תהליכי קבלת החלטות אפקטיביים מחייבים מידע אמין, זמין וממוקד , מקבלי ההחלטות פיתחו ושכללו בהדרגה תהליכים לאיסוף, ארגון, ניתוח והפצת המידע הנדרש.

באופן טבעי איכות ההחלטות המתקבלות מושפע מזמינות ואיכות המידע העומד לרשות מי שעוסק בכך, ניתן להניח כי מאחר ובהשפעת ההתפתחות המרשימה וזמינותם של 'כלים תומכי החלטה' מבוססי IT , הרי השפעתו של מידע אשר על פי מאפייניו 'מיוצר' ו-'נאגר' בכלי IT רלוונטיים, ,תהיה גבוהה יותר מהשפעתו של מידע 'שאינו זמין' בעיקר מאחר ואינו מנוהל באפקטיביות ובשיטתיות דומה, בשל כך לוקה בהיעדר רלוונטיות, אמינות נמוכה וזמינות בעייתית.

באם נגדיר מידע חסר זה כ"מידע שאינו מתועד" לפחות לא באופן שיטתי , יהיה קל להסכים כי יקטן הסיכוי לאחזר אותו על ידי הכלים העומדים לרשות הארגון

<--more--!>

כללית ניתן להצביע על שלושה ערוצים הר"מ בהם יכולים מקבלי ההחלטות להסתייע מעבר למידע ה-'מתועד' :

1. מידע הזורם בארגון באופן שוטף כאשר כל דרג בכיר מעביר המידע הנדרש לבכיר ממנו על סמך אינטגרציה של הידע המצוי ברשותו וזה אשר נאסף מהכפיפים שלו

2. מידע המיוצר על בסיס מסגרות חוצות ארגון קבועות או זמניות (פורומים קבועים וזמניים)

3. רכישת מידע מגורם חיצוני על בסיס קבוע או אד-הוק

מסקרן לבחון על רקע תפיסת הארגון כ-'רשת פנימית' ואת הסביבה בה הוא פועל כ-'רשת חיצונית' זאת במקביל לפריחתן של רשתות חברתיות מסוגים שונים, באם ועד כמה ניתן להפיק מידע ערכי מאותן 'רשתות חברתיות'.

לפני כשנה הצטרפתי לקפה, בחרתי דווקא בו מאחר ומאפייניו החל מדימוי עסקי, מיקוד יחסי, חתך גיל גבוה יותר ועוד נראו הולמים את הכוונה (ציטוט) "לבחון האם סביבת ה-'קפה' של דה-מרקר בהיותה בעלת חלק מהמאפיינים של 'רשת ידע אנושי', תוכל לתרום ולהיתרם גם יחד מדיאלוג יצירתי".

כמי שעוסק באופן מקצועי ברשתות אנושיות מובנות ומאורגנות מבחינת התכנים והמטרות , סקרן אותי כיצד יתפתח בסביבה "פתוחה, רחבה" החסרה כללים דיון במאפיינים של סביבה "סגורה, מצומצמת", לשם כך צמצמתי / מיצבתי המסרים לשניים עיקריים :

1. דיון בנושא רעיוני ספציפי – כתבתי (ציטוט) המעבר מ-'הפרדיגמה הטכנולוגית' המצומצמת ל-'פרדיגמה יומינטית' בין-תחומית רחבה (HUMINT כקיצור של Human Intelligence השאוב מהעולם המודיעיני) והחסר לתפיסתי בעולם הארגוני / עסקי

2. מסר אישי / חוויתי – טיול אופנוע סביב העולם (שכבר הספיק להידחות פעמיים ומקווה כי ב-2009 יצא אל הפועל )

מסקנות חלקיות מהפעילות בקפה דה מרקר

לפני כשנה לאחר מספר שנים של התנסות ברשתות בעלות מאפיינים עסקיים ממוקדים כגון LinkedIn ,Plaxo ועוד רבות אחרות , החלטתי לבחון הפוטנציאל ברשת רחבה יותר ' Blogs oriented' , הבחירה בקפה דה מרקר הייתה פשוטה , המיצוב הממוקד יותר, קהל המטרה הפוטנציאלי היו אטרקטיביים דיים, עתה בסיומה של שנת התנסות שכללה השתתפות והתבוננות ערים יחסית בקפה מבקש לשתף במספר תובנות המאפיינות להבנתי רשתות דומות , איני מתיימר לבחינה מעמיקה ומחייבת , מתנצל מראש על תהליך הסקה הסובייקטיבי, למעט המסקנה הסובייקטיבית באופן לגיטימי J .

יתרה מכך מאחר ובדרך כלל הנכתב בנוגע לרשתות חברתיות מקרב המשתתפים הנו בעל מאפיינים / דגשים חיוביים המדגישים בעיקר התועלות לדוגמא הטענה (הנכונה) כי אף אחד לא מחויב להשתתף ובאם לא מצאתם עניין תוכלו להינתק באותה קלות שהתחברתם, מצאתי להתמקד בפוסט הזה דווקא בצדדים הפחות מחמיאים

1. "תרבות סמס" – רוב המסרים קצרים (הן הכתיבה והן התגובות לה) , מה שמעלה התהייה הרעיונות אשר בבסיס הכתיבה מקבלים את הגילוי והדיאלוג הראוי ? ובמידה ולא , מה מניע להמשיך ולכתוב ?

