처음 가본 소월 아트홀은 관리는 잘 되어 있지 않은 것 같았습니다. 공연시작 얼마전까지도 리허설을 계속 하는 소리가 들렸고, 10분전까지도 문을 열지 않고 사람들을 복도에서 기다리게 해 조금 이상한 감이 들긴했지만, 그들을 다시 볼 수 있다는 마음에 그래도 반가운 마음으로 들어섰습니다. 그것도 맨 앞 자리에.

2시간 반이 넘은 공연에서 느낀 소감은…뭐랄까… 결론적으로 ‘반가움과 착잡함’이었습니다. 박성식과 장기호 두 사람의 음악만 놓고 보면(피아노와 베이스, 그리고 두 사람의 목소리)은 예전의 향수를 다시 불러일으키기에 충분히 좋았습니다. 문제는 두 사람 이외의 것에서 발생했습니다. 공연 앞에 PD라는 모자를 쓴 사람이 나와서 “이번 공연 준비하느라 고생많았다…”며 자화자찬하는 것에서부터 뭔가 느낌이 이상했습니다. 아니나 다를까, 공연 시작에 보여주는 비디오 영상자료에서부터 음향은 계속 끊기기 시작했고, 2시간 반 동안의 공연에서도 잡음은 계속되었습니다.

또한, 교수로 재직하고 있는 입장에서 제자나 후배들에게 기회를 주려는 것은 충분히 이해를 하고, 그들의 따뜻한 마음을 읽을 수 있으나, 빛과 소금이라는 뛰어난 음악성(그들의 15년전 음악은 다시 들어도 여전히 세련되었고, 그들의 앞선 음악성에 다시금 감탄을 했습니다)을 가진 밴드와 함께 하기에는 역부족이었다는 생각이 들었습니다. 4명으로 이루어진 코러스에서도 한 사람은 눈에 띄게 ‘급조된 사람’이 아닐까 싶을 정도로 자기 목소리를 내지 못하고 있었습니다.

음악적인 측면에서 본다면 오히려 박성식과 장기호 두 사람만이 연주했었더라면 훨씬 더 감동이 있었지 않았을까…싶었습니다. 농담인지 모르지만, 장기호씨는 5백명중의 관객중 3백명이 초대권으로 온 사람이라고 말했습니다. 홍보가 덜 된 탓이었는지 모르겠지만, 사실 관객중에서도 정말 빛과 소금의 팬들은 얼마나 될까…하는 생각이 들었습니다. 공연 내내 관객의 시야를 가려가며 무대를 종횡무진 카메라를 들고 녹화하는 모습도 영 볼성 사나웠습니다(이런 무레함은 처음이었습니다). 관객을 위한 공연인지, 녹화를 위한 공연인지…

결국, 빛과 소금의 감동적인 음악을 충분히 즐기기에는 어제 그들이 마련한 환경은 너무나 착잡할 정도였습니다. 공연을 보는 중간에도, 그리고 끝나고서도 도대체 왜 이런 일이 벌어졌을까…하고 생각을 하고, 함께 간 친구와도 이야기를 나누었습니다. 돈이 모자랐을까요? 그렇다면, 왜 그냥 두 사람이 소박하게 소극장(제가 15년전에 갔을 때에는 대학로 소극장에서 아담하게 치루었고, 진한 감동을 주었습니다)에서 하지는 않았을까요?

생각은 거기에서 멈추지 않았습니다. 비교해야 할 대상인지는 모르나, 최근에 갔었던 조용필 공연과는 너무나 대비가 되었습니다. 빛과 소금 정도의 깊이가 있는 프로페셔널이라면, 그리고, 그들이 자선 연주도 아닌 티켓을 판매하고 관객이 와서 하는 공연이라면 최고의 세션맨들을 구성하든지 아니면 두 사람만이 했었어야 하는 것은 아닐까요… 세션맨들의 표정이나 연주에는…글쎄요. 그닥 자신감이나 감동은 없었던 듯 합니다. (이 공연이 학생들이나 후배들이 하는 콘서트에 빛과 소금이 찬조 출연한 것이라면 이야기는 달라졌겠지만, 어제는 그런 자리는 아니었거든요)

