Ich blicke auf die ruhigen Gesichter der Crew und weiß, dass der Kurs stimmt (Käpt’n Visi O’När)

Dodo Kresse - Kirschenessen (fotocredit: Janine Wittig / photocase.com)

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Das Leben ist ein Fest, zumindest immer, wenn es Kirschen gibt. Eine reife, tiefrote Frucht, direkt vom Baum. Mag der „Tau von den Bermudas“ die einst wertvollste Essenz der Europäer gewesen sein, was ist sie schon im Vergleich zu einer Kirsche? Aber, in welchem Kontext stehen Führungsarbeit und Kirschenessen? Kann dieser Knochenjob ebenso ein Fest sein? Vielleicht braucht es noch die Redewendung „mit ihm / ihr ist nicht gut Kirschen essen“, um den Zusammengang darzustellen. Mit dieser Wendung beschreiben wir einen Menschen, der streitlustig, reaktionär, aggressiv, kritisch, ablehnend wirkt, ganz so, wie es viele Führungskräfte öfter sind. Somit steckt in diesem „fruchtigen Vergleich“ die ganze Polarität der Führungsarbeit, das gesamte Spannungsfeld, das Menschen erleben dürfen, wenn Sie andere anleiten oder angeleitet werden. Manchmal ist es ein Fest, ein wahres Kirschenessen -und manchmal ein Graus, wenn mit den Menschen nicht gut Kirschen essen ist. So führt uns das Bild der Kirsche in den Raum der Widersprüche. Sie ist die wahre Verführung, die der Unterscheidung zwischen richtig und falsch, zwischen gutem und schlechtem Verhalten, ein Ende setzt. Fest oder Graus? Nicht entscheidbar, sagt der Geist der Neuzeit. Die Grenzen zwischen gut und schlecht beginnen zu fließen, die gehen ineinander über und verlieren ihre Entschiedenheit für das eine oder das andere.

Führen ist ein Kirschenessen, führen ist kein Kirschenessen, …

Zur selben Zeit -  rund 400 Jahre vor Christus – als die ersten Kirschen von der Schwarzmeerküste nach Europa importiert wurden, begann Aristoteles über Führung zu philosophieren und prägte den eigenschaftstheoretischen Ansatz. Während die Eigenschaften, die wir einer guten Führungskraft zuschreiben, den Moden unterliegen und sich daher der eigenschaftstheoretische Ansatz nicht als sehr zweckmäßig für den Erkenntnisgewinn darstellt, bleibt die Kirsche was sie schon immer war. Eines von so vielen Naturwundern, das einfach nicht mehr zu verbessern ist.

Führen ist ein Kirschenessen, wenn es um Menschen geht, um ein gemeinsames Gestalten von Unternehmen, von Zukünften, wenn gelingende Beziehungen im Mittelpunkt stehen, wenn Führung die Selbstwirksamkeit von Menschen auf die Probe stellt und wenn sie ständig bemüht ist, Sinn zu vermitteln. Führung macht erfolgreich, stärkt die Menschen und mit ihnen die Unternehmen. Geht es den Menschen gut, geht es der Wirtschaft gut. Umgekehrt gesprochen ist der Satz bekannter, aber leider falsch. Aber auch das lässt sich nicht so klar definieren, „weil die Welt längst unrettbar krank ist, wie von einem Pilz befallen, der Konturen tilgt“ (Peter Sloterdijk, Tau von den Bermudas, Seite 9). Richtig und Falsch scheinen zu verschmelzen – die Grenzen verschwimmen.

Neue Konturen in Sicht

Führung, die den Menschen stärkt, ist immer ein Kirschenessen. Der Nebel lichtet sich und zeigt erneut Kontur. Es ist ein Fest der Früchte, ein Privileg, das genossen werden darf. Früher war es ein Privileg der Reichen, Kirschen essen zu dürfen. Heute ist ein Privileg der in Geist und Herzen reichen Menschen, gute Führungsarbeit zu leisten und solche empfangen zu dürfen.

Führen ist kein Kirschenessen, wenn es einzig um Profite geht, wenn die Ufer des Risikos auf den Rücken der Menschen erobert werden, wenn der Mensch zum ökonomischen Störfaktor wird, der dem freien Fluss des Kapitals nur die Trägheit der Biomasse entgegenstellen kann. Dann schwächt Führung die Menschen, bringt sie unter Druck und Stress, lässt sie grundlos brennen und am Ende ausbrennen. Dann sind wir an dem Punkt angelangt, an dem die Reichen gelangweilt ihre Kirschkerne auf die Armen spucken.

Es braucht wieder Entdeckergeist

Und dann dauert es nicht mehr lange, bis alle „den Hagel der Kerne“ spüren. Denn geht es zu vielen Menschen schlecht, geht es der Wirtschaft schlecht. Dieser Kurs führt uns anstatt zu den Inseln der Nachhaltigkeit zu den Inseln des kollektiven Scheiterns. „Lass‘ dem Delirium freien Lauf und mache Geld“ (Sloterdijk, Seite 26). Beim zweiköpfigen Janus, lass‘ uns diesen Burschen das Handwerk legen.

Führungsarbeit muss wieder auf Entdeckungsreise gehen. Zu entdecken gibt es die Natur, die reichen Ernten der Felder: Gemüse, Getreide, Früchte. Und darin liegt verborgen die reine Herzenslust: süß, gegenwärtig, frisch und „ohne Nebenwirkungen“. Wenn Führungsarbeit auch nicht immer gar so leicht wie Kirschenesssen sein wird – wir können versuchen, ihr die Schwere und „Kompliziertheit“ zu nehmen und uns an der Süße ihrer Komplexität und Wirksamkeit zu erfreuen.

Herzlich,

Heinz Peter Wallner

∞ “train the eight“

Aktuelle Tweets:

@hpwallner Ariel, bring mir Tau von den Bermudas …  (Der Sturm)

@hpwallner Hört ihr die Geisterchöre der Insel? Europa braucht einen neuen Kurs.

Um Steigerung – oder Wachstum – ist es in meinen Artikeln hier schon oft gegangen. Heute möchte ich wieder eine Gedankenskizze veröffentlichen, die erneut einen Einblick in die Schreibwerkstätte von Kurt Völkl und mir bietet. Wir sind der Meinung, dass Führungskräfte sich über die Muster des Steigerungsspiels Gedanken machen sollten. All jenen, die meinen, unser System funktioniere ohne Steigerung nicht, möchten wir einfach sagen, dass unser System mit weiterer Steigerung zumindest ebenso wenig funktionieren wird.

Turmbau zu Babel

Zum Einlesen:  Nur noch kurz die Welt retten? und  Was ist am Ende der Steigerung noch „oben“?

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Vielleicht ließe sich die Sache auch ohne Geschichten und Metaphern darstellen, und vielleicht wäre ihnen das jetzt sogar lieber, weil straighter, aber es macht uns auf diese Weise viel mehr Spaß. Darum werfen wir uns in die Geschichte des Turmbaus zu Babel [1]. Dabei verlassen wir den Weg des gesicherten Wissens und erzählen die Story eigenwillig und frei erfunden.

Wenn ein Mensch mit Leadershipqualitäten auf die Idee kommt, einen Turm zu bauen, der bis zum Himmel reicht, dann kann so einiges in Bewegung kommen. Freilich wird Macht auch eine große Rolle gespielt und dem Leadership wohl unter die Arme gegriffen haben. Der Bau des Turms ist eine vielleicht noch größere Vision als der Flug zum Mond, so viele hundert Jahre später. Und wenn ein solches Projekt begonnen wird, dann muss das „Prinzip Anfang“ schon wirken. Der Anfang braucht alle Aufmerksamkeit, weil zu Beginn das Fundament gelegt wird. Dazu ist es wichtig, auch schon am Anfang ein Bild vom Ende im Kopf zu haben um die Grundmaße des Turms richtig auszulegen.

Wenn alle Ressourcen dann auf dieses Projekt gesetzt werden und der Bau beginnt, dann geht wahrlich die Post ab. Anfangs sind die Ressourcen im Übermaß vorhanden und aus der näheren Umgebung zu gewinnen. Wachstum und Steigerung sind die Grundmuster, sie sind das Motivationsmotiv schlechthin. Es muss weiter gehen, schneller, höher, schöner. Das Steigerungsspiel wurde geboren und hat sein erstes Machtspiel absolviert. Die Macht der Steigerung überkommt die Menschen und vernebelt ihren Geist. Steigerung wird dann zum Ziel und langsam zum Selbstzweck. Steigerung generiert den Wunsch nach weiter Steigerung. Das ist gut für den Turm, der schnell gegen den Himmel wächst.

Je mehr der Turm aber an Höhe gewinnt, desto mehr Energie fordert die Steigerung von den Menschen. Erstens weil der Ressourcenbrauch ständig steigt und die nahe gelegenen Ressourcen längst aufgebraucht sind. Es müssen also von fernen Gebieten die Ressourcen mit hohem Aufwand herbeigeschafft werden. Und es braucht mehr Energie, die Ressourcen für den Bau „nach Oben“ zu bringen. Wenn zu dieser Zeit die Steigerung weiter getrieben wird, wird sie teuer. Das gesamte System und seine Menschen leiden unter dem Steigerungsspiel und sie müssen es trotzdem weiter spielen.

Wenn die ganze Konzentration auf die Steigerung gerichtet ist, dann wird leicht übersehen, dass zu diesem Zeitpunkt der Turm an seinen Grundmauern bereits wieder zu zerfallen beginnt. Wird es aber als Problem erkannt, dann müssen nun auch Ressourcen zur Systemerhaltung eingesetzt werden, die sich zum Bedarf für die Steigerung einfach dazu addieren. Sie wissen wie die Geschichte weiter geht?

Klar, der Turmbau kommt an den Punkt, an dem die weitere Steigerung alle ertragbaren Grenzen des Systems überschritten hat und trotzdem alle der Meinung sind, dass es ohne Steigerung nicht ginge. Wir können annehmen, dass Steigerung als kollektives Spiel die Menschen zu den Zahnrädchen der eigenen Steigerungsmaschinerie werden lässt. Kurz gesagt, Steigerung macht Menschen dumm.

Erst an jenem Punkt, an dem das System sich so weit übernimmt, dass es kollabiert, findet das Steigerungsspiel ein jähes Ende. Das wurde wohl auch damals Krise genannt. Die Turmblase ist geplatzt. Im mentalen Modell der steigerungsgeprägten (und somit geistig ausgehöhlten) Menschen ist das Ende der Steigerung auch das Ende des Systems. Weil es ohne Steigerung nicht gehen kann.

