• ¿Cómo probar los supuestos del plan?
• Subestimar a la competencia.

Para evitar caer en la tentación de menospreciar esos dos puntos, es necesario buscar siempre en los planes de negocios, tres conceptos:

• Innovación:
  • Las personas que realizan el trabajo.
  • Los procesos que aseguran que las cosas sucedan.
• Modelo de negocios:
  • Es el vehículo en dónde la tecnología y los procesos crean valor económico.
• La estrategia debe de responder a ¿Cómo puedo ser único constantemente?

¡Quedo a la espera de sus comentarios!

Francisco Torres

Profesor de Dirección de Finanzas

Nota: Para aprender de una forma práctica y rápida todo sobre la gestión de las operaciones en un departamento financiero y dirigir con éxito el área financiera de una empresa, les invitamos a que consulten la Especialidad Europea en Finanzas Estratégicas donde se formará con los mejores profesores de Europa y Latinoamérica y conocerá las mejores prácticas en el área financiera.

* Los contenidos publicados en este post son responsabilidad exclusiva del Autor.

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“…la labor emprendedor, que tiene dos tipos de impacto importantes. El primero es el impacto general, ya que este labor fomenta la inversión, el crecimiento y el desarrollo de empleo ara la economía. El segundo impacto es el personal, ya que el emprendedor desarrolla una vida profesional apasionante y, si el emprendedor está en desempleo, le permite cambiar su situación el mismo, sin tener que esperar que otros le saquen de su situación complicada.”

De acuerdo a lo planteado; ¿Cuáles creen que son los principales siete errores financieros del nuevo emprendedor?:

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

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Francisco Torres

Profesor de Dirección de Finanzas

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1.- La prueba del gusto.

Para el inicio de cualquier proyecto y/o empresa es necesario hacer y responder dos preguntas básicas:

• ¿Te gusta lo que haces?
• ¿Realmente te apasiona?

Si las respuestas no son afirmativas, replantea el proyecto o abandónalo.

2.- La prueba del sacrificio disciplinado.

¿Estás dispuesto a dejar de hacer ciertas actividades que te gustan, para realizar actividades que son necesarias para el negocio, pero no te agraden?

3.- La prueba de la rentabilidad.

Ingresos – Egresos = Utilidad     ¡Así de simple!

4.- La prueba de la trascendencia.

¿Cómo se liga tu proyecto o empresa con tu misión y plan de vida?

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Francisco Torres

Profesor de Dirección de Finanzas

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Los anexos se incorporar los siguientes puntos:

• Cifras macroeconómicas
• Investigación de mercado: metodología y resultados
• Análisis atractivo de la industria
• Cadena de valor de la industria
• Escritura de constitución de la sociedad
• Matrices de análisis estratégico (si es que son relevantes)
• Mapa de posicionamiento estratégico
• Estructura de precios
• Criterios de reajustabilidad de precios
• Presupuesto de promoción
• Imagen corporativa: papelería, folletería, elementos audiovisuales
• Descripción de cargos
• Organigrama
• Estructura salarial
• Especificación de máquinas y equipos
• Cotizaciones
• Presupuesto de mantención de máquinas y equipos
• Pautas de crédito y cobranza
• Tributación
• Matrices de flujos: ingresos, costos, gastos, inversiones, valor residual
• Depreciaciones y amortizaciones
• Estado de resultados proyectado
• Balance general proyectado
• Flujo de caja
• Valoración del negocio.
• Listados de clientes potenciales, de proveedores y de distribuidores
• Planos, gráficos y fotografías

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

Profesor de Dirección de Finanzas

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Un plan de contingencia tiene por objeto tener predefinidas las acciones que se van a tomar para corregir desviaciones en las proyecciones.

Se debe por lo tanto identificar cuáles son las variables externas que más impactan el cumplimiento de los planes (no consideradas en el plan por ser improbables) y cuantificar el impacto que causarían y desarrollar planes de acción frente a eventuales desviaciones de cada una de ellas.

Lo anterior se puede presentar en forma de tabla con principales riesgos y acciones para enfrentarlos si algo sale mal. Una forma recomendable de identificar las variables que más impactan al negocio es a través de la Matriz de Vulnerabilidad.

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

Profesor de Dirección de Finanzas

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Un adecuado control de gestión tiene por objeto el seguimiento de las variables críticas del negocio, las que se refieren a los objetivos estratégicos y funcionales planteados.

Todo lo anterior puede establecerse en la forma de un Cuadro de Mando Integral que identifique los objetivos (debe existir coherencia entre lo planteado antes y lo monitoreado) y luego los indicadores pertinentes (además de las metas asociadas, con plazos).