2. "כולם מסכימים" – ללא קשר לנושא רובם המוחלט של התגובות "מסכימות" , "מפרגנות" , מיעוטם מתנגדים , ללא קשר להשפעת הסעיף הקודם , משהו לא הגיוני לפחות ברמה הסטטיסטית אלא אם נניח שמי שלא "מסכים" פשוט לא מגיב מה שפוגם להבנתי הן באיכות הדיאלוג והן ברמת המשוב לכותבים

3. "תרבות הכוכבים" – על רקע שתי התובנות הנ"ל והיעדר קריטריונים או צורך לנמק מדוע ניתן כוכב , יש תחושה של זילות בכל הקשור לריבויים של כוכבים. במספר לא מועט של מקרים, פניתי ושאלתי את מקבלי הכוכבים מדוע לדעתם או לדעתן זכו למספר כה רב של כוכבים והתשובות נעו בין מבוכה ותמיהה (או שניהם גם יחד) , מעבר לקוריוז שיש בעניין, נתינה או קבלת תג "הערכה" באופן שכזה משפיע בשלב הראשון על איכותה של ה"ההערכה" ובהמשך יוצר זילות כלפי התכנים (אלו לפחות הראויים בעיני כותביהם)

4. "כולם חברים" – רוב רובם של מבקשי החברות לא הסבירו מה מניע אותם בשליחת הבקשה, משיחות שהיו לי הבנתי כי איני חריג, להבנתי זה חלק מתופעה רחבה יותר המאפיינת רשתות חברתיות מבוססות טכנולוגיה, יתרה מכך מאחר ורשתות אלו מאפשרות יצירת קשר מהירה יותר וניהול פחות מורכב לאחר מכן תוך מתן יכולת "סינון" נוספות (לפחות בתחושה כי החיבור ניתן לניתוק באותה קלות ) בשונה אולי מאינטראקציות ' אחד על אחד' שגרתיות), נוצרת זילות של מושג ומשמעות החברות , הפרדוכס אף גדול יותר מאחר ולתחושתי רוב רובם של המשתתפים מחפשים דווקא להרחיב ולהעמיק יכולותיהם הבין-אישיות , חברתיות מחוץ לתווך הטכנולוגי, גם כאן להבנתי ישנה השפעה הדדית של הנאמר בסעיפים הקודמים גם על תובנה זו , לתחושתי האפקט הכולל של כל הסעיפים הנ"ל הוא בצמצום המיומנויות הבין אישיות למרות תחושת ההרחבה וריבוי האינטראקציות (כולל אלו הפסיביות כגון קריאה, קבלת סטטוס ה"חברות" , חברות בפורומים וכדומה )

5. " הפצת הגיגים / ספאמרים" – ולאחר שצלחנו את השלבים הנ"ל והפכנו 'חברים' רשומים מתרחשת תופעה של הפצה סדרתית במימדים שלא היו מביישים ספאמרים מקצועיים, סביר להניח כי לאחר שהפכנו 'חברים' נתחיל לקבל פוסטים המופצים בקרב קבוצת החברים , בדרך כלל ההפצה תהיה עם מינימום השקעה, הכותבים לא יטרחו כלל להסביר מדוע הם חושבים הכותבים שדווקא חבר או חברה זו יגלו עניין בנכתב, להבנתי יש קשר ישיר בין קלות ההתחברות לבין ההנחה גם אם סמויה כי "מאחר והסכמת להיות חבר בקלות רבה שכזו מדוע שלא תקדיש מזמנך באותה קלות לעיין בהגיגי" ?,

6. "שוק של מוכרים" – רשת חברתית תגלה יציבות כאשר כל המשתתפים בה יזהו לא רק את תרומתם לזולתם אלא גם כיצד נתרמו הם גם כן , אלא שלשם כך נדרשת היכרות טובה של המשתתפים שאחרת הרי כיצד יידעו מה לתרום וממה להיתרם…ההקלות המפתה ברשתות מסוג זה לייצר דימוי / פרופיל כולל ויזואלי כרצונך ללא ביקורת אפקטיבית ממש מזמין את ה"מוכרים" להגזים באיכות ובתוכן מרכולתם , הפערים בין הפרופילים המוצגים כולל הויזואליים לאלו האמיתיים יוצרים סיטואציה בה יש יתרון ל"מוכרים" המשתבחים במרכולתם למול קושי גדול מבחינת ה"קונים" התועים והטועים בהתאם להבין מה מציגים בפניהם , מעבר לקוריוז, נוצר בהדרגה חוסר אימון בנכתב או המוצג מה שפוגע באיכותה של הרשת. (ראו בסעיף הבא)

7. "גברים – נשים" – כל רשת חברתית מייצרת פוטנציאל גדול יותר להרחבת ההיכרויות, האפשרות להרחיב ההיכרויות בסביבה בעלת קונוטציה עסקית מייצרת לכאורה לפחות נוחות גדולה יותר מבחינת ה"קונים" וה"מוכרים" המשתתפים, אלא שגם כאן כמקרה פרטי של הנאמר בסעיף הקודם , מרגע שנפגם האמון באותנטיות המסרים נוצר דווקא תהליך של זילות שבו למשל כל פנייה של למשל גבר לאישה עסקית תיבחן מן הסתם בחשדנות וכנ"ל הפוך , הפרדוכס הוא שבסופו של דבר רק מסרים ברורים ולעיתים מוקצנים ייתפסו כאמיתיים, מניח שכל חברי הרשת שקיבלו הצעות פרובוקטיביות לא היו צריכים לפענח ולחפש מניעים נסתרים לגבי הנאמר …ודווקא אלו המחליפים מסרים פחות פרובוקטיביים יטופלו ביתר חשדנות..

8. 'מלאכותיות' – השילוב של השגת קבוצת התייחסות בקלות ובמהירות רבה, מייצרת אטרקטיביות בקרב מי שמחפש את עצם ההבעה ללא קשר לקיומו או איכותו של המשוב, נתקלתי בכתיבה לקהל "לא קיים" מבחינת מה שחשוב זה עצם הכתיבה והעובדה כי הכותבים יודעים שזה יצא לרשות הרבים ללא קשר באם אכן נקרא , משהו מבחינת תרגול עצמי לעמוד מול קהל, העובדה שהקהל פסיבי דווקא מקלה מאחר וחוסכת מהכותבים דיאלוג הנתפס קשה לניהול , העובדה כי לפחות לא מקבלים משוב שלילי (וכאמור בסעיף הראשון הרי אין כמעט משובים שליליים) מצמצמת ה"סכנה" מבחינת הכותבים ומייצרת במקביל שטף של כתיבה שלמעט התרומה המתוארת לכותבים פוגעים בהדרגה בחשיבות שהקוראים מייחסים לנכתב (וחבל מן הסתם)

מה ההבדל בין 'רשת אנושית' ל-'רשת חברתית'

תאור מעמיק של 'רשת אנושית' כולל באופן השוואתי ל-'רשת חברתית' מחייב פוסט נפרד , בתמצית רשת אנושית תתאפיין ב'-כתב ראי' לתופעות אשר הוצגו לעיל על בסיס הניסיון בקפה

