La  mayoría de empresas son alérgicas  al conflicto al considerarlo  una fuente  principal de peligro y descontrol.  Pero al mismo tiempo, el conflicto es una parte necesaria del proceso de cambio que dirigida adecuadamente puede servir de motor de progreso. Podemos distinguir dos tipos de conflicto, el conflicto cognoscitivo, que generalmente está orientado a la tarea y se enfoca en diferencias de juicio sobre cómo lograr objetivos comunes y el conflicto afectivo que tiende es emocional y está enfocado en las incompatibilidades personales o disputas de opinión.

Es, por tanto, un imperativo para cualquier líder que intente conseguir un cambio significativo que controle las apasionadas diferencias de las personas con el fin de disminuir su potencial destructivo y aprovechar constructivamente su energía.  Para ello se debe crear un espacio o momento seguro en el que los conflictos puedan analizarse libremente; lo segundo es controlar las emociones para asegurar que el conflicto no hierva demasiado y evitar que el directivo se queme en el proceso. Un reto entonces del líder es el de mantener la tensión de sus colaboradores a un nivel que sea productivo, que motive. El éxito de un esfuerzo de cambio requiere que el líder controle la tolerancia de la empresa a la presión. Esa presión se necesita para que las personas se levanten, presten atención y se enfrenten a verdaderas amenazas y desafíos que le afectan, recordemos que cierto grado de peligro es lo que incentiva al cambio. Esta labor se hace constructivamente concentrando a las personas en los temas difíciles, llevándolos a tomar la responsabilidad de la solución y ventilando las diferencias o conflictos que se presenten.

Aquí compartimos la opinión de varios expertos respecto a los errores que los líderes comenten al momento de manejar esa presión:

Pero también será necesario en ciertos momentos bajar esa tensión. Para maximizar la efectividad del proceso de toma de decisiones y manejar el conflicto, las personas deben tratar de romper la correlación entre conflicto afectivo y cognoscitivo:

1.  Manteniendo al grupo enfocado en información soportada con hechos
2. Buscando más de dos perspectivas sobre un tema
3. Manteniendo el enfoque en metas comunes y organizacionales
4. Usando el humor para desahogar tensiones interpersonales
5.  Desarrollando y manteniendo una estructura balanceada de poder
6. Utilizando un mecanismo para cerrar el tema y tomar una decisión

Para liderar entonces el conflicto, el directivo tiene que utilizar varios sombreros…hay ocasiones cuando quiere ser un miembro del equipo, argumentar, probar ideas, hacer que la gente lo empuje, meterse y ensuciarse las manos en el trabajo del equipo. En esos casos se ve como “uno del equipo” y habla de sí mismo con sombrero de vaquero. En otras ocasiones, está en el papel del líder, tomando la decisión. En esas ocasiones, no está buscando probar, empujar el punto, o argumentar. Es entonces el momento de usar el bombín.

El éxito es el resultado de las grandes ideas. Pero las grandes ideas desaparecen cuando las personas se centran en los conflictos y no en el liderazgo.

¡Espero sus comentarios!

 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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 * Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

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Notas del Autor

Sin embargo el problema es que el empresario o directivo no sabe que hacer con sus colaboradores: unas veces los quiere formar, otras los evalúa, otras les entrena, a veces incluso les pone un coach o un mentor… Y cuando se ponen mal las cosas los echa…

Al enfocar la Dirección de ese activo tan importante –estratégico- que son las personas, nos encontramos con algunas cuestiones. Primero el cambio que vivimos no se da sólo en el “Exterior”. Afecta en mayor medida al “Interior” de las personas y, concretamente, a lo que esperan de un trabajo y a lo que están dispuestas a dar a cambio a la empresa.  Segundo, muchas de las soluciones que se han aportado no tienen contenido “Real” , sino “Teórico” Eso es, por ejemplo, lo que pasa cuando las referencias a lo “estratégico”´ se agotan en lo primordial de considerar, al personal como el ´”mayor activo de la empresa”, sin entrar en el “cómo” se relacionan la estrategia que la empresa sigue en un momento dado, la forma de dirigir al personal y los comportamientos que se obtienen al respecto.

