Heber Galarce

As máximas de Buffet.

2008-01-30T11:38:00.000-08:00

A seguir, algumas das principais frases do megainvestidor;

"Fiz meu primeiro investimento aos 11 anos. Eu vinha desperdiçando a minha vida até então"Buffett estreou no mercado com a compra de três papéis, a um valor de 38 dólares cada um, vendeu-os por 40 dólares e, pouco depois, dispararam a 200 dólares cada um.Aexperiência o tornou um investidor paciente

"Uma diversificação ampla só é requerida quando os investidores não entendem o que estão fazendo"O melhor caminho, segundo Buffett, é apostar em poucas empresas de sucesso

"Você deveria investir como um católico se casa: para o resto da vida"Buffett também nunca entra em aberturas de capital, por não conhecer o histórico de negociação

"Eu seria um mendigo nas ruas com uma caneca de lata se os mercados fossem eficientes"Aracionalidade do mercado nem sempre funciona. E o bom investidor pode se beneficiar disso

"Você deve investir seu dinheiro numa empresa que até um idiota consiga administrar, porque um dia um idiota o fará"É nesses gigantes difíceis de derrubar que o bom investidor deve aplicar, na visão de Buffett

Dispensa comentários.... Excelente!

Por favor, não roubem seus colaboradores

2007-10-17T05:03:00.000-07:00

Por favor, não roubem seus colaboradores ( Artigo HSM, Ótimo!! )

João Alfredo Biscaia*

Muito provavelmente, os leitores deste artigo devem considerar o título extremamente agressivo, inclusive deselegante. Proponho que tenhamos muita calma e atenção sobre esse assunto, pois para mim, realmente, existem muitos “ladrões” nas organizações, não do dinheiro das empresas, mas sim das pessoas que com eles trabalham.

A argumentação que tenho sobre essa afirmativa foi baseada no livro O caçador de pipas, de Khaled Hosseini, que tive o enorme prazer de ler e reler. Permito-me dizer que o livro me foi emprestado pela minha ex-sogra, acompanhado do seguinte bilhete: “Este livro é bom demais para ficar na prateleira”.Principalmente em razão do bilhete, me encorajei em não deixar “engavetado na prateleira da minha cabeça” as conexões que consegui fazer durante a leitura deste livro com a realidade das organizações e nas atitudes, posturas e comportamentos de muitas pessoas que se auto-intitulam de líderes de pessoas, apenas em função do cargo que exercem.

De todos os prazeres e sensações agradáveis e muitas vezes tristes, que a leitura deste livro me proporcionou, a mais marcante e significativa para mim foi a seguinte:Em conversa com seu filho Amir, Baba afirma que existe apenas um pecado no mundo: o do roubo.Ele justifica essa afirmação, dizendo:
Quando você deixa de dizer para alguém alguma coisa que você acredita ser “verdade”, você está “roubando” o direito dele saber o que você sente a seu respeito.

Quando você mata alguém, você está “roubando” o direito de outras pessoas conviverem com a pessoa que você matou.

Quando você “maltrata” alguém, você está “roubando” o direito dessa pessoa de ser feliz.

Quando você mente para alguém, você está “roubando” o direito dela conhecer a verdade.

Como decorrência dessas assertivas, imediatamente surgiram em minha mente os inúmeros “roubos” praticados nas organizações.Relaciono alguns deles para que os leitores possam examinar se, em sua organização, eles são praticados.

Quando você chega atrasado em uma reunião, você está “roubando” o tempo das pessoas que chegaram na hora marcada.

Quando você quer, ou impõem, que seus “colaboradores” (não podemos mais falar subordinados, é um termo ofensivo, dizem alguns), fiquem trabalhando rotineiramente após as 8 horas diárias, você está “roubando” o direito ao lazer, ao estudo, além do prazer que todos nós temos em desfrutar da companhia da esposa, filhos e dos amigos do coração.

Quando você pede urgência na execução de determinada tarefa, e depois não dá a menor importância, você está “roubando” o seu colaborador.

Quando você pensa que alguns de seus subordinados não estão correspondendo às suas expectativas, e nada diz, você está “roubando” a vida profissional deles.

Quando você fala a respeito das pessoas e não com as pessoas, você está “roubando” a oportunidade deles saberem a opinião que você tem a respeito deles.

Quando você não reconhece os aspectos positivos que todas as pessoas têm, você está “roubando” a alegria e a satisfação que todos nós precisamos por nos sentir valorizados e úteis. Além de “roubar”, você está sendo o principal gerador de um ambiente de trabalho desmotivador e desinteressante.

Tenho hoje a convicção -- não a verdade – de que realmente só existe um único pecado que qualquer profissional pode cometer no exercício de cargos de liderança:

NÃO DIZER, DE FORMA EXPLICITA, CLARA E DESCRITIVA, COMO PERCEBE E SENTE OS DESEMPENHOS E OS COMPORTAMENTOS DAS PESSOAS COM QUEM TRABALHA.

Todos nós temos um discurso fácil ao afirmar que é imprescindível haver respeito e consideração com todas as pessoas com quem convivemos, quer no plano pessoal ou profissional. Pensar e falar são coisas extremamente fáceis.

O grande desafio está no agir, no fazer, no praticar aquilo que se diz ou pensa como sendo o certo, o correto nas relações entre as pessoas. Não valemos pelo que pensamos, mas sim pelo que realmente fazemos.Tenho constatado, como base no mundo real, que a maioria das pessoas deixa de se manifestar sobre como percebe e sente o comportamento das pessoas com quem convivem.

A racionalização por não dizer nada é baseada no argumento de que, “afinal, ninguém é perfeito” e vai acumulando insatisfações, com reflexos inevitáveis nas relações.

Acrescento que o pior tipo de relacionamento que podemos praticar com as pessoas com quem trabalhamos e vivemos é o do silêncio. O silêncio fala por si só. Diz muita coisa, e gera uma relação de paranóia, muita ansiedade e enorme frustração.

Dizem que as pessoas admitem boas ou más notícias, detestam surpresas.Tomo a liberdade de recorrer a um artigo escrito por Eugenio Mussak, na revista Vida Simples, do mês de julho deste ano. Ele é enfático ao afirmar que feedback é um a questão de respeito e consideração para a outra pessoa.Chego à conclusão de que só damos feedback para as pessoas que respeitamos e gostamos.

Dar e receber feedback são questões básicas e essenciais para a existência de uma relação saudável, duradoura e, principalmente, respeitosa.Considero oportuno lembrar, também, que todas as coisas que prestamos atenção tendem a crescer. Se olharmos, tão somente os aspectos negativos de alguém, esses tendem a crescer aos nossos olhos.

O inverso também parece ser fatal. Se dirigirmos nossas observações a respeito das questões positivas que todos nós temos, existe a grande possibilidade delas também crescerem.

Em síntese: sugiro que você faça um exame de consciência profundo nas diversas relações que você mantém. Se pergunte com bastante freqüência: Será que eu estou “roubando” de alguém algumas informações ou percepções que podem lhes ser úteis para o seu crescimento pessoal e profissional?

**Material retirado do pocket MBA Gestão de Pessoas e Negócios

Fonte: Portal HSM On-line Instituto MVC

16/10/2007
Alfredo Biscaia, João
Consultor Senior do Instituto MVC, um dos maiores autores em temas ligados a RH.

Os 10 Mandamentos do Marketing.

2007-10-13T20:34:00.000-07:00

Os 10 Mandamentos do Marketing.

Siga-os se você quiser chegar na Terra Prometida do Marketing

1º. Não veja Marketing como um Departamento: - Quando você entender o que é realmente Marketing, você vai entender que todos na empresa são Marketeiros.

2º. Siga a Regra dos 90 dias: - Os seus clientes devem ouvir falar de você a cada 90 dias. As pessoas estão sempre muito ocupadas para se preocupar com você, se você não se fizer lembrar, você vai perder o cliente.

3º. Abrace o conceito de Mudança, com todo o coração: - Muito raramente o sucesso vem para aquilo que nós imaginamos originalmente. Muitas mudanças e adaptações precisam ser feitas no meio do caminho para adequar os sonhos a realidade.

4º. Experimente pelo menos três vezes, toda e qualquer iniciativa de marketing que você fizer no mercado. Não jogue a toalha logo na primeira tentativa.

5º. Alimente os Clientes Potenciais: - Clientes Potenciais se tornarão Clientes, os Clientes se tornarão Fiéis, os Fiéis se tornarão Fãs. Tenha os três tipos de clientes, sempre.

6º. Tenha tempo para Marketing: - Marketing não é uma atividade que se faz de vez em quando, ou quando temos tempo, ou quando temos dinheiro. Faz-se Marketing todo dia.

7º. Faça menos Marketing: - Não exagere na dose de marketing a ser aplicada no mercado. Os clientes não precisam ser inundados por suas mensagens para que você venda mais. Você não precisa fazer diversas e inúmeras atividades diferentes. Se você faz isso, elimine uma atividade por vez. Faça poucas e integradas atividades de marketing.

8º. Não pare de fazer Marketing nos Tempos Ruins: - Quando é a melhor hora de se fazer marketing? Toda hora.

9º. Os Clientes são os Melhores Vendedores: - Qual é o melhor lugar para conseguir novos clientes? Pergunte aos seus melhores clientes.

10º. Agradeça: - Nós ainda vivemos em um mundo não-civilizado: - Portanto, lembre-se sempre de agradecer aos seus clientes por fazer negócios com você. Não apenas dizendo “Muito obrigado” na saída, mas fazendo algo que realmente demonstre o seu agradecimento.

Existem diversas maneiras de se fazer isso, Cartões de Agradecimento, Eventos e Vale-Compras..

