¿Y qué es la grasa de un proceso? La grasa de un proceso es lo que no aporta valor. Lo que se desperdicia. ¿Y cuáles son los desperdicios posibles de cualquier proceso? Los japoneses lo llaman MUDA. Hay siete mudas diferentes:

Para identificar dónde se producen las mudas, se suele recurrir al Value Stream Map (VSM) que es una representación gráfica del proceso para identificar mejor aquéllos pasos del proceso que sean repetitivos, inútiles o que, sencillamente no aporten valor al proceso. Adicionalmente al VSM, otra herramienta de mejora Lean son las 5S, esto es, mejorar la disposición del puesto de los trabajadores.

Recientemente hemos llevado a cabo un proyecto de Lean en una línea de fabricación de un importante fabricante de refrescos en España. En dos meses de trabajo, exprimiendo el VSM se ha mejorado ¡¡¡U 15%!!! la producción de esta línea.

También hemos iniciado un proyecto de este tipo con un operador logístico. Los resultados son de una mejora de un 20% a través del trabajo con el VSM y con las 5S.

Adicionalmente a las siete mudas mencionadas, quería incorporar la muda más importante: no aprovechar las ideas que surgen de las personas que están todos los días trabajando sobre un proceso. No escucharles. NO valorar sus aportaciones. Esta es el desperdicio más importante. Dejo aquí el post para vuestra reflexión sobre este importante tema.

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José Manuel Yagüe

Profesor de Dirección de Operaciones

Nota: Para aprender y convertirse en un especialista en Management, Marketing, Finanzas, Operaciones, Personas, Tecnología y Legal, les invitamos a que consulten el Master Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

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1.- Por el lado del Coste:

Históricamente, todas las empresas han tratado de vender cada vez más para tratar de incrementar el tamaño de la empresa y el beneficio global de la misma. Para ello se puso el foco en producir más y mejor.

Cuando las posibilidades de crecer se han ido reduciendo por la saturación de la oferta (entre otros factores), las empresas han empezado a centrar sus esfuerzos en reducir los costes. El coste de la logística es una importante proporción del precio de venta que puede suponer del 2 al 20% según sectores y valor del producto.

Con un precio del combustible en constante aumento y unas carreteras que se muestran cada vez más congestionadas, la obsesión por la eficiencia en los trayectos del transporte está tomando un papel cada vez más relevante.

2.- Por el lado de las emisiones:

Tras haberse puesto en marcha en las empresas más adelantadas sistemas de cálculo de emisiones de CO2, se han ido extrayendo conclusiones determinantes respecto a la actividad del transporte en las diferentes compañías. El resultado de estas investigaciones y el interés por la sostenibilidad que van poniendo poco a poco los consumidores sobre los productos, hacen que las marcas quieran reducir sus emisiones no solo por mejorar su sostenibilidad, sino por asegurar su Responsabilidad Social Corporativa. La RSC marcará en un corto plazo un parámetro de diferenciación entre empresas líderes.

Según datos de la UE, el transporte de mercancías es responsable de un 23 % de las emisiones de CO2 en Europa, de manera que tiene sentido el prestar especial atención a este concepto en las empresas.

Ante esta situación nos encontramos con una buena noticia: todo lo que hagamos por reducir los costes de transporte mejorando la eficiencia redundará en menores emisiones de CO2. Dos ventajas en paralelo con un único esfuerzo. ¿Y cómo se traduce esta mejora en la eficiencia en acciones concretas?

Los Planes de Movilidad Sostenible en la  Empresa, constituyen una herramienta global de gestión y optimización del transporte de cualquier tipo de empresa. Con estos planes se realiza un diagnóstico de la situación actual y se proponen medidas para mejorar la sostenibilidad de la gestión del transporte de la empresa. Dentro de estos planes se hace un análisis exhaustivo del transporte de mercancía propio y de terceros (proveedores y clientes) y también se incluyen acciones encaminadas a la mejora en la movilidad de los empleados, visitantes, proveedores.

El concepto de Gestión de Flotas permite optimizar estas actividades a través de diversas vías de actuación:

• Mejora de la Planificación de Rutas y selección adecuada del modo de transporte:

La mejora en la planificación de rutas empieza con una visión amplia del problema del transporte. Pensar en la foto total de movimientos relacionados con mi empresa permite optimizar el grado de carga de los camiones en la ida y mejorar el grado de carga en la vuelta y reducir los trayectos en vacío. ¿Cómo se puede conseguir este objetivo?

