административной реформой Украины).

Организация текущей практической технической помощи общинам (пакеты уставных документов, положение и документы МК, компьютерные программы, медицинский тарификатор и т.д.) по изменению системы оказания помощи населению. Создание одной или нескольких структур ОМУ ТО в общине и привлечение к сотрудничеству с ними семейных врачей общины (подготовка и переподготовка врачей).

Проведение разъяснительной работы среди руководства крупнейших предприятий общины о необходимости совместно-пропорционального финансирования предприятием и работником текущих медицинских затрат последнего, что будет особенно эффективно после инициализации и принятии изменений в Закон Украины «О прибыли…» с возможностью отнесения затрат на медицинскую целевую помощь работникам к валовым затратам.

Добровольный переход самих работников такого предприятия на систему совместного финансирования (сооплат) текущих медицинских затрат с заключением соответствующего договора с компанией ОМУ ТО и выбором лечащего семейного врача.

Придание муниципальным и государственным медицинским учреждениям статуса юридических лиц, введение в них платных медицинских услуг  на основе единого бального тарификатора медицинских услуг.

Возможно, начать приватизацию лечебных учреждений городов, прежде всего тех, которые ещё могут быть приватизированы (на которые будет спрос).

Создание единой базы данных медицинских работников и медицинского оборудования для наиболее рационального использования их возможностей в интересах граждан общины.

Создание медицинского комитета (МК) территориальной общины, определение её полномочий (исполкомом соответствующего Совета).

Принятие решения на сессии соответствующего Совета об использовании единого бального тарификатора.

Определение стоимости балла медицинской помощи на территории ТО.

Определение контингента населения ТО, которые могут рассчитывать на сооплаты со стороны ТО, механизма предоставление сооплаты (документооборот), размера сооплаты для разных категорий населения ТО (детей, пенсионеров, инвалидов, малоимущих  ит.д.).

Заключение договора между МУ и ОМУ ТО на оказание медицинских услуг с определением размере сооплат направляемого на обслуживание населения, согласование документооборота и условий расчётов.

Дальнейшие действия будут определяться практическими результатами работы.

Практика реализации Проекта.

В настоящее время Проект реализуется только в г. Одесса.

Проект не имеет мировых аналогов, что затрудняет в сегодняшних условиях его широкомасштабное применение.

На настоящий момент по программе Проекта обслуживается 488 семей, который самостоятельно и в полностью оплачивают полученную медицинскую помощь. Ещё около 300 человек (не семей) пользуются услугами системы на условиях со-оплаты (со стороны работодателя).

Пока нет заинтересованности среди руководства г. Одесса в создании медицинского комитета г. Одесса, что не позволяет начать Проект в полномасштабном варианте (со-оплаты медицинской помощи пенсионерам, детям).

Также не отмечается интерес к со-оплатам медицинских услуг работников со стороны работодателей.

Отмечается толерантное отношение к Проекту со стороны горздравотдела г. Одесса.

Инициатор Проекта (ОАО «АрхиМед») создал прообраз бального тарификатора (социального заказа государства), большинство инструкций по функционированию ОМУ ТО, должностные инструкции работников ТО, Положение о медицинском комитете (МК), законопроекты о проведении эксперимента по настоящему Проекту, версия 1 программного обеспечения Проекта.

Начато создание базы данных медицинского персонала г. Одесса и используемого на территории г. Одесса медицинского оборудования и технологий. На сегодняшний момент в базе данных собственноручно-заполненные анкеты более чем 400 врачей и 100 медсестёр.

Заключены договора с большинством лечебных учреждений г. Одесса (частными, муниципальными, ведомственными) на медицинское обслуживание пациентов Проекта на различных договорных основах (не во всех действует расчёт цен на основе бального тарификатора).

Финансовые результаты – Проекту в территориальной общине (ТО) необходимо иметь не менее 1 000 постоянных пациентов. В противном случае, Проект будет малорентабельным или убыточным. Поэтому первоначальной задачей Проекта будет необходимость привлечения на медицинское обслуживание не менее 1 000 семей в каждой ТО.

*Финансов-медицинская клирингово-логистическая компания – это компания по управлению медицинскими, финансовыми и материальными потоками территориальной общины/города с целью их оптимизации и уменьшения издержек производства с проведением последующих финансовых расчётов за предоставленные медицинские услуги, основанные на зачёте взаимных требование и обязательств.

