INGENIERIA Y MANTENIMIENTO

problemas en recoleccion de informacion

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 31 Jan 2012 22:57:00 +0000

la medicion de indicadores de funcionamiento nos permiten realizar estimaciones sobre el rendimiento de los medios productivos vinculando tambien factores como la tasa de calidad y el rendimiento velocidad para determinar el famoso factor OEE. (Esta formula la podemos encontrar en cualquier libro de mantenimiento sin problemas para poder aplicarla).

Ahora bien en el caso de encontrarnos en una situacion real muchas veces se nos presentan no uno sino mil problemas para poder recolectar los datos y esta piramide de problemas se incrementa cuando va creciendo la estructura productiva (en todo proceso) de la empresa; (problemas tales como falta de registro, mal registro, etc.)

La experiencia nos dice que todo pasa por realizar un trabajo "hormiga" sobre cada una de las personas intervinientes de capacitacion (o sea dar conocimiento, adiestramiento y evaluacion) para que sean ellos quienes deban realizar la recoleccion de datos (hoy por hoy existen empresas que estan implementando sistemas automaticos para realizar las mediciones necesarias, lo cual involucra una gran inversion y alta tecnificacion de la mano de obra para realizar la instalacion y el mantenmiento).

la capacitacion debe realizarse con seriedad y demostrar que el trabajo que realiza el operario es importante para que este se sienta a gusto con lo que hace y lo siga haciendo; no mentir ni acomodar los datos para conveniencia, un profesor que solia tener decia que todo mal en una organizacion empieza cuando se empiezan a ocultar las cosas.

Esta demostrado que los operadores de cada uno de los puestos de una empresa dejan de importarse sobre cuestiones que no son solamente producir cuando ven que su trabajo no ha sido tomado en cuenta, esto se ve cuando ellos presentan mejoras para realizar en su puesto de trabajo (rendimiento, logistica, etc.) y no son consideradas o bien no se les explica motivos por no haber sido tenido en cuenta.

sistemas SCADA

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Sat, 10 Dec 2011 04:14:00 +0000

En un curso de organizaciones LEAN hablamos de la estructura de una organizacion, como influye esto en la capacidad de la misma para poder autogestionarse, ver las falencias dentro de la misma y como se generan desperdicios , es decir, visto desde la optica de la empresa donde se esta perdiendo rendimiento y por lo tanto empiezan a resonar palabras tales como eficiencia y eficacia.

Dos terminos muy importantes y a menudo poco analizados , no me refiero al termino empleados, ya que la alta gerencia los suele expresar pero no aplicar pero me olvidaba que en el curso se hablo TAMBIEN de los principios de DEMING y ahi me cerro el circulo ya que DEMING nos dice de que ademas de eliminar las barreras entre las areas de la organizacion, diseñando procesos que agreguen valor, debemos eliminar cuotas numericas y beneficios en funcion de resultados parciales.

Al principio no entendi a deming porque no lo vivencie, pero al estar en una empresa autopartista pude visualizar como los operadores de cada una de las areas se preocupaban por hacer su trabajo sin importar como eso iba a influir sobre el resto llegando al caso de realizar mejoras en sus puestos de trabajos sin analizar si podia esto ser perjudicial para las otras areas.

Esto es muy importante de resaltar ya que no sirve establecer objetivos parciales sin que esto responda a un objetivo de nivel superior o global que involucre a toda la organizacion (CUADRO DE MANDO INTEGRAL), por ejemplo exigir economia de repuestos en un almacen, teniendo en cuenta que la tecnologia hoy en dia requiere altas inversiones, y exigir alta disponibilidad del mismo en caso de ser necesitado o bien producir con medios obsoletos y no realizar inversiones para no aumentar los costos globales y no analizar cual es el costo de no contar con los repuestos o medios necesarios para evitar la no produccion o no finalizacion del trabajo que se planifico realizar.

ATENCION yo lo expreso desde mi optica de Ingeniero de Mantenimiento y muchas veces me refiero a medios productivos, maquinas, repuestos, pero esto es perfectamente aplicable a cualquier proceso ya que siempre habra perdidas y posibilidad de realizar mejoras que permitan beneficios globales.

Gestion de piezas de recambio

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Sat, 05 Nov 2011 22:11:00 +0000

En la actualidad se observa un incremento de inversiones en medios productivos y generalmente las empresas tienden a adoptar criterios de inversion segun lo que especifican las casas matrices a las cuales pertenecen y realizan compras de medios importados con la ventaja de la elevada fiabilidad, calidad de componentes y actualizacion de tecnologia pero como contraparte la desventaja es que el costo es mayor y generalmente los presupuestos de inversion no contemplan la compra de piezas de recambio, o bien la contemplan en una primera etapa pero siempre por algun motivo el monto destinado a la compra de piezas de recambio es retocado en las etapas de proyecto, entonces al final del proyecto cuando ya nos encontramos en vida serie de la instalacion vemos que no se han realizado la compra de las piezas necesarias y mas aun existen situaciones donde para realizar "ahorros" la cantidad de piezas para recambio no se condice con la cantidad de medios instalados.

Por ejemplo:

Realizamos la compra de medios productivos iguales para su instalacion y no conocemos el funcionamiento o bien no son de la calidad esperada por lo que la tasa de falla es alta (curva de la bañera) entonces empezamos a realizar reparaciones y deberiamos aca colocar como recambio piezas originales pero ante la falta de estas (ya que sirvieron para anteriores recambios o bien no se han comprado) se comienzan a realizar reparaciones del tipo"caseras" con lo cual el medio comienza de degradarse llegando al caso de que sea necesaria el reemplazo por otro medio y se deban realizar reparaciones mayores ("reacondicionamientos") con elevada inversion (pero no nos olvidemos que el medio se detuvo, dejo de producir y existen un monton de perdidas que nos ocasiono).