¿Cómo podemos desarrollar una cultura de Dirección de Personas 21.0:?

Tradicionalmente, las empresas han basado su éxito en tecnologías de productos y procesos, regulación y protección de mercados, acceso a fuentes de financiación y economías de escala. Hoy, sin embargo, estos medios no han permitido gran  parte de su capacidad de generar ventaja competitiva por estar más al alcance de todos los competidores, o por tener una vida mucho más corta que en el pasado, o por ambas cosas a la vez. Cuando las fuentes tradicionales de ventaja competitiva son fácilmente imitables o sustituidas por otras, y dejan, pues, de ser sostenibles, las empresas necesitan desarrollar nuevas formas de competir. La clave está en que la ventaja competitiva sea “Real”, no pasajera, y eso se logra cuando lo que la empresa hace “mejor” que sus competidores es difícil de imitar o sustituir.

En la Dirección de Personas 21.0 sostenemos que la forma de desarrollar y dirigir a las personas en la empresa puede convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva real en el tiempo.

Por eso, al hablar sobre la Dirección de Personas 21.0 nos referimos a las tendencias de éste siglo en la Era de la Colaboración, de las redes sociales y de la tecnología.

Existen algunos elementos en la forma de dirigir personas que pensamos que durante los próximos años tendrán un mayor impacto en el ámbito de los negocios, más allá de la crisis económica. Los siguientes aspectos dependerán de cada organización, sector, economía… y como con cualquier estimación, la medida del tiempo marcará la tendencia:

Aquí la novedad en consultoría consiste en rechazar la existencia de prácticas de personal universalmente válidas. Hay que cambiar el foco.  Es decir, que la eficacia de unas determinadas prácticas de personal depende menos del contenido específico de esas políticas y más del ajuste entre esas políticas, la estrategia de la empresa y el comportamiento de los individuos.

Nos apartamos de la visión, tan extendida entre directivos, de que es prácticamente imposible la medición explícita de la actuación de las personas. Creemos que eso no es así. Que la actuación debe medirse y evaluarse con rigor similar al que se emplea en la medición y evaluación de otras unidades de la empresa.

Por esta razón, la empresa que logra diseñar e implantar un sistema de Dirección de Personas 21.0:  -consistente y efectivo-  puede colocarse muy por delante de sus competidores y por mucho tiempo.

En  un momento determinado se puede obtener un buen resultado en base a circunstancias como un avance técnico que aumente la eficacia de las operaciones, la aplicación de productos maduros a la satisfacción de necesidades no atendidas de mercados en expansión, o la evolución de tipos de cambio favorable a las exportaciones. Pero detrás de esas oportunidades hay siempre personas capaces de aprovecharlas o, incluso, crearlas. “El dinero no se mueve solo”.

¡Espero sus comentarios!

 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

Recordemos que cuanto más das más respeto recibes. Cuando las personas somos generosas creamos una vida significativa, podemos gozar de respeto e influencia, por el contrario, quien actúa únicamente en su interés será rechazado y despreciado.

Numerosas investigaciones sobre las raíces neurobiológicas de las emociones positivas se enfocan en la oxitocina, informalmente conocida como la “hormona del abrazo”. Las personas con una variación particular en el gen receptor de oxitocina son más hábiles en la lectura del estado emocional de sí mismos, de los demás y se estresan menos en situaciones adversas.

La oxitocina se segrega en el torrente sanguíneo y en la parte del cerebro donde se promueve la interacción social, la crianza y el amor entre otras emociones positivas. Asimismo junto con el nervio vago juegan un papel en la comunicación y en la calma.