또한, 종교적인 성향이야 자유겠지만, 코러스를 소개하면서 ~ 집사님, 중간에 나온 게스트(게스트의 음악도 별로였습니다)가 자신의 선배인 집사님의 딸이라고 소개하는 것에서는 저도 좀 거북했습니다…

빛과 소금이 매년 한 번씩이라도 공연을 해오고, 음반 작업을 했더라면, 과연 어제처럼 공연을 했을까…하는 생각을 했습니다. 너무 현장을 오래 떠나 있었던 것은 아닐까요? 학교에서 교수님으로 불리우며, 자신들보다 더 잘하는 사람들로부터의 자극이 없었던 것은 아닐까? 마지막에 박성식씨는 11월에 20주년 콘서트를 또 한 번 할 것이라고 이야기했는데… 글쎄요. 어제와 같은 20주년 콘서트라면 빛과 소금에 대한 좋은 추억을 간직하기 위해서라도 안 가는 것이 좋겠다는 생각을 했습니다. 빛과 소금처럼 높은 음악성을 갖고 있는 밴드가 그들의 재능을 팬들에게 맘껏 보여주지 못하고 있는 현실에 대해서, 그리고 그들의 모습을 보며, 나의 현재와 미래에 대해서 다시 한 번 심각하게 생각해보는 계기가 되었습니다. ‘현역’과 ‘프로페셔널리즘’의 관계에 대해서 다시 생각해보았다고나 할까요…

강희가 필요해!

김호(더랩에이치 대표)

“자네가 틀렸네.” 2004년 어느 날 호주출신의 코치와 마주 앉았다. 당시 나는 한 미국계 컨설팅사의 경영을 맡게 되면서 리더십 개발을 위해 코치를 고용, 3년간 도움을 받았다. 그는 나를 잘 알만한 직장 선후배, 동료, 친구와 가족 등에게 나에 대한 긴 설문 조사를 했다. 남들이 바라보는 나는 어떤 사람인지 조사한 것이다. 그리고 같은 설문으로 나도 나에 대한 평가를 했다.

다른 사람들과 내가 보는 나 사이에는 확실히 격차가 있었다. 그 결과 중 맘에 들지 않는 부분이 물론 있었다. 코치에게 중얼거리듯 말했다. “역시 남들은 날 잘 몰라요…” 그러자 내가 틀렸다고 코치가 이야기한 것이다. 그 순간을 잊지 못한다. 멍했다. 그럼 남들이 나보다 나를 더 잘 안다고?

우리는 매일 거울을 본다. 만약 외모를 비추는 거울이 없었다면 어땠을까? 인류의 패션 감각은 한참 뒤졌을 것이고, 길거리에는 많은 사람들이 얼굴이나 옷에 뭔가를 묻히고 다녔을 것이다. 거울은 나의 외모가 남들에게 어떻게 보이는지를 살펴볼 수 있는 경이로운 ‘매커니즘’이다.

하지만 거울은 외모가 아닌 평소 나의 말이나 태도, 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 주는지 비춰줄 수 없다. 그런 ‘특별한 거울’은 어디에 있을까? 바로 다른 사람의 ‘솔직한 피드백’에 있다. 이 칼럼이 독자들에게 재미있고 도움이 되는지 아닌지의 해답은 저자가 아닌 독자의 마음 속에 있다. 평소 직장과 사회에서 나의 말과 행동이 주위 동료나 친구들에게 어떤 영향을 주고 있는지는 그들의 솔직한 피드백이 바로 ‘특별한 거울’이 된다. 문제는 진실한 피드백을 줄 수 있는 사람은 세상에 그리 많지 않다는 점에 있다. 인간은 ‘정치적 동물’ 아닌가! 게다가 상사나 선배에게 ‘솔직한 피드백’을 하기란 얼마나 어려운가! 나의 코치가 실시한 조사 역시 무기명이었기에 그나마 솔직한 피드백이 가능했다.