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

Profesor de Dirección de Finanzas

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El Plan Financiero recoge todas las decisiones que se han tomado en las demás estrategias funcionales.

• Objetivos financieros (rentabilidad, leverage, liquidez, rotaciones)
• Estrategia financiera (tesorería, compras, dividendos)
• Política y plan de inversiones
• Política y plan de ingresos
• Política y plan de costos y gastos
• Estados financieros proyectados (estado resultados, balance, flujo efectivo)
• Margen de contribución (por UEN/línea/producto)
• Punto de equilibrio (tamaño mínimo de planta)
• Evaluación del proyecto del punto de vista de los activos (económica) y del accionista (financiera)
• Flujo de caja
• Tasa de descuento (WACC)
• Cálculo del valor residual
• VAN – TIR – Período de recuperación de la inversión
• Necesidades de capital de trabajo, fondo de maniobra
• Sensibilización
• Indicadores financieros

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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El plan de dirección de personas explica los siguientes puntos:

• Objetivos en dirección de personas (rotación, asistencia, satisfacción laboral)
• Estrategia de dirección de personas:
• Cultura organizacional
• Requerimientos de recursos humanos (perfiles en cantidad y calidad)
• Política de obtención (reclutamiento, selección, contratación e inducción)
• Política de capacitación (dentro/fuera, recursos, programa anual)
• Política de retribución (evaluación desempeño, sueldo fijo + variable, flujo $)
• Política de mantención
• Política de desarrollo
• Estructura organizacional

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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En el plan de operaciones se tratan los siguientes puntos:

• Objetivos operacionales (cantidad, calidad, residuos, inventarios)
• Estrategia de operaciones:
• Logística de entrada (compras, inventarios, bodega, calidad de los insumos)
• Proceso de transformación
• Tamaño de planta e instalaciones
• Localización física de la planta y construcciones
• Diseño de planta (layout), uso de la capacidad instalada
• Proceso productivo
• Mantenimiento de equipos e instalaciones
• Logística de salida (almacenaje, transporte, calidad productos terminados)
• Política de investigación y desarrollo (registro de marcas y patentes)
• Apalancamiento operativo

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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El Plan Comercial debe justificar las previsiones de ventas que se han hecho, señalando detalladamente las ventas por tipo de producto y por segmento de mercado, las políticas de descuento, las acciones publicitarias y promocionales, etc…

Todo esto debe ser adecuadamente valorado para ser incorporado posteriormente en los planes de operaciones, finanzas y recursos humanos, los que deben ser perfectamente compatibles.

Se deben considerar como mínimo los siguientes elementos:

• Objetivos comerciales (ventas, posicionamiento, etc.)
• Estrategia comercial:
• Política de segmentación (dimensión del mercado objetivo)
• Política de posicionamiento
• Marketing Mix:
• Política de producto (atributos, marca, envase, calidad)
• Política de precios
• Política de canal de distribución (tipo intermediario, longitud canal, alcance, costo)
• Política de comunicaciones (objetivos, herramientas, plan de medios, programa)
• Política de gestión de ventas (preventa, venta y posventa)

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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En esta sección se identifican las estrategias básicas que se van a utilizar. Es muy importante que exista coherencia entre las estrategias propuestas y todos los elementos analizados en el macro entorno y en particular en el análisis de la industria.

1. En primer lugar se deben determinar los Objetivos Estratégicos, los que pueden ser del tipo TIR, plazo para punto de equilibrio, creación de valor, participación a largo plazo, cobertura, etc.
2. En segundo lugar se debe proponer una Estrategia Genérica, la que debe ser adecuadamente justificada y posteriormente ratificada a través de las estrategias de operaciones, de marketing etc.
3. En tercer lugar la Estrategia Competitiva, la que debe ser consistente con la Estrategia Genérica y con lo planteado en las funcionales.
4. En cuarto lugar se debe determinar la Estrategia de Crecimiento, la que debe ser consistente con las estrategias genérica y competitiva, y nuevamente, con las estrategias funcionales. Así por ejemplo, una estrategia de crecimiento puro a través del desarrollo de producto debe ser acompañada de adecuadas inversiones en investigación y desarrollo de tecnologías o productos, una estrategia de desarrollo de mercados debe ser acompañada de planes concretos en la estrategia de distribución, marketing y ventas.
5. Finalmente, sólo en caso de existir diversas UENs (problemática corporativa) se debe efectuar un análisis de Estrategia de Portfolio.