Una de las intervenciones más utilizadas para comprobar dichos esquemas es el ejercicio de la “Barrera”, en donde dos personas separadas por una barrera se turnan para tratar de comunicar emociones, tocándose una a la otra a través de una pequeña superficie abierta en la barrera. Al hacer lo anterior se puede detectar en personas participantes actividad en la región del cerebro como respuesta a las amenazas: aumenta su ansiedad mientras esperaban ser tocadas. Sin embargo tan pronto como sentían un toque “amable” el nervio vago se activa y la oxitocina se manifiesta, calmándolas de inmediato. En su mayor parte los participantes fueron capaces de comunicar con éxito simpatía, el amor y la gratitud, hasta calmar la ansiedad.

Debido a nuestra vulnerabilidad frente a la vida y a la muerte, la tarea fundamental para la sobrevivencia humana es cuidar de los demás. Por lo tanto corresponde a cada persona desde la empresa, desde la familia o cualquier grupo de interacción social, cultivar conscientemente la gratitud y la generosidad, eso conlleva a resistir más la adversidad y lograr un equilibrio de vida.

Los seres humanos hemos sobrevivido como especie porque hemos desarrollado la capacidad para atender a los más necesitados y cooperar. Contra lo que afirmaba Darwin, el amor y la amistad es nuestro instinto más fuerte.

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

Sin embargo, hay personas cuyo liderazgo se fundamenta en un doble fenómeno, es decir, por un lado son impuestos por una estructura y por otro tienen la responsabilidad de legitimarlo y ganárselo a los ojos de sus seguidores. Sea como fuere, la realidad es que a estas personas se les atribuyen, gratuitamente, capacidades de líder que no necesariamente poseen. Se debe romper con el mito de que un jefe o director es un líder. Habrá que ver si los frutos de su trabajo avalan la función que desempeña.

No siempre los líderes por poder cumplen con las condiciones que se requieren para desempeñar su función; sin embargo, siempre tendrán la posibilidad de desarrollar las capacidades y comportamientos necesarios para lograr un verdadero liderazgo. De hecho, uno de los más grandes retos sociales del momento en que vivimos consiste precisamente en que todo aquel que no se haya percatado de que es un líder se dé cuenta de ello, y que quien ocupe posiciones de influencia, se convierta en un líder verdadero. Es el verdadero liderazgo de Carácter.

¿Cuántas veces un padre ha recibido la influencia positiva de su hija(o)? Gibrán Jalil Gibrán, en su libro “El Profeta”, dice, al hablar sobre la relación padre-hijo: “Podéis darles vuestro amor, mas no vuestros pensamientos, porque ellos tienen los suyos propios. Podéis esforzaros por ser como ellos, mas no intentéis hacerlos como vosotros.” ¿Cuántas veces un profesor ha recibido un servicio invaluable por parte de su alumno? ¿Cuántos jefes, directivos y empresarios han logrado una mayor productividad gracias a las recomendaciones, sugerencias o cuestionamientos de sus colaboradores? En realidad, muchas veces se impone a priori el título de seguidores a grandes líderes que no han sido reconocidos como tales por ignorancia o por falta de visión; sin embargo, un líder auténtico siempre sabe ser seguidor, así como un seguidor consciente sabe que puede ser un gran líder.

Los que han seguido mis escritos saben que una de mis cruzadas respecto al tema de comunicación es afirmar que “El no comunicar no existe” Tomando como referencia ésta idea y reflexionando sobre  liderazgo sostengo ahora que “El no influir no existe”.  La cuestión es que con cada acto u omisión de nuestra parte, se influye en otros. El solo hecho de no contestar una pregunta influye en quien la ha planteado, pues al no recibir respuesta, se puede pensar en multitud de razones por las que no se obtuvo contestación, lo que sin duda es un modo de influir. Con esto podemos ver que, incluso aquello que podríamos pensar que no influye en las personas (como podría ser el silencio), sí lo hace, y de muy diversas formas.