Полная версия концепции на форуме “Частная медицина и реформа здравоохранения”.

Сколько именно нужно отбирать у производителей общественного продукта? Ведь потребности неизвестны заранее, поэтому государство старается отнять впрок. Так бывает даже тогда, когда государство не жульничает. В свою очередь, те, у кого отнимают сейчас, не могут понять, почему они должны оплачивать медицинские услуги для еще не родившихся поколений, которые, может и не будут жить в данной стране. Тем более, что им самим оплатили медуслуги из рук вон плохо, судя по результатам. Рассуждения о солидарной ответственности приходят в противоречие со стеной непонимания между различными поколениями и ростом глобализации, в результате которой уже никто не может понять, где чье поколение и кто кому что оплачивал.

Успехи медицины привели к парадоксальному результату: чем лучше медицина в стране, тем в ней меньший процент производителей общественного продукта (финансист сказал бы: меньше налогооблагаемая база), так как увеличение продолжительности жизни через некоторое время наращивает в обществе процент стариков – основных потребителей медицинских и социальных услуг. Таким образом, с меньшего населения собирается все больше и больше средств на содержание здравоохранения и социальных служб, и, рано или поздно, происходит обвал: если государство отнимает средства «умеренно», то имеющиеся скромные средства приходят в вопиющее противоречие с поставленными задачами, или же, если государство отнимает средства строго в соответствии с поставленными на будущее задачами, то рано или поздно взбунтуются производители общественного продукта. Бунт может выражаться в более или менее открытом саботаже либо бегстве (либо физическом бегстве, либо переносе бизнеса) в другую страну, где отнимают поменьше. В том и в другом случае финансовый крах системы неминуем.

Еще одна проблема в том, что даже, если население страны не растет, стоимость медицинских услуг непрерывно дорожает, причем скорость этого роста увеличивается нелинейно. Те услуги, что 10 лет назад казались фантастикой, сейчас уже не удовлетворяют никого. Медицинская техника во всем мире, вместо того, чтобы дешеветь по мере технологических успехов, непрерывно дорожает и тянет за собой стоимость медицинских услуг в целом. Никто не желает пользоваться компьютерным томографом 10-летней давности, все хотят самый последний вне зависимости от того, есть ли у них на него деньги.

Страны СНГ имеют еще одну проблему, которая в остальном мире не встречается, точнее, нигде не достигает такой остроты. Я имею в виду разницу в менталитете поколений, приводящую к совершенно противоположным оценкам одних и тех же явлений и событий, в свою очередь, приводящих к противоположным жизненным реакциям на одни и те же условия. То, что считается справедливым для поколения, выросшего в СССР, кажется диким и несуразным поколению, выросшему после СССР, и наоборот. Все попытки угодить обоим поколениям сразу в сфере здравоохранения оказались безуспешными, все попытки решить вопрос голосованием (референдумом) – заведомо безуспешны, ибо в данный момент соотношение между этими поколениями 50 на 50. Казалось бы, это соотношение за 20 лет независимости уже должно было измениться, но отвратительное качество медобслуживания приводит к уменьшению, прежде всего, старшего поколения (дети СССР), депрессивная экономическая ситуация, в свою очередь, приводит к бегству из страны младшего трудоспособного поколения (дети постСССР), таким образом синхронно сокращаются оба поколения, что консервирует соотношение 50:50 уже много лет. В результате ситуация с началом реформы общественного здравоохранения балансирует на краю уже очень долго и никак не может решиться «в какую сторону ей упасть».

Ощущение качающейся под ногами у общественного здравоохранения финансовой почвы испытывают все страны, включая и самые развитые и богатые. Работавшая до последнего времени система страховой медицины, точнее – система «растягивания» зонтика солидарной ответственности и солидарных рисков над максимальной частью населения путем накопления страховых взносов волшебным образом перестает работать. Выражается это в том, что на долю каждого приходится все меньше и меньше медицинского продукта, который можно купить за накопленные страховые взносы. Крах этой системы уже не за горами. На фоне этих проблем призывы украинских политиков побыстрее перейти к страховой медицине выглядят призывами побыстрее поделить между собой те накопления, которые а) еще остались у населения в разных (в том числе, и неденежных, формах), б) обложить бизнес еще одним налогом, пользуясь «железной» аргументацией о необходимости реформы здравоохранения и отсутствии средств на нее в бюджете, в) избежать ответственности за обрушение этой системы через несколько лет вместе со всей концепцией страховой медицины в мире (мы делали то же, что и все, мы не виноваты….).