Im Krisengejammer wird übersehen, dass der Turm in seiner gesamten Pracht ein Auskommen im vorhandenen Möglichkeitsraum eröffnet und genügend Raum für ein neues Spiel bietet. Kein Steigerungsspiel mehr, es braucht ein komplexeres Spiel, smart muss es sein und die Dummen  werden es weder erfinden noch zu spielen beginnen. Dieses neue Spiel muss natürlich dafür Sorge tragen, dass der Erhalt des vorhandenen Turms nachhaltig gesichert wird. Sonst aber kann es sich auf die Lebendigkeit im Inneren konzentrieren.

Langsam gleiten wir durch die Jahrhunderte hinüber in unsere moderne Zeit, die nicht ohne solche Projekte auskommt. Unser heutiges Wirtschaftssystem ist eine archetypische Kopie des Turmprojektes zu Babel. Auch unser Projekt wächst gegen den Himmel und soll noch weiter wachsen, meinen fast alle, leider auch die viele der Gelehrten. Das Steigerungsspiel treibt uns an, es gibt uns ein einfaches Ziel vor, indem es die Steigerung selbst zum Ziel macht, und es sorgt dafür, dass unser Denkvermögen aussetzt. Daran hat sich bis heute nichts geändert.

Gerhard Schulze beschreibt in seinem Buch „Die beste aller Welten“ das Steigerungsspiel sehr ausführlich und weist uns auf eine neue Entwicklung hin, die quasi unbemerkt neben der Steigerung aufkeimen darf, weil sie ohnehin keine Beachtung findet. Es ist die Ankunft.

Jene, die einen ernsthaften Blick aus einer Metaebene auf unser törichtes Spiel werfen, werden die Zukunftslosigkeit bald begreifen. Viele haben das schon vor langer Zeit begriffen und um das neue Prinzip der „Ankunft“ längst neue Geschäftsmodelle gebaut. Diese „Nachhaltigkeitspioniere“ sind hinlänglich bekannt. Aber auch sie sind nicht davor gefeit, sich erneut im Steigerungsspiel zu verlieren. Als Führungskraft bewegen sie sich in einem Spannungsfeld, das sich zwischen Steigerung und Ankunft aufspannt und unsere alten Geschäftsmodelle in Frage stellt. Sie können schon heute entscheiden, auf welcher Seite sie ihre „Nachhaltigkeit“ finden möchten. Wahrscheinlicher aber ist ein längerer Aufenthalt im Übergangsraum zwischen Sein und Nichtsein, zwischen Ankunft und Steigerung, zwischen Nachhaltigkeit und Zerstörung, zwischen Sorge und Vertrauen.

Überhaupt sehen wir im mutigen Eröffnen von Übergangsräumen, die voller Widersprüche sind, eine der wichtigsten Führungsaufgaben für heute  – und in Zukunft. „Kühn betraten sie das unbekannt Land, entschlossen bewegten sie sich von eine Irrtum zum nächsten“ (Paul Feyerabend)  . Wir raten ihnen, seien sie wirklich mutig im Umgang mit Widersprüchen. Öffnen sie jede Tür, die Ihnen Zutritt zu einem Raum voller Widersprüche gewährt (LILA Management) .

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

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Stefan Hagen der Experte für PM und Social Media schreibt über Projektmanagement & Co

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Drum glaub daran – verzage nie, es geht schon weiter – irgendwie (Roswitha Rudzinski)

Brenna tuats guat

Zur Einstimmung hier zwei ausgewählte Artikel:

Werden und Sein sind zwei Energien in lebendiger Balance

Nur noch kurz die Welt retten?

Im Raum der Inspirationen

Nahezu immer, wenn ich mit Kurt Völkl gemeinsam an unserem neuen „train the eight – Buch“ arbeite, betrete ich einen Raum der Inspiration. Ein Gedanke ergibt den nächsten, eine Idee die nächste. Immer ist es so. Schwerpunktmäßig wird unser neues Buch das „train the eight“ Entwicklungsmodell weiter ausführen und ein ganzheitliches Führungssystem vorstellen. Einen Aspekt, eine Gedankenskizze aus unserem letzten Gespräch möchte ich mit meinen Leser/innen hier teilen. Dabei skizzieren wir, wie sich ein gesellschaftliches Muster auch bei Menschen, besonders bei Führungskräften zeigt und in beiden Fällen zum „Kollaps“ oder zum „Ausbrennen“ führt.

Mustererkennung als Kompetenz

In meinen Trainings für Führungskräfte versuche ich Räume zu öffnen, die neue Einsichten bringen, neue Perspektiven öffnen und so den Menschen die Führungsarbeit erleichtern. Wir plädieren besonders für den Raum der Widersprüche. Er ist quasi das Wohnzimmer, in dem Führungsarbeit statt findet. Ein anderer Raum ist der Raum der Mustererkennung. Die Muster der Organisation oder die Verhaltensmuster der Menschen zu erkennen ist eine wichtige Kompetenz in der Wahrnehmung in so komplexen Zeiten.  Darüber gibt es viel zu sagen. Ich picke heute nur einen kleinen Aspekt heraus und erfreue mich an diesem leckeren Körnchen. Es geht mir um einen Analogieschluss. Ich erkenne ein Muster auf einer hohen Ebene, das sich auf einer tieferen Ebene wieder findet. Es ist ein „wie oben so unten“ Muster, wie das in ganzheitlichen Denkräumen genannt wird. Das „Oben“ ist ein Muster in Gesellschaft und Wirtschaft, das „Unten“ ist ein analoges Muster bei „Menschen“.

Energien auf Durchzug

Trotz einer jahrzehntelangen Nachhaltigkeitsdebatte ist unser Wirtschaftssystem immer noch auf „Durchzug“ geschaltet. Energien und andere Ressourcen gehen als wertvoller Input in unser System ein, um es am schnellsten Wege wieder als Abfall mit höherer Entropie zu verlassen. Es ist ein „One-Way-System“, das erst durch Kaskaden und Recyclingansätze ein wenig in seinem Durchsatz gebremst wird. Die Gesellschaft bringt dem wirtschaftlichen Durchzugssystem nicht genügend Widerstand entgegen, es gibt noch zu wenig wirksame Bremsen. Eine Entschleunigung ist zwar in Sicht, diese wird aber durch den Ressourcenmangel quasi von Aussen vorgegeben und hat ihre Quelle nicht in der Intelligenz des Systems selbst. Es scheint also zu stimmen: Wer auf „Durchzug schaltet, verblödet“.

Die Steigerung übersteigern

Mit dem Ressourcendurchzug geht das Paradigma der Steigerung einher. Vielleicht ist das ein Henne–Ei Problem. Hat die Steigerung den Durchzug der Ressourcen verursacht oder hat der Ressourendurchsatz die Steigerung ermöglicht? Jedenfalls ergeben der „Zwang zur Steigerung“ (also Wachstum) und das Energie- und Ressourcendurchzugssystem ein interessantes Muster auf gesellschaftlich-wirtschaftlicher Ebene der Betrachtung. Das Steigerungssystem entwickelt eine innere Dynamik, die für eine Fortsetzung der Steigerung sorgt, auch wenn für das System der Schaden den Nutzen bei weitem überwiegt. Dies erleben wir heute in sehr großem Maßstab. Das „Durchzugssystem“ wirkt nicht entschleunigend, es kann der Steigerung keinen Widerstand entgegen setzen, so daß das Wachstum des Systems die inneren Grenzen überschreitet und weit über das Ziel hinaus treibt. Das System sackt in sich langsam zusammen, es verblüht zunehmend und geht einem würdelosen Ende entgegen. Es verendet innerlich während es noch im Steigerungsrausch die letzten Parties feiert. Das Bild dazu ist lange bekannt, wurde aber scheinbar zu wenig verstanden, weil es weitgehend ohne Wirkung blieb. Es sieht so aus:

Steigerung und Ankunft

Wie oben so unten

So also sieht es „Oben“, in den Systemsphären von Gesellschaft und Wirtschaft, aus. Und es gilt das „wie oben so unten“ Prinzip. Das, was wir an Mustern auf gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systemebene vorfinden, bildet sich „Unten“ im System, also in den Menschen selbst in gleicher Weise ab. Das Muster „Steigerung und Durchzug“ ist auch ein Verhaltensmuster der Menschen. Und – so scheint es mir – je dramatischer sich die Situation auf der oberen Systemebene zuspitzt, desto stärker fallen Menschen in dieses Muster. Besonders betroffen sind Führungskräfte, die bekanntlich die ganze Spannung zwischen Mensch und Organisation puffern müssen, die vom Steigerungswahn der Wirtschaft erfaßt sind und gleichzeitig von der Gesellschaft in ihrem zügellosen Energieeinsatz nicht gebremst werden. Wir dürfen uns – das sei so nebenbei erwähnt – nicht über die Geldexzesse auf den obersten Etagen wundern, weil dort der Wahn am größten ist und sich das ganze Elend in  überdimensionalen Geldflüssen zu manifestieren scheint.

Führungskräfte in der Steigerungsmaschinerie

Das „Steigerungs- und Durchzugmuster“ bei Führungskräften geht so: Der Steigerungsmaschinerie wird die eigene Leistung unterworfen. Es ist demnach nie genug. Die Motivationssysteme der Organisationen verstärken den Steigerungswahn und pressen jährlich über überzogene Zielvereinbarungen neue Leistungssteigerungen aus den Menschen. Das Steigerungsspiel wird gespielt und die Regeln sind klar. Einer Mehrleistung folgt eine Mehrleistung. Zufriedenheit ist eine Sache der „Loser“ in den unteren Etagen. Es ist eben ganz analog der Situation auf der oberen Systemebene. Dort muß das Wirtschaftswachstum immer gegeben sein. Die Wirtschaft ist nie „gut genug, nie groß genug, es gibt kein Ankommen im geschaffenen Möglichkeitsraum“ und alle anderen Ideen sind Sache der Nachhaltigkeitsspinner in Randgebieten des Wirtschaftsuniversums.

Verheerend ist dieses Spiel für die Menschen besonders deshalb, weil es auch in den Organisationen keine „Bremssysteme“ gibt. Genau so, wie die Gesellschaft dem Ressourcendurchzug keinen Widerstand entgegen setzt, bieten die Organisationen dem „Energie- und Engagementdurchzug“ der Menschen keinen Widerstand entgegen. Die Energien der Menschen verpuffen. Was heute wichtig war, ist morgen schon ganz dumm. Das Bild der gesellschaftlich-wirtschaftlichen Entwicklung findet sich auf der unteren Ebene der Menschen selbst.