La respuesta de los líderes no siempre es la óptima, ya que el narcisismo y la omnipotencia de los supuestos líderes pueden llegar a ser terriblemente destructivos. Tal situación es consecuencia de una falta grave de sensibilidad y de una gran carencia de humildad y visión. En estos casos no estará presente la voluntad de respuesta recíproca a tal influencia. Por el contrario, el egoísmo genera únicamente ira, resentimientos y heridas, al tiempo que hace surgir el impulso y deseo de destruir al antilíder para cobrarle cualquier cuenta que tuviera pendiente.

El Dr. Carlos Llano Cifuentes, quien considero el más destacado pensador del Management en Latinoamérica, en su libro “Humildad y Liderazgo” nos invita a reflexionar que para ser un líder es necesario ante todo ser una persona humilde, abierta en reconocer las debilidades para pedir ayuda y ayudar a los colaboradores y con ello aumentar sus fortalezas como individuo y como compañía.

Sin humildad es muy difícil llevar a cabo un  liderazgo verdadero y eficaz. La tarea se complica para muchos empresarios al escuchar que para ser un líder es necesario “ponerse entre paréntesis”, ya que a decir del experto lo que vale dentro de una compañía son los hombres a los que él va a dirigir y no las personas que están para ayudarlos a ser líder. “el líder no está para subir, sino para estar adentro (del equipo)”.

Carlos Llano afirma que “la humildad es la objetividad con uno mismo”, es saber que uno posee fuerzas (capacidades) y también debilidades (limitaciones o vulnerabilidades, los ahora llamados blind spots) porque “nadie es capaz de todo, ni incapaz de nada”. Los líderes inspiradores trabajan para mejorar sus capacidades y vencer sus limitaciones, o al menos minimizarlas.

No es fácil recorrer el camino de la humildad frente al  liderazgo. Se trata de un  liderazgo  más profundo, mucho más arraigado y mejor estructurado; un  liderazgo que realmente provocará mejores resultados en innovación, en procesos de cambio, en salidas de la crisis; un  liderazgo humano porque respeta a las personas, les da su lugar y, con cariño y exigencia,  binomio del éxito, las hace mejores.

“Si tus acciones inspiran a las personas a hacer más, a aprender más, a leer más, entonces eres un verdadero líder” Quincy

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor

Carlos Llano.

Dirección de Personas no debe enfocarse en lo que hace sino en los resultados que obtiene, que enriquecen el valor de la organización hacia los clientes, inversores y colaboradores. El área de Dirección de Personas añade valor cuando ayuda a una organización a desarrollar capacidades para competir y ganar en los negocios; estas capacidades se convierten  en activos intangibles cuando proporcionan a los inversores confianza en una corriente futura de beneficios. Más específicamente, Dirección de Personas debe contribuir a lograr excelencia organizacional de forma Estratégica y de forma Intratégica a través de los siguientes procesos:

•  Atraer, retener y motivar el talento: El talento combina competencia y compromiso. La competencia requiere una especificación de las capacidades futuras; el compromiso implica contratos escritos y congruencia en el hacer, que comprometen a los colaboradores intelectualmente, emocionalmente y en su comportamiento.
• Actuar con rapidez. La rapidez se produce cuando los líderes tienen la capacidad de tomar decisiones, eliminar la burocracia los proyectos y suprimir formas viciadas de hacer cosas.
• Infundir aprendizaje. Las lecciones que se tienen que volver a aprender continuamente   no se pondrán en práctica. El aprendizaje  se produce cuando los individuos, equipos y organizaciones   generan  buenas ideas; cuando la ideas de un escenario o tiempo se aplican a  otros ; o cuando la teoría se convierte en realidad.
• Implantar  una mentalidad compartida. Las organizaciones tienen una identidad o imagen. Esto introduce a la marca de la empresa en las mentes de los clientes y crea valor.  La identidad se convierte también en la cultura o los valores deseados entre los colaboradores. Una mentalidad  compartida por clientes y colaboradores aporta valor a ambos .Los clientes pagan un premio por la marca;  los colaboradores se sienten leales  a los valores.
• Innovar. Las organizaciones que pueden innovar tienen una corriente de ideas que se hacen comercialmente viables; tienen la capacidad  de convertir la creatividad individual en innovación colectiva.
• Asegurar la responsabilidad. Las aspiraciones  deberían exceder a los recursos. Pero las aspiraciones sin compromiso  con  la ejecución  se convierten en sueños que no añaden  valor. Las organizaciones  con responsabilidad tiene la capacidad  de convertir  la idea y los ideales en comportamientos  y resultados.
• Invertir en liderazgo. Los líderes  encarnan la marca de la empresa en su comportamiento. Establecer un  liderazgo significa asegurarse  que los líderes  de todos los niveles  cuentan con los atributos  adecuados y consiguen los resultados deseados.
• Asegurar la consistencia estratégica. Algunas empresas saben  hacia donde van y como van a  llegar allí; tienen estrategias, objetivos y metas claras. Otras organizaciones son activas, pero no están centradas.

