Der Datensatz aus dem Landesmuseum Württemberg:

Alle, die mitmischen möchten beim großen Kultur-Hackathon im Südwesten, können sich direkt online anmelden. Auf das Kick-off-Wochenende am 7./8. Mai im ZKM Karlsruhe folgt eine siebenwöchige Sprintphase, in der die Teams an ihren Projekten feilen. Finale ist am 24. Juni die Abschlussveranstaltung mit Preisverleihung im Landesmuseum Württemberg in Stuttgart. Dabei sein – es winken anregende Begegnungen, eine tolle Atmosphäre und attraktive Preise wie etwa frei wählbare Weiterbildungen!

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#cdvbw22

Effinger, Maria und Kohle, Hubertus (Hrsg.): Die Zukunft des kunsthistorischen Publizierens, Heidelberg: arthistoricum.net, 2021. https://doi.org/10.11588/arthistoricum.663

Der Sammelband erscheint als PDF-E-Book, HTML-Version und Print-on-Demand-Ausgabe, sowie zusätzlich als eine um Normdatentagging angereichte XML-Version.

Die digitale Dokumentation von Objekten und ihre virtuelle Verfügbarkeit bieten enorme Chancen für Forschung, Vermittlung und Öffentlichkeitsarbeit. Sie stellen Museen und Universitäten aber auch vor etliche Fragen und Herausforderungen: Mit welchen Zielen und Werkzeugen digitalisieren wir unsere Bestände? Welche Zugänge zu ihnen wollen wir gestatten? In welchem Verhältnis stehen analoge und digitale Objekte?

Im Transcript-Verlag ist nun ein Tagungsband Open Acess erschienen, der Positionen aus Theorie und Praxis versammelt, die sich mit der Digitalisierung und Digitalität wissenschaftlicher Sammlungen beschäftigen. Die Beiträger*innen geben Einblicke in aktuelle Ansätze, beleuchten künftige Perspektiven und fragen nach den Folgen einer digitalen Sammlungspraxis:

Udo Andraschke / Sarah Wagner (Hg.)
Objekte im Netz – Wissenschaftliche Sammlungen im digitalen Wandel

Von Horizonten, Leuchten und Glühwürmchen
Die Zwangsdigitalisierung durch den COVID-19-Lockdown bringt eine deutliche Chance für die digitale Transformation der Museen. „Die Welt ist in ein Entwicklerbad gefallen“ schreibt Joseph Vogl – und die Museen versuchen in dieser Flüssigkeit sichtbar und arbeitsfähig zu bleiben. Die Wucht und plötzlich überzeugende Notwendigkeit digital gestützter Prozesse in der internen bzw. externen Kommunikation und Organisationsentwicklung sowie der Bedeutungsschub für digitale Angebote an die Öffentlichkeit, aber auch die Auseinandersetzung mit den Bedarfen und Bühnen eines digitalen Publikums eröffnet in den Kultureinrichtungen seit Wochen neue Horizonte. Diese werfen ein deutliches Licht (nicht nur) auf das postdigitale Museum. Es ist zu hoffen, dass die Museen dieses Leuchten ernsthaft analysieren, sich davon motivieren und inspirieren lassen, es weiter gestalten, – bevor der Regelbetrieb wieder einsetzt und nichts als die Erinnerung an ein paar Glühwürmchen bleibt.

Digitale Transformation
Folgen wir einem von Allan Martin schon vor Jahren publizierten Modell, so entwickelt sich „Digitale Transformation“ über die digitale Kompetenz der Akteure und die konkrete Anwendung von Digitalisierung („Digital Usage“). Vor diesem Hintergrund bedeutet der sich vor dem Corona-Hintergrund „aufblätternde Frühling der digitalen Vermittlungsformate„, das „Hineingeworfensein“ in digitale Projektmanagement- und Kommunikationsumgebungen und die einsetzende Auflösung von Silodenken nicht nur eine erfrischende Strukturveränderung bzw. sprunghafte Beförderung der Kompetenzen im Mitarbeiterstamm vieler Museen (oder einen Entwicklungsschub in der Bereitstellung von relevanten IT-Umgebungen), sondern einen deutlichen Impuls über die Möglichkeiten und Potentiale digitaler Architekturen in die Organisationen hinein. Mehr als einmal habe ich in den letzten Wochen reflektierte Stellungnahmen über Videokonferenzen, kollaborative Projektmanagementtools oder cloudbasierte Arbeitsumgebungen gehört. Auf der Grundlage einer intensiven „Usage“ (und damit meine ich explicit wesentlich mehr als die kreativen Leistungen der Kommunikationsabteilungen in den Häusern) wäre das jetzt wohl die Stunde, die eigene Professionalisierung anzutreiben, strategisch zu entwickeln, nachhaltige Konzepte zu finden und die Digitalisierung auf den diversen Handlungsfeldern einzufordern.

Von der IT-Kompetenz zur Digital LIteracy
Die Entwicklung der eigenen Medien- und Digital-Kompetenz gehört heute zu den wichtigen Aufgaben, auch in den Kulturbetrieben: „Digital literacy is the ability to succeed in encounters with the electronic infrastructures and tools that make possible the world of the twenty-first century. Digital literacy has become a central enabling agent in the educational enterprise as a result of a number of trends„. Während eine allgemeine Computer-(IT-)Kompetenz seit Jahrzehnten selbstverständlicher wird, wird die Tragweite einer wesentlich umfassenderen Digitalkompetenz erst langsam deutlich. Auch wenn die EU seit Jahren in diversen Projekten nach einem Framework für Digital Literacy forscht, scheinen die entsprechenden Konzepte, zumindest in der deutschen Museumslandschaft, noch nicht wirklich greifbar. Es besteht nach wie vor die deutliche Notwendigkeit Zusammenhänge und Dimensionen zu erörtern, Begriffe zu klären und einen Rahmen zu entwickeln, der die Verortung der eigenen Aufgabenstellungen, Handlungen und Leistungen im Kontext z.B. gesellschaftlicher, technologischer und wissenschaftlicher Trends sowie des (mindestens) europäischen Bewusstseins ermöglicht.

In England wurde 1993 das „Joint Information Systems Committee“ zur Förderung digitaler Technologien in Forschung und Lehre gegründet. Die gemeinnützige Organisation definiert Digital Literacy über das hier gezeigt Modell der sieben Elemente und liefert folgende Definition: „Digital literacy looks beyond functional IT skills to describe a richer set of digital behaviours, practices and identities. What it means to be digitally literate changes over time and across contexts, so digital literacies are essentially a set of academic and professional situated practices supported by diverse and changing technologies. This definition quoted above can be used as a starting point to explore what key digital literacies are in a particular context eg university, college, service, department, subject area or professional environment.“
Im Grunde wäre es ein dankbarer Forschungsauftrag ein auf die Museen anwendbares Modell der Digital Literacy zu entwickeln, das die unterschiedlichen Kompetenzen in den einzelnen Arbeitsbereichen untersucht und entsprechende Architekturen formuliert. Vorbild könnten Umsetzungen sein, wie sie etwa 2015 an der Hochschule Luzern formuliert wurden, wo im Rahmen der eigenen Strategieplanung ein entsprechender Bezugsrahmen für die Wissenschaft vorgestellt wurde:

Zielstellung für die Museen wäre ein Framework über das nicht nur spezifische Handlungsempfehlungen formuliert, sondern auch digitale Kompetenzen in einem Anforderungsprofil der Mitarbeiter für Stellenbeschreibungen und Fortbildungsperspektiven verbindlich festgelegt werden können. Das wäre dann eine weiterer Aspekt der „professionellen Arbeit“ im Museum.