Brennen und Ausbrennen

Den eigentlichen Denkanstoss dazu hat mir ein spannender Vortrag von Dr. Marin Kratochwil über Burn-out-Prävention gegeben. Menschen werden von der Motivationsmaschinerie der Organisation erfaßt und gehen mit Freude an ihre Aufgaben heran. Eine an sich sehr gute und wünschenswerte Entwicklung beginnt. Der Mensch kommt mit seinen Energien in Kontakt, kommt in Resonanz mit seinen Aufgaben und steigert sich selbst. Ein Entwicklungsprozess beginnt, der für beide Seiten, den Menschen und die Organisation, nur von Vorteil ist.  Das kann lange so bleiben. Die Kraft des Steigerungsspiels aber nimmt oft seinen Lauf. Die Leistungssteigerung wird übersteigert und das „Burn-out“ beginnt. Der Kollaps ist dann kaum mehr aufzuhalten und dem totalen Leistungseinbruch folgt meist eine lange Depression.

Mustererkennung macht zukunftsreich

Mit dieser einfachen Analogie anhand des „wie oben so unten“ Musters haben wir nur ein Beispiel ausgeführt, deren es viele weitere gibt. Wer seine Wahrnehmung schärft und Muster zu erkennen lernt, wird an allen Ecken und Enden solche Zusammenhänge wiederkehrender Muster ausmachen und daraus Schlüsse ziehen. Ziel ist es dabei, die destruktiven Muster von den konstruktiven Mustern zu unterscheiden und mit Veränderungen – so etwa mit dem „train the eight“ Prozess – auf das Ufer der lebensbejahenden Muster zu gelangen.

Entschleunigung durch bewußte Bremssysteme

Über Führungsgrundsätze bieten wir im „train the eight“ Führungssystem einige Unterstützung für die Frage der Entschleunigung und der sinnvollen „Widerstände“ gegen die Übersteierung an. Sinngemäß geht es um einen neuen Umgang mit Sinn, mit Erfolg, mit Gesundheit und ganz allgemein  mit Lebendigkeit.  Hier sehen wir die wirkungsvollsten Mechanismen für Organisationen ihre Führungskräfte in Balance zwischen Steigerung und Ankunft zu halten. Und dabei wahrlich zukunftsreich zu werden.

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Herzlich,
Ihr  Heinz Peter Wallner

Weitere Artikel zum Thema bei Peter Addor und bei Ingo Diedrich

Vielleicht haben Sie es schon bemerkt. Die Dichte meiner Artikel hier hat etwas abgenommen. Dabei fehlt es mir nicht an der Freude, neue Blogbeiträge zu schreiben. Der Grund ist ein einfacher: Ich schreibe viel, allerdings an neuen Büchern. Hier aber ein Einblick in meine Schreibwerkstatt. Zu diesem kurzen Text hat mich wieder einmal der von mir hoch geschätzte Peter Sloterdijk inspiriert. Das Thema ist die Organisation und die Kultur der Sorge. Als Berater und Führungskräftetrainer ist das ein Dauerthema. Hier ein paar Gedankenskizzen.

Veränderung bringt Sorgen

Die massiven Veränderungen der Welt bieten genügend Themen an, um Organisationen in eine negative Resonanz zu bringen, wo Sorge und Angst die prägenden Beziehungsmuster werden. Der gesunde Anteil dabei ist die Empörung über allerlei Meldungen aus der Umwelt, die die Last des Realen noch schwerer machen und den Menschen das Joch anbieten und alle Debatten über Motivation zum belanglosen Gelaber werden lassen. Peter Sloterdijk meint treffend: „Tatsächlich ist der psychologische Großkörper, den wir Gesellschaft nennen, nichts anderes als eine von medial induzierten Stress-Themen in Schwingung versetzte Sorgengemeinschaft.“ Und aus meiner Sicht sind die kleineren „Großkörper“, also Unternehmen und Organisationen, davon auch nicht verschont.

Empörung ist auch gut

Andererseits ist eine Regung der Menschen in Organisationen auch schon ein positives Zeichen, weil sie ein Lebenszeichen darstellt. Schlimmer ist die Organisation, in der ein haltloses Zusammenspiel in krankmachender Gleichgültigkeit um sich greift und die innerliche Kündigung der Menschen einer Verabschiedung von jeder Form der Lebendigkeit gleichkommt. Wo sich aber Empörung regt ist noch Hoffnung. „Empört Euch!“ die Streitschrift von Stéphane Hessel regt sogar genau dazu an. Der Empörung entspringt eine gesunde Form des Widerstandes gegen Unrecht, gegen destruktive Entwicklungen in unserer Gesellschaft, gegen die Unmenschlichkeit. Viel Empörung in Organisationen aber nährt sich aus einem Widerstand gegen den Augenblick, den das Leben uns als Herausforderung aufgibt. Wir empören uns über etwas, das so nicht hätte passieren dürfen. „Die Entscheidung des Vorstandes ist eine Katastrophe für uns!“ oder es ist etwas, was wir erwartet haben, das aber nicht eingetroffen ist. „Der Auftrag hätte kommen müssen!“. Wir können die Situationen drehen und wenden wie wir wollen, es findet sich immer ein Anlass für Empörung. Wie gesagt, wenn das schon keine konstruktiven Züge annimmt, so ist doch nicht alle Hoffnung verloren. Erst wenn sich keine Regung mehr erkennen lässt, keine Energien spürbar sind und sich die Gleichgültigkeit wie ein Honigfilm über alle Menschen zieht, sind wir in einer tiefen Krise. Es zahlt sich also immer aus, im Jammertal auf die Suche nach Hoffnungsspuren zu gehen.

Die helle Seite der Organisation

Und auf der anderen Seite, auf der helleren Seite, dort wo das Krisengerede nicht ganz so ernst genommen wird, wo der Glaube an die Gestaltungskraft der Menschen und das Vertrauen in eine gute Zukunft nicht verloren sind, finden wir einen anderen Strom des Lebens vor. Hierin erfreuen sich die Menschen einer gestalterischen Kraft, die fast eine schöpferische Kraft als Schutzengel an ihrer Seite haben muss, weil andere Erklärungen schwer zu finden sind. Hier sind die Beziehungen von Offenheit, gegenseitigem Respekt, Freude, Vertrauen, Beharrlichkeit im Guten und Lebendigkeit geprägt. Aus diesem Wertecocktail bilden sich jene Nährstoffe, die den Sprössling des Sinns durch die Organisationen treiben. Dieser Sinn verfolgt keinen Zweck, er ist einfach da und bietet seine Kraft jenen an, die ihn entdecken. Wer eine solche Organisation noch nicht selbst erspürt hat, mag das als romantisches Freiheitsgefasel abtun. Die anderen wissen darüber bescheid und stellen sich die wirklich wichtige Frage: Wie können wir als Organisation vom Ufer der Sorge zum Ufer der Sinns überwechseln? Und noch ein wenig wichtiger ist es, das „wir“ durch ein „mich“ – in der Rolle einer Führungskraft – zu ersetzen. Was kann ich als Führungskraft dazu tun? Was muss ich lernen?

Ein Fährmann, ja

Die einfache Antwort hat uns Herman Hesse in seiner indischen Dichtung „Siddhartha“ schon gegeben. „Am liebsten wäre es mir, Fährmann, wenn du mir eine alte Schürze gäbest und behieltest mich als deinen Gehilfen bei dir, vielmehr als deinen Lehrling, denn erst muss ich lernen, mit dem Boot umzugehen. Lange blickte der Fährmann den Fremden an, suchend.“ Ja ein Fährmann zu werden ist eine Antwort. Wer aber kann heute noch ein Floß bauen und ein Ruder zimmern?
Genug der Geschichten? Sicher bietet uns die Welt des Change Managements auch eine Reihe von Brücken an, deren Bau wir beginnen können. Auch mit unserem „train the eight“ Modell üben wir uns im Brückenbau und bieten allerlei Prinzipien, Konzepte und Instrumente an, die Sie als Führungskraft anwenden können. Besser passt aber das Bild des Fährmanns mit seinem Floß, weil Brücken heutzutage schon wieder zu starr sind, während das Floss mit Ihnen auf die Reise gehen kann. Womit sich nun schon wieder eine Metapher eingeschlichen hat.

Und das Fazit?

Wir sind in unseren Organisationen häufig von Sorgen und Stress geprägt. Es wäre gut, sehr gut sogar, die Seite zu wechseln und Vertrauen und Freude zum neuen Kulturmuster werden zu lassen. Dazu brauchen Führungskräfte neue Kompetenzen. Wir müssen dann das Optimieren kurz beiseite schieben und der Veränderung ihren Raum und unsere volle Aufmerksamkeit widmen. Darum geht es letztlich. Führen in Zeiten der Veränderung (train the eight).

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

Die beste aller Gesellschaften

Es ist wohl ein Traum der Menschen in Europa, endlich die beste aller Welten und ein Schlaraffenland des Glücks und des Reichtums zu schaffen. Und weil wir gerade das Internet zur neuen Lebensbühne erklären, werden doch wohl hoffentlich genau aus dieser Welt die noch fehlenden Bausteine herausfallen und unser unfertiges Puzzlebild vollenden. Allein mir fehlt der Glaube. Aus dem Idealbild der besten aller Welten wird zunehmend ein Zerrbild einer Gesellschaft, die einem ruhmlosen Ende ins Gesicht blickt und sich vom alten Traum langsam verabschieden muss. Dass in dieser Zeit die großen Konferenzfeiern und Räume der Kreativität eröffnet werden ist kein Wunder. In der Not wissen wir, ist uns jeder Strohhalm recht und der Teufel begnügt sich mit den uns ohnehin lästigen Fliegen. Die beste aller Gesellschaften wird es wohl nur in unseren Visionen geben. Vielleicht ist ja mit der „nächsten Gesellschaft“ gar nicht eine bessere gemeint, sondern einfach eine Gesellschaft, die sich von ihrem Größenwahn und ihrer Allmachtsphantasie verabschiedet hat und in neuer Demut vor der Welt, dem Leben und den neuen – anderswo auf dem Planeten – entstehenden Gesellschaften verneigt. Ob uns dabei aber gerade die Welt der Technik viel helfen wird?

Die Titanic sinkt in Panik ganz allanig …

In einem Europa, das einen Niedergang seiner gemeinsamen Währung dulden, das sich finanziell entschulden und früher oder später auf den wirtschaftlichen Resetknopf drücken wird müssen, wird sich eine „nächste Gesellschaft“ im positiven Sinne kaum entwickeln. Wahrscheinlich wird die „nächste Gesellschaft“ auf anderen Kontinenten entstehen. Jedenfalls sehe ich im Tanz mit den iPhones und dem Rest der digitalen Welt kein großes Rettungspotenzial. Wenn die Titanic sinkt, ist es unerheblich, ob ich im Social Web gut vernetzt bin. Aber, wie schon Falco erkannt hat, „wer sich retten tut, der hat zum Untergang kan Mut“.