 Estas capacidades deben convertirse en el fundamento de una organización y en activos intangibles  para los  inversores. Dicho de forma más directa deben ser las bases para los resultados con las personas.

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

Ulrich D.

Pin José R.

A veces nuestro pensamiento parece tener vida propia e independiente, lo que resulta generalmente muy divertido. A todos nos ocurre que estando concentrados en una idea específica, nos viene de pronto otra idea que pareciera tener muy poca o ninguna relación con aquello que tiene nuestra atención, y por tal razón la desechamos, incluso siendo una buena idea.

También pasa que la solución de un problema en el cual trabajamos mucho sin éxito, surge de nuestra mente en otro momento, cuando ya ni nos acordábamos del problema.

¿Qué pasaría si vemos a la organización como un sistema que aprisiona sus propios pensamientos y acciones?

La idea de la prisión psicológica fue originalmente explorada en la obra de Platón “La República”.  Donde hace una alegoría de personas que se encuentran encadenas dentro de una cueva y lo único que pueden ver es la pared frente de ellos. En esa pared ven las sombras reflejas de objetos de la misma caverna. Esas sombras representan su realidad, es lo único de lo que hablan y conocen, incluso los sonidos externos a la cueva los relacionan con las imágenes que ellos cotidianamente ven.

Esta metáfora nos lleva a la idea de que la organización está en el fondo creada y sostenida por procesos conscientes e inconscientes, con la idea de que las personas pueden realmente ser aprisionadas o confinadas a las imágenes, ideas, pensamientos y tareas emanadas de la cultura y la visión directiva.

Si alguno de ellos se liberará de sus cadenas y sale de la cueva, se percataría de que su anterior realidad eran sólo imágenes, sólo sombras. Y que hay una realidad más compleja. Si ese personaje regresara a la cueva descubriría que le es imposible seguir viviendo bajo su anterior perspectiva de la realidad. Ahora si tratara de convencer a otros de esa otra nueva realidad sería ridiculizado por sus compañeros. Sin embargo, si alguno de sus compañeros escuchara activamente podría ver esa nueva realidad exterior como una amenaza, como algo que debemos evitar, porque es algo que va en contra de su forma familiar de ver las cosas. Mientras las ideas permanezcan en el campo de la imaginación, no correrán ningún riesgo, ni nosotros tampoco, pero nos causarán desazón.

Existen muchos casos de empresas excelentes en un período de tiempo, como el caso de IBM en sus inicios. Pero su estilo particular de ser excelentes se convirtió en una trampa que evitó que pensaran en nuevas formas y se transformaran para enfrentar mejor los nuevos cambios.

Igualmente, fuertes culturas corporativas pueden volverse patológicas. Una poderosa visión del futuro puede llevarlos a tener áreas ciegas. La forma de ver las cosas se convierte en una forma de no verlas. Todas las fuerzas que ayudan a las personas y a sus organizaciones a crear un lenguaje compartido de significados que los lleven a interactuar con el mundo de una forma ordenada puede ser una restricción que impida actuar de formas diferentes.

Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre las personas en la organización y el nivel de influencia que creen tener. Los individuos que no se sienten poderosos no piensan que sus ideas se estimulan o se toman en serio y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.

Tal y como en la alegoría de Platón, el deseo de mantenernos en nuestra forma preferida de pensamiento puede ser tan fuerte que aún los problemas del exterior de la cueva son frecuentemente transformados a nuestra forma común de ver la realidad dentro de la misma.

“Si quieres conseguir la recompensa de un resultado sorprendente, si pretendes que tus sueños se hagan realidad, primero debes despertar” Ambrose Bierce

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

Gareth

Bierce

Tener clara nuestra Trayectoria de vida forma parte del proceso de  maduración afectiva e intelectual y nos lleva a “aprender a crecer” que supone la posibilidad de ser capaces de orientar las acciones personales en función de determinados comportamientos y valores. Entender así la vida elimina el término tan utilizado de “carrera”. La trayectoria es mucho más profunda, es lo que nos hace ser lo que somos.

La Trayectoria en un sentido amplio es el resultado de un proceso de adquisición de capacidades para gestionar la vida, de soltura para interpretar el entorno con realismo y lograr nuestros propósitos. Se trata de saber desarrollar nuestro verdadero carácter y talento de manera que sean útiles en el más profundo de los sentidos, siguiendo la vocación personal a lo largo del tiempo.

Lo anterior supone ser personas capaces de entender la realidad, con todas sus dimensiones, saber desenvolverse y adaptarse a las nuevas situaciones y cambios que expone la vida. La trayectoria se desarrolla dentro del tiempo y se fundamenta en la libertad personal para elegir tus acciones.

La persona madura plantea su vida en función de metas. En este aspecto, la trayectoria consistirá en lograr las metas en la forma más directa, más posible, con un máximo de aprovechamiento de energía, o con un mínimo desgaste de ella.

Significa básicamente hacerse cargo de las consecuencias de las propias decisiones, ser capaces de compartir y aprender a aceptar las diferencias, esperar del otro y de uno mismo lo que realmente podemos dar.

Madurez significa, entonces, saber cuál es mi “Misión” en la vida (que proviene del latín missĭo)  se relaciona con la acción de “enviar”.  Como en la música, es el compás que nos orienta, nos da claridad para ir desarrollando nuestras trayectorias, sabiendo priorizar en cada caso lo que se presenta. Cada trayectoria (trayectoria personal, familiar, profesional, social) se debe conformar en cuanto a la libertad del “por qué” hacemos algo. La relación entre la vocación y la misión. La vocación no es el fin, es el camino y cambiará con el tiempo. Yo fui libre de tener hijos, esta elección es el principio, pero la libertad-de no tendría sentido si no visualizara algo más, si yo no pretendiera tenerlos porque quiero formar una familia y ser feliz. “El por qué da sentido al de”.

Plantearnos una Trayectoria con madurez nos brinda la oportunidad de aprovechar la recompensa de vivir el presente al máximo. El pasado ya no existe, el futuro aún no es. Las personas no podemos prepararnos y vivir sólo para “colocarnos”. Hay que prepararse para todo, tanto para cubrir un vacío como para abrir puertas o crear caminos. Estoy hablando de SER personas, acordes a quienes somos de verdad y en quienes nos queremos convertir.

“La vida es aquello que te ocurre mientras éstas ocupado haciendo otros planes” John Lennon

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

El proceso de Pilates Emocional tomado del método de Pilates  -el uso de la mente para controlar el cuerpo, buscando el equilibrio y la unidad entre ambos-  radica en ser conscientes de cómo nuestros pensamientos se convierten en palabras, las palabras se convierten en acciones, las acciones en hábitos de comportamiento acompañados todos de emociones.  El objetivo es analizar dichas  emociones y buscar una forma de reducir la entrada de emociones destructivas y mejorar su salida en forma de risas, llanto, gritos, cantos, que son formas de relajar y dar elasticidad al diafragma.  