É claro que eventualmente todos nós vamos deixar de seguir esses mandamentos, mas se você quebrar essas regras frequentemente, você nunca irá atingir a terra prometida do marketing.

CREDITOS -

PROF. RICARDO JORDÃO.PRESIDENTE, FUNDADOR E SEU AMIGO
BIZREVOLUTION CONSULTORIA DE MARKETING

Investidor derruba Pão de Açúcar na bolsa

2007-10-05T08:09:00.000-07:00

Investidor derruba Pão de Açúcar na bolsa
Daniele Camba e Claudia Facchini 05/10/2007

( Hoje lembrei de um entusiasta financeiro - recém estudante sobre Mercado de Capitais - que visitou este Blog há tempos...Ele acreditava que a estratégia adotada em uma empresa, não tinha relação direta sobre os "papéis"/ações...Acredita nisso?....risos. É verdade...aconteceu. )

O principal executivo do Grupo Pão de Açúcar, Cássio Casseb, disse, em recentes entrevistas ao Valor, que os resultados do plano de reestruturação implementados por ele viriam em 2008 e que este ainda seria um ano de ajustes. Mas ele mesmo esperava que os esforços surtissem efeitos mais visíveis.

Os investidores, por sua vez, cansaram de esperar e as ações do grupo estão despencando na Bovespa.

O mercado não gostou dos números apresentados nos dois primeiros trimestres deste ano e já não prevê nenhuma melhora significativa no resultado do terceiro trimestre, que deverá ser divulgado no dia 16.

Neste ano, as ações preferenciais da empresa caíram 27%, um tombo e tanto se comparado ao Índice Bovespa, que subiu 35,8% no mesmo período.

Entre as 63 ações que compõem o Ibovespa, os papéis do Pão de Açúcar apresentam o terceiro pior desempenho. Só estão melhores do que as ações da Cosan, que caíram 38% , e as da Gol, com queda de 32%, sendo que ambas têm fortes motivos para isso.
Os papéis da Cosan sofreram bastante com a operação de abertura de capital da Cosan Limited. Já as ações da Gol sofreram com toda a crise pela qual passa o setor e mais recentemente com os rumores de fechamento de capital da empresa.

No caso do Pão de Açúcar, a opinião dos profissionais ouvidos pelo Valor é que os investidores cansaram de acreditar numa virada de resultados que nunca acontece. "A empresa tenta reagir às movimentações dos seus concorrentes, quando deveria tentar antecipar as tendências de mercado", diz o estrategista de renda variável para pessoa física da Itaú Corretora, Fábio Anderaos de Araújo. Ele lembra que a empresa está tentando mudar o mix e aumentar as vendas de eletroeletrônicos, algo que as seus concorrentes já fizeram.

A entrada Casseb, em janeiro de 2006, aumentou as esperanças de que as coisas mudariam. Mas, até agora, a reviravolta não veio. "A empresa continua não entregando o que prometeu. Claramente, existe um problema de gestão e os investidores cansaram de esperar", diz o superintendente de renda variável do Itaú, Walter Mendes.

Ele lembra que a empresa argumentava que os resultados não cresciam porque havia uma deflação em alimentos. Mas, agora, os preços dos alimentos subiram e os números não acompanharam. Havia a expectativa de que Casseb produzisse uma profunda reorganização, com grandes cortes de custos. "Esses cortes, se estiverem ocorrendo, não estão se refletindo nos resultados da empresas", diz Mendes.

As expectativas para as ações não são animadoras. "O papel está bastante atrasado ante outras empresas do setor, como as Lojas Americanas, mas pode cair ainda mais. Não é momento de ter essas ações", diz o gerente de renda variável da Modal Asset Management, Eduardo Roche.
"Quem procura ações ligadas ao setor de consumo possui outras opções melhores", afirma Pedro Galdi, do ABN Amro. O cardápio é variado e inclui, por exemplo, a fabricante de computadores Positivo, a Lojas Americanas e mesmo a Profarma, uma distribuidora de produtos farmacêuticos.

Abilio Diniz já enfrentou tempos difíceis à frente do Grupo Pão de Açúcar. Em duas ocasiões, pelo menos, o empresário salvou a varejista. A primeira delas, no início dos anos 90, o Pão de Açúcar estava à beira da falência e o remédio para saná-lo foi amargo: 22,7 mil pessoas foram demitidas, o equivalente a 53% dos funcionários. Em 1999, quando precisou de dinheiro para expandir e enfrentar o Wal-Mart e o Carrefour, Diniz costurou uma associação com a varejista francesa Casino, levantando na época R$ 2 bilhões.

Até hoje, o acordo é considerado genial. Em 2005, quando o Casino comprou mais uma parte do Pão de Açúcar, passando a deter 50% da holding, dizia-se no mercado que Diniz conseguiu vender a empresa duas vezes.

Agora, mais uma vez, o Grupo Pão de Açúcar passa por um momento difícil. O plano de reestruturação implementado por Casseb está demorando a dar resultados. No comando da rede há um ano e oito meses, o executivo deu um choque de competitividade. Reduziu os preços e as margens de lucro, mas as vendas não aumentaram como o previsto, muito menos os lucros.

Fonte: Jornal Valor Econômico

Remuneração de executivos entra na mira dos acionistas

2007-09-28T04:34:00.000-07:00

Remuneração de executivos entra na mira dos acionistas
Graziella Valenti28/09/2007 ( Fonte Jornal Valor Econômico )

O Brasil é um paraíso. E a fama estende-se para além das paisagens naturais. Esse também é o cenário, para executivos e empresas de capital aberto, quando o assunto é divulgação da remuneração dos administradores, tema que provoca furacões nos Estados Unidos. Do ponto de vista dos investidores, o ambiente nacional é pantanoso.

Procurar informações requer um mergulho nos documentos da empresa e o resultado obtido é, quase sempre, pouco ou nada transparente. Mas o clima de calmaria para as companhias pode estar com os dias contados. Tanto do lado dos acionistas como do órgão fiscalizador de mercado há disposição para cobrar explicações mais detalhadas.

A presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Maria Helena Santana, disse ao Valor que pretende ampliar a fiscalização desses números. Em sua primeira aparição pública, após assumir o posto, citou o assunto dentro de uma lista de temas que precisariam se adaptar à nova realidade do mercado no país.

"A questão tem que ser vista. O nível atual de informação é insatisfatório." Segundo Maria Helena, o assunto deve entrar em pauta com a revisão da instrução 202, que trata da obtenção e manutenção do registro de companhia aberta e dos documentos necessários para tanto. Apesar não ter um cronograma, o debate doméstico contará com a experiência do mercado externo. "Não erraremos os erros dos outros."

Levantamento do Valor com 29 grandes companhias brasileiras, listadas na Bovespa e na Bolsa de Nova York (Nyse), mostra que o gasto com a administração somou R$ 873,3 milhões em 2006 - uma alta de 10% ante os R$ 795,6 milhões registrados em 2005. Os dados são dos relatórios anuais, conhecidos como 20F, encaminhados ao regulador americano, a Securities and Exchange Commission (SEC). Foram consideradas as empresas listadas na Nyse há mais de dois anos.

Os bancos pagaram os maiores salários e bônus. Do total no levantamento, 48,7% ou R$ 425,4 milhões referem-se aos gastos do Unibanco, Itaú e Bradesco em 2006. No ano anterior, as instituições distribuíram R$ 423 milhões aos seus administradores, ou 53% da soma das despesas das 29 empresas alvo da pesquisa.

Nos Estados Unidos, desde 2001, a SEC endureceu na fiscalização do assunto, após os escândalos contábeis. A concentração da remuneração em agressivos planos de opções foi a principal causa para os balanços inflados com fraudes contábeis, visando a alta das ações na bolsa e o aumento dos ganhos pessoais dos executivos.
De lá para cá, as empresas passaram a divulgar a lista dos administradores e a detalhar quanto recebem - em salário, em bônus e em planos de opções.

"Remuneração é o assunto mais quente nos Estados Unidos, em termos de governança", afirma Fernando Carneiro, diretor do The Altman Group, empresa especializada em serviços de relações com investidores. Ele explica que o tema é uma das principais discussões nas assembléias de acionistas daquele pais. "Isso é uma questão de voto.
Deixou de ser preocupação só fiduciária e passou a ser econômica também."
No Brasil, porém, o debate ainda é quase gelado. Praticamente não havia cobrança dos investidores.
A pouca informação disponível remete a uma pergunta sobre o levantamento de pagamentos feito pelo jornal: o que os números representam?

É comum os executivos terem os ganhos atrelados ao desempenho dos negócios. A estratégia é usada para alinhar o interesse dos executivos ao dos acionistas, incluindo controladores. Planos de opção tem a mesma função, para o longo prazo.

O executivo Fernando Fischer, que assumiu a presidência da Tectoy há cerca de cinco meses, além do salário, terá um bônus atrelado à recuperação dos negócios. Ele diz que seu pacote foi especialmente desenhado para o projeto de recuperação da companhia. Ele assumiu a empresa com patrimônio negativo próximo de R$ 50 milhões e já anunciou um plano estratégico em que a Tectoy terá capacidade para quadruplicar de tamanho e faturar, no longo prazo, R$ 200 milhões anuais.

As discussões sobre remuneração devem ganhar maiores proporções e entrar em voga com a recente disseminação dos planos de opções. Pouco utilizados até dois anos, esse mecanismo teve forte impulso com a elevada quantidade de empresas que abriram capital na bolsa paulista. Edison Garcia, superintendente da Associação de Investidores do Mercado de Capitais (Amec), diz que é preciso dar mais atenção ao assunto para que o país não troque "os desvios dos controladores pelos desvios dos administradores".