Hinweis: das für den Beitrag genutzte Titelbild („Young Man with a Candle, from Life-Sized Heads“ von Thomas Frye, 1760) und der Odilon Redon entstammen der Online-Sammlung des Art Institute in Chicago. Beide Bilder sind, wie ca. 53.000 weitere, mit einer CC0-Lizenz ausgestattet.

Das Motto des Bayerischen Digitalgipfel 2019 „Code Bavaria“, der im Oktober in der bayerischen Landeshauptstadt abgehalten wurde“ findet sich derzeit so oder ähnlich in vielen Programmschriften von Kommunen und Ländern. Meistens geht der Blick von Politik und Öffentlichkeit dann sofort auf die Industrie oder den Mittelstand, – dabei hat die digitale Revolution längst auch die Kulturbetriebe erfasst. Sie ist, da würde ich eine These des bayerischen Digitalgipfels korrigieren, schon lange nicht mehr nur eine „leise Revolution“. In den Museen, Theatern, Bibliotheken, Archiven und der Kreativwirtschaft rumpelt es gewaltig und kleine wie große Institutionen ziehen deutliche Spuren in und durch die Digitalisierung. Zuweilen sind das zarte Fährtchen, mitunter schon deutliche Wege und auch ein paar breit asphaltierte Autobahnen sind dabei.

Digitale Transformation im Kulturbetrieb
„Digitale Transformation“ bedeutet auch in der Kultur Veränderung und Innovation. Dabei geht es – im eigentlichen Sinne – längst nicht mehr um temporäre Entwicklungen oder befristete Projekte, sondern um die Verstetigung neuer Aufgaben und Verantwortungen in einer zunehmend digitalisierten Kulturlandschaft und Gesellschaft. Es geht um eine Warnehmungsschärfung, die Verhandlung von „Handlungsbereitschaft“ und ggf. die Herstellung von „Handlungsfähigkeit“. Es geht um Professionalisierung.
Digitalisierung wirkt in den Kultureinrichtungen in nahezu alle Arbeitsbereiche. Sie verändert Arbeitsstrukturen und Projektabläufe, Stellenbeschreibungen und Leitbilder. Es geht um digitale Kompetenz, um die Themenbereiche Infrastruktur und Ausstattung, um den Blick auf das „Publikum im Wandel“, um die Idee des „erweiterten Museums“ und die Gestaltung einer eCulture sowie um das Change Management, die eigentliche Digitale Transformation in den Organisationen.

Eine Frage der Wahrnehmung
Der Entwurf einer digitalen Strategie beginnt in der Regel bei der Findung einer einheitlichen und verbindlichen Definition von „Digitalisierung“ und der Feststellung, welche Aufgabenbereiche über eine Strategie erfasst und strukturiert werden sollen. Tatsächlich lassen sich in den Museen, den einzelnen Abteilungen und sogar in den Wahrnehmungen unterschiedlicher Mitarbeiter mitunter sehr diverse Vorstellungen festhalten: was für den Einen die strukturierte digitale Erfassung von Objekten in Bildern und Metadaten bedeutet, ist für den Anderen die Weiterentwicklung eines Medienkonzepts in der Schausammlung und kann sich z.B. in der Einführung eines Multimediaguides oder der Aufstellung von Medienstationen erschöpfen. Ebenso häufig begegnet aber auch die ausschließliche Widmung einer digitalen Strategie an die Konzeption und Steuerung von Instrumenten und Kampagnen in der digitalen Kommunikation, also Aufgaben in der Redaktion von Webseiten oder den Sozialen Medien. Mitunter finden sich in den einzelnen Häusern, quer durch die Abteilungen und sogar die Auffassungen der Mitarbeiter divergierende Vorstellungen zur Digitalisierung, die auf deutlich subjektiven Wahrnehmungen gründen. Womöglich ist der Mangel an Reflexion über das, was Digitalisierung tatsächlich bedeutet oder bedeuten kann bzw. in der unmittelbaren Anwendung auf einzelne Aufgabenbereiche des Museums verändert, ein ernstes Erfolgsrisiko. Tatsächlich erfasst eine digitale Strategie alle vorgenannten Aufgaben- und Themenfelder, bedeutet aber meist noch mehr.

Vom Workoverload zum Paradigmenwechsel
Wer strategisch agieren möchte, sollte weniger aus einem Workoverload in eine Veränderungsnotwendigkeit fallen, als vielmehr vorab definieren, was das eigene Haus, die Abteilungen und die Mitarbeiter darunter verstehen und welche Ressourcen eingebracht werden können (oder sollen). Im Sinne einer ganzheitlichen Entwicklung sollte über eine IST-Analyse der jeweilige Zustand ermittelt und eine Zieldefinition formuliert werden. Digitalisierung bedeutet dabei aber nicht nur den Blick auf die im eigenen Haus initiierten und kontrollierten Prozesse, – sondern auch den Blick auf das digitale Gegenüber: den Menschen und die Maschine. Je präziser in der Regel diese Zielgruppen oder Zielstellungen erfasst, definiert und entwickelt werden, umso erfolgreicher sind vielfach entsprechende Konzepte, Kampagnen und Produkte. Eine Suchmaschine oder Schnittstelle zu einem Fachportal will im Grunde genauso exakt und zuverlässig bedient werden, wie ein Fachexperte in der freien Websuche oder ein durch das Haus schlendernder Laie, der über das eigene Smartphone vertiefende Information zu den Exponaten recherchiert. Neben diesen, von den Kultureinrichtungen meist kuratierten und kontrollierten Kommunikationsräumen sind aber auch Wirkungsflächen festzustellen, die jenseits einer Kontrolle oder Wahrnehmung der Häuser liegen. Hier finden die Institutionen vielfach nicht nur ein öffentliches Meinungsbild, sondern auch mitunter neue Rollen – als Datengeber, Initiatoren oder Moderatoren von kollaborativen oder partizipativen Prozessen und Formaten, oder als Gastgeber, als Host, für eine oder viele Communities. Das Netz und vor allem die sozialen Medien transportieren dann Informationen über Produkte, Themen oder ganze Institutionen, die ausschließlich über die Beiträge des Publikums generiert werden. Diese Informationen werden platziert – ob es die Museen wollen, oder nicht. Es gilt mitunter: wer sich nicht selber digitalisiert, wird es unter Umständen von Außen. Bei unserer Analyse der Facebookaccounts von Museen in Bayern kamen wir zu dem erstaunlichen Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der auffindbaren Profile nicht von den Museen selbst initiiert oder kontrolliert war und sogar vielfach außerhalb des Wahrnehmungsraums der Häuser existierte. Mitunter jahrelang. Und das, obwohl viele dieser Profile von der Öffentlichkeit als „offiziell“ verstanden wurden und teils massiv mit guten oder kritischen Kommentaren bespielt wurden. Der hier mitunter entstandene Handlungsdruck (manchmal sogar: Handlungsnotwendigkeit) stellt bis heute die Frage nach einer Verantwortung – offenbart aber auch eine Chance: er hat viele Museen zur Auseinandersetzung mit neuen Wegen der Kommunikation bzw. Vermittlung geführt und im Resultat Aufenthaltsräume bespielt, die in den alltäglichen Lebenswirklichkeit der Öffentlichkeit selbstverständlich sind – und in denen die Museen bereits vorhanden waren.
Im Blick auf die Digitalisierung sprechen wir schon lange von einem Paradigmenwechsel, der die Häuser mit neuen Perspektiven in der „Objektdokumentation“ und der Vernetzung von Wissen versorgt, erweiterte Spielflächen einer „Ausstellung“ verfügbar macht, über Technologien wie AR und VR neue Formen des Zugangs zu Kulturschätzen ermöglicht oder über die Sozialen Medien mit neuen Methoden des Audiencedevelopment oder des Outreach konfrontiert.