Усугубляет обстановку еще одна недавно появившаяся проблема, касающаяся здравоохранения – глобализация рынков, в том числе и рынка медуслуг. Парадокс состоит в том, что глобализуются только медуслуги, но не общественное здравоохранение, которое упорно не желает выходить на наднациональный уровень и остается «приватным» и уникальным для каждой страны. И это совершенно логично, так как системы здравоохранения очень сильно завязаны на политические системы разных стран (в некотором смысле они – их отражение), а медуслуга всегда вне политики и касается только покупателя и продавца. Покупатель теперь информирован о своей болезни, о самых современных технологиях ее лечения, и где именно добиваются лучших результатов. Государственные границы ему теперь не преграда, и, если он захотел лечиться у иностранного врача в иностранной клинике, то нет закона, который ему это запретил бы. В результате мы имеем нарастающий экспорт-импорт медицинских услуг в мире, свободный переток капиталов, так как пациенты, массово приезжающие лечиться в какую-либо страну, инвестируют свои капиталы в медицину данной страны, но не систему здравоохранения. Такая медицина, получающая подпитку из-за рубежа, начинает жить собственной жизнью и перестает зависеть от системы здравоохранения своей страны. Вместо этого она начинает финансово зависеть от стихийно складывающегося глобального рынка медуслуг. При этом все системы здравоохранения, запертые в своих национальных квартирах, превращаются в «дырявые тазы» для экономик своих стран, ибо по определению не могут контролировать свободно вытекающие через границы деньги своих налогоплательщиков.

Таким образом, мы видим два вида краха национальных систем здравоохранения: в странах с развитой медициной мы видим, как разбухшая на «внешних» деньгах медицинская отрасль, а фактически – медицинский бизнес вне зависимости от номинального владельца, отрывается от своей системы здравоохранения и начинает диктовать ей свои рыночные требования, после чего общественное здравоохранение медленно увядает и замещается советом директоров при медицинской мега-корпорации, который более или менее нецелевым образом использует деньги налогоплательщиков данной страны на пользу довольно интернационального медицинского сообщества (не обязательно данной страны). Второй вид краха можно видеть в странах с отсталой медициной, т.е. такой, которая не может выгодно продать производимые медуслуги на глобальном рынке (либо услуги низкого качества, либо они слишком дороги). В таких странах идет массовый импорт медуслуг, т.е. население с деньгами выезжает лечиться за рубеж. Казалось бы, ничего плохого для системы здравоохранения нет, клиент сначала заранее оплатил медуслуги внутри страны в виде страховых взносов или налогов, а потом поехал платить за медуслуги за границу второй раз. Кризис наступает тогда, когда эти процессы становятся видны самим потребителям и они начинают саботировать платежи внутри страны, зонтик солидарной ответственности для тех, кто не может выехать лечиться за рубеж, становится все дырявее и дырявее, и, на определенном этапе наступает инфраструктурно-кадровая смерть национальной системы здравоохранения, которая не может содержать сама себя, так как планирование она осуществляет из расчета всего населения, а не только «невыезжающего». Кризис такой системы усугубляется еще и массовым бегством кадров, которые едут туда, где больше платят, т.е. присоединяются к глобальной медицинской мега-корпорации, разрабатывающей глобальный рынок медуслуг.

В этих условиях пока еще финансово держатся системы здравоохранения тех стран, которые держат балланс между общей суммой экспортированных и импортированных медуслуг (хотя бы и случайно), а также те страны, население которых вообще лишено выбора на глобальном рынке медуслуг путем запрета на выезд из страны (яркий пример – Куба), либо там, где существует практика порицания за попытки лечения за рубежом. Отдельным пунктом идут страны, в которых вообще не создано оформленной системы здравоохранения с четкими схемами финансирования, а население решает свои проблемы с местными врачами без вмешательства государства (беднейшие страны Африки, Восточной Азии и Латинской Америки).