Con el proceso anterior permitiremos que esas emociones  actúen a nuestro favor. Nuestra mente es propicia a elegir una ruta, la más cercana posible por lo tanto debemos tener cuidado en descargar esos pensamientos y emociones  sin reprimir ni juzgar. Lo positivo o negativo de nuestras emociones son el resultado de nuestros actos, no de casualidades. Una de mis frases favoritas “Nada es casual, todo es causal”. Este concepto es básico para desarrollar la inteligencia emocional.

Las  emociones como los demás procesos del organismo siguen el proceso natural de carga y descarga. Si las bloqueamos en nuestro interior sin dejar que se expresen, nuestro grado de tensión aumenta y puede ocasionar desequilibrios psíquicos y físicos. Las personas que no muestran sus  emociones, que son muy rígidas son más susceptibles de rechazo. Cuánto más abierta esté la persona a sus propias  emociones, mejor podrá comprender las  emociones de los demás. Al final las personas que no expresan sentimientos o emociones están reflejando su inseguridad.

Cada cual puede buscar la forma que mejor se adapte a su carácter, en cualquier caso lo que importa es que esos pensamientos y  emociones salgan, mediante la exploración interior y la comunicación con el mundo exterior.

Somos sensibles a los efectos de la energía, disciplinar nuestra mente es fundamental para dirigir nuestro ser hacia todo aquello que verdaderamente deseamos. El organismo funciona como una unidad compleja y como tal se debe armonizar el aspecto físico, mental y el emocional.

Y de la misma forma que al respirar se oxigenan las células, las ideas deben comunicarse, los sentimientos compartirse y las emociones expresarse.

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Notas del Autor.

Si realmente queremos asegurar la permanencia de una empresa, se requiere elevar la complejidad. Y para que la complejidad de la empresa sea mayor a la del mercado, es necesario que se refleje en el interior de la empresa esa diversidad. Las organizaciones no tienen ideas son las personas las que las tienen. En un mundo en el que las ideas son el producto más importante de una empresa, la lucha por los mejores talentos decidirá la partida.

Y como lo hemos escrito en el post sobre la Net Generation, para captar y seleccionar al mejor talento, en éste tiempo hay que utilizar bien los sitios web corporativos, con contenidos de valor tanto para clientes como para candidatos potenciales. Además de lo anterior se debe optimizar el uso de las redes sociales no solo para publicar las vacantes como lo están haciendo muchas compañías, sino para captar la atención del talento  de forma creativa.

Si bien en Facebook la interacción social y el crear comunidad es la actividad más importante, mediante Twitter la organización puede enviar información al día sobre los eventos que pueden interesar a la comunidad. Mediante Youtube puede presentar sus actividades, nuevos productos, nuevos proyectos, etc. La utilización de Linkedin representa una gran base de datos profesional y canal de información sobre capacidades y recomendaciones. Finalmente en el blog de la empresa se puede dar coaching a los candidatos a la vez que se hace branding para la compañía.

Un buen ejemplo es “Trabaja en IKEA” un sitio de la empresa en donde explican el proceso de cómo presentar la candidatura para alguna posición, los motivos para trabajar en su compañía y entre los más novedoso se presenta un test de compatibilidad con la cultura y los valores de la compañía.

Otro ejemplo es @PepsiCoJOBS  en Twitter “Tomamos en serio las redes y conexiones. Únete a la conversación y explora las posibilidades con nuestros equipos globales”, te direccionan a su sitio multibilingüe en donde publican las oportunidades de empleo y desarrollo de carrera.

Ernst & Young fue una de las primeras empresas en tener su página de Facebook, en la cual ofrece mesas de discusión virtuales con miembros de la empresa.

En resumen, no sólo es importante tener una presencia online sino también ser capaces de interactuar con posibles candidatos de una manera en que su marca personal y la marca de la compañía puedan verse favorecida.