아쉽게도 매번 이런 조사를 하기는 힘들다. 어떻게 해야 할까? 바로 ‘절친’이 그 역할을 할 수 있다. 진정한 친구는 나의 잘못을 있는 그대로 지적해준다. “네가 그렇게 말하는 것은 잘못되었다”라고. 세계에서 가장 유명한 리더십 코치라는 마셜 골드스미스는 이렇게 이야기한다. 나에 대한 ”진실은 다른 사람의 평가에서 나온다”고.

경영자가 되면서 들었던 조언중 인상적이었던 것이 있다. “사장이 직원들 앞에서 농담했을 때, 직원들이 웃는다고 절대 당신이 웃겼다고 생각하지 마라!” 자신의 승진과 연봉을 책임지고 있는 사장이 농담을 던지는데 안 웃어줄 직원이 어디 있을까? 힘 있는 자리로 갈수록 솔직하지 않은 피드백으로 둘려 쌓이기 마련이다.

상대방이 잘한 점에 대해 샘내지 않고 기꺼이 기뻐해주고, 잘못한 점에 대해서는 따끔하게 충고해줄 수 있는 진정한 친구나 멘토의 존재는 삶이나 커리어 개발에서 절대적이다.

내게는 강희가 그런 존재이다. 삼십년 넘은 이 친구는 내게 ‘애정어린 욕’을 하는 친구이다. 폭식과 게으름으로 내 몸이 불어갈 때에는 몇 달을 ‘귀찮게’해서 결국은 1년째 운동을 해오게 만들었고, 지난 주에는 13주 뜀박질 프로그램으로 나를 또 다시 ‘들볶았다’. 때론 내가 고해성사를 할 수 있는 신부같은 존재이기도 하고, 때론 넋두리를 들어주는 상담가이기도 하다.

얼마 전 대학생들이 앞으로 살아가는데 무엇을 준비해야 하는지에 대해 이야기를 해 달라고 요청이 왔다. 그 자리에 가면 이 이야기를 꼭 해주고 싶다. 나보다 나를 더 잘 아는 친구, 나의 모습을 있는 그대로 비춰줄 수 있는 친구가 우리 모두에게 필요하다고. 그래서 내겐 ‘강희’가 필요하다고!

(한겨레-김호의 궁지 #17)

대통령의 소통=30+30+40

김호(더랩에이치 대표)

‘안함’과 ‘못함’의 사이는 넓다. 여당에서조차 대통령에게 지적해온 것은 소통의 문제다. 청와대는 나름 열심히 소통했다고 주장한다. 이 간극은 왜 발생할까? 소통의 노력을 안 한 것은 아니겠으나 제대로 못했기 때문이다.

‘의지’와 ‘성과’의 차이도 크다. ‘살 빼겠다’라는 말이 다이어트 성공을 의미하지 않는다. 청와대 역시 ‘소통 열심히 하겠다’라고 의지를 보였지만 제대로 된 소통은 눈에 띄지 않는다.

소통을 연구하는 사람으로서 이러한 현상은 안타깝기도 하지만 흥미로운 관찰 대상이기도 하다. 도대체 수많은 지적에도 불구하고 청와대가 제대로 소통을 못하는 까닭은 무엇일까? 시간이 지날수록 청와대가 소통의 구체적 의미와 실천 방법을 모르고 있다는 결론을 내리게 된다. 대통령의 소통에는 크게 세 가지 기둥이 필요하다.

첫째, 메시지 개발과 의제의 선점이다. 이명박 정부는 이 부분에서 비교적 성과를 올렸다. “공정사회,” “친서민,” “동반성장”을 진보세력보다 한발 앞서 제안하며 움직였다. 소통의 기술로 보면 스마트한 선택이었다.

하지만 아이러니컬하게도 소통의 문제가 시작하는 지점도 여기다. 비중으로 따지자면 메시지 전달은 100점 중 30점을 차지하는 기둥이다. 아직도 소통을 멋진 메시지 전달과 동일시하는 오류를 범하는 경우가 있다. 청와대가 소통을 위한 노력의 일환으로 일방향적 라디오, 인터넷 연설을 하는 것을 보면 안쓰럽기까지 하다.