1. דיאלוג מעמיק למול 'תרבות ה-סמס'

2. סיעור מוחות , העצמת הסובייקטיביות תוך מזעור תופעת ה-"כולם מסכימים"

3. קריטריונים מקובלים וברורים לקרדיטציה בשונה מ-'תרבות הכוכבים'

4. רשתות הבנויות על חברויות אותנטיות בשונה מתרבות ה-'כולם חברים של כולם'

5. יכולת לכוון מסרים על פי עניין משותף הן של הכותבים והן של הקוראים בשונה מתופעת 'הפצת הגיגים / ספאמרים'

6. הבנה כי על מנת לקיים 'give and take ' נדרשת רמה גבוהה יותר של דיוק ושיתוף בשונה מהקיים המייצר באופן אוטומטי 'שוק של מוכרים' כפי שתואר לעיל

7. כמקרה פרטי של הסעיף הקודם, דיאלוגים הסובבים 'גברים – נשים' ראויים לרמות דיוק גבוהות יותר מצד המשתתפים בשונה מהקיים כיום

8. אותנטיות למול 'מלאכותיות' כפי שתוארה לעיל

התופעות השליליות האגורות ברשתות החברתיות נובעות בעיקר מההשפעה מבנית הנגזרת מהפרדיגמה הטכנולוגית , ההשפעה של מבנה האפליקציה מבנה פתרונות וחידושים בהתאם ובאופן פרדוכסלי פוגם בהדרגה באיכות התהליך , גם כאן כמו בהיבטים אחרים הנוגעים לתהליכי מידע וקבלת החלטות בארגון מבלי הטמעה של תהליך יומינטי (במקרה דנן רשת אנושית) נמשיך ונתקשה במינוף הפוטנציאל האדיר הטמון בידע אנושי לא מתועד בן זה המצוי באופן כללי כל סביבה בה פועלים בני אדם או באופן פרטי בסביבת הרשתות החברתיות.

בעתיד אייחד פוסט נפרד לנושא הרשתות האנושיות

סיכום

עצם היכולת להרחיב באופן מואץ את הרשתות החברתיות מייצרת הזדמנויות מדהימות בכל הקשור לתועלות אשר בשיתוף ידע, מידע, זוויות סובייקטיביות , כל אלו מאיצות כמעט כל תהליך חברתי / עסקי , דווקא בשל ערכיותן וחשיבותם צריך לחפש פתרונות חכמים למניעת הארוזיה והזילות המובנים בהן, מעבר לכלל התמיד נכון שנדרשים איזונים חכמים בין הכלים / שיטות לבנייה של רשתות חברתיות / אנושיות , הקושי העיקרי הוא אי -ההבנה המספקת בכל הנוגע להשפעת הפרדיגמה הטכנולוגית (מאפייני הטכנולוגיה המשמשת אותנו לבניית רשתות החברתיות), ההבנה פרטנית תאפשר תיקון הנדרש ומציאת האיזון הנכון בין הפרדיגמות אשר בבסיס הרשתות האנושיות

בתקופה בה תוכניות 'אימון' מנהלים ומנהלות מציעות פתרונות לשיפור ההתמודדות המנהל עם סביבתו הקרובה, ויועצים 'אסטרטגיים' מספקים תוכניות לשיפור התמודדות הארגון עם סביבתו הרחבה יותר.

הן ה-'אימון' והן ה-'ייעוץ' מניח דינאמיות (אם לא כאוטיות) של הסובב את המנהל או את הארגון , ומכאן לכאורה הפתרון המתבקש הוא שיפור המיומנויות האישיות או הארגוניות באופן תואם , דהיינו, 'כיצד לנהל ולהתנהל בסביבה שכזו' ?

המעניין הוא שלמרות דיאגנוזה דומה ונכונה (הצורך בהתמודדות עם הסביבה ) הפרוגנוזה מעט משונה…(שיפור מיומנויות ניהול ושליטה).מרתק להתבונן כיצד הפרדיגמה הטכנולוגית מהתלת בנו.

הזמינות והשליטה שלנו בכלי ניהול טכנולוגיים פיתחה תחושת שליטה שלנו בסביבה, 'מנהלים' הפכו 'קצינים' (Officers) , 'מומחים' הפכו 'מבצעים' (operations) , אשליית השליטה סייעה לפריחתם 'כלי שליטה' מבוססי טכנולוגיה, אלו יצרו שפה 'אפליקטיבית' תואמת שמנהלים משננים על מנת שלא לאבד 'שליטה' וחוזר חלילה..

בתקופה שבה להבנתי, כמו שעל מנת לשרוד בים הגועש עדיף לצוף מאשר לשחות, נדרשת פרוגנוזה שונה, 'אימון' , 'ייעוץ' , סימולציות של 'משחקי מנהלים' וסדנאות שונות (ולעיתים משונות) יוכלו לכל היותר לשפר ניהול של מה שהוא 'בר-ניהול' בעוד שהאתגר הוא טיפול בדינאמיות וכאוטיות שבהגדרה אינם 'ברי-ניהול' .

הפרוגנוזה המוצעת בנויה על ההנחה כי במקום לרכוש מיומנויות 'שליטה', נדרשים מיומנויות 'איסוף' ו-'ניתוח' של מידע בדגש על המידע ה-'לא מתועד' מאחר והנגישות אליו לוקה בדרך כלל, יתרה מכך, דווקא קושי זה מייצר פוטנציאל רב לשיפור הביצועים של הארגון וזאת במידה ואכן מתמודדים איתו כראוי… מנהלים קודם רכישתם של פתרונות שבתוך ה"קופסא" יעשו חכם יותר באם יפנימו התובנות הר"מ

סביבה העסקית רוויה מידע , רובו לא מתועד ולעולם לא יתועד

הפתרונות הטכנולוגיים אשר ניבנו למידע בר תיעוד אינם מתאימים (בלשון המעטה) לכל הקשור בטיפול במידע לא מתועד

המיומנות הנדרשת מחייבת יותר מיומנויות איסוף וניתוח של מידע ופחות מיומנויות של שליטה בקיים