• En primer lugar debemos pensar en los procesos: conseguir una masa de transporte suficiente y visibilidad de nuestras cargas.
• En segundo lugar, debemos pensar en sistemas de planificación de transporte combinados en ocasiones con sistemas GPS lo suficientemente ágiles como para coordinar el trabajo de las flotas de transporte.

Todos estos esfuerzos los debemos también combinar con una visión amplia de los modos de transporte tratando de incorporar el ferrocarril y el Short Sea Shipping a nuestros medios de transporte preferidos.

• Mejora en la forma de conducir. Conducción eficiente

La reducción de costes también se logra con un cambio de hábitos en la conducción. La conducción eficiente es un conjunto de sencillas reglas que tratan de aprovechar las posibilidades que ofrecen las tecnologías de los motores de los vehículos actuales de forma eficaz mediante nuevo estilo de conducción, con el que se pueden conseguir ahorros de combustible en torno al 15% sin aumentar los tiempos de viaje.

• Mejora de los vehículos: nuevos vehículos y sistemas de propulsión

Conclusión: a fecha de hoy, la mejora en la planificación y gestión del transporte (con o sin sistemas de planificación), la conducción eficiente y el uso de energías alternativas contribuyen a dos objetivos empresariales de primer orden: reducir costes y reducir emisiones. Ambos objetivos tácticos redundarán en la mejora de los resultados de la empresa.

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José Manuel Yagüe

Profesor de Dirección de Operaciones

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1. Abortar la promoción.
2. Mantener la promoción y arriesgar la campaña de verano.
3. Hacer la promoción en otro tipo de envase donde se tuviera capacidad de producción.

¿Qué ocurrió al final?. Tras muchas broncas internas, finalmente se llegó a un acuerdo de modo que se hizo la campaña con botellas no retornables en vez de con latas. ¿Todo resuelto? NO. Se tuvo que pedir disculpas a los retailers y aumentar el descuento por el trastorno causado.

Con este simple ejemplo queremos ilustrar la necesidad que existe de armonizar los planes comerciales con los planes de operaciones. Y esto a todos los niveles de la planificación: tanto estratégicos, como tácticos, como del día a día.

No se trata tan solo de tener una planificación de la demanda precisa y con poco nivel de error A NIVEL de referencia concreta, sino también de que estos planes se puedan satisfacer desde la perspectiva del resto de cadena de suministro. Si no es posible, a lo mejor es necesario aumentar turnos de producción, externalizar parte de la producción, producir en otra planta con el coste de transporte que implica u otras alternativas viables. Una última opción puede ser aumentar el precio para que baje la demanda pero que suba el beneficio empresarial.

Las siglas S&OP significan Sales and Operations Plan y desde hace unos años, se viene incrementando la importancia de poder llevar a cabo estos procesos de planificación y coordinación entre los diferentes departamentos de la empresa.

A nivel de sistemas de información, la planificación en un entorno muy sencillo se puede mantener con papel y lápiz, pero a medida que aumenta el número de referencias, el número de puntos de venta, el número de puntos de almacenaje y producción, las listas de materiales, los inventarios, etc. dejan de servir las hojas de cálculo y hay que recurrir a sistemas especializados de planificación como los que distribuyen empresas como SAP (SAP APO), Oracle, JDA, TXT, Toolsgroup, Estas máquinas, con un nivel adecuado de trabajo por detrás pueden aportar un valor importantísimo a la empresa.

Tengo un gran amigo que representa la logística como un gran elefante. Y dentro de ese elefante, siempre dibuja un gran corazón, del que dice que es la previsión de la demanda. Y es cierto. Si no tengo una buena previsión de la demanda, no sirve nada de lo que haga a nivel de planificación o a nivel de ejecución.