둘째, 30점의 비중을 차지하는 또 하나의 기둥은 듣기와 공감 능력이다. 대통령이 진정 소통하고자 했다면 자신과 의견을 달리하는 사람들이나 국민들의 이야기에 귀를 기울이는 모습이라도 보였어야 했다. “내가 해봐서 아는데…”와 “해봤어?”로 요약될 수 있는 그의 소통 스타일은 경청과는 거리가 멀다. 정치 컨설턴트인 박성민 대표는 그의 책에서 정치인의 소통에 대해 이렇게 말한다. “자신의 정치적 비전을 설명할 시간에 차라리 대중의 이야기를 귀담아 들어주는 편이 훨씬 낫다. 왜냐하면 대중은 자신의 문제에 관심을 보여주는 정치인에게 관심을 갖기 때문이다.”

듣기 능력은 공감능력과 밀접한 관계를 갖는다. 청와대는 경제협력개발기구 국가 중 가장 빨리 금융위기에서 탈출했으며, 청년실업률 지표도 가장 우수하다고 말한다. 하지만 시민들의 마음과 표정 속에는 불안이 가득하다. 소통에서는 메시지를 보내는 사람과 받는 사람의 해석에 항상 간극이 존재한다. 소통을 잘한다는 것은 바로 상대방의 입장에서 공감하고, 간극을 줄여주는 능력을 의미한다. 왜 말을 잘 못 알아 듣느냐고 주장하는 것은 아마추어의 대사일 뿐이다.

마지막으로 제일 중요한 40점짜리 기둥이 있다. 시민 의식이 발달하고 소셜 미디어 등으로 투명사회가 되면서 이 중요성은 더욱 커져가고 있다. 바로 메시지와 행동의 일치이다. 만약 직원들이 회의 시간 5분전에 와서 미리 준비하는 문화를 만들기 위해 리더가 소통하려 한다고 치자. 이 때 제일 좋은 소통은 리더가 매 회의마다 5분전에 와서 대기하는 것이다. 소통의 “종결자”는 행동으로 메시지를 전달하는 사람이다. “친서민” “실용주의” “공정사회”라는 ‘산뜻한’ 메시지는 구체적인 정책적 행동으로 연결되지 못했다. 지금 옆에 있는 사람에게 현 정부가 한 일에서 “친서민”, “실용”, “공정”과 관련하여 떠오르는 정책이 있는지 물어보라. 청와대가 국민에게 가장 불신받는 기관이라는 최근 조사 결과는 구차한 설명이 필요없다. 메시지로 말한 것을 실천으로 옮기지 않았기 때문이다.

이명박 대통령 남은 임기의 최고 소통 전략은 무엇일까? 친서민, 실용, 공정사회를 시민들이 피부로 느낄 수 있는 액션 프로그램을 한 가지씩만 골라서 이를 실천하는 것이다. 프로그램 아이디어? 스스로 제시한 ‘공약집’부터 펼쳐보라. 새로운 구호나 약속을 하려 하지 말고, 그 동안 말로 해왔던 약속 중 중요한 것부터 실천하길. 제발 소통 좀 “해보길!” (끝)

꿀파: ‘내 탓’과 ‘네 탓’ 사이

김호(더랩에이치 대표)

자책(自責)은 리더의 숙명이다. 스탠포드 대학의 로버트 서튼 교수는 최근 저서에서 진정한 리더는 위기 상황에서 자책하는 모습을 보인다고 적고 있다. 책임에 소극적인 리더로부터 진정한 변화는 기대하기 힘들다는 것이다.

지난 달 나는 한 가톨릭 수도사 한 분으로부터 베네딕트 수도회의 오랜 전통에 대해 들었다. ‘꿀파(죄라는 뜻)’라는 제도인데, 모두가 모여 자신의 잘못을 공개적으로 고백하는 자리이다. 그 분은 꿀파에 참여할 때마다 많은 부담이 있지만 마치고 나면 너무도 큰 마음의 위안을 얻고 나온다면서, “고백의 순간이 바로 용서하고 화해하는 순간”이라는 의미심장한 말을 전했다.