Gibt es auch eine positive Seite?

Sicher. Meist beleuchte ich ja die hellere Seite. Ich glaube an eine Chance zur Weiterentwicklung in Europa. Beschrieben habe ich die hellere Seite so: „Europa wach auf! Wir haben das Wissen, wir haben die Menschen mit Herz, wir haben das Bewusstsein und jene Pioniere, die sich auf den Weg gemacht haben. Wir haben die Chance und können sie nutzen. Europa hat alle Schatten und Lichtseiten durchlebt. Warum sollte dieses Europa, nach all seinem Elend der letzten Jahrhunderte und nach all seinen Erfolgen der letzten Jahrzehnte nicht in der Lage sein, ein neues System zu gebären, das der Welt wieder eine Zukunft gibt? Europa ist längst schwanger. Wir wissen nur nicht, was da die Welt erblicken wird. Vielleicht ist es ja die Heiterkeit des Lebens, der keine Macht mehr entgegen steht.“  Nur eines glaube ich nicht. Ich glaube nicht an die Rettung durch Technik. Die Rettung liegt tiefer im Menschen, in seinem inneren Sein, in der Einsicht und Rückkehr zum Leben.

Das Pferderennen

Auch wenn die uns bevor stehenden Probleme und Umbrüche für uns wenig lustig sein werden, so sollten wir dennoch unsere besten Pferde an den Start schicken und ein Wettrennen um die besten Ideen beginnen. Und wenn es nur darauf ankommt, ein Pferd ins Ziel zu bringen, dann können wir auch den Anspruch, nur die besten ins Rennen zu schicken, vergessen. Auch jeder alte Ackergaul ist willkommen. Nur eines bitte brauchen wir nicht: Einen Maskenball. Der glatte Positivschmarrn der Win-Win-Strategien, die scheinbar kreativ-lebendigen Ansätze, die „nur noch kurz die Welt retten“ Parolen, das freundliche Lächeln jener, die auf der Gewinnerseite stehen, all das macht doch den wahren Prozess der Selbstfindung zunichte. Wir brauchen keine neue Technik, keine neumodernen Change-Prozesse, sondern Umkehr. Wir brauchen ein Erwachen der einzelnen Menschen und ein Erwachen des Kollektivs. Auf den Schattenkampf in dunklen Kellerschächten muss endlich das Licht der Erkenntnis fallen, dass es so nicht weiter gehen kann. Du musst Dein Leben ändern! (1, 2, 3).

Wie sich das auf Unternehmen und Organisation auswirken wird?

In einer Zeit des Umbruchs müssen sich Organisationen mit dem Wandel beschäftigen. Dabei spielen Trends und andere alten Gewohnheiten keine wichtige Rolle ein. Ich sehe nur in der Beschäftigung mit dem ganzheitlichen Weltbild wirklich Sinn. Welche Wirtschaft wird sich aus dem neuen, entstehenden ganzheitlichen Weltbild ableiten? Welche Bedürfnisse werden die Menschen haben? Werden sie noch „besitzen“ wollen? Besitz und „nicht-Nachhaltigkeit“ der Wirtschaft sind eng verbunden. Besitz folgt ja aus einem mechanistischen Denken, aus dem Bedürfnis nach Schutz, aus dem Wunsch nach Macht und Herrschaft. Wir müssen Besitz mit einer neuen, ganzheitlichen Bedeutung belegen. Besitz muss es den Menschen ermöglichen, an der Entwicklung der Welt teilzuhaben. Nur das „Haben-wollen“ als Motiv reicht nicht aus, es braucht ein „Werden-wollen“. Wenn Menschen etwas brauchen, dann eine Möglichkeit und Chance zur Entwicklung, zur eigenen und im Sinne eines Beitrags, zur Entwicklung der Welt. Unternehmen sind noch viel intensiver dem mechanistischen Denken unterworfen, als es die Menschen sonst sind. Alte Mächte verschanzen sich in den Kämmerchen der Aufsichtsräte und Vorstandsetagen besonders geschickt, scheint es mir. Gerade aber die Bedürfnisse der Menschen zur Entwicklung sind Quelle neuer Geschäftsideen, der Innovation und der Nachhaltigkeit.  Da sehe ich die Chance für die Unternehmen und Organisationen, eigentlich nur da.

Was heisst dann Führung?

Wie das Leben so spielt, haben Führungskräfte im letzten Jahrzehnt viel gelernt. Nichts davon – oder eben nur wenig – werden sie in Zukunft noch brauchen können. Was hilft es schon einer Führungskraft, die optimieren kann und alle Instrumente dazu beherrscht, wenn es nichts mehr zu optimieren gibt? Die Welt haben wir ja schon kaputtoptimiert und viele Unternehmen auch. Führungskräfte müssen sich intensiv wie nie zuvor mit dem Wandel beschäftigen (Führungsarbeit kann erfüllen und beflügeln oder Führungsarbeit ist eine Liebeserklärung an die Veränderung).

Mir scheint es aber besonders wichtig, die Organisation an sich für die Zukunft neu zu denken. Die gewinnorientierte Gesellschaft mit wenigen Eigentümervertretern und mit einer Heerschar an Arbeitskräften, wie wir sie heute vorfinden, wird in einer ganzheitlich orientierten Welt eher die Ausnahme sein. Wir brauchen wohl mehr Lebensfähigkeit in der Organisation und das Prinzip Selbstverantwortung muss ehrlich und ohne Masken gelebt werden. Vielleicht ist die Genossenschaft heute schon viel näher an einer guten Zukunft der Organisation als wir es annehmen würden.

An der Nachhaltigkeit kommt niemand vorbei

In einer ganzheitlichen Welt wird sich die Wirtschaft als „nachhaltige Wirtschaft“ ausprägen. Niemand also kommt an der Beschäftigung mit der Nachhaltigkeit vorbei. Das wird aber ein schwieriger Weg. Ist schon die Ganzheitlichkeit für viele ein No-Go, so wird die Nachhaltigkeit mit ihrem strengen Geruch nach Bioschweinefutter ein noch unangenehmerer Brocken. Heute können wir noch mit der CSR (Corporate Social Responsibility) – Maske spielen und so tun als ob. Morgen aber müssen wir alle in den grünen Saft eintauchen.

Das einzige Risiko liegt in der Ignoranz

Die größten Risiken gehen jene ein, die sich mit dem technischen Fortschritt beschäftigen und nach neuen Wachstumspotenzialen in ihrer alten Welt suchen. Wer den Status Nascendi, der neuen Welt nicht wahrnimmt oder gar ignoriert, der wird bald noch schlechter schlafen und sich die Fingernägel an der Hauswand abschleifen. Das andere Risiko ist das Risiko des Scheiterns insgesamt. Aber Europa ist nicht das einzige Pferd, das ins Rennen um eine neue Gesellschaft geht. Misserfolge sind ein Teil des Spiels. Ein Koffer sollte also immer gepackt sein.

Worauf wir uns vorbereiten müssen?

Es wird auch in Zukunft weniger wichtige und sehr wichtige Fragen geben. Eine der wichtigen Frage scheint mir folgende zu sein: Wie schaffen wir die „Ankunft im Endlichen“ in wirtschaftlicher Sicht und den Systemerhalt nach einer Währungsreform ohne in sozialen Unruhen zu ersticken und in gefährliche Nähe eines BürgerInnenkrieges zu kommen? Werden es nicht die neuen Medien sein, die jede Form der evolutiven Entwicklung durch Revolution mit Guerilla-Taktik unmöglich machen? Wie können wir ein System stabilisieren, in dem sich in fünf Minuten eine über Twitter organisierte Demonstrationswelle entwickeln kann? Eben, gar nicht. Und das ist auch gut so. Weil sich eine neue Gesellschaft daraus bilden wird. Diese neue Gesellschaft aber wird nicht die sein, die heute in den Köpfen der Visionäre erbaut wurde. Sie wird sehr stark von den Kräften der Selbstorganisation getrieben werden und leider wieder viel zerstören, was uns heute wertvoll ist. Auch werden wir die dunklen und die hellen Seiten der Macht erkennen können. Und ohne das Schwert der Jedi-Ritter wird es schwer werden für die helle Seite. Das Spiel ist also bald wieder eröffnet und die nächste Gesellschaft darf hoffen, bald eine Bühne zu bekommen.

Die Liebe zu den Menschen

Es gibt für mich nur einen guten Grund, warum wir heute über die „nächste Gesellschaft“ nachdenken sollten. Es ist die Liebe zu den Menschen, zu ihren Wahnwitzigkeiten, ihren Neurosen und Unzulänglichkeiten, aber auch zu ihren Missionen, ihren Freuden und ihren Meisterschaften. Mögen sie Fehler machen ohne es sich einzugestehen, viele von ihnen sind herzlichst bemüht. Vielleicht ist es wie in der Jedermann-Komödie von Hugo von Hoffmannsthal. Und am Ende wartet doch die Erlösung. Wer hat eine Idee? Vielleicht wird die nächste Arche von Affen gebaut. Wir müssten sie nur aus ihren Gefängnissen in Zoo und Zirkus rechtzeitig entlassen. Oder hat jemand eine bessere Idee? X-mess wird es zeigen.

Herzlich,
Ihr

Heinz Peter Wallner
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Nachhaltigkeit ist eine Wirtschaft mit Nebenwirkungsarmut.

train the eight - Vielfalt Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist ein großes Wort. War vor zwanzig Jahren noch die Diskussion über die Bedeutung des Begriffs im Vordergrund, bekommt heute die Frage der Umsetzbarkeit die höchste Priorität. Zwischen der Klärung des Begriffs und der Umsetzung des Konzeptes fehlt nur die Kleinigkeit der eigentlichen Konzeptentwicklung. Ausgelassen, einfach so. So gibt es heute nicht eine gemeinsame Vorstellung einer nachhaltigen Entwicklung sondern eine ganze Bandbreite voller Ideen, starke, schwache, brillante und absurde. So kommt es, dass heute jede Supermarktkette ihre eigene Nachhaltigkeit entwirft, sich jedes Möbelhaus mehr oder weniger eloquent  in die Diskussionen wirft und Nachhaltigkeit zum Selberbauen anbietet und selbst die Petrochemie den NachhaltigkeitsberaterInnen die Tore öffnet. Und wer gut verköstigt wird, kann auch schon mal eine Nachhaltigkeitsidee in den Korb legen, auch wenn sie dort niemand ausbrüten wird.