Sem tanto fôlego para oferecer salários milionários e atrair executivos de peso, as empresas valeram-se dessa ferramenta na conquista de talentos. Marcelo de Lucca, diretor da consultoria em recursos humanos Michael Page, ressalta que foi um mecanismo de grande importância para as companhias em vias de fazer uma oferta de ações.
Com tantas estréias na Bolsa, a procura por bons profissionais aumentou. Ele explica que, em fases de aquecimento de demanda, os benefícios não financeiros têm pouca atratividade. Os profissionais aproveitam a oportunidade para elevar os ganhos.

O momento parece ser de mudanças. Mas, por enquanto, nem mesmo quando se reportam ao órgão mais severo com esse tema, a SEC, as empresas brasileiras dão maiores explicações. Em geral, declaram o gasto absoluto, sem informar quanto cada cargo representa do total para salários e bônus. Não há padronização para essa divulgação.

Algumas companhias consideram despesas com planos de pensão no montante declarado e outras, não. Além disso, nem todas incluem o conselho fiscal na soma divulgada. Há empresas que justificam a ausência de detalhes alegando que a regra do país não obriga maior abertura.
A falta de regulação dificulta a interpretação dos dados.

Há casos de divergência entre o montante declarado à SEC e a informação entregue à CVM. A Brasil Telecom é um exemplo. No 20F de 2006, a operadora relata gasto de R$ 6,1 milhões com os salários da administração. Os bônus e as metas são declarados juntos com a distribuição de lucros a todos os funcionários, numa soma R$ 79,7 milhões. No relatório nacional, o IAN, o gasto é de R$ 35 milhões.

Mais um sintoma da ausência de padrão são as disparidades entre empresas do mesmo setor e de porte semelhante. Enquanto a Gol pagou R$ 3 milhões aos seus executivos, em 2006, entre salário e remuneração variável, os administradores da TAM receberam R$ 20,2 milhões.

O setor de telefonia tem a mesma inconsistência.
A Oi dedica R$ 12 milhões por ano aos diretores e conselheiros, enquanto a Telesp, do grupo espanhol Telefónica, destinou mais de R$ 22 milhões ao seu corpo executivo, nos últimos dois anos.

No Brasil, o aprofundamento dos dados da remuneração deve enfrentar resistência adicional das companhias e dos administradores em razão do cenário de segurança pública. "Acaba virando lista de seqüestro", diz Antônio Carlos Duarte, presidente da Associação Brasileira de Companhias Abertas (Abrasca). Ele enfatiza, porém, que essa é sua opinião pessoal, pois a associação não tem posição sobre o tema.

Até mesmo órgãos focados no avanço da transparência fazem ressalva à publicidade da informação. José Guimarães Monforte, presidente do conselho do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), explica que o assunto é novo no país, fruto do aumento das companhias listadas com capital pulverizado. "Acho que essa ainda é uma evolução a ser vivenciada aqui." Porém, é contra o detalhamento da remuneração por executivo ao público geral. Monforte defende que apenas os acionistas das companhias tenham acesso a esses dados.

A Amec admite algumas restrições para publicação, mas ressalta a necessidade de avanço. Edison Garcia acredita que retirar a publicidade da discussão pode ser uma forma de enfraquecer o argumento das empresas e forçar o aumento das informações, ao menos para investidores.

Ele conta que o código de conduta para aprimorar a governança nos fundos de investimento, que a Amec e a Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid) desenvolvem, recomendará que os gestores participem e votem nas assembléias que tratarem dessa matéria.

Pela Lei das Sociedades por Ações, a remuneração dos executivos é pauta da assembléia geral ordinária - que ocorre, normalmente, nos meses de abril e maio, para aprovar as contas do exercício e a destinação do resultado, eleger conselheiros e outras questões da rotina de uma empresa aberta. Porém, na maioria dos casos, nem o edital de convocação da reunião e nem a ata informam o plano de remuneração adotado. Há informação no IAN, mas só o valor total pago, sem explicações.

Recentemente, a SEC esquentou ainda mais a discussão ao enviar 300 cartas às empresas abertas, solicitando detalhes sobre o cálculo dos bônus dos executivos. As companhias argumentam que fornecer tais dados deixaria a estratégia do negócio excessivamente exposta, já que os ganhos são relacionados a corte de custos, melhora nas margens e até fusões e aquisições pretendidas.

Carneiro, da assessoria em governança The Altman Group, defende que a CVM crie regras para o Brasil. "Dificilmente, a abertura dessas informações será feita de forma voluntária." Ele destaca, porém, que a remuneração variável e os planos de opção são instrumentos positivos e não devem ser "demonizados". Enfatiza apenas a necessidade de transparência. "É quase como o veneno da cobra no soro antiofídico. Tem que usar a favor."

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2007-09-23T05:37:00.000-07:00

Como contratar pessoas decididas a ter sucesso?

2007-09-13T06:58:00.000-07:00

Como contratar pessoas decididas a ter sucesso?

Herb Greenberg* e Patrick Sweeney**

Depois de avaliar o potencial de mais de 2 milhões de candidatos e funcionários para 25 mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas alcançam o sucesso quando têm um elo forte com aquilo que fazem melhor.É nesse elo que o seu potencial e a sua motivação adquirem vida e podem fazer toda a diferença.Isso é particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderança, gestão, vendas ou serviço ao cliente –e também de ser bem-sucedido trabalhando em equipe.

Quando buscamos alguém para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessárias para ser bem-sucedida.

Você consegue inspirar as pessoas e possui a intuição de antever mudanças, qualidades necessárias para liderar?Ou possui a capacidade de tomar decisões e de inspirar respeito, para não falar na comunicabilidade que a gestão de pessoas e projetos exige?Ou você tem a habilidade de persuadir os outros, de intuir o que estão pensando e de recuperar-se após uma rejeição –atributos essenciais para o sucesso em vendas?Ou será que você tem o desejo de atender os outros, a atenção para detalhes e o talento organizacional necessários para ter sucesso numa posição de atendimento ao cliente?

Essas são as qualidades que nos movem.

Cada um de nós tem pontos fortes diferentes. A grande questão é descobrir quais são e focar neles toda a nossa atenção.

Existem, é claro, dezenas de outras qualidades que nós avaliamos para tentar identificar os pontos positivos e o potencial de uma pessoa.

Além disso, também temos de levar em conta a cultura da organização, os atributos da personalidade dos superiores e a dinâmica da equipe. Levando tudo isso em consideração, vemos essas qualidades podem ser combinar de milhares de maneiras… É isso que nos torna quem somos e ajuda a explicar porque podemos ter sucesso fazendo uma coisa e ser a pessoa totalmente errada para fazer outra.

Em nossa prática, a demonstração mais enfática desse conceito talvez ocorra quando assessoramos times profissionais de esporte a selecionar novos jogadores.Os clubes não precisam de nós para avaliar a velocidade ou agilidade de um atleta. Eles têm agentes especiais que reconhecem esse tipo de talento a quilômetros de distância.

Mas os técnicos e treinadores de times profissionais sabem que o que realmente importa –uma vez comprovado o talento– é se o jogador tem a vontade, o impulso e a motivação de potencializar ao máximo esse talento.

Ele ou ela consegue atuar sob pressão? É realmente competitivo? Sabe atuar em equipe? Pois são essas as qualidades que distinguem os melhores jogadores.

Em suma, o que nós aprendemos é que podemos todos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com as nossas qualidades mais fortes e tirarmos máximo proveito do que temos de melhor.Só assim o nosso potencial pode se realizar.

Encontre a qualidade dominante – Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento essencialmente igual, como ocorre na seleção preliminar de novos atletas para o esporte profissional, a diferença entre uma superestrela e um atleta competente mas sem brilho está na garra, na fome de vencer, no desejo e no impulso de obter sucesso à sua maneira.Sua empresa estará um passo à frente se você compreender as suas próprias qualidades e aquelas que movem todos os seus funcionários de alto desempenho.

Estamos, é claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de várias qualidades distintas. Mas se você começar identificando a sua qualidade dominante, aquele que o impulsiona e o define, imagine a vantagem que terá.O que segue são apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de sucesso.

Além de descrevê-las, mencionaremos alguns indivíduos que possuem cada uma dessas qualidades num grau extraordinário, como se fossem parte da sua própria natureza.Resiliência: a capacidade de recuperar-se rapidamente

A maneira como lidamos com a rejeição, a derrota ou simplesmente o desânimo que a vida sempre acaba colocando em nosso caminho tem muito a ver com a maneira como alcançamos o sucesso. Pessoas com forte auto-estima restabelecem-se rapidamente quando são derrubadas e seguem em frente com ainda mais determinação do que antes.Essa qualidade é exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o jogador de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade quando descreve o que sentiu quando foi escolhido de primeira para ingressar num time profissional.

Em suas palavras, “Todos disseram: ‘Ele é baixo demais’. Sempre me disseram isso, na escola primária, depois no ginásio, depois no colégio, depois na faculdade, depois na liga profissional. Num certo sentido, isso nunca me abalou.

Você sabe, entrava por um ouvido e saía pelo outro. Só que doía. Mas, em outro sentido, serviu para eu tentar provar que estavam enganados. Até que chega a um ponto em que se torna ainda mais importante do que provar que eles estavam errados.” Este é um homem que sabe o que fazer com a rejeição.

Metas em menteSe duas pessoas estão escalando juntas uma montanha, qual é a coisa mais importante para que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperação? O equipamento certo? Treinamento? Tudo isso é necessário, mas a coisa mais importante de que precisam é a montanha. Precisamos ter uma meta clara.