2004년 피오나 리를 비롯한 미시간과 스탠포드 대학 연구팀은 CEO의 태도와 기업 주가 사이의 연관성을 조사하여 “메아 꿀파(Mea Culpa)”라는 제목의 매우 흥미로운 논문을 발표했다. 메아 꿀파는 “내 탓이오”라는 뜻이다. 기업들이 매년 발표하는 연차 보고서에는 CEO가 한 해를 돌아보며 쓰는 편지가 실린다. 연구자들은 이 편지를 분석하면서 주가 하락이나 프로젝트 실패 등 각종 부정적 사안에 대해 CEO들이 두 가지 태도를 보인다는 점에 주목했다. 한 부류는 최고 책임자로서 자신의 잘못된 판단이나 보다 철저한 준비 부족 등 “자기 탓“으로 돌리며, 또 한 부류는 경제 불황이나 정책을 들먹이며 “남 탓”으로 돌리고 있었다. 연구자들은 14개 기업의 CEO들을 두 부류로 나누고, 그 다음해의 주가가 어땠는지를 21년치 자료를 모아 분석했다. 놀랍게도 “내 탓”을 한 기업이 “남 탓”을 하는 기업의 주가보다 일관되게 높았다. 또한 연구자들은 자책하는 CEO와 그 기업에 대해 사람들이 리더십은 물론 투자 의향등에서도 훨씬 더 긍정적으로 평가한다는 것을 밝혀냈다.

최근 카이스트는 위기를 겪고 있다. 나는 카이스트에서 4년째 위기에서 리더가 내놓는 반응, 특히 사과에 대한 연구를 하고 있다. 자연스럽게 학교의 반응을 주목하지 않을 수 없었다. 지난 4월 4일 세 번째 자살 이후 나온 총장 명의의 편지는 카이스트 대학본부의 시각을 읽을 수 있는 것이었으나 연구자로서 적잖이 실망스러운 것이었다. 학생이 아닌 학교 중심의 논리로 일관했기 때문이다.

지난 1월말 첫 번째 학생의 자살 이후 서 총장은 한 인터뷰에서 ‘장짤(학점이 낮으면 장학금이 잘리는 제도)’과 관련 “‘책임지지 않는 사람’을 만들어 내면 나라에 도움이 안 된다”라고 “똑똑하고 머리 좋을수록 책임감 있어야지, 그렇지 않으면 사회에 더 폐가 된다”라고 강조했다. 이번 초유의 사태와 관련 카이스트 교수들은 얼마나 ‘책임감 있는 모습’을 보여주었을까? 안타깝게도 총장명의의 편지에는 ‘책임’이라는 단어는 단 한 번도 나오질 않는다.

10년 넘게 기업 위기관리 컨설팅을 해 온 입장에서 보면 이처럼 구성원이 다섯 명이나 자살하는 사건은 가장 심각한 위기 상황이다. 하지만 카이스트가 내놓은 편지에는 세상을 등진 학생과 가족, 그리고 친구들의 마음을 어루만지고 사과하는 부분은 거의 살펴볼 수가 없다. 3,401자로 구성된 편지 중 “심심한 사과”와 “심심한 애도”등의 의례적 사과가 3% 차지할 뿐이다. 반면 명문대학은 경쟁하고, 부모들은 명문대학을 원한다라는 소위 ‘명문대론’에는 편지의 삼분의 일(33%)이나 할애했다.

큰 충격으로 혼돈에 빠진 사회 여론을 향해 카이스트는 보직교수가 ‘급히’ 개선안을 발표하고, 총장은 ‘들은바 없다’하고, 새벽에 홍보실은 ‘잘못됐다’라고 발표하는 어이없는 촌극도 벌였다. 제대로 된 ‘콘트롤 타워’는 카이스트와는 거리가 먼 이야기였다.

로봇과 컴퓨터, 기계 등의 분야에서 세계 최고의 과학 수준을 보여주는 이 학교가 학생의 심리와 사회의 여론을 대하는 방식에 있어서는 가장 ‘비과학적’인 것은 아닐까? 과학은 분명하게 말한다. “내 탓이오”가 우리 모두를 살린다고. (끝)