Como colofón a éste post, me gustaría comentar una anécdota: en una importante empresa los comerciales hacían su presupuesto de ventas con todo el conocimiento que tenían del mercado, el cliente, los precios,…Por otro lado, el departamento de producción venía alimentando la herramienta de previsión con la historia de ventas, limpiando la historia, agregando los eventos comerciales propios y de la competencia,…Tras varios años de fracaso en los  presupuestos comerciales, decidieron tomar como válida la previsión de demanda que salía de la herramienta de planificación y no dejar a los comerciales que la tocaran, porque era mejor la previsión aséptica de la máquina bien alimentada que la optimista previsión de los comerciales.

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José Manuel Yagüe

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Hace unos meses tuve ocasión de visitar el almacén de distribución de un importante operador logístico. No se veía ningún papel. Se hacía picking por lotes que luego se combinaban con pick to light y put to light.  Las cajas de los pedidos viajaban de manera automática de estación a estación de picking. Los pedidos se preparaban a una velocidad vertiginosa. En las paredes del almacén se mostraban las productividades por hora y operario en cada zona del almacén.

Desde el primer escenario al segundo sólo han transcurrido 15 años. Las herramientas de los almacenes han conseguido multiplicar la productividad de los operarios en unos dígitos impresionantes. Sin embargo, las nuevas tecnologías sólo funcionan en los almacenes si se implantan con sentido común. Cada almacén tiene su solución tecnológica ideal. No todas las tecnologías funcionan en todos los almacenes. Es necesario estudiar en detalle la problemática concreta de cada almacén para poder seleccionar las mejores herramientas:

• Número de referencias.
• Volumetría de cada una.
• Características de los pedidos que hay que preparar: líneas por pedido, unidades por línea.
• Tamaño del almacén.
• Tipología de los vehículos de entrada y salida.

Os animo a ver los vídeos seleccionados para entender las diferentes posibilidades tecnológicas de los almacenes y admirar estas maravillas de la invención humana al servicio de la productividad

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José Manuel Yagüe

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1.- La ventaja en servicio

Viene de la mano de un entorno personalizado con una relación directa con el cliente, llegando a definir a medida las promociones y el nivel de servicio. En la gestión del campo de la distribución se requerirá adecuar más selectivamente el nivel de servicio al tipo de cliente. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo vendrá dado por un incremento de los ingresos o valor de las ventas: ya sea por el valor añadido al producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio más alto, o por conseguir una cuota de mercado más amplia frente a los competidores, debido al valor añadido al producto a un mismo precio. ¿Qué compañías son las que creemos que buscan esta ventaja? Pensemos en el mundo de los coches: ¿Cuáles serían? Estaríamos pensando en un Ferrari, en un Aston Martin, ¿Y en el mundo de la moda? Estaríamos pensando en un Louis Vuitton? ¿Y en el mundo del gran consumo? ¿Qué vinos o licores son los que se quieren distinguir de este modo?.

2.- La ventaja en coste

Viene de la mano de un alto grado de utilización de la capacidad, mayor productividad en las operaciones de aprovisionamiento, fabricación y distribución, y una interrelación mayor con los proveedores y clientes, o por relación de cofabricantes. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo vendrá dado por un margen más elevado. Esta estrategia es también la más adecuada en los momentos de crisis, en los que no es posible obtener más ventas con un mejor nivel de servicio y lo que se busca es poder mantenerse en el mercado con los niveles de ventas actuales. En la actualidad, muchas empresas están rediseñando sus procesos para poner en práctica esta estrategia y así sobrevivir hasta que lleguen momentos mejores en que se busque incrementar cuota de mercado. En muchos casos, se redefinen también niveles de servicio para poder obtener estas reducciones en costes. Pensemos en una empresa que sirve a diario a todos sus puntos de venta. En un momento como el actual, puede redefinir su servicio para reducir la frecuencia de visitas y así tener menor coste. ¿Qué empresas conocemos que hayan realizado este ejercicio?.

3.- La ventaja en producto

Se da en aquéllos casos en que se adapta el producto o servicio a un cliente o a un grupo de clientes (segmento). El mayor beneficio viene determinado por el Premium que se puede incluir en el precio por el hecho de adaptarlo a las necesidades del cliente.

Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en cada uno (servicio, coste o producto) se obtienen zonas de trabajo para desarrollar nuestra actividad: ser líderes destacados en coste, servicio o producto, o todos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el mercado “commodity” (de baja ventaja tanto en coste como en servicio). En cualquier caso, con la crisis que hoy día nos acucia, este mercado commodity es donde más bancarrotas se están registrando hoy día.