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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Describir “la Empresa” empieza explicando la Visión y Misión en la empresa. La Visión y la Misión cumplen un doble rol, por una parte, sirven para focalizar el objeto social cara al Plan de Negocios, pero también sirve cara a la futura implementación del negocio. Definen el camino que su empresa va a seguir y establecen los principios rectores que la guiarán.

La Visión y Misión le señalan al lector qué es lo que usted y su empresa están buscando, en qué creen y lo que esperan alcanzar. La economía de palabras es muy importante, sin por ello sacrificar la efectividad, cada palabra debería ser poderosa y llena de significado. Sea claro y conciso, y haga evidente lo que su empresa está buscando.

1.- Visión

La Visión describe un futuro de largo plazo y establece el sueño de largo plazo, no debería ser alcanzable. Aunque parezca ridículo, es bueno que el objetivo de la Visión esté siempre un poco fuera de alcance. Es lo que usted constantemente trata de alcanzar y se transforma en su razón de ser.

2.- Misión

La Misión es lo que usted pretende alcanzar o cumplir. Es como usted espera que todos lo vean. Debería ser desafiante pero alcanzable. Una Misión bien escrita demuestra que usted conoce su negocio, que tiene un foco preciso definido y que puede articular sus objetivos precisamente para usted y para los demás.

Tener en cuenta que el Plan de Negocios es consecuencia de la Misión que tienen los fundadores, no una parte del mismo. Normalmente debiera explicitar al menos quienes serán los clientes, qué productos se les ofrecerán, en qué ámbito geográfico se desarrollará el negocio, y cuál es la ventaja competitiva que permitirá lograr lo anterior a través del tiempo.

3.- Constitución de la sociedad (escrituras y anexos)

En esta sección se justifica la forma que va a tener la sociedad desde una perspectiva jurídica y tributaria. Se recomienda poner en anexo la escritura o extracto en caso de existir.

4.- Posicionamiento deseado del Producto o Servicio:

• El producto o Servicio es una de las partes más importantes del Plan de Negocios, es la oportunidad de explicar sus productos o servicios, identificar sus características, sus ventajas y analizar las necesidades o los problemas de mercado de los que se hace cargo
• Si se trata de un producto, analice su tamaño, forma, color, costo, diseño, calidad, obsolescencia tecnológica, protección de patentes, materias primas, proceso productivo, equipamientos necesarios para producirlo, recursos humanos y sus competencias, plantas etc.
• Si se trata de un servicio, explique en qué consiste, cómo se presta o utiliza, qué necesidades de mercado resuelve. ¿Donde operará?, ¿Qué lo hace distinto?, ¿Qué equipos o materias primas son necesarias?, ¿Qué recursos humanos con qué competencias?, ¿En qué horarios y circunstancias se presta? Describa los pasos en el proceso de servicio.
• ¿Cómo queremos que nuestro producto sea identificado?
• ¿Cuál va a ser el valor que los clientes van a encontrar en nuestro producto?

5.- Clientes

Identificar precisamente los grupos específicos a los que se va a orientar la venta del producto y las razones de lo mismo

6.- La empresa

• Historia si es que la tiene
• Identidad Corporativa
• ¿Cómo se va a llamar la empresa?
• ¿Qué imagen corporativa va a tener?
• ¿Cómo vamos a querer que esté posicionada en la mente de nuestros clientes?

7.- Localización

La ubicación de su negocio puede tener un impacto decisivo en el éxito o en el fracaso del mismo. Su ubicación debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad.

Considere estas preguntas cuando esté tratando esta sección de su plan de negocio:

• ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación?
• ¿Qué tipo de espacio necesitará?
• ¿Por qué es deseable esa área?
• ¿Por qué es deseable el edificio?
• ¿Está fácilmente disponible?
• ¿Hay transporte público disponible?
• ¿Es adecuada la iluminación de la calle?
• ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
• ¿Va a estar en Internet?
• ¿Está reservada la marca?

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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Es muy importante hacer una clara y precisa identificación de a quienes se va orientar la venta del producto o servicio, identificando cada una de sus características relevantes, y por último, identificando las proyecciones de su demanda. No es desaconsejable, para fundar cualitativa y cuantitativamente estas apreciaciones, el efectuar un sondeo real de la demanda (estudio de mercado).