Von der digitalen Erfassung von Sammlungsbeständen zur eCulture
Ausgangspunkt der meisten digitalen Strategien ist die digitale Erfassung von Sammlungsbeständen. Diese Arbeit sollte als „Digitalisierungsstrategie“ aber von der übergeordneten „Digitalen Strategie“ unterschieden werden. Letztere organisiert den Rollout der erfassten Daten in Services, Produkte und Schnittstellen. Die digitale Inventarisation und Dokumentation erfolgt in der Regel primär für die interne Arbeit und zentrale Prozesse wie den Leihverkehr etc. Mitunter haben diese Datensammlungen aber auch Schnittstellen nach Außen und (in Teilbeständen) einen (digitalen) Weg an eine diverse Öffentlichkeit. Dabei nutzen viele Einrichtungen nicht nur eigene Serverstrukturen sondern auch kollaborative Systemarchitekturen oder Kulturportale wie Europeana, Deutsche Digitale Bibliothek, Wikipedia o.ä.. Die Zugänglichkeit und Nachhaltigkeit der hier entstehenden Datenbestände und Architekturen über Parameter wie Standardisierung, Konsolidierung, Vernetzung oder Open Access, ist ein wesentliches Erfolgskriterium einer digitalen Strategie. Zudem markiert der kreative Umgang, die strategische Inwertsetzung der Daten, und die Zuverlässigkeit der Schnittstellen nach Außen immer öfter auch die Relevanz der eigenen Sammlung im Netz. Ein schlüssiges und nachhaltiges Konzept verstehe ich als einen wesentlichen Faktor der Zukunftsfähigkeit eines Museums. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien im Bereich der Kultur wird aber erst zu einer echten eCulture, wenn er zum Forschungs-, Bildungs- und Vermittlungsauftrag der Institution beiträgt und diesen aktiv gestaltet. Aktive Gestaltung bedeutet die Ermöglichung von relevanten Vermittlungskonzepten für vielfältige Veröffentlichungen oder Nachnutzungshorizonte.

Der Blick auf das Publikum
Auch das Publikum kommt im Kontext der Digitalisierung zu neuen Rollen. Durch die analogen und digitalen Schausammlungen und Ausstellungen schreitet und klickt sich heute ein Gegenüber, das an den unterschiedlichsten Orten und in denkbar differenzierten Situationen Kulturdaten vor allem über mobile Endgeräte abfragt, – das in seiner Wertigkeit als („digitaler) Besucher erkannt, gewertschätzt und bedient werden möchte. Fast jeder Museumsbesuch beginnt heute an einem Smartphone und, allein auf die Besucherzahlen geblickt, haben die Museen heute wohl „das meiste“ Publikum im Netz. Ich gehe davon aus, dass wir alle längst verstanden haben, dass das Digitale den Besuch im Museum nicht ersetzen und auch die Begegnung mit dem Original nicht einschränken will. Diese Frage stellt sich heute nicht mehr. Es geht auch nicht um eine Konkurrenz, sondern ein Miteinander. Wir haben aber auch verstanden, dass sich mitunter die Art und Weise, wie Kultur vom Publikum rezipiert wird, verändert: Partizipation und Kollaboration wachsen als neue Handlungsmodelle an die Museen heran und die erschließenden Metadaten der in den Museen verwahrten Objekte sind eine kostbare Ressource für eine Zukunft auf internationalen Bühnen. Und trotzdem ist der digitale Besucher für die meisten Museen noch ein weitgehend Unbekannter, weil die Instrumente fehlen, weil es an Professionalisierung, Zeit und Arbeitskräften oder Budgets mangelt um qualifizierte Analysen zu fahren. Kaum ein deutsches Museum kann, nach meiner Wahrnehmung, aussagekräftig und differenziert über die eigenen Fans, Freunde und Follower, die digitalen Besucher und deren Nutzungsgewohnheiten oder Interessen berichten, – und das obschon die meisten Häuser (in Bayern sind es 95%) seit Jahrzehnten eine Website betreiben und auf vielen digitalen Bühnen unterwegs sind. Vor so einem Hintergrund fällt es schwer eine belastbare Definition zur Wertigkeit des digitalen Besuchers zu formulieren. Dabei wäre der Handlungswille in vielen Häusern vorhanden, die Handlungsfähigkeit ist aus den verschiedensten Gründen aber vielfach erheblich eingeschränkt. Mir scheint auch aus diesem Grund erarbeiten in den letzten Jahren viele Einrichtungen „digitale Strategien“, die die Konzepte des „Wollens“ und „Sollens“ in die Dimensionen des tatsächlichen „Kennens“ und „Könnens“ portieren.

Digitale Kompetenz und Digital Literacy
Wenn wir über „Digitale Kompetenz“ sprechen, meinen wir noch nicht mal die vielbemühte KI, sondern zunächst und vor allem auch „Human Intelligence“. Es geht um „Data“ und „Digital Literacy“, um die Fähigkeit des Einzelnen, über digitale Medien dargestellte Informationen unterschiedlicher Formate zu verstehen und selbstbestimmt, souverän, verantwortlich und zielgerichtet anwenden zu können. Das sind mitunter neue Kompetenzen, die in die Stellenbeschreibungen und Köpfe der Mitarbeiter wachsen (müssen). Das sind mitunter auch neue Stellen, die maßgeblich die Veränderungsfähigkeit der Institutionen entwickeln. Und das sind Berufsbilder, die sich ändern. Bei der Entwicklung von Handlungsfähigkeit und Handlungsräumen in diesen Settings sind alle zentralen Arbeitsbereiche betroffen: Dokumentation, Vermittlung, Kommunikation und Verwaltung. Das Digitale als eine selbstverständliche Arbeitsumgebung, Forschungs- und Vermittlungsbühne im lokalen, nationalen und internationalen Diskurs. Es fängt beim Diensthandy oder WLAN an, geht über Software für Projektmanagement, Wissens- und Customer-Relation-Management zu den Themen von E-Commerce, Digital Publishing, KI oder Cloudlösungen. Es ist ein weites Spektrum, das in der engen Verzahnung mit der „digitalen Transformation“ der Häuser ganzheitlich und langfristig entwickelt werden muss. Das funktioniert weder im Rahmen befristeter Projekte noch im Kontext fremdregulierter Handlungsräume. Das ist eine Daueraufgabe, die zur erfolgreichen Umsetzung bestimmte Voraussetzungen hat. Und es macht kaum einen Sinn, wenn die über Projekte generierten Erfahrungen und Kompetenzen ausschließlich in temporär befristeten Projektstellen oder bei Hilfskräften aufgefangen werden.