La función de logística será intentar conseguir la diferenciación de la empresa en alguno de estos aspectos, o en más de uno. La logística es, por lo tanto, una herramienta que cada vez es más fundamental para conseguir los objetivos empresariales.

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José Manuel Yagüe

Profesor de Dirección de Operaciones

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• Uno de los ejemplos más comunes lo encontramos en las empresas dedicadas a la fabricación de productos pláticos a través de procesos de inyección. En estas organizaciones, es relativamente común, encontrar máquinas con moldes de 50 cavidades, funcionando con menos de la mitad de esas cavidades “tapadas” o peor aún, arrojando productos defectuosos. Al cuestionar porque no detienen la máquina para arreglar el molde, la respuesta típica es “porque no tenemos tiempo, urge entregar el pedido” …
• Otro ejemplo común entre varias industrias es el de las áreas de ventas que ingresan pedidos, sin que estos provengan de sus clientes, para “apartar” capacidad de máquinas para sus clientes. De alguna manera, en estas organizaciones, los inventarios de materias primas nunca parecen ser los adecuados para fabricar lo que realmente piden los clientes …

Veamos ahora algunos casos típicos de las empresas de servicios. ¿Alguna vez ha solicitado algo en un Restaurante y recibido la respuesta: “ahora le informo a su mesero, esta no es mi mesa”? …  ¿Alguna vez ha debido esperar una eternidad en la línea telefónica mientras lo envían de un representante a otro porque ninguno de ellos parece ser el indicado para atender su caso? … ¿Alguna vez ha comprado un auto nuevo y se ha encontrado con la sorpresa de que el día que se lo entregan el tanque de gasolina apenas tiene suficiente como para llegar a la siguiente esquina? …

Todos estos ejemplos tienen un factor común: La minoración de costos a través de la “optimización” en el uso de recursos. Pero, ¿qué tiene de malo este enfoque? ¿Por qué se volvió tan dañino?.

Bueno, para empezar, porque bajo las condiciones en las que deben operar la mayoría de las organizaciones (de lucro o no), este paradigma está equivocado. Pero además, porque esta tan arraigado en nuestro consciente social que nos ha paralizado por completo y nos llevado a elegir una y otra vez a continuar tratando de explotar nuestros antiguos paradigmas antes que buscar nuevos. Porque el miedo a perder “lo que hemos ganado con tanto trabajo” nos ha llevado al borde del abismo y nos tiene en una situación en la que cualquier paso en falso representa la muerte de nuestras empresas. Porque nos ha robado la capacidad de racionalizar y sentir como los seres pensantes que somos. En corto, porque ha provocado que la ley de la selva predomine en la administración empresarial y que lleguemos a verlo como lo “correcto”.

Y sin embargo, toda nuestra intuición empresarial nos grita que no es lo correcto. Intuitivamente sabemos que para lograr triunfar, en momentos clave hemos debido romper con las reglas tradicionales de la administración tradicional. Hemos debido tomar decisiones que parecían ir en contra de todo lo establecido. Desafortunadamente, una vez pasado el momento de crisis, volvemos a la administración tradicional.

Medite un poco sobre su propia historia. ¿Siempre ha seguido estrictamente los principios administrativos tradicionales?

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Gabriel López

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Sin embargo, esa etapa expansiva del mundo industrial ha quedado atrás para siempre. Aún con el tan esperado ingreso de las sociedades China e Hindú al mercado de consumo masivo (muchos expertos aseguraban que al contar estas comunidades con poder de compra, la demanda mundial de todo tipo de productos volvería a explotar generando una nueva etapa de crecimiento expansivo, sin embargo, esto no ha sido a si por una gran variedad de razones) vemos como las economías Europea y Estadounidense siguen sin volver a despegar y resolver sus problemas actuales.

¿Cómo entonces poner orden en un entorno en el que todo cambia tan rápida y continuamente? ¿Debemos  conformarnos con desempeños mediocres de nuestra organización debido a que hay poco que podamos hacer para controlas las condiciones externas que impactan en nuestra operación? Desafortunadamente, esta ha sido la respuesta de muchos directivos.