ככל שהמידע הנאסף יהיה מדויק, אמין ונגיש תידרשנה פחות  מיומנויות ניהול…

ההבדל בין החלטה טובה להחלטה לא טובה נגזר באופן ישיר וברור מאיכות וזמינות המידע שעומד שפני מקבלי ההחלטות

מתן תשומת לב לטיפול במידע לא מתועד ישפר ויוזיל משמעותית לא רק את תהליך קבלת ההחלטות אלא גם את תהליך ניהול ובעיקר תפעול תהליכים שגרתיים הקיימים בכל הקשור למידע מתועד

ביום בו קרס ליהמן ברדרס ,גלובוס פרסם ראיון על רקע רכישת מריל לינץ' בידי בנק אוף אמריקה בו נשאל קנת לואיס יו"ר ומנכ"ל הבנק כיצד השוק הגיע למצב הנוכחי, וענה: "פאני מיי ופרדי מאק היו טעות שחיכתה לקרות – היו לכך יותר מדי סימנים – במקרים האחרים תאוות אדם ותחרות גרמו לגבולות להיטשטש…"

המדהים הוא שעד כה לפחות עולם כמנהגו נוהג…אנו חוזים בריטואל טרגי / קומי בו הצלחות בשווקים הפיננסיים מיוחסות ל-"חדות הניתוח וההבנה של אנליסטים אלו או אחרים"  , והכישלונות יתוארו כ-"כוח עליון"…מאוחר יותר כמעט תמיד נגלה כי בעצם "הכתובת הייתה על הקיר"

מרואיין זה או אחר יסביר כי בעצם רבים מאלו הנוגעים בנושא "ידעו" ,ה"סימנים" היו רבים, וברבות מן השיחות הלא פורמאליות הסתובב מידע רב גם אם אופיין כ"סובייקטיבי" , "רכילות" , "לא מקצועי" ועוד מידע שבדיעבד הובהר כמדויק, רלוונטי, מקצועי ובעיקר קריטי ורב ערך.

חולשתם של האנליסטים פשוטה, מודל הניתוח שלהם מבוסס על "מידע מתועד" , אין להם גישה מובנית ומקצועית ל-"מידע לא מתועד" , הרשתות האישיות שלהם באופן לא מפתיע מתגלות כלא אפקטיביות ( "כך לא בונים רשת") בלשון המעטה….

מודלים של ניהול השינוי זיהו זה מכבר את "חשיבות המשבר" כחלק הכרחי לתהליך שינוי אפקטיבי , לאור המתרחש בשווקים הפיננסיים עולה השאלה לאלו "תחתיות" / משברים עוד נגזר על העולם העסקי על מנת לדרוש  שינויים מבניים בכל הקשור לאיכות וזמינות ה-"מידע" ה"יומינטי" החסר.

פתרונות יומינטיים ישפרו דרמטית נגישותם של השחקנים בשוק והן של הרגולטור למידע חיוני זה המתגלה רק בדיעבד…

ב-themarker של ה-2 למאי 2008 מתוארת תלונה מטעם בית ההשקעות אפסילון כנגד חברת הדירוג S&P מעלות , לפי העיתון טוען בית ההשקעות כי "הדירוג מוצג על ידי מעלות כדירוג "איכותי", על אף שהם דורשים ממנהלי הקרנות סכומי כסף גדולים למנהל הקרן עבור השירות…" .

ללא קשר לתלונה הספציפית , ראוי להתבונן לא רק בסימביוזה שהמתלונן מתאר כ"לא קדושה" שבין המדרגים והמדורגים, אלא בעיקר מהן מגבלותיה של שיטת הדירוג.

האם יש קשר בין ENRON, בנק ההשקעות בר סטרנס והתלונה של אפסילון ? 

לעיתים נדמה לי כי ENRON נשכחה, הרבה מימדים יש לאירוע שתואר כ- "the lies that destroyed faith in corporate America " , כיצד תוך 24 ימים לאוקטובר 2001 ועד ה-8 לנובמבר קורסת לה חברת ענק לאבק דק. בתוך אותו אבק הסתתרו להם בין השאר טענות דומות לאלו המעלה אפסילון בנוגע לסימביוזה "לא קדושה" שבין המדרגים למדורגים.

לטענתי הכשל בסיסי ועמוק הרבה יותר , השאלה שצריך לבחון היא:

 "האם בשיטות הנהוגות על ידי חברות הדירוג ניתן כלל לראות  ?

יהיה פשטני מידי לטעון כי כולם נוכלים או כי אנדרסון (חברת ראיית החשבון ) אינה יודעת עבודתה או מועצת המנהלים נרדמה, או האנליסטים הוטעו ועוד , הפרדוכס כי עיתונאים , עובדים בדרגים שונים ועוד רבים שלא מתפקידם לדעת היו נגישים להמון מידע בערוצים לא פורמאליים  "ידעו" אבל כל אלו שאמורים היו לדעת ואשר היו זמינים למגוון כלים וערוצים פורמאליים שנבנו לשם כך "לא ידעו" מטרידה.

העובדה כי לעיתים מזומנות אנו קוראים על "אנליסטים שאינם יודעים", תהליכי בקרה שקורסים קולוסאלית (רק לאחרונה סוסייטה ג'נרל בצרפת מחק מעל 7 מיליארד דולר)  אינה מקרית.