Das erweiterte Museum
Auch zur Idee des „erweiterten Museums“ finden sich mittlerweile viele Konzepte. Dieses vernetzt sich auf internationaler Bühne mit Wissenschaft bzw. Öffentlichkeit und experimentiert mit digitalen Präsentations- und Vermittlungstechniken für ein diverses Publikum. Ambitionierte Eirichtungen wie z.B. das Jüdische Museum in Berlin arbeiten am Leitbild eines „Museums ohne Mauern“: Dabei geht es nicht nur wesentlich um rechtliche Fragestellungen in Bezug auf Nutzungs-und Nachnutzungshorizonte von Objektabbildungen und tiefenerschliessenden Metadaten, – „es geht auch“ ganz besonders „um die Frage, welches Verhältnis das Haus mit seinen Online-Besucher*innen eingehen möchte. (…) Je offener die Lizenz, desto freier sind die Nutzer*innen in der Nachnutzung der bereitgestellten Daten. Je standardisierter die verwendete Norm, desto verständlicher das Signal.“

Die Vernetzung von Informationen
Das Internet macht nicht nur neue Dimensionen der Vernetzung von Informationen möglich, – es eröffnet auch den Blick auf sonst verschlossene Sammlungsbestände. Wenn in einem Museum aufgrund architektonischer, kuratorischer oder konservatorischer Vorgaben in der Regel nur wenige Prozent der eigenen Sammlung öffentlich ausgestellt werden können, so wachsen heute große Sammlungsbestände auf diversen Bühnen in den digitalen Raum. „Keine andere Anwendung veranschaulicht den Begriff „Digitales Museum“ so sehr wie eine Webseite, auf der die Sammlung eines Museums digital eingesehen werden kann“ heisst das z.B. beim Jüdischen Museum in Frankfurt. Das Lenbachhaus in München zeigt heute fast 2000 Objekte online, das Deutsche Museum um die 18.000, die Pinakotheken 25.000 und das Germanische Nationalmuseum in Nürnberg über 93.000 Objekte. Da ist schon ein gut Stück Arbeit getan, – der Blick auf den Durchschnitt (in Österreich haben, so eine aktuelle Studie des Museumsbund Österreich, nur 18 % der Museen Online-Sammlungen, in Bayern sind es womöglich noch deutlich weniger) und der internationale Vergleich macht aber auch die weite Entwicklungsstrecken deutlich: beim Metropolitan Museum in New York finden wir 400.000 hochauflösende Objektbilder, die in geklärter Rechtesituation ohne Einschränkung dem Publikum via Open Access zur freien Nutzung angeboten werden. Im Rijksmuseum in Amsterdam sind es mittlerweile fast 700.000 Werke.

Handlungsfähigkeit bedeutet auch klare Rechtsgrundlagen und definierte Ressourcen
Wenn es darum geht Bestände im Internet sichtbar zu machen und einem allumfänglichen Bildungsauftrag gerecht zu werden haben wir im Blick auf die Bildrechte in Deutschland noch einiges zu tun: rechtliche Rahmenbedingungen müssen weiterentwickelt und den digitalen Anforderungen der Gegenwart angepasst werden. Zudem wissen wir, dass die Wahrnehmung und Steuerung digitaler Projekte in den Museen noch deutlich entwicklungsfähig ist.
Digitale Sammlungspflege ist eine der aufwendigsten Aufgaben der Museumsarbeit, – die Ressourcen sind heute aber nicht selten in anderen (nicht weniger wesentlichen) Aufgaben gebunden. Nur ein Bruchteil der musealen Gesamtbudgets fließt in die Digitalisierung (in Österreich 5%) und die Anzahl von nicht standardkonformen und wenig nachhaltigen Insellösungen ist legendär. Trotzdem werden seit Jahrzehnten deutliche Budgets für eben solche Produkte und Projekte ausgegeben. Dabei geht es um die Zukunftsfähigkeit vieler Sammlungen und deren Relevanz und Sichtbarkeit auf den Bühnen einer digitalisierten Gesellschaft. Um diesen Prozess anzutreiben und zu steuern braucht es Hilfestellungen und Anreize, eine entsprechende Förderpolitik für Initialprojekte und die Öffnung von (zu gern eben auch politisch verwalteten) Handlungsräumen. Es geht um Verstetigung und nicht um befristete Projektarbeit. Auch die Museumsberatung hat hier neue Pflichtaufgaben, die nachhaltige Konzepte und Strukturen bedürfen.

Hinweis: Der Beitrag dokumentiert meinen Vortrag auf der ICOM-Jahrestagung 2019 in München

Das Titelbild des Beitrags zeigt einen Ausschnitt aus dem farbigen Bucheinband von Ludwig Berwald: „Im Wandel der Jahrtausende. Eine Weltgeschichte in Wort und Bild“, 1890, aus dem Bestand des MKG Hamburg (Permalink in Onlinesammlung: https://sammlungonline.mkg-hamburg.de/de/object/Im-Wandel-der-Jahrtausende.-Eine-Weltgeschichte-in-Wort-und-Bild/BZV2014.1433/mkg-e00157986)

Heute haben die Pinakotheken eine Microsite gelauncht, die  erstmals die digitale Strategie der Bayerischen Staatsgemäldesammlungen (BStGS) öffentlich dokumentiert: https://www.digital.pinakothek.de/.

Das Dokument formuliert ein Statement im Blick auf die Öffentlichkeit und die Mitarbeiter des Hauses. Es ist ein weiterer Meilenstein auf einer Entwicklung, die mit dem Launch der Onlinesammlung, den Initiativen um die Münchner Note, der Teilnahme am Kulturhackathon Coding da Vinci und Projekten auf internationalen Kulturportalen (wie der virtuellen Erweiterung der Ausstellung „Utrecht, Caravaggio und Europa“ im Google Art Project) bereits verschiedene Etappen genommen hat: „Die Digitale Strategie bietet Orientierung für die weitere digitale Transformation der Bayerischen Staatsgemäldesammlungen, sowohl für die Öffentlichkeit wie auch für das Personal innerhalb der Museen.“

Digitale Strategie im Leitbild verankert
Die BStGS machen deutlich, dass die Digitale Strategie als Teil des eigenen Leitbildes verstanden wird und der Claim „Originale Erleben“ nicht zwingend in einem Widerspruch mit den Paradigmen der Digitalisierung steht. Dafür liefert das Haus eine Erklärung, die das Digitale als Erweiterung der klassischen Museumsarbeit markiert: „Strategische Maßnahmen ermöglichen die bewusste Nutzung der erweiterten Potentiale im digitalen Zeitalter und führen zu den Originalen hin.“ Die Pinakotheken sehen sich auch im Digitalen in einer Verantwortung dem Experten- und Laienpublikum gegenüber „die vielfältigen Möglichkeiten des Zugangs zu den eigenen Beständen zu gestalten, Forschungsergebnisse zu vermitteln und Wege zur Teilhabe am Kulturerbe zu eröffnen.“