Los siguientes elementos deberían ser considerados:

• Descripción demográfica de la zona de cobertura del negocio
• Mercado Objetivo:
• El Mercado Objetivo debe claramente identificar cualitativa, cuantitativa, demográfica, social y geográficamente a los clientes de corto, mediano y largo plazo de la empresa. Su tarea al preparar este capítulo es demostrar a los lectores que usted sabe perfectamente quienes son sus clientes y que conoce exactamente cómo sus productos o servicios van a satisfacer sus necesidades.
• Una identificación adecuada de la base de clientes potenciales también ayudará a definir las estrategias de marketing.
• Si bien su producto o servicio puede satisfacer las necesidades de una amplia gama de clientes potenciales, el objetivo es hacer una definición precisa del mercado al cual se van a orientar sus esfuerzos.

Se deberán abordar al menos los siguientes aspectos:

• Tamaño:
• ¿Qué tan grande es el mercado objetivo?
• ¿Existen 1.000 clientes corporativos, o un millón de clientes personas o solo un puñado de clientes muy grandes?
• ¿Cuáles son las tendencias del mercado?
• ¿Qué tasa de crecimiento tendrá el mercado objetivo? ¿Qué cambios sufrirá su consumo?
• ¿Qué está influyendo en condicionar los cambios del futuro?
• Hable con tantos clientes potenciales como pueda, hágales preguntas, encuestas, descubra lo que les gusta y disgusta. ¿Cuál es el factor decisivo a la hora de comprar?
• Visite a sus competidores como cliente incógnito y descubra cómo venden, qué hacen bien y qué no.
• Demografía: Las características demográficas son distintas dependiendo si estamos abordando un mercado institucional o uno de consumidores masivos
• Consumidores: Ingreso, ocupación, sexo, casado o soltero, grupo étnico, educación, ciclo de vida familiar, ocupación, clase social, producto adquirido, etc.
• Empresas: Industria, producto o servicio, años en el negocio, ingresos, tamaño de plantilla, privada o pública etc.
• Psicografía: estas son características menos tangibles, pero no menos importantes, ya que apuntan a conocer los componentes emocionales de una potencial decisión de compra
• Estilo de vida, líder o seguidor, extrovertido o introvertido, independiente o dependiente, conservador o liberal, tradicional o experimental, sociable o centrado en sí mismo.
• Comportamiento del consumidor: Se relacionan a la forma de adquisición y al uso que el cliente dará al producto o servicio.
  • ¿Usan un producto similar?
  • ¿Qué tan a menudo?
  • ¿Qué beneficios esperan de su producto o servicio, con qué frecuencia lo usan, con qué frecuencia lo compran, cómo lo usan?
• Geografía: ¿Dónde están ubicados sus clientes? Si bien la tecnología ha hecho cada vez menos relevante la ubicación geográfica de los clientes, no es algo que se pueda dejar de analizar.
• Otras características:
• Motivaciones de compra
• Fallas de otras soluciones en el mercado
• Cambios en los hábitos de compra
• Importancia del producto en la cadena de valor del cliente

Encuestas:

• mientras más se conoce al cliente, sus necesidades, motivaciones, proyectos, estructura de costos, procesos etc., mejor, por lo tanto no se debe pasar por alto la oportunidad de realizar investigaciones de mercado cualitativas y cuantitativas
• Si no cuenta con esta posibilidad, al menos desarrolle una profunda investigación a través de las fuentes secundarias de información de mercado como Internet, periódicos, memorias anuales, emisiones de deuda o acciones etc.

Foco: Es importante focalizar muy bien el mercado objetivo ya que:

• Si se sabe bien quiénes son los clientes potenciales, se podrá responder mejor a la satisfacción de sus necesidades.
• Se podrá también afinar mejor la estrategia de marketing, distribución y ventas

Errores comunes:

• Asumir que cada empresa o consumidor es un cliente potencial
• No ser preciso en la definición de mercado objetivo
• Asumir que se tiene un enorme mercado objetivo. Uno tan solo grande es suficiente y se puede servir mejor
• No indique porqué su mercado objetivo lo necesita, más bien señale cómo su producto o servicio satisface las necesidades del mercado objetivo.
• Subestimar el valor de la focalización. O sea, vender un producto o servicio específico a un grupo objetivo
• Tratar de atacar demasiados mercados a la vez, especialmente si se es una empresa nueva
• No mostrar un conocimiento sólido de la industria
• Desconocimiento de las empresas que la conforman
• No entender o conocer cómo su empresa va a formar parte de la industria y el uso que va a hacer de los canales de distribución
• Omitir curvas de crecimiento, tamaño de la industria en unidades, ventas, y otras estadísticas relevantes
• No evaluar el comportamiento dinámico de la industria

Un cordial saludo.

Aurelio García del Barrio

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