רבים מודעים לתופעה של חברות בורסאיות המזינות אנליסטים המייצרים תחזיות המייצרות חדשות המפורסמות על ידי עיתונאים המזינים משקיעים המזינים את החברות וחוזר חלילה , התופעה הלועגת לתהליכי הבקרה הן הפנימיים והם מטעמם, לא רק מדאיגה אלא מצביעה על משהו בסיסי הדורש שינוי  וראוי ללמוד היטב את ENRON ודומיה ולזכור כי:

 "כל מי שלא היה צריך לדעת ידע וכל מי שהיה צריך לדעת לא ידע"

אגב , לכל מי שמחפש ל-"הרחיק עדותו" , שינבור בנבכי תהליכי קבלת החלטות ובקרה ברמה הלאומית ומן הסתם ימצא תופעות דומות של "כולם ידעו אבל מי שצריך לדעת לא ידע…" או לא היה נגיש למידע, ואכן הבעיה אינה אדם זה או אחר , אפילו לא רמה מקצועית של אנליסט זה או דירקטור אחר , הבסיס לכל התופעות הנ"ל הנו :

 קבלת ההחלטות מבוססת על מידע מתועד ואינה נגישה באופן דומה למידע לא מתועד

Sarbanes  ו-  Oxley אבותיהם של ה-SOX אשר הולדתו על רקע הטראומה של ENRON בעצמם הבליטו את חשיבות הטיפול בידע הלא מתועד , אלא שככבולים למרחב הפתרונות הנגדר מהפרדיגמה הטכנולוגית , הבינו וקראו ל"שיפור הנגישות לעובדים ולידע המצוי ברשותם" אבל לא הלכו את הצעד הנוסף והגדירו כיצד לעשות זאת…וזאת בשונה מהעומק (יש מי שיגיד המסרבל) של התקנות שאכפו על תהליכים אשר באופן טבעי "מתועדים".

לסיכום , אין לי מושג מי צודק בעניין תלונתה של אפסילון , אני נוטה דווקא לחשוב שכולם פשוט מהווים חלקים של אותה בעיה, שלא לומר כי מניח שאף מדורג לא התלונן כאשר קיבל דירוג מחמיא… אי אפשר להיות חלק משיטה רק באופן חלקי.

האתגר טמון בבניה והטמעה של ערוצי מידע "לא מתועדים" אפקטיביים , ארגונים בארץ ובעולם אשר הטמיעו המתודולוגיה שפתחתי , עשו כברת דרך מרשימה בכיוון זה של שיפור משמעותי ביכולות הבקרה ,ההערכה וקבלת ההחלטות במגוון נושאים ותחומים  בהינתן פתרונות חדשים מסוג זה הן מעלות והן אפסילון היו מן הסתם משפרים יכולותיהם והתוצאות העסקיות ולא מגיעים לקטטה הנוכחית

Competencies and integrity evaluations

לפני כחודש במהלך פגישה שגרתית עם מנהלת בכירה בארגון פיננסי בינלאומי אשר מעבר לתוארה כסגן נשיא לאמריקה הלטינית, אחראית גם על משאבי האנוש, עלה על רקע מסוים תסכול רב ממה שנראה ככשלים מערכתיים בתהליכי המיון וההערכה של מועמדים פנימיים או חיצוניים לתפקידים רגישים בארגון, התחושה הייתה כי משהו בסיסי פגום בתהליך, יתרה מכך מאחר והכלים / שיטות הנהוגות שם נהוגות בארגונים מובילים אחרים, עלתה השאלה הפשוטה "למה זה לא עובד" ? מדוע בסופו של דבר התחושה הרווחת כי בכל מינוי של אדם לתפקיד רגיש אנחנו יותר "מהמרים" מאשר "יודעים" ?

מעבר להטמעת מתודולוגית ה-  Think Intelligence  בהקשרים עסקיים רחבים יותר כולל בהקשרים של HR, מאחר ובעברי ניהלתי את מחלקת הגיוס של אחד מהארגונים בקהילת המודיעין ובשל כך הכרתי לא רע שוק ה-HR הישראלי, חושב שדיון בסביבה הישראלית (על רקע מה שנראה כשינוי כיוון מסוים לפחות בקרב מספר ארגונים בחו"ל) יכול להיות מרענן ואפילו פורה,  לשם כך מבקש לשתף במספר תובנות אשר למרות הנגזרות מתפיסה רחבה יותר של מידת הנגישות שיש לנו לידע בכלל וידע "לא מתועד" בפרט (מציע לעיין בפוסט אחר בנושא) רלוונטיות מאוד לנושאי HR בכלל ומיון / גיוס בפרט

מה הבעיה ?

•          מרכיב ראשון – "ככל שאנו מטפסים בהיררכיה הארגונית אנחנו יודעים פחות ופחות"

מניח כי מנהלים רבים מכירים בקיומו של פרדוכס 'מדרג הידע' , הפרדוכס מראה כי בשונה מהמצופה קיימת קורלציה הפוכה בין מדרג ארגוני וידע, מניח שתהיה הסכמה כי רמה ארגונית בכירה מייצגת בדרך כלל ידע כללי בלבד, ניתן להמחיש זאת באופן הבא : גם אם כל שכבה ארגונית תעביר 50% מהידע שלה לדרג הממונה עליה בכל רגע נתון, הרי לאחר 5 שכבות ארגוניות יצטמצם הידע המועבר ל-3% (לערך)…מה גם שבתרבות הארגונית הבוחנת המנוהלת על ידי תוצאות ו"שורות תחתונות" האחוזים הבסיסיים שהנחנו (50% ) והתוצאה מצטמצמים דרמטית.

•          מרכיב שני – "מורכבות הולכת וגדלה של תהליך קבלת ההחלטות בכלל והנוגע לאנשים בפרט"

מנהלים רבים יסכימו כי כאשר מנהלים מאבדים את היכולת לגעת בפרטים המרכיבים את התמונה העסקית הספציפית, תצטמצם באופן תואם יכולתם לתרום באופן אישי ובודאי מיטבי לתוצאות הנתונות לאחריותם, תלותם לעתים המסתכלת בגורמי ביניים (ניהוליים ומקצועיים) הולכת וגדלה, כאשר כמקרה פרטי ובעייתי במיוחד של תהליך זה אותם מנהלים המאבדים המגע עם  האנשים (לצורך הדיון הנם מקרה פרטי של ה"פרטים" הנדרשים לניהול) , לא רק תצטמצם יכולתם לנהל, לנווט ולהשפיע על האנשים השותפים לעשייה שלהם בארגון אלא מיומנות ניהול האנשים ולו האינטואיטיבית שלהם תלך ותדעך והיכולת לנווט הארגון ליעדיו תרד בהתאם.

שני המרכיבים הללו מייצגים בעצם את הצורך בשכבות ארגוניות אפקטיביות עם אנשים מתאימים לאיושם ומייצרים בין השאר את הצורך בתהליכי מיון והערכה אפקטיביים, התסכול הרווח שהביעה אותה מgנהלת בכירה ממחיש הפער המתסכל במקרים רבים בין האתגר והיכולת הדלה במימושו.