Die offenbar in einem mehrmonatigen Prozess gewachsene Auseinandersetzung mit den Handlungsfeldern einer digitalen Strategie führt das Haus zu einigen zentralen Fragestellungen:

• „Wie können wir das Erlebnis unserer Besucherinnen und Besucher mit digitalen Mitteln vorbereiten und bereichern?“
• „Wie erleichtern wir den Zugriff auf Ressourcen, Daten und Forschungsergebnisse?“
• „Wie gehen wir mit der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt um?“

Erste Antworten geben acht Leitsätze, die als „Fundamente und Grundlage“ des eigenen Handelns im digitalen Zeitalter vorgestellt werden. Ein selektiver Einblick:

„Offen für Alle“: eine Position, die vor allem Vermittlung mit „sinnvollen digitalen Mitteln“ gestalten will und dafür dem Publikum eine Infrastruktur erarbeitet. Zudem gibt die Passage eine Antwort auf die Frage nach der grundsätzlichen Wertigkeit des digitalen Besuchers: „Wir empfangen unsere Besucher im analogen und digitalen Raum mit gleicher Wertschätzung“. Was genau „Wertschätzung“ bedeutet wird nicht ausgeführt, – hoffentlich aber in anstehenden Konzepten und Programmen deutlich. Die eingangs genannten Meilensteine markieren ja bereits einen deutlichen Weg.

„Originale digital erleben“: der Leitsatz stellt die Sammlung in den Mittelpunkt der Strategie, wird aber sicher auch dazu führen, den Begriff des „Originals“ (oder den Begriff der „Aura“) in seiner digitalen Relevanz zu hinterfragen und das Digitale nicht nur als Transportbehälter für das vermeintlich einzig gültige Erlebnis, die Begegnung mit dem physischen Exponat in der Schausammlung, zu qualifizieren.

„Elektronisches Publizieren“: um international sichtbarer zu werden (die Ausführungen markieren hier vor allem ein Expertenpublikum) wird an den Pinakotheken künftig stärker „digital publiziert“. Der Leitsatz liefert leider keine Definition der geplanten Formate oder Standards des „elektronischen Publizierens“ und macht auch keine weiteren Ausführungen über diverse Zielgruppen. Die formulierten „Ziele und Meilensteine“ der Digitalen Strategie bieten ein wenig Orientierung, finden in kommenden Projekten aber hoffentlich noch weitere Präzisierungen und Ideen.

„Digitalen Wandel gemeinsam gestalten“ / „Kommunikation optimieren“ / „Sicher mit Daten arbeiten“ / „Mit Ressourcen schonend umgehen“: in einer ganzen Reihe von Leitsätzen beleuchten die Pinakotheken den Blick auf die unterschiedlichen Arbeitsbühnen im eigenen Haus. Das „Gemeinsame“ bedeutet dabei meist zunächst den Blick auf die digitale Transformation der eigenen Arbeitswelten und eine ganzheitliche, abteilungsübergreifende Perspektive sowie die strukturierte Entwicklung der „digital literacy“ der einzelnen Mitarbeiter. Das ist sicher grundlegend, – es fehlt aber noch die Öffnung nach Aussen, der Blick auf das Publikum, die Rollen von Outreach, Partizipation, Zugänglichkeit und Nachnutzung. Wenn die Museen auch Daten (!) als verantwortliche, die eigene Zukunftsfähigkeit betreffende, kulturelle Ressourcen begreifen und den digitalen Raum als Ausstellungsfläche und Arbeitsbühne, könnten und sollten diese Perspektiven noch viel weiter gehen.

„Am Puls der Zeit“: der reflektierte Umgang mit den Themen und Technologien der Zeit ist unerlässlich, zumal in einem Bundesland wie Bayern, das sich die Digitalisierung so deutlich auf die Fahne geschrieben hat: „Die Digitalisierung ist die schnellste und zugleich leiseste Revolution der Menschheitsgeschichte. Sie aktiv zu gestalten und unser Land zur digitalen Leitregion zu machen – das ist das Ziel der Bayerischen Staatsregierung.“ Vor so einem Hintergrund ist es nur naheliegend, dass die Pinakotheken auch in Ihrer digitalen Strategie die Politik in eine Rolle und Verantwortung bringen: „Bei Bereichen, in denen wir keine Entscheidungshoheit besitzen, gehen wir proaktiv auf das Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst zu, um Handlungsbedarf und Lösungswege aufzuzeigen.“
Es ist zu hoffen, dass die Politik hier den dringenden Handlungsbedarf gerade für die Handlungsfähigkeit und Handlungsfelder der Digitalisierung in der Kultur erkennt. Das Zentrum für Digitalisierung Bayern hat hier erste Wahrnehmungen geschärft und begleitet die Entwicklung von Zukunftsperspektiven:

#PinaDigital
Das, nennen wir es einmal, „Manifest“ der Pinakotheken zur digitalen Strategie ist als Website publiziert. Ich verstehe das als erste (vorsichtige, aber auch deutliche) Ausschilderung eines Weges, der längst begonnen hat, konkreter wird und nun ein fundiertes, nachhaltiges und professionelles Rahmenwerk braucht. Handlungsbereitschaft signalisieren die Pinakotheken. An der Handlungsfähigkeit arbeiten sie. Den Publikationsort „Website“ verstehe ich als bewusst gewählt und in der Idee eines „living documents“ geborgen, – d.h. auf der Website und in den sozialen Medien werden wir Entwicklungen mindestens unter dem Hashtag #PinaDigital verfolgen können. Gut so.

Hinweis: Das Beitragsbild stammt natürlich aus der Onlinesammlung des MKG Hamburg: HAPAG-Dampfer „Vaterland“ auf der Elbe und Schule an der Krausestraße in Hamburg-Dulsberg (Public Domain Lizenz)

In der Musik und im Dialog
Eine der vielen möglichen Antworten auf diese, wohl rhetorische, Frage legten die Veranstalter bereits in der Ankündigung bei: „Wir sind der Meinung, dass Kultur und Kreativität eine wesentliche Grundlage für jede freie Gesellschaft sind und enorm zu deren intellektueller, sozialer und wirtschaftlicher Entwicklung beitragen können. In Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 und innovativen Technologien rücken diese „soften“ Themen jedoch häufig in den Hintergrund. Dabei wird außer Acht gelassen, dass sich viele neue Potenziale ergeben, wenn man die digitale Business-Welt mit der kreativen Kultur-Welt zusammenbringt.“ Andere selbstverständliche Antworten und Positionen finden sich auch auf der Website des Programms: „Kunst und Kultur sind eine wesentliche Grundlage für jede freie Gesellschaft. Sie sind unverzichtbar als Motor für Identität, Kreativität und Selbstreflexion“. Niemand der Teilnehmer hatte an der Relevanz von Kultur  Zweifel, – gelernt haben aber wohl alle, wie man die Effizienz nutzen und gestalten kann.