Blumen der Nachhaltigkeit

Die Bandbreite der Konzepte ergibt einen bunten Blumenstrauß an Versuchen. Alle zusammen sind sie gut. Jeder für sich alleine nicht unbedingt. Ist Nachhaltigkeit für die einen eine Frage der Effizienz im Umgang mit Ressourcen, zählen die anderen die Hektar eines Wackernagel’schen Footsprints zusammen. Wiederum andere konzentrieren sich auf die Abfallströme und das Recycling, während andere  auf das Wohl der Menschen, auf soziale Verantwortung, auf globale und Generationengerechtigkeit schauen. Hinzu kommen jene, die in der Nachhaltigkeit ein ganzheitliches Weltbild erkennen. Das geht bis tief hinein in die Reviere der Esoterikszene. Ganz andere wieder sehen im Status Quo die Nachhaltigkeit und erfreuen sich an ihrer Einfachheit im Geiste. Die Industrie betreibt noch ein ergänzendes Spielchen mit den Begriffen. So kommt es, dass der ohnehin nie wirklich verständliche oder gar attraktive Begriff Nachhaltigkeit nun vollkommen ins Land der Wirrung abgleitet, weil Nachhaltigkeit nun auch CSR (Corporate Social Responsibility) heisst. Corporate muß  es sein, das ist klar. Nachhaltigkeit kommt ja aus dem ruralen Bereich und ist somit zu nahe am Schweinestall und Maisacker. Und wer nach Silo duftet, findet schwerlich Einzug in die Managementetagen. Also haben wir eine neue Diskussion über die Begrifflichkeit und fragen uns, ob nun Nachhaltigkeit und CSR auch etwas gemein hätten. Das sichert die Beschäftigung der Denkelite für die nächsten Jahre.

Kurz mal die Welt retten?

Und die Akteurslandschaft ist ein Abbild der Gesellschaft. Niemand fehlt, wirklich jede Gruppe hat ihre Nachhaltigkeit. Alle gemeinsam spannen den Bogen: von den Win-Win-Strategen, die Industrien beglücken, bis zu revoltierenden NGOs, die das ganze System lieber gleich lahmlegen und eine Subsistenzwirtschaft mit selbstbemalten Geldscheinen bevorzugen würden.

Klingt das wie das  Meckern eines gelangweilten Bloggers? Kann sein, aber es ist anders gemeint. Es ist die Verwunderung und die Bewunderung einer Entwicklung, die vielfältiger nicht sein könnte. Weil ich selbst seit fast 20 Jahren ein Akteur der Szene bin, nehme ich mir die Freiheit, es so wahrzunehmen. Und, wie wir wissen, sind Wahrnehmungen subjektiv und daher immer wahr. Wir können – das weiß ich von Herrn R.K.Sprenger – ja nichts falschnehmen.

Ich frage mich mit immer heiterer Gelassenheit, wie eine solch zerrüttete Szene aus Zwergen und Riesen die Mühlen der Politik durchdringen konnte, ohne platt zu sein, wie die Ideen an der Ignoranz der Medien vorbeikamen, um heute ganze Seiten zu füllen, und vor allem, wie es gelang, die vielen Jahre der Konferenzen auf allen Ebenen, vom Gemeindetreffen bis zur globalen Konferenz, mit dem konsequenten Ergebnis der lauwarmen Luft  am Leben zu erhalten und immer noch Energie zu haben. Die Nachhaltigkeit ist das erste Perpetuum mobile, wie es scheint. Damit wäre das Grundproblem ja schon gelöst, nur wissen wir es noch nicht.

Die beste aller Welten?

Worin liegt also die Faszination? Geht es um die Rettung der Welt, um ein neues Gesellschafts- und Wirtschaftssystem, um eine Revolution oder Evolution? Was steckt dahinter und welches Muster zieht sich durch? Anfangs dachte ich in der großen Idee etwas Verbindendes zu finden. Das halte ich heute für eine Fehlannahme. Es gibt sie zweifellos, die jungen Wilden, die Ideengenerierung auf Almen inszenieren, Interviews per Videobotschaft in die Täler schicken und dabei wahrscheinlich wirklich die Welt neu erschaffen wollen. Es gibt die Menschen in den Regionen, die sich abschuften, um die Energievisionen Millimeter für Millimeter voran zu treiben und sich der Ähnlichkeit mit Sisyphos nicht erwehren können. Es gibt die Vulkanländer, die gegen ihre eigenen Widerstände kämpfen und die Werte in der Region vor dem Untergang bewahren. Von den Projekten und Initiativen in aller Welt ganz zu schweigen. Was hier unter der Fahne der Nachhaltigkeit geleistet wird, rührt wohl jeden Menschen an, auch den, der schweigend vor dem Fernsehen sitzt. Sie alle verbindet die Idee einer besseren, einer neuen Welt.

Das Absurde am Win-Win

Unter derselben Fahne aber tummeln sich die Win-Winler, die eifrig mithelfen, die nicht nachhaltige Wirtschaft noch möglichst lange am Leben zu erhalten. Mit Verbesserungsprozessen und ISO Normen wird rein gewaschen und poliert, was längst in Würde untergehen hätte können. Sie alle wollen zwar auch die Welt verbessern, aber sicher keine neue schaffen. ‚Wenn das Alte glänzt, wird es auch reichen‘ lautet der Inhalt der Pragmatiker. Da klaffen  die Ansprüche zwischen WeltverbesserInnen und NeuerfinderInnen so weit auseinander, dass ich beim besten Willen keine verbindende Idee erkennen kann.

Was aber alle Gruppen, alle Konzepte und Ideen verbindet ist das Spannungsfeld, das sich um sie herum aufbaut, der Gegenpol, der sich formiert, sobald Nachhaltigkeit auf die Fahnen kommt. Und das wichtigste dabei ist die Folge der Polarität. Es sind die mühsamen, zähen, nie enden wollenden Diskussionen, der Streit um Worte, um Ideen, um die hellsten Plätze, um die Gelder, um die Ressourcen und um jeden Quadratmeter Regenwald. Nachhaltigkeit ist vor allem eins, ein Diskussionsprozess, der sich selbst stabilisiert und immer wieder erneuert.  So frustriert können die Akteure mit ihren gescheiterten Versuchen um Nachhaltigkeitsstrategien gar nicht sein, dass sie nicht wie Stehaufmännchen die nächste Runde einläuten, erneut diskutieren, erneut um Worte ringen, erneut von der Politik alles zermalmen lassen, um aus den Bröseln wieder neue Brötchen zu backen. Wo diese Energie herkommt? Sie kommt aus den Menschen, aus dem Sinn, den sie finden, aus der Weltenseele, die den bunten Strauß aus Liebe zu den Menschen zusammen hält.

Nachhaltigkeit ist ein Diskussionprozess. Und das ist gut so!

Nachhaltigkeit braucht nämlich keine Blitzgneißer mit schnellen Lösungen. Das würde nur schaden. Nachhaltigkeit braucht den Diskussionsprozess, sie braucht das Elend im Tal der Tränen, sie muss sich durch die Asche wühlen und warten können. Es wird noch eine Weile dauern (und vielleicht ist es für unser System dann schon zu spät). Aber es wird ein Zeitpunkt kommen, an dem ein großes Verstehen eintritt. Ein Verstehen, das die Welt verändern wird, ganz und gar. Auf die Dunkelheit des Schattenkampfes fällt das Licht des Erwachens. Aus den Diskussionen wird der Dialog, wie ihn David Bohm ins Leben brachte. Und kein anderer Weg führt uns dort hin. Es ist gut, dass wir ihn gehen. Und jede Gruppe und jede Idee, auch die absurden, helfen weiter. Die Vielfalt am Start kann uns nur helfen, kann uns nie schaden.

Die Widersprüche in der Nachhaltigkeit dürfen sein

Die Nachhaltigkeit ist Diskussion, ist Schattenkampf, ist Polarität  aber noch zu wenig Resonanz. Immerhin  es wird mehr. Zahlreich sind die Widersprüche, die Aporien, die wir finden, sollten wir ernsthaft suchen. Hier beschreibe ich, was ich gefunden habe. Es sind keine ausgereiften Gedanken, es ist ein Denkprozess und da nur der Beginn. Nachhaltigkeit ist ein Strauß voller Aporien, voller auswegloser Situationen, voller unauflösbarer Konflikte.

Einige Aporien, die ich in der Nachhaltigkeit erkennen kann:

• Mensch: die Aporie „Karriere“ vs „Lebendigkeit“
• Organisation: die Aporie „Effizienz“ vs „Sinn“
• Gesellschaft: die Aporie „Besitz“ vs „Möglichkeit, an der Entwicklung teilzuhaben“
• Wirtschaft: die Aporie „Steigerung“ vs „Ankunft“

Die Nachhaltigkeits-Aporie der Menschen zeigt sich in der Polarität zwischen Karriere (eine Erscheinungsform der Effizenz) und Lebendigkeit.  In der Überhöhung wird aus Kariere eine Opferung des eigenen Lebens am Altar der liberalen Wirtschaft, also ein Werteverlust. Aus der Lebendigkeit wird in ihrer extremen Ausprägung ein Spiel am Waldesrand, ein Tanz auf einer Blumenwiese inmitten der Wohlstandgesellschaft, also ein Realitätsverlust.

Die Nachhaltigkeits-Aporie der Organisationen, der Unternehmen zeigt sich im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Sinn. In der Überhöhung kommen wir zum Schattenkampf zwischen Entmenschlichung durch Maschinendenken und der ewigen Sinndebatte mit Ertragsverlust.

Die Nachhaltigkeits-Aporie der Gesellschaft spannt den Bogen zwischen dem klassischen, materiellen Besitz und der rein immateriellen Möglichkeit, an der Entwicklung der Welt teilzuhaben.  Im Aschekeller beobachten wir den Kampf zwischen den Erbauern neuer Pyramiden aus Goldbarren und den Nutzern rostiger Wellblechhütten mit Peepoo-Beutel und (leider) fehlendem Internetanschluss.

Die Nachhaltigkeitsaporie der Wirtschaft spielt das Spiel Steigerung versus Ankunft.  In seiner Übertreibung wird das Spiel zum Kampf zwischen globalem Wachstum auf Basis von Finanzblasen und regionaler Autarkie auf Basis selbstkultivierter Kleingeistigkeit.