מה הפתרון ?

יטענו אנשי משאבי אנוש בצדק כי תהליך יעיל , "מקצועי" הנתמך בטכנולוגיה "חדשנית" ועדכנית של משאבי אנוש אמור לתת מענה, ובאם קיים כשל הוא נובע בעיקר מרמת מיומנות נמוכה וחוסר מקצועיות של העוסקים בגיוס, הטענה שאני מבקש להעלות היא:

 "בהשפעתה של פרדיגמה טכנולוגית ההולכת ומתחזקת מאבדים תהליכי המיון והערכה בהדרגה  מיכולתם לעמוד בדרישת מהם, יתרה מכך ככל שייתוספו כלי ניתוח חזקים וזמינים יותר נקבל תוצאות פחות מדויקות"   

ההסבר

"פרדיגמה טכנולוגית" – לצורך ההסבר נגדיר "פרדיגמה טכנולוגית" כתפיסה כי הסביבה הטכנולוגית מציעה מרחב פתרונות חדש וככל שנפתח תהליכים וכלים הממנפים היכולת הטכנולוגית נשפר הפתרונות המוצעים.

למשל התפיסה הרווחת היא כי באם תהליך המיון במהלך גיוס עובדים חדשים או קידום קיימים ייתמך בכלים המאפשרים איסוף , מיון וניתוח יעיל , מהיר ושאינו עתיר משאבים של מידע הנדרש , התוצר יהיה מדויק ואיכותי יותר, בדרך כלל נראה כי צוותי גיוס ימדדו על בסיס יכולתם לצמצם הזמן הנדרש למיון, יחסי מועמדים / מגויסים, הורדת עלויות הניתנים למדידה ברורה ופחות לאיכות התוצאות (למרות הצהרות הפוכות).

הסיבה אינה חוסר רצון להשיג תוצאות איכותיות אלא מאחר ולאורך זמן כמות המשתנים המשפיעים על מסלולו של העובד רבים , מגוונים ובעיקר לא מדידים נוצרת מורכבת מדידה אשר אינה ישימה במונחים עסקיים של זמן ועלות (וזה כבר מקום לדיון אחד הנוגע לסוגיה מעניינת של "כיצד מונעים הפגיעה בתהליך קבלת ההחלטות הארגוני כתוצאה העובדה שניתן למדוד רק את מה שניתן למדידה… ?"), ואז נותרנו עם המדידה של מה שניתן למדידה…זו אגב זמינה מאוד בהינתן הטכנולוגיה ה-HR הקיימת ובכך נוצר לו מעגל של מדידה סלקטיבית שמשפיעה ובונה תהליך גיוס מוטה טכנולוגיה ופחות מונחה אנשים וחוזר חלילה.  

 דוגמאות

•          "העדפת המועמד הממוצע למול המועמד הנדרש"

הטכנולוגיה / כלים מחייבת , מתבססת על סטנדרטיזציה , כל תהליך מיון או הערכה אינו יכול לפעול ללא שלב מקדים הכולל בניית פרופילי תפקיד, פרופילים אישיותיים, מודלים המאפשרים ניתוחים סטטיסטיים המשמשים לאחר מכן הן להערכת ביצועי העבר והן לצרכי תחזית ותכנון  לעתיד , מאחר וכך , בהגדרה, התוצאה תהיה תוצאה סטטיסטית (בדרך כלל עקומות פעמון) אשר יהוו לאחר מכן הבסיס לתהליך מיון שבדרך הטבע יתבסס על בחינת ההתאמה של המועמד (הסטטיסטי…) לדרישות התפקיד (הסטטיסטיות גם כן…)

•          "עובדים כגולגולות"

האפקט במיוחד בסביבות שנתפסות הומוגניות / סטנדארטיות כגון סביבת ה-IT , שם אנשים הפכו בתחילה ל"משאב" האנושי ולאחר מכן במקרים רבים ל-"גולגולות" , ובמקרים של אאוטסורסינג למנוהלים על ידי חברות "גולגולות"…

•          הבעיה העיקרית אינה מיומנות מקצועית – "אשמת הפרדיגמה"

חיוני להדגיש כי אף אחד לא אנשי הגיוס ובודאי גם לא המועמדים אינם "אשמים" , כל השותפים לתהליך פועלים נכון מנקודת מבטם (יעילות, זמן, מיקוד) אלא שכולם לכודים באותה פרדיגמה והתלות ההדדית מונעת יציאה "מחוץ לקופסה" ובניית תהליכים ופתרונות מתאימים יותר

הפתרון המוצע – "פרדיגמה יומינטית"

•          HUMINT – מונח אשר מקורו בעולם המודיעיני (Human Intelligence ) ואשר מייצג Know How אשר במודיפיקציות מתאימות מייצג בין השאר יכולת לנהל ידע אנושי רחב היקף באופן אשר מנחה הטכנולוגיה ואינו מונחה על ידה

•          "keep it simple" -  בני אדם מבצעים באופן שוטף מיון והערכה בסביבה הפרטית במיומנות שהולכת ומתשבחת עם הזמן, באם ניישם את חלק מתהליכי המיון על בסיס פשוט זה לא רק שנקבל תוצאה איכותית יותר אלא נתקרב יותר למיון ספציפי של המועמד ופחות מיון סטטיסטי, לדוגמא "חבר מביא חבר" הנה דוגמא למודל מעולה אשר מחד מייצג ידע נקודתי, איכותי של אנשים על המוכרים להם ואשר במקרים רבים נפגם משמעותית במהלך החיבור לתהליכים אשר עוצבו בהשפעתה של הפרדיגמה הטכנולוגית.