De uma perspectiva psicológica, constatamos que pessoas orientadas para metas possuem uma combinação de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e determinação.

Rebecca Stephens, a primeira britânica a escalar o monte Everest, tem autoridade de sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar nossa vida.

Depois que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras facetas da sua vida ficaram muito mais claras.“Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o que queria fazer”, explicou. “Antes, eu vivia vagando, meio sem destino.

Não era infeliz, acho bom esclarecer, mas estava ciente de que eu era pau para toda obra que não dominava nenhuma. Não havia encontrado uma direção para a minha vida. Depois que decidi escalar o monte Everest, porém, vi que nunca tinha buscado algo com tanta convicção. Com isso, metade da batalha já estava vencida –talvez mais.

Quando temos um objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fácil. Muito, muito mais fácil.”PaixãoÉ impossível ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa despejar a alma e o coração naquilo que se faz.

Quando agimos com paixão, todos à nossa volta sabem que estão na presença de alguém que tem não só talento, mas também potencial para a grandeza. Na última vez que João Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York Times referiu-se à sua pirotecnia arrebatadora: a paixão de interpretar Bach emanava de todo o seu corpo, sua cabeça gingava para trás, as mãos voavam sobre o teclado, a platéia em êxtase.

Chegaram a colocar três fileiras de poltronas no próprio palco.“Toquei como nunca havia tocado em minha vida”, ele disse. “Cada vez que subo ao palco, tenho de tocar como se fosse o último concerto da minha vida.

Tenho de me apresentar com toda a paixão do mundo. É a única maneira que consigo.” Na época, João Carlos estava perdendo o movimento da mão direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, só para retornar com mais paixão ainda, chegando a gravar um CD chamado Só para a mão esquerda.Esta é apenas um rápido panorama de três das qualidades que nos motivam ao sucesso. Existem dezenas de outras. Quais delas você possui? E quais delas impulsionam os seus melhores profissionais?

Talvez você tenha mais propensão para a coragem, ou para a diversão, ou para confiar nos outros, ou para conhecer-se a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em você sejam a autodisciplina, a integridade ou a paixão.Ou você é mais voltado para metas, mais persuasivo ou mais competitivo? Você sente mais otimismo, empatia ou confiança? Você é paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato? Consegue intuir o que outros estão pensando ou solidarizar-se com suas necessidades? É capaz de lidar com a rejeição e recompor-se com um senso de propósito ainda mais forte?Não há resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta.Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem você é –e as das pessoas à sua volta– então estará bem avançado no caminho de tirar máximo proveito de seus pontos fortes e de alcançar o sucesso à sua maneira.

(Fonte: Portal HSM On-line)

12/09/2007

Greenberg, Herbert M.
Ph.D, presidente e CEO da Caliper
Sweeney, Patrick

Co-autor do best-seller O sucesso tem fórmula? e vice-presidente executivo da Caliper, uma firma internacional de consultoria que já avaliou o potencial de mais de 2 milhões de candidatos e funcionários para mais de 25 mil empresas em todo o mundo.

Gestão - Especial Google (Entre o bem e o mal...)

2007-09-06T05:49:00.000-07:00

Eric Schmidt, executivo-chefe do Google: "Nas companhias dominantes, os problemas surgem do lado de dentro"

Nos Estados Unidos, um fenômeno só pode ter a pretensão de fazer parte da cultura de massa depois de ser satirizado nos "Simpsons". O Google já teve essa honra, e de maneira marcante. Marge Simpson digita seu nome no mecanismo de busca do Google e surpreende-se ao obter 629 mil resultados. Ela então procura sua casa no Google Maps, vai até a opção "vista do satélite" e dá um zoom. Para seu desespero, vê Homer deitado nu em uma espreguiçadeira no quintal. "Todo o mundo está vendo você; já pra dentro", grita ela pela janela, e as trapalhadas prosseguem.

Isso resume o Google hoje: a empresa domina a internet e conduz pessoas de todas as partes, como Marge, às informações que elas querem. Mas também deixa outros usuários cada vez mais preocupados, fazendo-os se sentirem invadidos em sua privacidade (embora Marge tecnicamente não pudesse ter visto Homer em tempo real, uma vez que as imagens de satélite do Google não são ao vivo).

A companhia está ganhando inimigos em seu próprio setor e nas áreas próximas. O grande momento de Marge se vendo no Google esteve instantaneamente disponível não só pela Fox, a companhia que criou a série de animação da TV, mas pelo YouTube, o site de vídeos controlado pelo Google, depois que os fãs enviaram o vídeo para o site, numa violação aos direitos autorais.

O Google evoca sentimentos ambivalentes. Alguns usuários mantêm fotos, blogs, vídeos, agendas, e-mails, mapas, contatos, redes de relacionamento, documentos, planilhas, apresentações e dados de cartões de crédito - em resumo, grande parte de suas vidas - nos computadores da empresa. E o Google planeja adicionar registros médicos, serviços de localização e muito mais.

A empresa poderá até mesmo comprar espectro de rádio nos Estados Unidos para oferecer todos esses serviços por meio de conexões de internet sem fio.
Se quisesse, o Google poderia em breve compilar dossiês sobre pessoas específicas. Isso representa "talvez os maiores problemas de privacidade de toda a história da humanidade", afirma Edward Felten, um especialista em privacidade da Universidade de Princeton.

Falando por muitos, John Battelle, autor de um livro sobre o Google e um de seus primeiros admiradores, recentemente escreveu em seu blog - "estou cada vez mais cuidadoso" com o Google, "por causa de algum medo primitivo em conceder tanto controle sobre informações a meu respeito a uma única fonte".

O próprio Google está surpreso com esses sentimentos. A companhia do Vale do Silício, que alardeou seu lema empresarial, "Don't be evil" (algo como "Não seja do mal"), antes de abrir o capital em 2004, considera-se uma força do bem no mundo, mesmo desafiando a lógica comercial. Os fundadores Larry Page e Sergey Brin e o executivo-chefe Eric Schmidt afirmam repetidamente que sua maior motivação não é maximizar os lucros, mas melhorar o mundo.
Esse discurso pode fazer quem está de fora estremecer.

Editoras jornalísticas e de livros, grupos de mídia como a Viacom, companhias que dependem dos rankings de busca do Google e muitas outras empresas estão cansadas dos sermões moralizantes. Algumas sentem que sua própria existência está ameaçada e estão processando o Google. Até mesmo alguns funcionários (chamados de "googlers") ou ex-funcionários ("xooglers") se mostram cínicos.

O Google é "arrogante" porque se sente "invencível", afirma um "xoogler" que saiu para comandar uma companhia iniciante de internet. A atitude interna em relação aos clientes, concorrentes e sócios é "vocês não podem nos parar" e "vamos esmagá-los", diz ele. A imagem "gentil" é um "mito" e, segundo ele, o Google prossegue com isso apenas por causa do preço incrivelmente alto de suas ações.

Desde 2004, o valor dos papéis quintuplicou, dando ao Google um valor de mercado de US$ 160 bilhões. A companhia ainda não completou seu décimo aniversário. Mesmo assim, o banco de investimento Piper Jaffray prevê que ela terá neste ano um lucro de US$ 4,3 bilhões sobre uma receita de US$ 16 bilhões.

Com tanto dinheiro entrando, os céticos dizem que é fácil ignorar os acionistas e falar em fazer o bem, em vez de fazer as coisas direito. Mas o que acontece quando os lucros ficam aquém das expectativas de Wall Street ou ocorre algum desastre? O Yahoo e outros concorrentes passaram por essas crises e ficaram mais humildes. O Google não enfrentou essas dificuldades.

O sucesso do Google ainda vem de uma fonte principal: os pequenos anúncios de texto colocados perto de seus resultados de busca e em outras páginas da internet.

Os anunciantes pagam somente quando os consumidores clicam nesses anúncios. "Todo aquele dinheiro vem de 50 centavos de dólar por vez", diz Hal Varian, principal economista do Google. Para a continuidade desse sucesso, várias coisas precisam acontecer.

Primeiro, a participação do Google nas buscas na internet precisa continuar estável. Graças à sua marca, isso parece administrável. A participação do Google aumentou de maneira consistente ao longo dos anos. Segundo a Hitwise, empresa de monitoramento da internet, ela era de 64% nos Estados Unidos em julho.

Isso é quase três vezes o volume de seu concorrente mais próximo, o Yahoo. Em partes da Europa, Índia e América Latina, a participação do Google é ainda maior. Apenas na Coréia do Sul, Japão, China, Rússia e República Checa ela fica atrás de concorrentes locais.

Em segundo lugar, o Google precisa manter ou melhorar a eficiência com que coloca os anúncios perto das buscas. Nesse ponto, seu domínio chega a impressionar. Uma análise recente do consultor de marketing Alan Rimm-Kaufman constatou que o Google abocanha 73% dos orçamentos das empresas que anunciam em serviços de busca (contra 21% do Yahoo e 6% da Microsoft). O Google cobra mais por clique graças à sua rede de anunciantes mais abrangente e a leilões on-line mais competitivos.

A empresa também tem taxas muito maiores de "click-through" - quando o usuário é levado para o site do anunciante, depois de clicar em uma propaganda - porque tornou esses anúncios mais relevantes e úteis, de modo que os internautas clicam neles com maior freqüência.
Talvez ainda mais eloqüente é o fato de os anunciantes se saírem melhor com o Google. Rimm-Kaufman constatou que os anúncios do Google "convertem-se" em vendas de fato com freqüência maior que os anúncios postados no Yahoo ou na Microsoft. Isso é surpreendente considerando que o Yahoo acaba de dedicar um ano inteiro a um esforço chamado Panama, para acabar com esse hiato.