Das große Erwachen bleibt noch aus

Wie wir wissen lassen sich Aporien nicht auflösen. Der dialektische Prozess führt uns im Konflikt nur auf eine höhere Ebene und konfrontiert uns sofort mit einer neuen Aporie. Damit wir nicht in der Asche ersticken, müssen wir den Diskussionsprozess am Laufen halten. Mehr ist zur Nachhaltigkeit nicht zu sagen, zur Aporie aber schon, z.B. vom Aporie-Original, Prof. Herbert Pietschmann, oder von Prof. DI Kurt Völkl in Videogesprächen mit mir.

In der Zwischenzeit lassen Sie uns in einer Achterschleife spazieren gehen und eine heitere Reinigung genießen. Und bitte nicht vergessen: „train the eight“!

Herzlich,

Ihr

Heinz Peter Wallner

Werden oder Sein, das ist die Frage in Valdonica.

Strategische Fragen sind nicht entscheidbar

„Es sind nur die prinzipiell unentscheidbaren Fragen, die wir entscheiden können. Kaum sage ich das, springt jeder an meine Gurgel und sagt: “Bist du wahnsinnig geworden? Auf welche Weise wäre eine prinzipiell unentscheidbare Frage zu entscheiden? Wieso behauptest du, wir können nur prinzipiell unentscheidbare Fragen entscheiden?” Ich sage: „Ganz einfach, alle entscheidbaren Fragen sind ja schon vor entschieden, denn sie sind in einem Bereich gefragt worden, für den die Spielregeln bereits bestimmt sind.” (Teil der Welt – Fraktale einer Ethik – ein Drama in drei Akten, Heinz von Foerster, Monika Broecker, 2002) (Quelle)

Vieles und immer Spannendes gibt mir Heinz von Förster zu denken auf   (Link: Film von Maria Pruckner).  Es sind diese Fragen, die ich in meinen Führungs- und Veränderungstrainings an Führungskräfte richte. Der Dialog verläuft immer höchst lehrreich

Gerade im Management und in der Strategiearbeit geht es um Entscheidungen. Strategien brauchen Entscheidungen, ja sie gewinnen erst durch die Entscheidungen an Wert, weil das eine gewählt und das andere abgewählt wird. Wir entscheiden uns für das wirklich, wirklich wichtige und nennen das dann Strategie und strategische Entscheidung. Es drängt sich aber die Frage auf: Können wir strategische Fragen überhaupt entscheiden? Oder vielleicht noch etwas weiter: Haben Führungskräfte überhaupt entscheidbare Fragen auf dem Tisch? Dazu geht mir folgende Antwort durch den Kopf. Eine Führungskraft, die entscheidbare Fragen vor sich hat und ihre Zeit damit verbringt,  beschäftigt sich mit den wahrlich unwichtigen Dingen des Lebens. Weil, und jetzt greife ich auf ein faszinierendes Buch von Herbert Pietschmann zurück, jede strategische Frage unentscheidbar ist.

Was aber ist entscheidbar?

Da wären einmal die logischen Entscheidungen. Bei diesen Fragen handelt es sich um einen Widerspruch, der mit 0 – 1, schwarz – weiß, entweder – oder, richtig – falsch zu entscheiden ist. In solchen Fragen ist die Führungskraft auf die Expertenwelt angewiesen. Denn, wie kompliziert die Frage auch sein mag, sie wird durch eine Vertiefung des Wissens zu beantworten sein. In solchen Fällen darf die Führungskraft die Frage an die ExpertInnen delegieren und die Antwort abwarten (Beispiel: Wenn ein High-Tech Gerät nicht mehr funktioniert und eine Diagnose fällig ist). Die Kunst der Führung liegt hier in der Wahl der richtigen ExpertInnen. Jedenfalls sind solche Fragen nicht die Domäne der Führungsarbeit.  Dann gibt es die taktischen Entscheidungen. Diese Fragen bekommen Führungskräfte immer auf den Tisch, sollten sie aber so schnell wie möglich wieder weg bekommen. Hier geht es um Fragen, die mehrere Möglichkeiten eröffnen und wo es im Prinzip vollkommen egal ist, wie entschieden wird. Je länger solche Fragen verschleppt werden, desto intensiver wird in den Teams diskutiert und Zeit verschwendet. Das beste Beispiel ist da die Wahl des Betriebssystems in der EDV oder die ebenso rein taktische Frage, ob wir Facebook oder Google+ wählen.

Und was ist unentscheidbar?

Herbert Pietschmann – wohl einer der wenigen „Universalgelehrten“ – stellt fest: Jeder strategischen Frage liegt mindestens eine Aporie zugrunde, meistens sind es mehr. Und eine Aporie, was ist das? Wenn unser logisches Denken am Ende angekommen ist und uns die Situation ausweglos erscheint, kommen wir der Aporie näher. Wir sagen meist, wir sind in einem Dilemma gefangen oder haben es mit einem „Henne-Ei-Problem“ zu tun. Eine Aporie ist ein Widerspruch, der nicht auflösbar und nicht logisch entscheidbar ist.

Wir können als Beispiel einer solchen Aporie, die im Herzen der Führungsarbeit andockt, die „Veränderung – Bewahren“ – Aporie diskutieren. Wie steht es nun mit dieser Frage? Wenn in einer Organisation eine Entscheidung zwischen „Wir verändern uns in Richtig X“ und „Wir bleiben, was wir sind“ zur Diskussion steht, so sind wir in der Domäne der Strategie. Bekanntlich bilden sich in solchen Situationen zwei Gruppen aus, jene, die eine Veränderung forcieren und für den richtigen Weg halten und jene, die sich für ein Bewahren des Vorhandenen einsetzt und nur darin eine gute Zukunft sehen. Am Anfang der Strategiearbeit steht also das Spiel unentschieden. Beide Seiten formulieren gute und meist überzeugende Argumente für die eigene Position. Und wenn wir den Argumenten folgen, so kommen wir zu widersprüchlichen Schlussfolgerungen und können keine (logische) Entscheidung treffen. Es gibt kein „richtig oder falsch“, es gibt nur Argumentationslinien, denen wir folgen wollen oder nicht. Und es gibt das Bauchgefühl, unsere Intuition. Meist ist die Intuition der beste Verbündete der Führungskräfte, zumindest immer dann, wenn es nicht entscheidbare Fragen sind.

Ich habe hierzu ein Video in der „train the eight – Welt“ produziert: trainthe8 und die Aporie – Change Management – Widerstand – Konflikt. Prof. DI Kurt Völkl erklärt im Gespräch mit mir die Aporie am Beispiel „Bewahren und Verändern“.

Den Umgang mit Aporien kann man lernen

Wir können natürlich eine „Quasientscheidung“ treffen und z.B. sagen, wir wählen die Veränderung. Basta. Führungskräfte dürfen so entscheiden und tun es auch häufig. Es ist aber mehr ein „über die Köpfe hinweg Setzen“ als ein kompetentes Entscheiden. Manchmal braucht es eine solche „mutige“  Vorgangsweise, um aus der alten Box auszubrechen und endlich neue Wege zu gehen. Wir entfalten unsere „wilden Kräfte“. Dafür bringe ich ein tiefes Verständnis auf. Sinnvoll aber ist es nur selten. Kaum ist diese Entscheidung getroffen, nähren die Betroffenen ihr bedauerliches „Sein“ im Elend des Verlustes und antworten mit Widerstand gegen das „Werden“. Dann beginnt im Nachhinein die Auflösung unzähliger Konflikte und die Frage der Motivation wird laut gestellt. Dabei gibt es genau für solche aporetischen Konflikte eine saubere Vorgangsweise, die jede Führungskraft auf der positiven Seite ihrer Kompetenzen verbuchen sollte. Die Antwort liegt zwischen der kritischen Selbstbetrachtung  und dem ehrlichen Dialog (im Sinne David Bohms), ein Dialog am Ende der Diskussionen).

Der Dialog kann beginnen!

Die Schatten erkennen und würdigen

Die lauten Veränderer tauchen häufig in ihren „Schatten“ ab und forcieren den Identitätsverlust. Die lauten Bewahrer machen es ihnen gleich und tauchen in den Schatten der Erstarrung ab. Was bleibt und was die Führungskraft moderieren muss, ist der Schattenkampf „Erstarrung gegen Identitätsverlust“ (siehe Herbert Pietschmann’s Eris & Eirene). Natürlich ist das ausweglos. Aber, wenn beide Seiten sich in Selbstbetrachtung üben und ihren Schatten wahrnehmen, dann kann der gute Dialog beginnen. Strategische Fragen brauchen zunächst den „Schattenkampf“, dann die Einsicht und den darauf folgenden guten Dialog.

Wir kommen zur Erkenntnis:

Strategische Fragen, das tägliche Brot der Führungskräfte, sind nur im Dialog unter Einbeziehung und Würdigung beider Seiten zu lösen. Der Dialog bringt uns auf eine neue Ebene und zu einer Lösung, die für eine bestimmte Zeit gut sein wird. Wir entfalten unsere „herrlichen Kräfte“. Der Widerspruch freilich bleibt bestehen, weil er ja unlösbar ist, und er erfordert die ständige Wiederholung des Dialogs und ermöglicht somit zumindest temporär immer bessere Lösungsansätze.

Was Führungskräfte können sollten

1. Die Selbstbetrachtung und der Dialog sind es, was Führungskräfte wirklich können müssen.
2. Und weil die Welt immer komplexer wird und wir in „komplexen Systemen“ (in den Unternehmen und Organisationen) ständig mit solchen Aporien konfrontiert werden, sollte „Respekt“ vor der anderen Meinung, vor dem Anderssein, vor den anderen Menschen und dem Anderen das zentrale Prinzip sein.

Das gilt natürlich nicht nur in Unternehmen. Auch die Gesellschaft steckt voller Aporien und die langen Diskussionen sind jedenfalls besser als jede falsche Entscheidung. Wo aber bleiben die Würde und der Respekt vor dem Anderssein?

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

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Ich freu mich über Ihre Empfehlung!

Keim der Innovation

Geschäftsmodelle zukunftsfähig gestalten!
Innovation: Dem Dickicht der Zwergenwelt entfliehen

Jetzt gibt es dazu eine neue Präsentation, die auch auf Slideshare veröffentlicht ist und zum Download bereit steht. Das Geschäftsmodell wird im Change Management Modell „train the eight“ in vier Quadranten dargestellt.

Diese Präsentation war die Grundlage für meinen Vortrag beim:
32. Innovationspool zum Thema “Trends im Innovationsmanagement” bei der voestalpine stahl in Linz. Einen Rückblick und mehr Information finden Sie auf der Webpage www.pfi.or.at der Plattform für Innovationsmanagement.