Vom Siemens Kulturprogramm zum Arts Programm
Obwohl „Kultur“ wohl schon fast seit der Unternehmensgründung zum Selbstverständnis des Unternehmens gehörten, rief die Siemens AG erst im Jahr 1987 das „Siemens Kulturprogramm“  ins Leben. Ziel war ein spezifisches Kulturprogramm für das Unternehmen, das sich zu einem internationalen Förderprogramm für zeitgenössische Kunst und Kultur entwickelt hat. 2015 wurde das Siemens Arts Program unter der künstlerischen Leitung von Prof. Dr. Stephan Frucht neu aufgesetzt und versteht sich heute auch als Kreativplattform für unternehmenseigene Kunst- und Kulturprojekte. Schwerpunkte bilden die Bereiche Bildende Kunst, Musik und Kulturelle Bildung.
Im Rahmen der Selbstbeschreibung auf der Website wird das Arts Program als „Ideen-Lab für Kreativität und Wandel“ tituliert, – und so fühlte sich die Veranstaltung in Salzburg auch an: als ein neugieriges, offenes und unkompliziertes Format, das den freundlichen Dialog und Austausch mit einer wohl auch für Techkonzerne eher ungewohnten Dialoggruppe, den Bloggern, suchte. Ein Laboratorium für Ideen und Meinungen, an diesen zwei Tagen geparkt zwischen Mozartkugeln, Salzburger Festspielen, Jedermann und mächtiger Freiluftoper. Das war durchwegs sehr symphatisch, inspirierend und erfrischend frei von Selbstdarstellung oder Produktplacement. Wir begegneten einem alten Konzern mit jungen Mitarbeitern, der Förderleistungen auf Weltniveau kultiviert oder substituiert, – und fanden ein freies und unkompliziertes Gegenüber. Die Kreativplattform Siemens Arts Program stellte sich vor und machte schnell deutlich, daß  „Teilhabe an kreativen Schaffensprozessen“ wohl auch einfach den Austausch von und mit Kulturbloggern bedeuten kann. Über die Identifikation einer gemeinsamen Bühne und eines verbindenden Themas versorgte man die Teilnehmer mit zahlreichen Impulsen aus der Hochkultur: „Die Möglichkeit der Teilhabe an kreativen Schaffensprozessen ist ein zentrales Kriterium (…) des Siemens Arts Program. Damit verfolgen wir das Ziel, ein hohes Maß an Inspirationskraft freizusetzen“.

„Empowerment for new executives“
Einer der spannendsten Momente dieser Bloggerreise war der Dirigierworkshop mit Stephan Frucht und den Salzburg Chamber Soloists. Hintergrund dieses Formats war der Siemens-Workshop „SCENE – Siemens Cultural Empowerment for New Executives“, mit dem Leadership über die Begegnung mit Kultur entwickelt werden soll, – ein „Weiterbildungsprogramm für High-Potentials und Personen mit weitreichenden Führungsaufgaben“ wie man auf der Website nachlesen kann. In der dialogischen und performativen Umsetzung spiegelt eine Orchesterführung durch einen Dirigenten die idealen Aufgaben einer Teamführung. Es geht um wesentlich mehr als nur ein gutes Taktgefühl, – es zählt (wenn man die bei uns natürlich fehlende Auseinandersetzung und künstlerische Leistung der Interpretation einer Kompositionen vernachlässigt) die spontane Einfühlung in Musik und Musiker, die persönliche Präsenz, die Fähigkeit der Abstimmung, der reflektierten Steuerung von Prozessen, die sensible aber auch eindeutige Vermittlung einer Idee, Selbstreflexion und die permanente Kommunikation mit dem Team: „Führungsqualität“ eben. Gerade im Blick auf den digitalen Wandel und die notwendigen womöglich ganzheitlichen Veränderungsprozesse stehen auch Kultureinrichtungen heute vor Herausforderungen, die Innovationsfähigkeit erfordern und kreatives Denken unverzichtbar machen. Es stellt sich deutlich die Frage, wie man in diese Prozesse „Leadership“ oder zumindest Orientierung implementiert. Ist das heute noch die Aufgabe eines Dirigenten oder entsteht Bewegung und Werk aus dem Team? Braucht es eine erste Geige? Wer gibt den Takt vor? Und spielen wir in Dur oder Moll? In der Arbeit mit einem Team (in unserem Workshop: dem Orchester) geht es um das Einzelne und das Gemeinsame, genau aufeinander abgestimmte Prozesse, Präsenz und Aufmerksamkeit. Wir haben im Workshop auf eine Auswahl großer Dirigentinnen und Dirigenten geblickt, Simone Young, Daniel Barenboim oder Herbert von Karajan – und wenigstens im Ansatz ein wenig über Führungsqualitäten (oder -schwächen) diskutiert. Und wir haben es direkt im Selbstversuch getestet: Variationen am Dirigentenstab mit und ohne Taktgefühl, Nervosität, Spontantität, mit Götterfunken, als kleine Nachtmusik oder Wiegenliedchen. Ein filigranes Spiel mit sofortigem Feedback, wirkungs- und eindrucksvoll, ein großer Spaß – mit Lerneffekt.

Kultur & Kreativität
Und was ist nun mit der Kreativität? Man kann darüber kostbar streiten, – ich empfehle zur Lektüre das Büchlein von Wolfang Ullrich, zitiere den alten Beuys’schen Topos: „“Kunst = Mensch = Kreativität = Freiheit“ und unterstreiche dann wohl auch Ullrichs These, dass „Kreativität heute auch als Reflex auf eine ökonomische Notwendigkeit in einer ökonomisierten Leistungsgesellschaft“ gilt: „Kreativ zu sein, verheißt nicht nur, sich als unentfremdet und authentisch – somit als Individuum – erleben zu können; es bedeutet auch, in einer Wettbewerbs-und Leistungsgesellschaft die Chance auf Erfolg zu haben, da man schneller, origineller, überraschender als andere agiert„. Dieses Kreativitätsdispositiv hat für die Kultur und natülich auch für Museen tiefgreifende Folgen: „Sie erleben den markantesten Funktionswandel ihrer (…) Geschichte, zugleich aber eine Aufwertung. Der Wandel besteht darin, dass die Besucher nicht mehr nur kommen, weil sie die Schöpfungen – Meisterwerke – anderer bewundern, sondern weil sie sich auch selbst als kreativ erleben wollen.“ Im Nachdenken über diese neue Kreativität, im Entwurf von Konzepten und Formaten der digitalen Vermittlung verändern sich nicht nur Kreativprozesse innerhalb der Museen, sondern auch die Perspektiven und Handlungsräume des Publikums. Sie hat heute Hauptebenen und Zwischenräume, neue Instrumente und mitunter diffuse Impulse zwischen matter Selbstdarstellung und innovativer Interpretation. Die Museen finden hier neue Bühnen, Methoden und Aufgaben. Ullrich hat diese 2015 definiert: „um die zunehmend ins Zentrum gerückten Museums-Funktionen auf einen klaren Begriff zu bringen und die Differenz zum herkömmlichen Begriff von Museum deutlich zu machen, könnte man dieses neu als Kreativitätsagentur fassen.“

https://twitter.com/siemens_arts/status/1157365052728578049?s=11

Once upon a time
Wenn ich bei Christian Henner-Fehr vom Piepen eines 56K Modems eingeholt oder bei Ute Vogel an frühe Schulungen zur Digitalisierung erinnert werde, formiert sich bei mir ein Grundgefühl der Melancholie, eine Ahnung von „Once upon a time (in the West)“: alle gucken bedeutungsvoll, Helden kommen und gehen, über das (gem)einsame Schicksal legt sich die Sicht auf staubiges Neuland, die Ahnung eines neuen Zeitalters, wo eifrige Arbeiter am Paradigmenwechsel und  werkeln. Was einmal die Eisenbahn war, ist heute die Digitalisierung (bei gleicher Problemlage eine Standardsituation auch in der Technologiekritik). Schön, wenn kitschige Filme so voller Metapher auf die Zukunft sind :-).