Ciertamente, para una generación de ejecutivos que basaron su desarrollo y éxito profesional en la búsqueda del control absoluto de sus organizaciones, un entorno en el que el cambio acelerado es la única constante parece no tener pies ni cabeza. Hemos vivido un siglo entero perfeccionando el arte de lograr eficiencias y reducir costos. Se nos ha inculcado que el tiempo es oro y que cada minuto desperdiciado en alguno de nuestros recursos tiene un impacto directo en nuestra rentabilidad. Nuestros indicadores de desempeño y remuneración económica nos recuerdan constantemente que no podemos desperdiciar ni un solo minuto. Vaya, ya hasta hemos aceptado que es necesario sacrificar nuestra vida personal y familiar en aras de lograr los niveles de compromiso que son requeridos para satisfacer las demandas de optimización que apenas hacen posible la supervivencia en nuestras organizaciones.

Y sin embargo, a pesar de todo este aprendizaje y sacrificio, las cosas no están saliendo como deberían. Es hora de cuestionar nuestros supuestos más básicos sobe la administración de las organizaciones y redefinir las reglas de comportamiento al interior. Como decía Einstein: “No podemos esperar resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo”

El problema por supuesto, es que al cuestionar nuestras formas de hacer las cosas debemos entrar en terrenos en donde no nos sentimos tan seguros. Al cuestionar nuestros paradigmas fundamentales todo cambia, y lo más grave es que nuestro nivel de competencia disminuye drásticamente. ¿Ha intentado enjabonarse sosteniendo el jabón con la mano opuesta a la que siempre usa? Seguramente el número de veces que deberá recoger el jabón del piso aumentará significativamente, y sus movimientos no serán tan ágiles como acostumbra. El baño le tomará quizás 50% más tiempo.

De esta suerte, terminamos atrapados en un dilema muy complejo. ¿Debemos mantener y perfeccionar nuestros paradigmas actuales sobre la administración de organizaciones buscando solo niveles de sobrevivencia aceptando los altos costos sobre nuestros recursos financieros y humanos? o ¿Debemos  intentar nuevas formas de hacer las cosas aun reconociendo que existe la posibilidad de que no sobrevivamos el intento?.

¿En su organización, cual ha sido la elección?

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Gabriel López

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Idealmente, si todos los procesos y actividades fueran llevados a cabo tal como fueron diseñados e instrumentados, la función de Planeación de la Producción ciertamente solo se reduciría al procesamiento iterativo de información confiable y repetitiva. Y no piense que esta es una tarea fácil. Por si sola, esta es una actividad que requiere alta especialización y conocimiento de la organización, sin embargo, lo mismo puede decirse de muchas otras funciones en la operación global del negocio. Lo que hace particularmente importante a la función de Planeación de la Producción es el hecho de que en la gran mayoría de las veces, las cosas NO SUCEDEN como fueron pensadas. En algunas ocasiones las variaciones pueden ser muy pequeñas, y en otras abismales. Sin embargo, sin importar el tamaño de la variación, el hecho es que de alguna manera es necesario “compensar” o “ajustar” el sistema completo debido a la ocurrencia de dicha variación. Y, dado que Murphy es un ser hiperactivo, se trata de compensar por mucho más que una o dos variaciones a la vez.

También, en el mundo de la idealidad, el grupo directivo debería re-ajustar sus decisiones y políticas cada vez que surgen situaciones que rompen con los supuestos iniciales sobre los que construyeron sus decisiones estratégicas. En primer lugar, suele suceder que la alta directiva no se entera a tiempo (o no se entera nunca) de los cambios en condiciones tácticas. Por otra parte, en la mayoría de las ocasiones, pareciera que los efectos de Murphy suelen no ser tan devastadores como para demandar intervención de la alta dirección. Sea por una razón o por otra, el caso es que la adecuación de la Estrategia de Negocio a los cambios constantes en las condiciones de operación, no suele ser ejecutado por el grupo Directivo.

Así pues, en el día con día, la responsabilidad de mantenerse actualizado de los cambios en las condiciones operativas, analizar las circunstancias globales del negocio y tomar las decisiones que logren el mejor resultado para la organización, recae en las personas a cargo de Planeación de la Producción. Si otras áreas o personas tienen aparentemente la opción de asumir o no la responsabilidad de efectuar este continuo re-balance de recursos, Planeación de la Producción simplemente no tiene para donde hacerse.