Hier noch ergänzend Definitionen und Beiträge aus dem Internet:

Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Geschäftsmodell, online im Internet

weiters der Blog von Patrick Stähler, der sich mit Business Model Innovation schwerpunktmäßig beschäftigt, und

der Innovationsblog „Inknowaction“ von Maria Tagwerker-Sturm

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

Unternehmensportrait auf Youtube:

Aktuelle Tweets: Selbstorganisation kann erst wirken, wenn wir im Bewusstsein voller Komplexität auf den Fluss des Lebens vertrauen #Komplexität / Freude an Komplexität und komplexen Zielen fördert Entwicklung und lässt uns immer neue Grenzen überschreiten #Komplexität / Komplexität und die Lust am Leben sind eins #Komplexität

Tiefer Blick in die Komplexität des Lebens

Mein vor wenigen Tagen veröffentlichter Artikel über Komplexität hat ein sehr intensives Echo hervorgerufen. Mehr Artikelzugriffe als üblich und vor allem eine spannende Diskussion, herzlichen Dank an: Ralf Lippold, Organizational Thinking, Frank Weniger, Vera F. Birkenbihl – Akademie Potsdam, Jo Spelbrink, Inspirator im Web 2.0, und Thomas Menk, Intuitions- und Innovationsentwicklung –  mein persönlicher Intuitionstrainer – für anregende Kommentare! Dabei war es nur einmal der erste Teil. Hier geht es weiter mit Gedankenskizzen über die Komplexität und das Leben. Ich freu mich auf weitere Dialoge!

Ganz nebenbei gefragt, was ist Komplexität?

Spät kommt diese Frage und eine Antwort finden Sie z.B. auf Wikipedia, einem Ort enorm hoher Komplexität. Ohne wissenschaftlichen Anspruch würde ich sagen: Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus seiner Anzahl an Elementen, deren Vielfalt, den Verbindungen zwischen den Elementen, der Art der Zusammenhänge (linear, nicht linear), den Kommunikationsgeschwindigkeiten und – so würde ich gerne ergänzen – aus der Form und Art seiner Energie- und Stoffströme.  Eine Stadt beispielsweise ist ein komplexes System. Ihre Komplexität steigt mit der Anzahl der Menschen, Gemeinschaften, Organisationen, Unternehmen, deren Verschiedenheit, sie steigt mit den Verbindungen und mit der Geschwindigkeit der Kommunikation. Das obere Limit der Komplexität einer Stadt wird sichtbar erreicht, wenn Teile des Systems den Anschluss verlieren und in chaotische Zustände verfallen, sich also Slums bilden, soziale Randgruppen entstehen, Verkehrszusammenbrüche das Stadtbild prägen, sich Müllberge auftürmen, die Versorgung nicht mehr gewährleistet ist, usw.  All das sind Störungen der Komplexität.

Als notorische Komplexitätssimulanten sind wir gefährdet

Anhand einer Stadt kann ich einfach erklären, warum ich unsere Systeme – damit meine ich auch unsere Gesellschaft, unseren Wirtschaftsraum, unser Finanzsystem, kurz die westliche Zivilisation – für extrem gefährdet halte. Wir meinen sehr komplexe Welten aufgebaut zu haben und sind stolz auf unsere Kulturleistung. Aber sind wir von wahrer Komplexität umgeben? Gestatten Sie mir dazu eine einfache Frage: „Was bleibt von der westlichen Zivilisation an haltbarer Komplexität über, wenn wir die Energiezufuhr aus fossilen und atomaren Brennstoffen unterbinden? Wie lange würde uns das totale Chaos des Zusammenbruchs erspart bleiben?  Sind es Tage oder Wochen?“. Die Evolution nährt ihre Komplexität (der Ökosysteme, der Lebewesen, des Menschen, …) aus nachhaltigen, solaren Energiequellen. Der Einsatz fossiler und atomarer Energiequellen ist ein „Betrug“ an der Evolution und das kann nur zu „simulierter Komplexität“ führen. Daraus resultiert für mich die große Gefahr. Wenn wir nicht einen Komplexitätstransfer schaffen, und die simulierte Komplexität auf eine solare Basis einer nachhaltigen Wirtschaft stellen, sind uns die Zusammenbrüche vieler unserer Systeme sicher. Wenn sich eine Gesellschaft lange über ihre simulierte Komplexität erfreut, beginnt der letzte Tango auf der Titanic.

Wie im Großen so im Kleinen

Was wir auf der Ebene der Gesellschaft erkennen können, finden wir auch bei uns Menschen selbst. Gerade, weil wir simulieren, fühlen wir uns der Komplexität des Lebens nicht gewachsen. Beim Menschen ist die Sachlage wohl nicht auf seine Energiezufuhr zu beschränken. Nur ein reifer Mensch, der zu sich selbst gefunden und das Spiel der Formenwelt erkannt hat, der seinem Ego auf der Spur ist und seine Gedankenmaschine beobachten kann, kurz, ein reflektierter Mensch, ist in der Lage, mit der Komplexität des Lebens freudig zu spielen. Nur wer mit genügend Vertrauen in sich selbst, in die Menschen, in eine gute Entwicklung und in die Zukunft  ausgestattet ist, erträgt die Fülle des Lebens. Wer sich aber in der Formenwelt verliert, sein Leben mit unnötigem Ballast auflädt, sich dem Leistungsdruck der Gesellschaft ergibt, kann nur so tun als ob, er kann nur simulieren. Dieser Belastung aber sind wir Menschen nicht gewachsen. Das Leben ist nur für die wahre Komplexität geschaffen. Der einzige Ausweg scheint die Reduktion zu sein. Das obere Limit der Komplexität, die ein Mensch erträgt ist somit in erster Linie eine Frage der Bewusstseinsentwicklung.

Was wir fühlen und was wirklich ist

Ein System – beispielsweise eine Organisation in der wir arbeiten – hat einen gewissen Grad an Komplexität. Als Mensch sind wir Teil dieses Systems und bestimmen seine Komplexität mit unserem ganzen Handeln mit. Wie ich nun als MitarbeiterIn oder Führungskraft die Komplexität der Organisation erlebe, hängt stark von mir selbst ab und wird daher von Mensch zu Mensch sehr verschieden sein. Je nach dem, wie ich mich als Mensch entwickelt habe, finde ich die Komplexität des Systems nährend und anregend oder unerträglich. Wir müssen also eine wichtige Unterscheidung treffen:

• Es gibt eine Komplexität des Systems, dessen Teil wir sind, und es gibt die von uns individuell wahrgenommene Komplexität des Systems, abhängig von meinen Fähigkeiten, Komplexität zu managen.

Ein Mensch, der sich gerne in Sicherheit wähnt und der es genau wissen will, was auf ihn zukommt, der wird schon recht geringe Komplexitätsgrade als sehr belastend empfinden und nach Methoden zur Reduktion suchen. Ein Mensch hingegen, der gerne mit Vielfalt spielt und ein hohes Maß an Improvisationskunst mitbringt, wird beim selben Komplexitätsgrad noch freudig durchs Leben gehen.

Ich kann also nun meine aufdestillierte Essenz so formulieren:

• Wir leben in einer komplexen Welt. Der Grad der Komplexität unserer Welt steigt ständig. Wir Menschen können uns nur damit befassen, wie wir besser mit Komplexität umgehen lernen. Eine Vereinfachung der Komplexität (eine Reduktion) kann nur kurzfristig eine Erleichterung bringen. Langfristig kann sich niemand der Komplexität des Lebens entziehen.

Wenn uns aber einmal alles zu viel wird und wir das Leben als unerträglich komplex empfinden, so kann eine Komplexitäts-Auszeit  sehr sinnvoll sein. Zeit in der Natur bietet sich als „Leere für den Geist“ an. Auch wenn das Ökosystem, in dem wir entspannen, sehr komplex sein wird, so ist die empfundene Komplexität sehr gering. Das System bezieht uns – bei einer kleinen Wanderung – nur wenig ein, es fordert von uns fast keine Interaktionen. Wir erleben größte Einfachheit in einer komplexen Umwelt.

Der große Kybernetiker Heinz von Förster hatte einen entspannten Zugang zur Reduktion der Komplexität. Wer die Komplexität an einer Stelle reduzieren will, erhöht sie an einer anderen Stelle. Überhaupt lässt sich Komplexität nicht beherrschen, alleine der Versuch ist arrogant. Das war die schlechte Nachricht. Komplexität aber macht unser Leben zu einem Dauergeburtstag, weil sie jederzeit ein überraschendes Geschenk für uns über hat. Das war die gute Nachricht.

Die falsche Schwarmintelligenz

Auch wenn wir der Schwarmintelligenz gerne einen Platz in den hinteren Reihen zusprechen und auf die „dummen Wesen“ der Tierwelt verweisen, so holt sie uns immer wieder ein. Eine Gesellschaft ohne Schwarmintelligenz wäre gar nicht möglich. Wir könnten weder komplexe Systeme aufbauen noch könnten wir als Menschen in diesen Systemen überleben, würde wir uns nicht wie ein Schwarm verhalten und eine kollektive Intelligenz bilden. Wer einmal auf einer stark befahrenen, mehrspurigen Autobahn gefahren ist, weiß genau, wie sich ein Fisch im Schwarm fühlt. Die Regeln im Autoschwarm sind einfach: Folge dem Wagen vor dir. Achte auf genügend Abstand zu deinen Nachbarn. Vermeide so Zusammenstöße aller Art. Ganz ähnlich verhält es sich, wenn wir zu Stoßzeiten auf einer Einkaufsmeile spazieren gehen. Und wenn Sie einmal mitten in einer „Welle“ im Fußballstadion waren, dann haben sie den Schwarm und sein Verhalten intensiv erlebt.