Elektronische Datenverarbeitung
Mein Weg hatte um 1984 an der Schule mit einem IBM-Rechner begonnen. Der klobige Kasten hatte keine Festplatte, flackernde grüne Displays warfen über BASIC-Programmierzeilen erste  Schatten in staunende Gesichter und der ganze Zirkus hatten ein prägnantes Kürzel: EDV. Zuhause stand wenig später ein Commodore VC20 (hab ich noch), dann ein VC64. Zum Speichern von Codesequenzen nutze man ein Bandlaufwerk, das auf den schicken Namen „Datasette“ hörte und in das man herkömmliche Audiokasetten stecken konnte. Die Codesequenzen überspielten dann schon auch mal wertvolleres, – wie z.B.TOCOTRONIC, die mit „Digital ist besser“ gerade einen Schlachtruf geliefert hatten. Über Anbieter wie CompuServe kam mit Mosaic der erste Webbrowser vor die Augen (dort habe ich erstmals Spiegel online gelesen und die erste von den wenigen weltweit verfügbaren Museumswebsites angesteuert). Irgendwie war dann schnell klar, dass es hier in Zukunft viel zu tun gäbe.

Beltracchi
Kaum zu glauben, – aber irgendwie hat mich auch Beltracchi intensiver zur Digitalisierung gebracht. Als junger Kunsthistoriker in den frühen Fälschungsskandal (oder die Entlarfung desselben) involviert (näheres dazu hier) hatte ich von der klassischen Kunstgeschichte genug und mich nach neuen Aufgabenfeldern umgesehen. Die Digitalisierung schien da gerade richtig, da eine Affinität gegeben und die feste Überzeugung von der Relevanz des Mediums für die Kulturvermittlung vorhanden war. Die Promotion habe ich dann bereits mit einer zweijährigen Ausbildung zum Medienentwickler flankiert. Wie Ute Vogel mit Zertifikat (und ohne Berührung zum Internet). Während manche Ausbildungsbereiche hilfreich waren und bis heute sind (Photoshop. Illustrator, etc.), waren andere völlig sinnlos: tatsächlich lernten wir damals Macromedia Director und sollten auf eine Zukunft in der CD-Rom-Produktion vorbereitet werden.

Schreibkugeln und Götter
Wichtiger aber als als alle Hard- oder Software, als jede Fort- oder Ausbildung war eine Einbildung: irgendwie kam da Friedrich Kittlers These auf den Tisch, dass die Philosophie Nietzsches ohne die kugelförmige Tastatur seiner Schreibmaschine, eine kugelförmige Malling-Hansen, nicht hätte entstehen können. Da nun auch das Digitale mit implizierter Form und Buchstabenverteilung durchaus exzentrische Gedankenkombinationen ermöglicht, festigte sich bei uns die Überzeugung, dass auch die Digitalisierung noch Wesentliches im Kulturbetrieb verändern würde. Und auf Kittlers Spuren formulierte sich, getrieben von der eigenen humanistisch geprägten Erziehung, die Überzeugung, daß „nur Götter und Computer imstande (sind), den blauen Himmel oder aber die Gewitter, die als Wetter morgen aufziehen werden, schon heute vorauszusagen“ (Kittler: Die Wahrheit der technischen Welt: Essays zur Genealogie der Gegenwart).
Das war irgendwie der Anfang.

Bis ins Jahr 2000 galt noch, was schon seit anderthalb Jahrhunderten galt: Kulturtouristen informieren sich über ihre Ziele vor allem mit dem Baedeker. Lediglich 10% aller Urlauber holten sich damals ihre Information zur Reiseplanung aus dem Internet. Nur zwei Jahrzehnte später ergibt sich ein gänzlich anderes Bild. Nur eine Minderheit verlässt sich heute auf gedruckte Medien. So sind es laut IPK-Studie bereits 82 %, die sich im Internet zu ihren Reisen informieren und oft auch dort gleich buchen.

Viele Museen glauben sich gut aufgestellt, schließlich hat man ja eine Website und Google wird mein Haus dann schon finden. Nur: welcher Reisende aus Norddeutschland oder gar aus dem Ausland sucht nach einem bayerischen Museum, wenn er noch nie davon gehört hat?

Plattformen im Netz mit Relevanz
Schauen wir uns die Plattformen im Netz mit Relevanz für Touristen einmal an. Also dort, wo Kulturtouristen sich heute Informationen abholen. Auf GetYourGuide sind nur wenige Museen aus Bayern präsent, bei Airbnb-Experiences gar keine. Auf Tripadvisor sind einige Museen bewertet, viele Museumsverantwortliche wissen dies jedoch nicht. Und wissen auch nicht, ob sie gut oder schlecht dort weg kommen. Leider verkauft auch kein bayerisches Museum auf dieser Plattform Tickets. Wikipedia, der Marktführer für valide und werbefreie Informationen im Netz, enthält auch nur zum Teil einen Verweis auf die Museen im Freistaat. Einige Häuser sind dabei, selten in der englischen Sprachversion. Viele Museumsleiter haben noch nie gecheckt, ob und wie man auf Wikipedia vertreten ist.

YouTube, das wichtigste Medium heute, mit dem Reisende nach der Buchung des Urlaubs aber noch vor der Abreise ihre Feinplanung vornehmen und vor allem ihre Vorfreude auf das Urlaubsziel steigern, enthält wenige Museen mit eigenen Bewegtbildern. Ein paar sind über Travel-Blogger-Beiträge dort zu finden. Soziale Medien wie Instagram, Facebook oder Twitter, die Möglichkeiten darstellen, den eigenen Namen bekannt zu machen, werden wenig genutzt und nur selten mit erkennbaren strategischen Ansatz. Viele dürfen überhaupt nicht in diesem Feld tätig werden.