Mas até mesmo os lucrativos anúncios pagos por clique têm seus limites, o que está levando o Google a entrar em outras áreas. A empresa está tentando comprar a DoubleClick, em um negócio cuja aprovação depende de uma investigação antitrustre. A DoubleClick é especializada no outro grande mercado publicitário on-line, o de anúncios em banner, no qual a cobrança é feita a cada visualização, em vez de clique.

Além disso, o Google também está intermediando anúncios em estações de rádio tradicionais, canais de TV e jornais.
Os céticos afirmam que a cada expansão, o Google reduz suas margens de lucro, uma vez que precisa dividir mais de sua receita com outros. Se um internauta clica em um anúncio de texto colocado pelo Google em um blog qualquer, o Google precisa dividir a receita com o dono do blog. Se coloca anúncios em jornais ou estações de rádio, precisa dividir as receitas com a empresa jornalística ou a emissora.

O Google não vê as coisas da mesma maneira. Seus custos são predominantemente fixos, de modo que qualquer receita a mais é lucro. Faz sentido para o Google entrar na televisão e em outros mercados, diz Hal Varian. Mesmo nos casos em que ela consegue apenas um centavo a cada visualização (comparado a uma média de 50 centavos a cada clique), esse centavo não carrega um custo variável e, desse modo, é puro lucro.

O mecanismo que representa os custos fixos é o tempero secreto do Google. Na prática, a Google construiu o maior supercomputador do mundo. Ele consiste de vastos grupos de servidores (computadores que administram os recursos de uma rede), espalhados por enormes centros de dados em todas as partes do mundo. Os detalhes são o segredo mais bem-guardado do Google. Mas o resultado, explica Bill Coughran, um engenheiro graduado da companhia, é fornecer um poder de computação "enorme" que seja flexível o suficiente para "transferir automaticamente carga entre os centros de dados". Se, por exemplo, há uma demanda inesperada pelo Gmail, o serviço de e-mail do Google, o sistema instantaneamente aloca mais processadores e capacidade de armazenagem para ele, sem a necessidade de intervenção humana.

Essa infra-estrutura significa que o Google pode lançar qualquer serviço novo a custos ou riscos muito baixos. Se não der certo, tudo bem; se der, haverá capacidade para ele. Assim, o Google pode redefinir seus objetivos de maneira quase imediata. Sua estratégia oficial recentemente se tornou "search, ads and apps" (busca, anúncios e aplicativos de software, sendo que o último item é o mais novo da relação).

E é verdade: depois de uma série de aquisições, o Google agora oferece uma alternativa completa ao entrincheirado pacote de programas Office da Microsoft, toda ela acessível através de qualquer software de navegação na internet. Uma nova tecnologia chamada Google Gears tornará esses aplicativos utilizáveis não só para os consumidores, mas também para as empresas. Em última instância, o Google faz isso porque, graças ao seu supercomputador, pode fazê-lo.

Privacidade é uma das principais questões: usuários começam a temer concentração de dados num único lugar.

Com seu fluxo de caixa e infra-estrutura, a liberdade do Google para fazer o que quiser dá origem a rumores constantes. Com freqüência, eles são ultrajantes. Houve um tempo em que era percepção geral que o Google construiria computadores baratos para os países pobres. Isso acabou se mostrando infundado porque o Google nunca quis produzir equipamentos. Agora, fala-se da criação de um "Gphone". Isso também é improvável, uma vez que o Google está mais interessado em software e serviços e não quer se indispor com aliados do setor de telefones celulares - incluindo a Apple, que tem diretores no conselho do Google e usa software da companhia em seu iPhone.

Às vezes, os rumores são ultrajantes e verdadeiros. O Google está experimentando novas maneiras de fornecer conexões de banda larga aos consumidores, cobrindo partes do Vale do Silício com redes WiFi. A companhia planeja entrar no leilão de um valioso espectro de rádio nos EUA e, talvez, oferecer um serviço gratuito sustentado por anúncios.

Além de suas tentativas de crescer em novos mercados, a maior questão é como o Google vai responder se seu sucesso estrondoso for interrompido. "É evidente que uma hora ou outra as empresas acabam passando por uma crise", diz Eric Schmidt, o executivo-chefe do Google. E a história sugere que "nas companhias de tecnologia que são dominantes, os problemas surgem do lado de dentro, e não dos concorrentes". No caso do Google, diz ele, "me preocupo com o tamanho da companhia". O Google vem contratando "nooglers" (novos "googlers") em um ritmo alucinante. Em junho de 2004, a empresa tinha 2.292 funcionários; em junho deste ano, o número havia saltado para 13.786.

Sua habilidade de absorver todas essas pessoas vem sendo uma arma competitiva, uma vez que o Google pode contratar talentos antecipadamente, tornando-os indisponíveis para o Yahoo e a Microsoft. O Google tende a ganhar as guerras por talentos porque sua marca é mais "sexy" e seus benefícios, mais generosos. Os "googlers" transitam de casa para o trabalho ou vice-versa em ônibus discretos, equipados com conexão de banda larga sem fio e movidos a biodiesel, naturalmente.

A sede da empresa, ou "Googleplex", é um belo complexo decorado com abajures de lava, quadras de vôlei, piscinas, bons restaurantes (gratuitos), salas de massagem etc.
Para algumas pessoas de dentro da empresa, porém, a coisa pode parecer diferente. Uma ex-executiva, que está processando o Google pelo tratamento que recebeu, diz que o departamento de pessoal da companhia está "entrando em colapso" e que o "caos absoluto" impera. Quando ela foi contratada, ninguém sabia quando ou onde ela iria trabalhar.

Ela começou a receber e-mails reforçando a informalidade da companhia e lembrando que suas jóias e sapatos de salto alto eram inadequados para o ambiente de trabalho. Antes do passeio de apresentação pela empresa que é feito pelos novos contratados, ela diz que foi avisada - "se você vier com um casaco de pele, eles te matam".

O Google, segundo ela, é um paraíso apenas para alguns. Funcionários que estão na companhia desde antes da abertura do capital lembram uma aristocracia. Os engenheiros são mais admirados e respeitados, o que não acontece com as pessoas que têm outras funções. Jovens brilhantes que acabam de sair da faculdade tendem a adorar a empresa porque o Googleplex acaba substituindo o campus universitário. "Googlers" mais antigos e com famílias tendem a gostar menos, porque "todo mundo, até mesmo as mães jovens, trabalha sete dias por semana".
Outro "xoogler", que ocupou uma posição no alto escalão, diz que ao tentar criar a "Utopia" da criatividade ilimitada, o Google acabou com uma "distopia".

A empresa criou uma rigorosa abordagem algorítmica na contratação, baseada em médias de pontuação, rankings de faculdades e infindáveis quebra-cabeças lógicos desenhados em quadros negros digitais. Essa "engenharia genética de sua força de trabalho", diz ele, significa que "todo mundo lá é extremamente inteligente, de modo que todos são inseguros".

Depois, há o problema do que todas essas pessoas deveriam fazer. "Nós meio que gostamos do caos", diz Laszlo Bock, o chefe da área de pessoal. "A criatividade aparece em pessoas que esbarram umas nas outras e não sabem para onde ir." A expressão mais famosa disso é "20% do tempo". Em tese, todos os "googlers", até as recepcionistas, podem passar um quinto de seu tempo explorando qualquer idéia nova. Coisas boas de fato já surgiram disso, incluindo o Google News, o Gmail e até mesmo os ônibus de transporte dos funcionários e seus sistemas WiFi. Mas não é certo que a companhia como um todo tenha se tornado mais inovadora como resultado disso, como ela afirma. O Google ainda tem uma única fonte de renda comprovada e a maioria das grandes inovações, como YouTube, Google Earth e os aplicativos de produtividade, foi obtida via aquisições.

Na prática, 20% do tempo acaba sendo 120% do tempo, afirma outro 'xoogler', "uma vez que ninguém pode deixar de fazer seu trabalho para se envolver nesses projetos". As chances de execução das idéias são "basicamente zero". O que acontece aos muitos "googlers" cujas idéias são rejeitadas? Uma vez que suas opções de ações são totalmente exercidas, eles começam a pensar em deixar a empresa. O mesmo fenômeno mudou a Microsoft nos anos 1980, quando começaram a aparecer camisetas com os dizeres FYIFV ("Fuck You, I'm fully vested", algo como "F...-se, já adquiri todos os meus direitos").

Na semana passada, George Reyes, principal executivo financeiro do Google, disse que vai se aposentar. Aos 53 anos, ele está milionário. Reyes vem mantendo a diretriz da companhia de não fornecer a Wall Street parâmetros sobre lucros futuros, embora seus comentários sobre as perspectivas de crescimento sempre mexam com as ações.

Além do baixo risco de calcificação que vem com o crescimento, há também o risco dos "nooglers" virem a diluir os valores não-malignos do Google. E pior, o Google poderia inadvertidamente contratar um funcionário mal-intencionado, como o Barclays Bank, de triste fama, fez com Nick Leeson. De fato, o Google rapidamente está se tornando parecido com um banco, mas um banco que trabalha com informações e não com dinheiro. Isso também se aplica aos seus concorrentes, mas o Google acumula seu tesouro mais rapidamente.

Peter Fleischer, diretor de privacidade do Google, afirma que o risco de um funcionário mal-intencionado ou negligente vazar dados, comprometendo a privacidade dos usuários, é mínimo porque apenas um número "diminuto" de engenheiros tem acesso aos bancos de dados e tudo que eles fazem é registrado.