Hasta el día de hoy, nadie lo ha descrito mejor que el Planeador de una importante empresa siderúrgica: “Cuando me explicaron el puesto, me dijeron que se trataba de ser algo así como un guía de turistas a cargo de ejecutar una rutina simple porque las demás áreas se encargarían de que todo sucediera maravillosamente, la verdad fue que desde la primera semana, más que como guía de turistas, me he sentido como un turista que inadvertidamente se coloca justo en  medio de la Pamplonada y cuando quiero levantarme de una cornada ya tengo otros tres toros pasándome por encima”.

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Gabriel López

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A manera de broma, solemos decir que un buen Planeador debe ser muy brillante y con carácter para lograr resolver y  sobrevivir los constantes problemas y presiones que son parte inherente del puesto, pero al mismo tiempo no debe ser tan brillante ni con tanto carácter como para aceptar el sueldo que se le ofrece por desempeñar dicho puesto.

Si bien ciertamente la ejecución de este puesto demanda niveles de inteligencia por arriba del promedio, también cierto que de igual manera es vital que estas personas sean igualmente inteligentes emocionalmente, ya que constantemente lidiarán con emociones humanas al definir las combinaciones adecuadas en el uso de los recursos productivos de la organización.

En muchas organizaciones, el personal en general teme siquiera acercarse a la oficina del Planeador debido a su terrible temperamento. En algunas otras, la oficina de Planeación de la producción semeja un templo griego debido a las diferentes “ofrendas” que el personal suele presentar ante el Planeador para obtener sus favores. Así pues, ademár de ser personas brillantes, conceptual y emocionalmente, es necesario que los Planeadores de producción posean un gran sentido ético y una capacidad innata para aplicar al análisis de las situaciones un Pensamiento Sistémico que busque generar el mayor beneficio para el Sistema en lugar de buscar beneficios individuales a nivel local.

En la antigüedad, personas de gran inteligencia, llamados Alquimistas, dedicaron sus vidas a la búsqueda de dos elementos fundamentales: La Piedra Filosofal, capaz de transmutar cualquier metal en oro y de curar cualquier enfermedad y el Elixir de la Vida, capaz de dar vida eterna. Si lo pensamos por unos minutos, nos daremos cuenta que nuestra función como líderes organizacionales, presenta una gran similitud con el de los alquimistas, ya que debemos ser capaces de convertir cualquier grupo de recursos y circunstancias en oro, debemos ser capaces de resolver (o curar) cualquier problema que se presente y debemos hacer esto por toda la eternidad, o al menos por la duración de nuestro puesto como directivos.  Esta analogía, que me fué enseñada originalmente relacionada con los puestos directivos, apllcia perfectamente a la función de Planeación de la Producción.

Nunca menosprecie la importancia que tiene definir adecuadamente las prioridades que debe seguir la función de Planeación de la Producción y el tipo de personalidad que su organización necesita en dicho puesto. Muchos directivos asumen, que por haber realizado concienzudamente estas tareas en el pasado (y ni si quiera voy a mencionar de que tan remoto puede ser ese pasado), no existe necesidad de realizarlas de nuevo. Nada ha quedado tan comprobado en el mundo empresarial de nuestra época, que la necesidad de adaptar frecuente y constantemente los supuestos básicos sobre los que operan nuestros modelos de negocio. Cada etapa en la evolución de las empresas conlleva requerimientos diferentes en el personal que la conforma. Cambios en la estructura de nuestros mercados, en las presiones económicas o en la dinámica social de la organización, implicarán cambios significativos en el tipo de persona que debe ocupar dos puestos clave: La Dirección General y Planeación de la Producción.

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Gabriel López

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En otras palabras, la razón de ser de la función de Planeación de la Producción, es coordinar los recursos operativos disponibles, dentro de las condiciones operativas reinantes, de acuerdo con la Estrategia Global del Negocio. El énfasis aquí, es en la palabra GLOBAL. Planeación de la Producción debe responder a las necesidades GLOBALES de la organización, y no a los intereses particulares de cada área.