•          "האנשה" – העברת הדגש בתהליך הגיוס (בין הפנימי או זה המסופק על באאוטסורסינג) מהמיון של ה"ידע המתועד" לזה ה"לא מתועד" , הדוגמא של גוגל וחברות דומות של מיון טלפוני למול מיון מסמכים הנה דוגמא לצעד גם אם חלקי מאוד בכיוון הזה

•           "בניית מיומנויות head hunting פנימיות -  מניסיוני בארגונים במקומות שונים בעולם, הסיכוי שצייד הראשים יציע מועמד שאותר באמצעות רשתות ציבוריות כגון LinkedIn עומד על 50% , דהיינו אחד משני מועמדים יאותר באמצעות כלי העמוד לרשותו של מנהל הגיוס בארגון…, ארגונים אשר ישכילו לבנות יכולת פנימית משלימה לזו המוצעת על ידי ציידי הראשים, לא רק שיצמצמו עלויות, זמן וחשיפה לא רצויה של גיוסים מתוכננים אלא ישפרו הממשק האישי למועמד , ציידי ראשים ייהנו מהתמחות בנישות ייחודיות כגון היכולת לבצע פנייה למועמדים אשר הארגון מנוע או אינו יכול / נגיש אליהם

•          "מהימנות ולא רק מיומנויות" – מדובר בנושא רחב והחורג בהיקף מהמסגרת הזו , רק ככותרת , רוב תהליכי הגיוס מתמקדים במיומנויות ובדרך כלל בטריוויאליים שהן (מספר שנות ניסיון ב-C++  , סוגי פרויקטים, רמה ארגונית , השכלה וכדומה) , בסביבה המציגה במקרים רבים מועמדים בעל נתונים טריוויאליים דומים נעשים מאמצים שונים בהיקפם להערכת היבטים אישיותיים, גם אלו לכודים לא רק באילוצים ברורים של שאיפה למבחנים מהירים, זולים , אחידים אלא גם באופן לא מפתיע בפרדיגמה הטכנולוגית אשר התיאור לעיל מתאים גם למקרה הזה.

Think Intelligence^TM

פתרונות שמתחילים היכן שהטכנולוגיה מסתיימת

אפשר לטעון כנגד מהימנותם של סטטיסטיקות כוללניות מסוג זה או מאידך אפשר להתרשם מניסיון להקהות תחושת הכישלוןכגון על ידי הורדת אחוזי הכישלון ל-50% בלבד או טענה משלימה כי אין זה שונה לרעה באופן מהותי מאחוזי ההצלחה המקובלים בפרויקטי IT בכלל (במונחים של עמידה בתקציב, לוחות זמנים, פונקציונאליות, שביעות רצון ועוד) , אבל מניח כי שכל ארגון אשר חווה הטמעה של מערכת CRM של ספק זה מכיר דיאלוג בו מחד הארגון טוען לפער בין מה שקיבל לבין מה שציפה לקבל בעוד המטמיע מגייס שורה נכבדת של טיעונים המוכרים מכל תהליך הטמעה של תהליך מבוסס טכנולוגיה (איכות ניתוח התהליכים, רמת שיתוף הפעולה, מחויבות הנהלה, תקשורת ועוד )

התובנה אותה מבקש להעלות באמצעות המאמר הנה שונה ובעצם טוענת גם במקרה הזה כי שני הצדדים לעסקה, הן מקבלי ההחלטות בארגון והן ספקי הפתרונות לכודים יחדיו גם במקרה הזה בתוך קונפליקט הנובע מחיפוש הפתרון בתוך פרדיגמה טכנולוגית.

יתרה מכך מקרה ה-CRM  הנו רק מקרה פרטי של תופעה רחבה יותר המאפיינת אפליקציות המבקשות לבצע שיתוף של ידע בין בעלי עניין בתוך סביבה ארגונית, אין שוני רב בין הבעיות המאפיינות את ה-CRM לאלו המוכרות בפרויקטי ניהול ידע החל במורכבים יותר הדורשים אפליקציה ייעודית וכלה בפשוטים יותר המאלתרים שיתוף ידע על בסיס סביבת אינטרה-נט פנים ארגוני זמינה

הסיבה הנובעת מחיפוש פתרונות בתוך הפרדיגמה הטכנולוגית פשוטה וטריוויאלית להדהים:

"ככל שהמידע המצוי ברשותם של בני אדם נתפס מבחינתם רגיש יותר הסיכוי שישתפו בו אחרים יקטן בהתאמה" , ואם נאלץ אותם על ידי פיתוי (תגמול כספי למשל לאנשי מכירות אשר יצטיינו בהזנת נתונים למערכת) או איום (הפוך מהקודם, נזיפות ועוד) נקבל במקרה הטוב את הידע ה"טריוויאלי" ובמקרה הגרוע יותר את ה"שגוי" ובמקרים רבים נגיע באופן טבעי ל- "garbage in garbage out"

אלא שהפרדיגמה הטכנולוגית אשר באופן טבעי מחפשת לפתור זאת על ידי "מה שלא הולך בכוח צריך יותר כוח"…מבחינת אם שקעתם עם רכבתם בחולות נודדים אבל יש לרכב אותו אתם נוהגים מנוע חזק (שהיצרן נוהג לשדרג לעיתים מוזמנות …) פשוט לחץ יותר על הגז…בעוד שכל נהג מתחיל יימנע מכך, ארגונים אשר מבינים היטב חשיבות הידע בהשפעתה של הפרדיגמה , מגוון הכלים וזמינותם פשוט "לוחצים על הגז"…

הפוטנציאל הקיים בידע ה"לא מתועד"

דווקא בהשפעתה של אותה פרדיגמה טכנולוגית חלה התקדמות אדירה בכל הקשור לניהול של "ידע מתועד" , הזמינות לידע מתועד משנה באופן דרמטי הנגישות לידע מסוגים שונים , נתון מעניין שהתפרסם לאחרונה  (Brodeur and Marketwire report ) טוען כי 75% מעיתונאים / כותבים על סוגיהם מחפשים בתוך בלוגים רעיונות לנושאים עליהם מבקשים לכתוב, מניסיוני למול חברות בינלאומיות עולה כי מעל 50% מהמועמדים לגיוס המוצעים על ידי מיידי ראשים מאותרים על ידי האחרונים ברשתות חברתיות כגון LinkedIn

אלא שבהשפעתה של אותה גישה שגורמת לאותו נהג ששקע בחול לתת יותר גז, היכולת הטכנולוגית עצמה שיצרה את ההזדמנות מאיימת עליו יותר מכל , הולך ונוצר עירוב של "ממינו ושאינו ממינו, בדיוק כפי שאיכות הטוקבקים נפגמה מהותית לאור העובדה כי היה מי שזיהה ההזדמנות ומספק "שירותי טוקבק מטעם "