Mas o problema da privacidade é muito mais sutil. À medida que compila mais informações sobre indivíduos, o Google enfrenta numerosos dilemas. Em um extremo, a empresa poderia combinar o histórico de buscas de uma pessoa e as respostas aos anúncios com, digamos, sua localização e o itinerário em sua agenda, para fornecer resultados de buscas e anúncios cada dez mais úteis. Isso possibilitaria ao Google ganhar dinheiro com seus novos serviços, mas também poderia afugentar os usuários.

Como um alerta, a Privacy International, um organismo de Londres que fiscaliza o cumprimento dos direitos humanos, repreendeu o Google, afirmando que sua atitude em relação à privacidade é "na pior das hipóteses, hostil, e, na melhor, ambivalente".

No outro extremo, o Google poderia decidir não ganhar dinheiro com alguns serviços - na verdade, prestá-los em benefício público - e destruir as informações sobre seus usuários. Isso tornaria seus serviços menos úteis, mas também menos intrusivos e perigosos.

O equilíbrio está em algum ponto no meio disso. Schmidt, Page e Brin já fizeram muitas reuniões para discutir o assunto e realizaram várias mudanças nos últimos meses. Primeiro, diz Fleischer, o Google comprometeu-se a "anonimizar" os registros de busca em seus servidores depois de 18 meses - mais ou menos do mesmo jeito que os bancos anulam partes do número de um cartão de crédito. Isso significaria que os históricos de busca não poderiam ser rastreados até um determinado computador.

Em segundo lugar, o Google diz que os "cookies", os blocos de dados que armazenam preferências individuais nos computadores dos próprios usuários, vão vencer a cada dois anos.
Mas nem todo mundo está impressionado. Os registros dos usuários nos servidores da companhia ainda vão existir por 18 meses. E os cookies dos usuários "ativos" serão automaticamente renovados na data de vencimento. Isso inclui todo mundo que realiza buscas no Google, o que quer dizer a maioria dos usuários da internet.

Além disso, há o problema de todas as outras informações, como mensagens de correio eletrônico e documentos, que os usuários podem manter no Google. Schmidt observa que esses usuários, por definição, "optam por entrar" toda vez que se conectam ao sistema da empresa. Eles podem optar por sair a qualquer hora.

Da maneira que as coisas estão hoje, o Google tem pouco com que se preocupar. A maioria dos usuários continua usando desenfreadamente seu mecanismo de busca. A companhia enfrenta processos, mas estes representam mais uma chateação do que uma ameaça. Ela domina seus concorrentes nas áreas que importam, seu aglomerado de servidores está pronto para novas tarefas e o dinheiro continua entrando. Nessa situação, qualquer um pode alegar estar acima do dinheiro. O teste surge quando os bons tempos terminam. Nesse ponto, os acionistas vão exigir a balança a seu favor e os consumidores poderão deixar de acreditar que o Google representa apenas o bem.

(Fonte: Jornal Valor Econômico - Tradução de Mário Zamarian)

Hidrogênio - A Industria do Futuro

2007-09-04T05:47:00.001-07:00

Verdades inegáveis. Certo em sua maioria, quase em tudo. E vamos em frente!

Cobertura on-line Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007

2007-08-31T12:55:00.000-07:00

A importância do diagnóstico nas vendas

“O verdadeiro vendedor de sucesso é aquele que apresenta ao cliente não apenas os pontos positivos da compra, mas também todos os riscos e eventuais problemas”. Jeffrey Thull, requisitado consultor na área de estratégia de vendas, destacou durante o Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007, da HSM, a importância de auxiliar sempre o cliente para que este possa tomar suas decisões.

Vender é uma arte estudada ao longo dos anos, mas que ainda conta com uma série de tabus que atrapalham o sucesso de uma parceria. Segundo Jeffrey Thull, requisitado consultor na área de estratégias de vendas, um vendedor de sucesso é aquele que apresenta ao cliente não apenas os pontos positivos da compra, mas também todos os riscos e eventuais problemas. “Os clientes suspeitam de vendedores que só apontam os pontos positivos em seus produtos ou serviços”, disse ele. Segundo o palestrante, primeiro a apresentar-se no Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007, da HSM, atualmente, com a complexidade do mercado e os riscos cada vez maiores de comoditização, é essencial que quem venda proporcione ao cliente a possibilidade de entender seus próprios problemas e o valor do produto ou serviço.

Segundo o palestrante, que também é presidente do Prime Resource Group, que desenvolve e implementa processos de transformação de negócios e programas de desenvolvimento profissional, o vendedor enfrenta três desafios cruciais atualmente.

O primeiro deles diz respeito à tomada de decisão, ou seja, fornecer ao cliente todo o volume de informação necessário para que ele possa agir conhecendo plenamente todas as variáveis do processo.

Já o segundo diz respeito às mudanças. “O cliente só compra quando o risco negativo de permanecer como está for maior do que o de mudar”, destacou.

Por fim, o último desafio diz respeito ao valor. “Sem a sua ajuda, o cliente é incapaz de reconhecer o valor singular de qualquer solução oferecida, logo você estará em apuros caso não o ajude corretamente”, destacou.

Para Thull, autor do best-seller Mastering the complex sale – how to compete and win when the stakes are high, a grande maioria dos clientes é incapaz de compreender o real valor do que está comprando.“A compra acarreta em mudanças, e as mudanças são sempre dolorosas”, assegurou o palestrante. “Para que essa venda seja bem-sucedida, é imprescindível conferir ao cliente a possibilidade de entender o real valor do que você está fornecendo”, disse.

Porém, como fazer isso de forma eficaz? Segundo Thull, a equação é simples. Traçando um paralelo entre o vendedor e o médico que atende um paciente enfermo, ele apontou para a importância de primeiro detectar os sintomas para depois apresentar o diagnóstico. “Trata-se de um processo durante o qual levamos o paciente ao entendimento do problema e, ao mesmo tempo, o médico passa por um ganho de credibilidade”, explicou.

Para Thull, portanto, o vendedor adquire mais credibilidade pelas perguntas que faz e por toda a explicação detalhada e sincera do processo do que pelas histórias que possa contar.

“Os clientes que mudam, o fazem junto ao seu parceiro, aquele que lhe dá a possibilidade de entender essa transição”, assegurou.

O processo de alavancar o valor do seu produto ou serviço junto ao cliente, porém, não é simples. E esse problema não é decorrente apenas da dita dificuldade do cliente em compreender o valor do que está comprando, mas vem da própria companhia vendedora.“Em média, apenas 20% dos nossos valores são realmente quantificados e apresentados para os clientes”, denunciou. “Ou seja, vendemos com 80% de nossas possibilidades amarradas”, concluiu.Para atenuar tal problema, Thull salientou a importância para quem vende investir em seu produto e proceso, ou seja após um diagnóstico preciso da situação do cliente, definir quais as estratégias mais adequadas no momento da venda.

“Todo valor tem um ciclo de vida determinado, que começa com o valor presumido, passando pelo necessário, e esperado pelo cliente, para finalmente chegar no valor alcançado”, listou.

Para finalizar, o palestrante reforçou a idéia de que não há uma receita de bolo pronta quando o assunto é vendas. Segundo ele, tudo passa por um longo processo de compreensão e diagnóstico dos problemas do cliente, além do trabalho de fazê-lo compreender, já com todas essas informações, a verdadeira extensão de valor adquirido.“Não existe mágica para isso”, apontou. “O sucesso espetacular é sempre precedido por uma preparação não espetacular”, concluiu.

Fonte: Portal HSM On-line28/08/2007

Brasileiros voltam a bater recorde de uso da internet

2007-08-21T07:14:00.000-07:00

Os internautas residenciais brasileiros aumentaram em cinco por cento o tempo que passaram na internet em julho na comparação com o mês anterior, para uma média de 23 horas e 30 minutos.

Com isso, eles voltaram a bater o próprio recorde de permanência na rede, informou pesquisa realizada pelo Ibope//NetRatings.

De acordo com a sondagem, os brasileiros aumentaram em 1 hora e três minutos o tempo de navegação residencial, ficando à frente de Estados Unidos (19h52), Japão (18h41), Alemanha (18h07) e Austrália (17h51), entre os dez países pesquisados pela companhia.

Segundo a empresa, o tempo de navegação dos brasileiros em casa é o maior já reportado pela Nielsen//NetRatings desde o início das suas operações globais, em 1998.O número de usuários domiciliares aumentou 2,6 por cento em julho em relação a junho, subindo para 18,5 milhões de pessoas, marca também inédita de acordo com a pesquisa. No segundo trimestre, "o total de pessoas com mais de 16 anos com acesso à internet em qualquer ambiente (casa, trabalho, escolas, universidades e outros locais) atingiu 36,971 milhões, um aumento de 13,5 por cento sobre igual período do ano passado".

As categorias que receberam mais visitantes no Brasil foram entretenimento, com 14,9 milhões de pessoas; estilo de vida, com 8,4 milhões; e finanças, com 7,7 milhões de internautas.

Crescimento da participação feminina – Em julho, a participação das mulheres atingiu a marca inédita de 48,5 por cento do total dos internautas residenciais ativos, informou em comunicado Alexandre Magalhães, gerente de análise de mercado do IBOPE/Inteligência.

"O crescimento constante do número de mulheres (em 2000, cerca de 40 por cento dos internautas eram do sexo feminino) ajuda a explicar por que entre as categorias que mais crescem em número de usuários estão 'Casa e Moda' e 'Família e Estilo de Vida"', disse Magalhães.

Fonte: Reuters20/08/2007

Economia: Superávit comercial sustenta ritmo...