Captar talento no solo significa construir canales de reclutamiento y captación adecuados sino asegurarse de que la compañía es bien exhibida. ¿Cómo?  En los canales de reclutamiento, sitios y redes sociales ser persuasivo y agresivo con la oferta y los beneficios que ofrece la firma y sobre todo hacer coaching con los candidatos potenciales. Eso es colaboración.

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 Silvia Ahumada (@silvia_ahumada)

Profesora de Dirección de Personas

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Notas del Autor.

Le llamo Estrategia a lo que la empresa quiere lograr en cuanto a resultados de ventas, crecimiento, expansión, reducción de desperdicios o mejoras de distribución,  mientras que la Intrategia es COMO traducen los colaboradores de la empresa el día a día para la consecución de la estrategia, el compromiso que muestran dentro de la compañía para vender mas, crecer, abrir otras unidades de negocio, reducir mermas o ampliar los canales de distribución.

Como lo dice José Ramón Pin al escribir sobre Consistencia en el área de Dirección de Personas: “La estrategia de la empresa es la estrategia que realiza la compañía sobre sus personas.” (JR. Pin 2003). Toda empresa está formada por personas, quienes a su vez estructuran la estrategia de la compañía, por lo tanto ésta se debe basar en la intrategia. La pregunta clave es ¿Cómo Lograrlo?

1. Constituir, documentar y practicar el ADN de la empresa:

a)    Valores: aquello que puede agregar una valía a la estrategia y que pueda ser soportado y practicado por sus personas.

b)    Misión Externa: La razón de ser de la compañía que se muestra a los Clientes, Accionistas, Proveedores y Acreedores.

c)    Misión Interna: La razón de ser de la compañía que se muestra a los Clientes Internos: Colaboradores, Gerentes, Directivos y Sindicatos.

d)    Estilos: Las diferentes formas en que se dirige y desarrolla a las personas, se toman decisiones, y se ejecutan criterios de acción.

e)    Tecnología Básica: ERP´s, CRM´s, reporteo y manejo de la información.

f)     Tamaño: Por los nichos de mercado que ataca, territorio, volumen de ventas, número de empleados, aportaciones a capital de los socios etc.

g)    Historia: El surgimiento de la empresa, sus orígenes y quienes pusieron las primeras piedras.

h)    Cultura: Conjunto de creencias, supuestos entendidos, doctrina, filosofía, ambiente de trabajo, vivencias, valores, reglas, políticas, procesos, procedimientos, vividos y compartidos por los que colaboran para ella.

2.   Diseñar y desempeñar los puestos de trabajo: incluir la documentación de procesos, la medición de su cumplimiento basado en las competencias que requiere cada puesto.

3.   Recompensar y Reconocer mediante incentivos: manejar una compensación fija por la realización completa de las actividades  del puesto, una parte variable por desempeño de las actividades adicionales  y mantener el reconocimiento no económico con otro tipo de incentivos.

4.   Establecer de un plan de trayectoria por persona: Dialogar a través de entrevistas por persona el plan de movilidad que el colaborador tiene trazado dentro de la compañía y alinearlo con las oportunidades que la empresa le puede ofrecer.

5.   Comunicar e Influir: Establecer los canales de comunicación adecuados para que el colaborador Fluya como parte de la cultura, Influya en sus compañeros para que  Fluyan dentro del entorno dinámico y juntos Coinfluyan y hablen por la empresa hacia el exterior.

6.   Alinear la Estrategia e Intrategia al entorno económico, político, social y laboral actual: Crear coherencia entre las oportunidades y amenazas del entorno actual y  las fortalezas y debilidades con las que cada colaborador las enfrenta.

Alinear los 6 puntos anteriores a la Estrategia Competitiva e Intrategia de la compañía es organizar un Área de Dirección de Personas Consistente.

Roberto Romero (EMBA). (@RRcromo)

Profesor de Dirección de Personas

Nota: Para aprender de una forma práctica y rápida éstos conceptos , le invitamos a que consulte la Especialidad Europea en Dirección de Personas.

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

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 Fuentes:

Notas del Autor.

J.R. Pin