הפתרון טמון בהבניית תהליך ייחודי המתאים לניהול ידע "לא מתועד"  אשר ישלים הפתרונות הקיימים במסגרת הפרדיגמה הטכנולוגית ל"ידע המתועד" , אותה דילמה המתוארת לעיל בנוגע לעולם ה-CRM בנוגע לכך שאדם סביר לא ישתף במידע רגיש את זולתו אלא באם זה נעשה בתוך מסגרת / תהליך מתאים

Collins (Collins 1995 ( מתאר במאמר מעניין הנושא כותרת בשם Humans, machines, and the structure of knowledge    בעיקר סוגי ידע והאתגר שבחיבורם , ללא קשר לסיווג זה או אחר לסוגי הידע השונים , קושי האמיתי הוא בניית פתרון עסקי , ישים המאפשר לכידה ומינוף של ידע "לא מתועד" .

מתודולוגית ה-Think Intelligence

המתודולוגיה פותחה בין השאר על רקע הפרדוקס בו בני אדם, בהיותם 'מקבלי החלטות', פועלים באופן מהותי אחרת שעה שנדרשים להחלטה הנוגעת להם באופן אישי לבין החלטה הנוגעת לארגון בו פועלים. העובדה היא שרוב בני אדם אשר כמקבלי ההחלטות בסביבה ה"פרטית" מבססים ההחלטות גם בהסתייע ב- 'רשת הידע האנושי' שלהם (חברים, קרובים) מתאימה , הרי שעה שאותם מקבלי החלטות יעברו לפעול בסביבה הארגונית, הם ברוב המקרים יחפשו את התשובות לשאלות העסקיות בתוך כלים תומכי החלטה טכנולוגיים (המאפיינים את הפרדיגמה הטכנולוגית) .

אותה סביבה הטכנולוגית, לאחר שאפשרה בניית בסיסי נתונים רחבי היקף ויכולות מניפולציות חזקות לא פחות , מציפה את מקבלי ההחלטות בנתונים ותחזיות מבוססי אקסטרפולציות. 

לפרדיגמה הטכנולוגית' יש משמעויות נוספות רחבות. הקושי ההולך וגדל של ארגונים למצב את עצמם כאשר מחד תהליך קבלת ההחלטות נדרש לא רק ליותר ויותר 'תוצרים' מהירים ומדויקים, אלא לתוצרים' שונים מאלו של המתחרים…אלא שאחידות הכלים יוצרת אחידות ודמיון של התוצרים והמשמעות לכך בסביבה של ידע כתומך החלטות קושי הולך וגדל במיצוב ויצירת יתרון תחרותי קבוע מיוחל.

מתודולוגיית ה-Think Intelligence, מוסיפה לארגון תהליך משלים לניהול ידע אשר אינו זמין לארגון אבל נמצא ברשותם של "בעלי ידע" הסביבה בה פועל הארגון, התהליך מתבסס על בניית צוות פנים ארגוני הבונה על בסיס המתודולוגיה 'רשת ידע אנושית' המותאמת לצרכיו הרלוונטיים של כל ארגון , הצוות המורכב מפרופילים שונים , מנהל תהליך קפדני ומובנה המאפשר בסיוע טמפלטים ותוכנית הטמעה tailor-made המותאמת אישית לכל ארגון ולכל חבר צוות רכישת שליטה מצד הארגון לניהול עצמי של המתודולוגיה תוך 3-6 חודשים לאורך שנה.

 הן המתודולוגיה (החוץ טכנולוגית) והן תפיסת הפתרון (העברת ידע לארגון לניהול עצמאי) מייצגים בעצם פרדיגמה חדשה בניהול ידע הן ברבדים התיאורטיים והן בתפיסת היישום, המתודולוגיה צמחה בסביבה רב-תחומית טרנס- דיסציפלינארית על בהשראת פתרונות השגורים בעולם המודיעיני (HUMINT) , חינוך , פסיכולוגיה, התנהגות ארגונית ומערכות מידע.

בשונה מהאבולוציה של עולם ה-KM (Knowledge Management ) המבקש לתפיסתי להרחיב לתחומים רכים יותר את עולם ה-BI (Business Intelligence )  , נדרשת רבולוציה על מנת לצאת ממרחב הפתרונות הטכנולוגי (הן ה-KM והן ה-BI פועלים שם) למרחב פתרונות חדש, המתודולוגיה נארזה כמוצר עסקי לפני כ-5 שנים ומאז מיושמת בארגונים עסקיים מובילם בתחומם בארץ ובחו"ל, ארגונים אלו עושים שימוש בידע העשיר הנאסף באמצעות הצוות לקלבת החלטות פרקטיות במגוון נושאים החל בצמצום עלויות והפסדים, שיפור תהליכי בקרה, ניהול סיכונים, חדשנות, בניית יכולות גיוס עובדים טובות יותר תוך צמצום עלויות וחשיפת מידע רגיש לציידי ראשים, הטמעות SOX , וכלה בצד התחרותי בכל הקשור להשלמת תהליכי CRM, ניהול מערך מכירות , איסוף מידע תחרותי ובניית השאלות הנכונות לצורך ביצוע חכם וזול של מחקר שיווקי.

אתגר ייחודי בהטמעת המתודולוגיה כרוך בהתמודדות עם רבדים שונים של סובייקטיביות המאפיינת ידע "לא מתועד" , מתודולוגיה משלימה אשר פותחה בברזיל על ידי  Dr. Cecilia Wasschauer  והנקראת Roda and Registro^TM מהווה חלק מהפתרון הן בהכשרת הצוות והן בפריסה משלימה לאחר מכן של ה-RODA ("מעגל" בפורטוגזית) בארגון.

אני מאמין כי היציאה מגבולות הפרדיגמה הטכנולוגית הנוכחית תייצר פרדיגמה חדשה טובה ויציבה יותר אשר תכיל KM + BI + HUMINT ותאפשר לארגונים גישה לפתרון אפקטיבי אשר יאפשר קבלת תשובות פרקטיות  לשאלות פרקטיות באופן אמין , מהיר ובעלות סבירה.