2007-08-21T07:01:00.000-07:00

A balança comercial brasileira registrou superávit de 673 milhões de dólares na terceira semana de agosto, pouco acima da cifra da segunda semana do mês, de 620 milhões de dólares.

No ano, o superávit acumulado é de 25,648 bilhões de dólares, ante 28,320 bilhões de dólares em igual período do ano passado. O resultado da semana passada vem de exportações de 3,257 bilhões de dólares e importações de 2,584 bilhões de dólares.

A média por dia útil das vendas externas foi de 651,4 milhões de dólares e das importações, de 516,8 milhões de dólares. Os dados foram informados nesta segunda-feira pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

Gestor de TI ou CIO: Qual é o seu futuro?

2007-07-13T10:12:00.000-07:00

E vamos lá falar de gestão novamente!

Na conhecida revista B2B Magazine, de número 76 - Junho 2007, Ricardo Gómez ( Diretor da área de consultoria da IBM Brasil ) tratou de um importante ponto;

A convergência de disciplinas no profissional da nova economia, que inevitavelmente, poderá ser um divisor de águas - operacional /estratégico - ou a razão chave para a evolução de executivos multidisciplinares.

O Artigo;

" Não é novidade que os profissionais de Tecnologia da informação, em especial os CIOs, têm sido pressionados para desenvolver novos conhecimentos e habilidades que os permitam apoiar os objetivos do negócio e tratá-los como prioridade.

Esse tema voltou à tona após a divulgação de uma pesquisa conduzida pela Gartner, que aponta que um terço das empresas que pretende crescer mais rápido que o mercado está detereminado a fazer com que os Cios mudem suas prioridades para colocar os objetivos do negócio em primeiro lugar.

Durante todos os anos que tenho atuado como consultor, acompanhei de perto as mudanças requeridas aos responsáveis pela Tecnologia da Informação ( TI ) nas empresas. Há pouco mais de uma década, o foco do executivo de tecnologia estava na construção de uma boa infra-estrutura tecnológica para sua empresa. Alguns anos depois, com a onda da implementação dos pacotes de Gestão - os ERPs - , esse profissional precisou ampliar seu espectro de fornecedores, saber diferenciar os produtos e, junto ao diretor financeiro, escolher a opção com melhor custo benefício. Ainda ssim, quase a totalidade de seu esforço e responsabilidade se limitava à fundação teconológica da empresa em que atuava.

Porém a alta competitividade apresentada em todos os setores da economia impôs uma nova mudança no perfil e na atuação desse executivo. Para colaborar efetivamente nos resultados da organização, tornou-se essencial que o gestor de TI conheça as unidades de negócio da empresa, entenda suas estratégias, objetivos, desafios e necessidades. Somente assim estará capacitado a identificar e apontar ferramentas específicas que apóiem o desenvolvimento de cada área e, consequentemente, o crescimento da organização como um todo.

Ou seja, além de excelência técinca, espera-se que o CIO de sucesso adquira um profundo conhecimento nas disciplinas de gestão empresarial para discutir com seus clientes internos e fornecedores, por exemplo, qual solução tecnológica, pode melhorar a gestão de relacionamento com os clientes da empresa.

Porém, infelizmente, esse tópico ainda não faz parte da agenda da maioria dos executivos de tecnologia mundialmente. O cenário aponta para uma nova tendência: a existência de dois tipos de líderes der TI - os gestores de TI, com um grupo de responsabilidades puramente operacional, e o verdadeiro CIO, que estará à frente do desenvolvimento de estratégias inovadoras de TI, alinhada às estratégias do negócio."

Como sabemos, apoiado por declarações de gurus da administração; "A Tecnologia cria e destrói oportunidades." Isso nada mais quer dizer, do que: Esteja atento a mudanças nesse Indústria! Inclusive mudanças de governança corporativa. Por que não?

Acredito sinceramemte, que essa percepção represente um cenário futuro em outras verticais da economia.

E aí, qual é a sua aposta?

Lições da SOUTHWEST AIRLINES

2007-06-25T10:43:00.000-07:00

Em um time de futebol, o atacante pode fazer a diferença. Estamos falando de 1 jogador em meio a uma dezena, no total. E se o número ficar um pouquinho maior, digamos; 32 mil colaboradores.

E agora, o que fazemos com o Romário?
Se o seu negócio não é você sozinho, saiba de uma coisa: AS PESSOAS CERTAS FAZEM A DIFERENÇA.

"Eu sei, inclusive, blá blá blá...."......Uma vez em uma palestra eu ouvi..."......

Isso todo mundo fala, mas quem pratica?
Segue abaixo, um conjunto de lições que podemos retirar do modelo SOUTHWEST AIRLINES:

Para o RH;

Contrate com base na filosofia de vida e forneça treinamento para a função ( quando houver esta possibilidade, óbvio)
Para o Gestor;

Introduza estratégias nos departamentos de marketing e de relaçãoes públicas para intensificar os esforços de recrutamento.

Faça com que os colaboradores sejam recrutadores ( evangelizadores )
Para o RH;

Defina o que é importante para a empresa e esquematize a entrevista em torno disso.
Para o Alto Executivo, Médio e RH;

Crie um ambiente que ajude os novos colaboradores a se identificar imediatamente com a empresa e faça com que eles se sintam especiais.

Tire proveito da especialização e da experiência dos líderes no treinamento dos colaboradores.

Se você descobrir um livro que pode ser utilizado como ferramenta de ensino, compre exemplares para toda a empresa.

Forneça aos colaboradores treinamento exclusivo e oportunidades de aprendizado numa base permanente

O reconhecimento dos colaboradores e os gestos de agradecimento produzem bons frutos. ( É dando que se recebe)

Contrate pessoas que "saibam rir de si mesmas", por dois motivos;
- Bom humor é sinal de inteligência
- O Sistema solar precisa de um "sol", sua empresa, apenas de um modelo de negócio preciso e eficaz.

Meça tudo.

Respeite e auxilie os seus colaboradores, quando estes passarem por momentos difíceis.

E por fim, o principal;

ESCOLHA LÍDERES QUE NÃO TEMAM FAZER O QUE CONSIDERAREM CERTO.

CONTRATE QUEM É BOM, POIS NÃO É POSSÍVEL TREINAR NINGUÉM PARA SER BOM.

Vamos em frente!

Você quer ir para o front? Grandes riscos, maiores recompensas!

2007-04-30T15:47:00.000-07:00

Algumas características são decisivas para quem pretende se aventurar pelo mundo dos negócios. Conheça e procure desenvolvê-las:

- Assumir riscos - Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a administrá-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos, conscientemente;

- Aproveitar oportunidades - Tem que estar sempre atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negócio que o mercado oferece;

- Conhecer o ramo - Quanto mais você dominar o ramo em que pretende atuar, maiores serão suas chances de êxito. Se você já tem experiência no setor, ótimo. Se não tem, busque aprender através de cursos, livros, centros de tecnologia, ou até com outros empresários;

- Saber organizar - Ter senso de organização e capacidade de utilizar recursos humanos, materiais e financeiros de forma lógica e racional. A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro;

- Tomar decisões - Ser capaz de tomar decisões corretas no momento exato, estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada. Essa qualidade requer vontade de vencer obstáculos, iniciativa para agir objetivamente, e confiança em si mesmo;

- Ser líder - Saber definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento;

- Ter talento - E uma certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras para transformar simples idéias em negócios efetivos;

- Ser independente - Precisa soltar as amarras e, sozinho, determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, decidir o rumo de sua vida, enfim, ser seu próprio chefe;

- Manter o otimismo - Nunca deixar de ter a esperança de ver seus projetos realizados, porque quem é bem informado conhece o chão que pisa e tem confiança em seu desempenho profissional.

E vamos em frente!

Fui sorteado. Era apenas uma promoção.

2007-04-19T06:04:00.000-07:00

Você vai a Livraria comprar um livro em especial e quando se dá conta, já tem um outro incluído "na cesta".

Não sei se você é assim, mas eu sou. Até aí, nada de novo. Eis o inédito, comprei um livro sem a menor pretensão de encontrar profundos ensinamentos. Comprei por comprar. Era apenas uma promoção. Mais do mesmo: "Abrace seus clientes". Quantos livros não tratam de cross / up selling ? Quantos livros não falam sobre CRM ? .....E BI? E os outros XPTOS" que estão por vir?

Agora a pergunta; Quem realmente pratica tudo isso? As nossas companhias de TELECOM? Bom, talvez seja pelo número de clientes... O Taxista? E agora, qual a razão do Taxista?....

Talvez eu tenha sido sorteado. Um livro pequeno, simples e direto, sobre alguém que faz. Já tinha ouvido falar a respeito ( Loja EUA ), mas nunca acreditei.

Direto ao ponto:
Qualquer empresário que queira reter clientes ou se interesse em lucrar com eles, deveria ler este livro.

Era apenas um livro de promoção, mas valeu cada centavo. Ainda que fosse cobrado em dobro.

SINOPSE

"Não basta satisfazer os clientes. Hoje, é preciso transformá-los em verdadeiros fãs. Leia o que Jack Mitchell tem a dizer sobre o assunto e aprenda como conseguir isso."

Ken Blanchard, co-autor de - O gerente minuto - Uma vez cliente, sempre amigo.
Este é o princípio básico da teoria do abraço de Jack Mitchell, um dos proprietários do grupo Mitchells/Richards, duas das mais bem-sucedidas e elegantes lojas de roupas dos Estados Unidos. Empresário de sucesso, Mitchell consegue unir o estilo altamente pessoal, do tempo em que a empresa era uma alfaiataria com as mais avançadas técnicas de gerenciamento, permitindo que sua equipe conheça a fundo cada um dos seus 115 mil clientes.