Las prioridades y acciones de Planeación de la Producción deben estar perfectamente definidas en la Estrategia Global del Negocio ya que es en este documento en el que la Alta Dirección ha señalado cuales son los objetivos particulares del negocio que deben tomar prioridad para toda la organización: ¿Crecer la penetración en un cierto mercado?, ¿Reducir gastos en un cierto porcentaje?, ¿Aumentar ventas globales?. Esta es una decisión que recae en el Comité Directivo de la Empresa y no en el personal de Planeación de la Producción.

Si usted fuera el dueño de su organización, ¿cual sería la razón por la cual pensaría en crear un áre cuyo nombre fuera “Planeación de la Producción”? No tome esta pregunta a la ligera. Pese a la importancia que tiene esta función en las organizaciones, veinte años de experiencia visitando y consultando empresas de todo tipo y tamaños, nos ha dejado claro que en la gran mayoría de las organizaciones las tareas y responsabilidades de las personas a cargo de la Planeación de la Producción suelen no estar claramente definidas.

Si bien, como resultado de las grandes presiones por disminuir costos, es ya una práctica común que los procesos de entrega de puestos sean cada vez más breves (si es que los hay), y que la mayoría de los empleados de una organización deban “imaginar” o “deducir” las responsabilidades y límites de sus puestos, resulta casi criminal pedirle al conductor de la organización que “conduzca” sin darle una explicación detallada de como debe hacerlo.

Así pues, ¿cual debería ser la tarea primordial de la función de Planeación de la Producción?: ¿Optimizar el uso de los recursos productivos?, ¿Recucir los costos?, ¿Asegurar la entrega a tiempo a los clientes?, ¿Apoyar al personal operativo para que alcance sus bonos de productividad? … Si en su mente apareció la respuesta: “Todas la anteriores”, podría de igual manera haber dicho “ninguna”.

Claramente recuerdo un letrero oxidado en un taller mecanico que decía: “Aquí podemos hacer las cosas bien, rápido y barato. Elija una”. Todos sabemos que tener dos o más cosas como una prioridad, es sínonimo de no tener ninguna. Y sin embargo, este es el dilema planteado día trás días a los encargados de Planear la Producción. Cada director exige del personal a cargo de Planeación de la Producción su apoyo total al cumplimiento de las metas de su área. Ventas, demanda, cumplimiento a las fechas y cantidades comprometidas con los clientes, Producción exige corridas favorables al logro de altas eficiencias, Finanzas solicita la reducción de desperdicios y costos y  por supuesto, el personal operativo espera que la Planeación les ayude a alcanzar sus bonos de productividad.

Con tantas personas demandando su apoyo y todas ellas exhibiendo las más altas credenciales de poder en la organización, ¿a quien darle gusto?, ¿cómo resolver los innumerables conflictos que se presentan en el día con día al momento de planear la producción?. Porque claro, en el mundo ideal, un buen plan de producción debería darle gusto a todo el mundo. Sin embargo, la realidad operativa de todas las organizaciones, genera situaciones que de una u otra forma impactan en la Planeación de la Producción: Una materia prima que llegó fuera de especificaciones, un cliente que decide en último momento aumentar la cantidad de su pedido, una reunión imprevista convocada por los líderes del sindicato, un empaque que se rompe al momento de mover el producto terminado al almacén, etc.

En la trinchera operativa existen mil y una circunstancias que deben ser tomadas en cuenta al momento de Planear la Producción y que hacen imposible satisfacer todas las posibles expectativas ya que resolver una contingencia normalmente tiene un impacto negativo en algún lado. Desafortunadamente, el número e impacto de estos sucesos que generan una gran la variabilidad en las condiciones operativas, suele ser completamente desestimado o simple y llanamente ignorado por la alta dirección, quien solo suele considerar condiciones ideales al momento de tomar decisiones estratégicas.

¿En su organización, el personal a cargo de Planeación de la Producción tiene perfectamente claro cual es su rol dentro de la organización?, ¿Sabe como dar prioridad a las demandas contradictorias que hacen las diferentes áreas sobre su función?. Lo invito a que se tome unos minutos y platique sobre este tema con sus Planeadores. Seguramente descubrirá cosas muy interesantes en su conversación.

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Gabriel López

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