Die Werte im Schwarm

In unserer Gesellschaft haben wir noch ein paar Regeln mehr, die unser Schwarmverhalten bestimmen. Mir scheint es so zu sein, dass unser Wertesystem uns zu Schwarmverhalten anregt. Wir beobachten unseren Nachbarn, unsere KollegInnen und Freunde sehr genau. Das, was wir als wertvoll erachten, versuchen wir nachzuahmen. Wahrscheinlich können wir in unserer Gesellschaft ein paar Symbolwerte finden, die unser Schwarmverhalten am stärksten beeinflussen.  Für diese Werte orientieren wir uns an jenen, die „knapp vor uns sind“ und wir versuchen den Abstand gleich zu halten. Wenn eine Änderung eintritt, versuchen wir schnell nachzuziehen. Ein Beispiel. Wenn in meinem Umfeld ein bestimmter Autotyp normal ist, und ich ein Auto dieses Typs fahre, bin ich mitten im Schwarm. Wenn mein Nachbar ein neues Auto kauft und eine neue Vorgabe macht, versuche ich möglichst schnell auszugleichen.  Ähnlich ist es mit Geldanlagen. Wenn einer im Schwarm eine neue Vorgabe macht und durch Spekulation gewinnt, versucht der Schwarm es ihm nach zu machen. Schwarmverhalten geht dabei vor wahrer Intelligenz. Somit komme ich zur Hypothese, dass Schwarmintelligenz in unserer Gesellschaft langsam zur Schwarmdemenz verkommen ist. Wir folgen zwar noch immer den Nachbarn, aber wir setzen dabei auf die falschen Werte. Unsere ganze westliche Zivilisation orientiert ihr Schwarmverhalten nicht an Schwarmintelligenz, sondern an Schwarmdemenz. Beispiele? Wenn dein Nachbar ein neues Auto kauft, kaufe auch eines #Scharmdemenz.  Wenn dein Kollege mehr arbeitet als du, dann leg dich mehr ins Zeug #Schwarmdemenz.

Komplexität und Führung

Wer unter uns muss am besten mit Komplexität umgehen lernen? Die ManagerInnen und Führungskräfte natürlich Weil unsere Wirtschaftswelt immer komplexer wird, scheint mir der Umgang mit Komplexität die wichtigste Kompetenz für Führungskräfte zu sein. Das wiederum hat sehr viel mit Veränderungen zu tun. Die aus meiner Sicht vier wichtigsten Kompetenzen der Führungskräfte der Zukunft haben wir im „train the eight – eWorkshop“ (Führungskompetenzen in Zeiten des Wandels) beschrieben. Nach knapp zwei Stunden gemeinsamer Arbeit, wissen Sie und Ihr Team, worauf es ankommt.

train the eight - im Feuer der Erkenntnis

Paradox ist es schon

Jene also, die mit ihrer Bewusstseinsentwicklung weit gekommen sind, können sich an der Komplexität des Lebens erfreuen. Es sind diese Menschen, die auch in komplexen Umfeldern im Spiel bleiben können. Paradoxerweise verlieren aber Menschen mit hohem Bewusstsein die Lust an diesem Spiel. Wer der Alleinheit näher kommt, der hat offensichtlich weniger Bedarf, in der Formenwelt die Komplexität zu erhöhen. Die, die wollten können nicht, und die die könnten, wollen nicht.  Die Formenwelt war immer schon eine Illusion und all die Probleme, die sie uns schafft, haben für die wahre Entwicklung keine Bedeutung. Wer das Labyrinth der Formenwelt durch einen „vertikalen Aufstieg“ verlassen kann, der braucht den Ausgang nicht mehr zu suchen.

Somit bleibt auch der Umgang mit Komplexität ein Spiel in der Formenwelt. Weil wir aber zum Großteil der Formenwelt noch nicht entronnen sind, scheint die stete Übung, in diesem Spiel am Ball der Komplexität zu bleiben, durchaus sinnvoll.

herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

Komplexität in der Natur

Unser Leben ist komplex geworden. Wohl nicht zufällig haben die „Simplify your Life“ Ansätze solchen Zuspruch gefunden. Wir erreichen in unserem Leben immer wieder ein oberes Limit der Komplexität und kommen in eine Krise, beginnen unser Leben zu entrümpeln und wieder einfacher zu gestalten, laden uns wieder mit neuer Komplexität auf, erreichen wieder ein oberes Limit, vereinfachen unser Leben wieder usw.  Der Umgang mit der Komplexität wird – wie viele andere Spiele unseres Lebens – zur belastenden Sisyphosarbeit. Im Bemühen, den Kampf gegen die Komplexität aufzunehmen und am Ende vielleicht sogar zu gewinnen, liegt aber vielleicht – je nach Betrachtungsweise und Laune  – ein großer Irrtum. Komplexität und Leben sind eins, sie nicht zu trennen. Wir können ein einfaches Leben führen und zum Glück finden, aber wir sollten uns hüten, die wahre Komplexität unserer Systeme leichtfertig zu reduzieren. Den damit verbundenen Fragen möchte ich einige Schritte weit nachgehen.

Um den Äquator ist es weit, aber wärmend

Haben Sie zu Beginn Lust auf einen kleinen Spaziergang um den Äquator? Manches mal muss ich  weiter ausholen als notwendig, rein aus Lust am Umweg. Also, wenn wir annehmen, es gibt einen belebenden Urgrund der Materie, den unsichtbaren und ewiglichen Geist, wie es Max Plank einmal beschrieben hat, dann ist alles Leben Einheit. Diese Alleinheit (Gott, Matrix, Feld, Liebe, reines, absolutes Bewusstsein, Anwesenheit, Chit, etc.) verbindet uns nicht, weil wir in ihr nie getrennt waren. Alles ist eins. Jetzt könnte ich noch die Quantenmechanik strapazieren, um die Verbundenheit alles Seins zu unterstreichen, aber ich verzichte, weil Sie das schon zigfach gelesen haben.

Jenseits unserer Formenwelt (jene Welt, die wir als Menschen mit unseren Sinnen wahrnehmen können) gibt es also nur Verbundenheit. Dieser Urgrund ist zeitlos, er ist OMEGA und in keinerlei Entwicklung. Wenn es überhaupt Sinn macht, könnten wir die Komplexität der totalen Verbundenheit als „unendlich“  beschreiben. In unserer bescheidenen Formenwelt (im Schleier, Maya, im Nebel unserer Sinneswelt) – hier spielt sich unser tägliches Leben ab – erleben wir die Welt als unzusammenhängend, als etwas, das langsam einen Prozess zu höherer Verbundenheit durchläuft. Erst diese Unvollkommenheit macht Entwicklung möglich und gibt der Evolution Sinn und Richtung. Wir folgen der Evolution auch als Menschen und Gesellschaften wohl aufgrund einer uns gegebenen Schwarmintelligenz und bauen eine zunehmend komplexer werdende Welt.

Das Web 2.0 als Evolutionsbeschleuniger

Somit sind wir als Teil der Evolution an der neuen Verbundenheit aktiv beteiligt. Das sich entwickelnde Netzwerk unserer Welt webt uns und alle unserer Handlungen in eine neue Ganzheit ein. Immer mehr steht im Zusammenhang und immer mehr stehen wir im Zusammenhang. Daher können wir dieser Ganzheit immer weniger entfliehen und uns zurückziehen. Simplify hin oder her, wir sind mit allem zunehmend verwoben und somit der neuen Ganzheit verpflichtet. Das Web 2.0 mit seinen rasant wachsenden Netzwerken tut das seine zur Entwicklung und schafft uns geradewegs eine neue evolutionäre Basis. Ich habe das Gefühl, dass Twitter, Facebook und Co zu wahren Evolutionsbeschleunigern geworden sind und dass deren wahrer Wert an der Börse nicht bezifferbar ist. Wer über den Marketingwert von Twitter diskutiert, hält einen Nebenschauplatz der sieben Zwerge besetzt.

Wunderbare Möglichkeiten neuer Gleichberechtigung

Wir sollten uns jedoch aufgrund dieser verwobenen Erkenntnis nicht als “Gefangene” der Ganzheit verstehen sondern als deren lebendiger Teil. In diesem System ist jeder Mensch gleich wichtig und jeder kann die Entwicklung beeinflussen. Die Teilhabe an der Entwicklung der Welt wird ein neues und leichter erfüllbares Menschenrecht und sie nimmt dem materiellen Besitz zunehmend seine Bedeutung (hier ein Elaborat über neue Formen von Besitz).  Das nun aufkommende, vielleicht ein wenig einengende Gefühl des Eingesponnenseins in einem umfassenden Netz, wird durch eine weitere Erkenntnis der Wissenschaften aufgewogen. Die neu erfasste Ganzheit ist in ständiger Entwicklung. Die Theorie der Selbstorganisation beschreibt den Drang zu einer Entwicklung in Richtung höherer Komplexität (Punkt OMEGA nach Pierre Teilhard de Chardin) als eine Eigenschaft der Materie. Dabei nehmen die Systeme in unserer Formenwelt immer höhere Ordnungszustände ein, die sich aus dem Zusammenwirken der Systemelemente selbst ergeben. Dieser Drang zur Komplexifizierung wird aber nicht nur zur Eigenschaft der Materie, sondern auch zur Eigenschaft des Prozesses, der unsere gesamte Entwicklung prägt. Die Selbstorganisation wird somit auch zur Triebfeder der Evolution der Gesellschaft.

train the eight

Immer noch Lust, das Leben zu vereinfachen?

Wahrscheinlich schon. Aber, warum fühlen wir uns als Menschen, die sich mitten in einem schnellen Evolutionsschritt befinden nicht pudelwohl und lebendiger denn je? Warum bietet uns die Komplexität unserer Systeme nicht Flowerlebnisse am laufenden Band? Es ist sogar noch schlimmer. Warum stürzt die wachsende Komplexität so viele Menschen in einen chaotischen Zustand, der sich in Depressionen, Burn-outs, Alkoholismus, etc. zeigt? Warum versinken ganze Städte in ihren Slums und ertrinken an ihrer selbst geschaffenen Komplexität? Eine Antwort finde ich darauf nicht, aber ich habe genügend Fantasie, um einige Hypothesen zu bilden:

• Es gibt immer ein oberes Limit der Komplexität, die ein System erträgt.
• Das obere Limit an Komplexität hängt vom Reifegrad und der Nachhaltigkeit des Systems ab.
• Wir neigen dazu, Systeme mit „simulierter Komplexität“ reifer darzustellen, als sie sind. Wir gehen über die Grenzen der Evolution.
• Simulierte Komplexität belastet das System und führt zu Teilzusammenbrüchen. Auch vollkommene Zusammenbrüche sind möglich.

Das gilt auch für uns Menschen. Auch für uns gibt es ein oberes Limit an Komplexität, das wir ertragen können. Wenn wir auf die richtigen Werte setzen (Vertrauen steht dabei im Zentrum, das wissen wir von Niklas Luhmann), dann können wir mehr Komplexität in unser Leben lassen. Wenn wir aber ein komplexes, erfülltes Leben erleben wollen, uns vernetzen und die Geschwindigkeiten der Kommunikation erhöhen, unsere Umwelten mit Spannungen aufladen, dann müssen wir innerlich reif dafür sein. Wenn wir nur „simulieren“ und auf unsere innere Entwicklung vergessen, lässt uns die Komplexität im Regen stehen und in so manchen Fällen ertrinken.

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Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

Web: http://trainthe8.com

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