Neste livro, ele mostra as vantagens de liderar uma empresa centrada nos clientes e como desenvolver a cultura do abraço, fazendo com que todos, do mensageiro ao presidente, se dediquem e se envolvam diretamente com eles.

Segundo Mitchell, ter clientes satisfeitos não é o suficiente: é preciso que eles se sintam extremamente satisfeitos. Para isso, ele indica dois caminhos: primeiro, centrar o foco não na venda de produtos ou serviços, e sim na criação de um forte relacionamento com o cliente. Segundo, criar um ambiente em que não existam limites para superar as expectativas do cliente - e, aí, basta usar a criatividade e o bom senso.

Para quem vê essas afirmações com desconfiança, Mitchell apresenta argumentos muito convincentes: ter relações sólidas com a clientela aumenta a freqüência e o volume de vendas por pessoa, ajuda a atrair novos compradores, além de reduzir os custos de marketing e elevar as margens de lucro. Baseado na filosofia de vendas que a família Mitchell construiu ao longo de 45 anos, o autor reúne em Abrace seus clientes, uma série de relatos que ilustram o poder do atendimento afetuoso e mostra como isso pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso.

**** "Abrace seus clientes é um ótimo livro para quem trabalha no ramo de serviços e, especialmente, para quem cuida de operações de varejo. Traz também excelentes conselhos sobre como dirigir uma empresa familiar."

Para prestar um atendimento de excelência, desenvolver relações de negócio duradouras e fiéis, e ter sucesso, é preciso aprender a abraçar seus clientes. Ou seja, tratá-los de forma acolhedora e fazer com que se sintam especiais. Essa é a fórmula do sucesso de Jack Mitchell, autor de Abrace seus clientes.

Para ele, abraçar é uma questão de atitude. Pode ser um sorriso, um aperto de mão, um serviço que seja comum em outros negócios mas que representem um luxo no seu.

O que importa é o cliente se sentir acolhido. A cultura do abraço é versátil. Ela se adapta a qualquer negócio, pois se trata de um conjunto de idéias aparentemente simples mas eficazes quando colocadas em prática.
Vender, nesse caso, vai muito além do ato de persuadir alguém das boas qualidades de determinado produto. Mitchells não vende roupas, e sim relacionamentos.

Para ele, o maior patrimônio de qualquer empresa são os clientes fiéis. Experimente sorrir e demonstrar cuidado com as pessoas ao seu redor - eles vão retribuir, pode ter certeza. Conheça as várias formas de "abraçar": · Receba o cliente com cordialidade e atenção. Ele deve ser chamado pelo nome e tratado como convidado; ofereça café, bebidas e tira-gostos para os adultos e lanches e diversões para as crianças.

- Aventure-se. A criatividade ajuda a se manter à frente da concorrência, antecipando tendências.

- Cative seus colaboradores.

- Pague bons salários, incentive que tenham uma vida pessoal rica e satisfatória e surpreenda-os com algo que lhes seja especial.

- Jamais coloque dificuldades para atender as demandas dos clientes.

- Considere os erros como desafios e oportunidades, não como problemas.

- Reconheça, admita, peça desculpas, contorne a situação e dê um abraço no cliente.

Para refletir.

2007-04-17T12:16:00.000-07:00

"Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam."- Henry Ford

Você está no controle, apenas ninguém te disse isso.

2007-04-12T07:21:00.000-07:00

Outro dia em uma conversa, com um diretor de uma agencia

WEB, ouvi:

"Os usuários estão no controle de tudo. Quando estamos

atentos a isso, conseguimos prever as mudanças antes que

elas aconteçam. A industria WEB está um passo a frente.

Ela é a facilitadora de tudo. A WEB não espera identificar

quem está no controle e como será o repasse de informação. Ela apenas incentiva a tudo

e todos, proporcionando infra-estrutura e colhendo resultados pelo aumento de rede global."

Meu caro amigo e diretor WEB, você está certo novamente.

Leiam notícia abaixo.

"Para resolver problemas de baixas velocidades na transmissão de arquivos em redes P2P, pesquisadores desenvolveram uma técnica chamada Similarity-Enhanced Transfer (SET),

que pode aumentar a velocidade de downloads entre 30% e 70%.

A SET foi desenvolvido por membros da Universidade Carnegie Mellon, Purdue e da Intel, e será apresentada oficialmente hoje, dia 11 de abril, em um simpósio de design e implementação de sistemas em rede.

Redes P2P por padrão são mais rápidas que o download direto de servidores, já que são

capazes de quebrar os arquivos em blocos e baixá-los simultaneamente a partir de diversas fontes. No entanto, em alguns casos de poucos usuários com um arquivo, a velocidade pode

cair. Através da SET, o computador é capaz de identificar semelhanças em arquivos que possuam nomes ou tags diferentes, trailers e vídeos dublados em diferentes línguas ou ainda versões atualizadas de softwares. Uma vez encontradas similaridades, o arquivo é quebrado

e o programa baixa os trechos idênticos.Em testes realizados em redes populares, os pesquisadores foram capazes de baixar um trailer de filme de 30 MB em um terço do

tempo no qual ele seria realizado sem a aplicação da técnica.

A velocidade de transferência de arquivos de música MP3 aumentou em mais de 70%. Junto com a apresentação será distribuído o código para a implementação da técnica em clientes e serviços de distribuição já existentes, o que deve ser suficiente para que o benefício se espalhe rapidamente entre as populares redes. "

Créditos Portal GEEK

A Inadiável hora da Reestruturação

2007-04-03T10:08:00.000-07:00

Em momentos de recessão econômica, é comum as empresas passarem por situações de dificuldades nos negócios. As adversidades podem ser de natureza financeira, operacional ou estratégica, causadas por endividamento excessivo, estrutura de custos inadequada ou desavenças entre os sócios controladores, mudanças de rumo de mercado não acompanhadas, entre vários outros motivos.

Como resposta às dificuldades, nas últimas duas décadas, um grande número de empresas foram reestruturadas para cortar despesas, reduzir os níveis de endividamento e recuperar a vantagem competitiva no mercado.

Mas o que seria a vantagem competitiva?

Vantagem competitiva é ter um desempenho superior sustentável.

Mas por que ter um desempenho superior sustentável? Simples. Com este perfil corporativo, se "vende" mais e se obtém maior rentabilidade.

Chegamos a um ponto importante. Aqui entra a Lupa do Mundo Business; você e seus sócios, a necessidade de mudanças, as reuniões, planejamentos, correções estratégicas e operacionais, revisões de processos, reestruturação de quadro/funções de funcionários, saída ou entrada de mercados, enquadramento fiscal, financeiro e administrativo.

Com oferta superior e sendo mais competitiva, será menos difícil concorrer com outros players.

Ficará mais fácil vender.

Pontos importantes em uma reestruturação:

1 - Retenha os funcionários-chave. Por que?

Lamentamos lembrar, há pouco o que se fazer. Ter vazamento de informações e know-how, pode ser muito prejudicial.

Sun Tzu tem algo a dizer, no seu livro Arte da Guerra; "Conheça o inimigo e a si mesmo e obterá a vitória sem qualquer perigo..."

2 - Revise o modelo de remuneração. Por que?

"A necessidade de adequação na Gestão de Recursos Humanos se deve,
entre outros motivos, às alterações sofridas nas estruturas das
organizações, com extinção de cargos, funções e departamentos, fusão
e eliminação de atividades decorrentes da simplificação e automação
de processos, com a adoção de equipamentos sofisticados, alterando os
limites das exigências de habilidades e competências dos recursos
humanos na organização e, em contrapartida, novas formas de
recompensas devem ser adotadas, objetivando melhorar o desempenho e a
motivação dos funcionários, podendo tornar a empresa mais competitiva." Jack Welch - Ex-CEO GE

3 - Seja eficaz. Por que?

"Uma reunião pode ser a melhor e pior coisa que acontece dentro de uma companhia. Depende apenas de quem a conduz e, que contribuições trazem seus participantes." Steve Jobs - Apple

4 - Delegue funções. Por que?

"Ninguém faz nada sozinho. Reúna os melhores que puder, deixe-os trabalhar e surpreenda-se." Donald Trump

A reestruturação de uma empresa é tarefa complexa, que tem como objetivo devolver o negócio a uma situação de normalidade ou buscar um patamar superior de desempenho, além de exigir uma excelente compreensão dos impactos das ações para todas as partes envolvidas em processos como este.

Contudo e por incrível que pareça, há casos registrados de administrações extremamente centralizadoras e que não suportam a idéia de mudar. Torna-se inaceitável suportar uma cartilha de sentido contrário ao que é praticado atualmente, ainda que seja para o bem da corporação.

Mas nem tudo está perdido!

Com muita sorte, pois não havia liteteratura a respeito, poderemos contar com a importante obra

--- Sindrome Do Macho Alfa -- Autores; Eddie Erlandson, Kate Ludeman

Para comprar, clique em:

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Há luz no fim do túnel.

E vamos em frente!

Você lidera uma empresa? Então isto serve para você.

2007-03-30T07:11:00.000-07:00

Jack Welch sempre foi um executivo respeitado. Sobre o que sabe, pensa e escreve, não vou relembrá-los. Isso já deve estar anexado na pasta executiva de todos nossos leitores.

Mas acredito que seja extremamente válido ver o vídeo da ENDEAVOR

http://endeavor.isat.com.br/info.asp?Palestra_ID=273

Vale cada minuto.

Senso de Urgência - Você tem apenas uma vida!

2007-03-26T15:58:00.000-07:00