Systemfehler: digitale Unsichtbarkeit
Daraus ergibt sich ein klarer Befund: die zunehmende digitale Unsichtbarkeit der Museen aus der Sicht von Touristen als Systemfehler. Ein Fehler, der sich quasi unbemerkt in den vergangenen zwanzig Jahren in der Museumslandschaft eingeschlichen hat. Ein Fehler, der dazu geführt hat, dass trotz Verdopplung der Tourismusankünfte in Bayern die Zahl der Museumsbesuche fast gleich geblieben sind. Bayern ist kein Sonderfall. Museen in ganz Europa droht die digitale Unsichtbarkeit in einer zunehmend vom Netz geprägten Alltagswelt von international reisenden Touristen. Die digitalen Aufmerksamkeits-Werte von Museen in ganz Europa sehen ähnlich schlecht aus hinsichtlich sozialer Medien, Tripadvisor, YouTube, GetYourGuide oder Airbnb-Experiences.

Museumsnetzwerke
Wenn sich Touristen nun also heute so informieren, dann müsste man doch einen Tripadvisor-Eintrag anlegen und diesen regelmäßig checken, strategisch strukturiert auf Instagram tätig werden, Teile des Führungs- und Mitmachprogramms versuchen bei Airbnb-Experience unterzubringen, den Wikipedia-Eintrag zweisprachig anlegen, eine Kurzführung durch das Haus für YouTube filmen, und, und, und … Deswegen brauchen wir Museumsnetzwerke, um die Anbindung zum Informationsverhalten der Kulturtouristen wieder herzustellen. Nur über effizient vernetzte Arbeitsteilung sind Erfolge bei der Besuchergewinnung unter den inzwischen jährlich 39 Millionen Touristen in Bayern zu erreichen. Deshalb suchen wir Pilot-Museums-Netzwerke für das neue, auf fünf Jahre ausgelegte Projekt „Museum & Tourismus“ der Landesstelle.

Kontakt: Martin Spantig
Projektleitung Museen & Tourismus
Landesstelle für die nichtstaatlichen Museen in Bayern
Alter Hof 2 · 80331 München
+49 89/210140-27
museen-und-tourismus@blfd.bayern.de

Das genutzte Titelbild:
Johann Adam Klein, The Artists on Their Journey 1819, The Cleveland Museum of Art, USA, via CC0 Lizenz (Bildquelle: http://www.clevelandart.org/art/2018.304)

Neue Wege der Ausstellungsvermittlung
Die Bayerischen Staatsgemäldesammlungen gehen in Kooperation mit Google Arts & Culture neue Wege der Ausstellungsvermittlung und bieten einen innovativen Zugang zur Kunst im digitalen Raum. Durch einen umfangreichen Auftritt auf der internationalen Plattform Google Arts & Culture wird die Zusammenschau der zahlreichen internationalen Leihgaben der Ausstellung „Utrecht, Caravaggio und Europa“ auch über den Ausstellungsort hinaus einem weltweiten Publikum zugänglich gemacht. Neben der Alten Pinakothek und dem Centraal Museum in Utrecht unterstützen weitere 18 Partner das Projekt mit Exponaten aus ihren Sammlungen, darunter die National Gallery of Arts in Washington D.C., das Musée du Louvre in Paris, die National Gallery in London, das Metropolitan Museum of Art in New York und das Rijksmuseum in Amsterdam.

Insgesamt 55 Werke der internationalen Leihgeber sind über die URL  g.co/pinacaravaggisti in eigens aufbereitete „Geschichten“ eingebettet. Der Auftritt kann am heimischen PC, mit dem Smartphone und über die App von Google besucht werden. Vor Ort machen Medienstationen in der „Europa-Lounge“ der Alten Pinakothek die Inhalte für Besucherinnen und Besucher verfügbar. Der Auftritt ergänzt die zahlreichen digitalen Angebote zur Ausstellung, die auf der eigens publizierten Microsite zur Ausstellung www.pinakothek.de/caravaggisti publiziert sind.

Mehr als 30 interaktive und multimediale Erzähleinheiten bringen die ausgestellten Werke nahe, berichten über das Leben der Maler in Utrecht und Rom und bieten einen vertiefenden und reflektierenden Zugang zu den Inhalten der Ausstellung. Die unterschiedlichen Formate wurden vom Ausstellungsteam in Zusammenarbeit mit den Kulturkonsorten erarbeitet und sind in deutscher sowie englischer Sprache abrufbar. Hochauflösende Aufnahmen führen Besucherinnen und Besucher zu versteckten Details ausgewählter Exponate: „Durch einen umfangreichen digitalen Auftritt bei Google Arts & Culture mit Filmdokumentationen, Virtual Reality Touren und spannenden Hintergrundgeschichten wollen wir für die Ausstellung und die Kunst der Caravaggisten begeistern. Dabei folgen wir der Devise, dass alle digitalen Formate letztlich zum originalen Kunstwerk führen sollen“, so der Kurator der Ausstellung Dr. Bernd Ebert. „Meisterwerke Caravaggios und seiner Nachfolger in dieser Zusammensetzung in der Alten Pinakothek zu sehen, ist ein ganz besonderes kulturelles Erlebnis! Daher freuen wir uns sehr, dass wir seit heute und über das Ende der Ausstellung hinaus Menschen weltweit die Möglichkeit geben, sie auch virtuell im Detail zu betrachten”, betont Simon Rein, Program Manager Google Arts & Culture.

Ein virtueller Rundgang durch die Ausstellung
Die gesamte Ausstellung wurde mit 360°-Ansichten dokumentiert und kann über Google Arts & Culture mit einem Smartphone und einem Cardboard als VR-Rundgang besichtigt werden. Die User erwarten eigens erstellte multimediale Touren mit interaktiven Raumansichten, Audioguide, Musik- und Filmaufnahmen sowie Detailansichten der Kunstwerke.

Oper, Theater, Tanz und Musik digital erleben
Auch das ausstellungsbegleitende Rahmenprogramm, das sich durch die Verschränkung unterschiedlicher künstlerischer Disziplinen wie Malerei, Musik, Theater und Oper auszeichnet, ist über Google Arts & Culture erfahrbar. Zahlreiche Filmaufnahmen und Dokumentationen geben Einblicke in die künstlerische Arbeit der Bayerischen Staatsoper, der Hochschule für Musik und Theater München und Fokus Tanz. Ein besonderes Kunsterlebnis bietet die innovative Musik-Audioführung. Zu jedem Gemälde in der Ausstellung haben internationale Studierende der Hochschule für Musik und Theater München die emotionalen Inhalte der Bilder in Musik übersetzt. Vor Ort abrufbar über den Audioguide werden sie online in Auszügen aufgegriffen und erhalten mit „Making of“-Videos eine weitere Vertiefungsebene.

Digitale Strategie der Pinakotheken: „Offen für Alle“ 
Mit der Kooperation mit Google Arts & Culture gehen die Bayerischen Staatsgemäldesammlungen bedeutende Schritte im Rahmen ihrer digitalen Strategie. Im Sinne des zentralen Leitsatzes „Offen für Alle“ erfüllt die Präsenz der Ausstellungen auf Google Arts & Culture den Anspruch, den Zugang zu den Ausstellungsräumen mit digitalen Mitteln zu erweitern und zu erleichtern. Durch diesen Schritt kann auch denjenigen Interessenten, die aus verschiedenen Gründen die Ausstellung nicht besuchen können, ein – zumindest virtueller – Zugang zur Ausstellung ermöglicht werden.