Entonces, en resumen la solucion no pasa por realizar grandes inversiones en la compra de piezas de recambio ni tampoco irnos al otro extremo de comprar pocas piezas sino que debemos encontrar el punto de equilibrio basado en la fiabilidad del medio (recordemos que durante la etapa proyecto y al comienzo de la vida serie el medio productivo posee una elevada tasa de falla y gracias a las acciones de mantenimiento de fiabilizacion, esta tasa de falla ira disminuyendo).

Como alternativa se ha demostrado que realizando trabajos en conjunto con proveedores nacionales de piezas (estudios de ingenieria, trazabilidad, etc.) se han "nacionalizado piezas de recambio importadas con lo cual el costo de mantenimiento de stock ha disminuido, representando un ahorro para la empresa.

PLANIFICACION DE ACTIVIDADES MANTENIMIENTO

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Mon, 21 Feb 2011 11:22:00 +0000

El objetivo de este post, es escribir sobre la planificacion de las actividades de mantenimiento planificado, entendiendose como tal " al conjunto de actividades programadas segun un parametro de frecuencia" sobre un medio productivo con el objetivo de conservar el normal funcionamiento durante el lapso de tiempo hasta la proxima intervencion.

la planificacion de las actividades de mantenimiento pueden ser efectuadas segun una frecuencia calendario, pudiendo ser:

Dias
Semanas
Meses
Años

O bien utilizar un parametro de frecuencia como el volumen de produccion o la cantidad de horas de funcionamiento (es decir desgaste de la instalacion o bien del medio productivo).

No es objetivo de este post comentar sobre los tipos de tareas ni el criterio que se debe emplear al determinar que tareas se deben emplear, solamente exponer la diferencia entre uno u otro tipo de frecuencia de programacion.

El programa de mantenimiento segun un calendario tiene la particularidad de que al ser fija es optima cuando contamos con un plantel fijo de operadores de mantenimiento sin la posibilidad de efectuar contrataciones puntuales para determinados trabajos en determinadas situaciones; sin embargo caemos aca en que muchas veces al modificar el volumen de produccion no cambiamos la frecuencia de intervencion y se produce el sobremantenimiento (si disminuye el volumen de produccion ) o falta de mantenimiento (si aumenta el volumen de produccion).

El programa de mantenimiento segun el volumen de produccion u horas de funcionamiento tiene la particularidad que es flexible y adaptable por lo que se obtiene una economia , sin embargo tenemos aca el problema de que no siempre se cuenta con la posibilidad de adicionar personal para trabajos puntuales por lo que muchas veces no se cumplen las tareas programadas en tiempo y forma.

Entonces como cierre de este post quiero exponer que al definir una forma de programar las intervenciones de mantenimiento debemos analizar nuestro proceso de gestion y por lo menos establecer un mix para asi obtener un programa de mantenimiento eficiente que cumpla con nuestros requisitos de desempeño de los medios.

Metolodogia de implementacion de sistemas de calculo de indicadores de fiabilidad

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Mon, 30 Aug 2010 10:44:00 +0000

Objeto: Establecer una metodología practica que permita desplegar de manera eficaz en una instalacion un conjunto de indicadores para cuantificar la fiabilidad existente en una instalacion y a continuación poder tomar acciones correctivas en caso de ser necesario.

Relevamiento de equipamiento y su relacion en el sistema de produccion

Como primera medida debemos establecer una sectorizacion de la cadena productiva sobre la cual vamos a realizar la implementacion de indicadores de fiabilidad, luego vamos proceder a realizar un relevamiento y codificacion de todos el equipamiento que se encuentra montado en la cadena productiva (podemos aca confeccionar un lay-out para mejor comprensión).

Registro de intervenciones

Este punto es el mas importante ya que a partir de la confiabilidad de los datos que se releven podremos comenzar a implementar algunos indicadores, pero tenemos que establecer algunos parámetros de base.

Parámetros a considerar

- Averia: Se considera aca que el medio productivo dejo de funcionar, lo cual requiere de una intervención para volver a su estado normal de funcionamiento

- Paro funcional: se considera aca cuando el medio debe detenerse para que se realice alguna intervención programada como puede ser una accion de purgado o cambio de herramental

(este tiempo ya deberia ser tenido en cuenta para establecer el tiempo ciclo y la capacidad de produccion).

- Paro inducido: Se considera aca cuando el medio debe detenerse debido a una averia en el medio que se encuentra anteriormente o posteriormente en la cadena productiva (**)

Debemos hacer aca una tabla y pedir al operario de mantenimiento que haga un registro de las intervenciones y rellene una tabla como la siguiente

Codigo
Descripción intervención
Tipo intervención (Averia, Paro funcional, Paro Inducido)
Fecha denuncia
Hora inicio
Hora Fin
Duracion

En un inicio de trabajo, debemos dejar de lado todo lo relacionado con el tema de las formalidades que involucran hacer un formato de hoja y demas ya que nos tenemos que centrar solamente en registrar las variables que se indican arriba

Luego debemos establecer una fecha de inicio para comenzar con el trabajo, por ejemplo el primer dia habil del mes.

Algunos autores consideran que debemos realizar la codificacion de los subconjuntos de cada equipo que fallan para de esta manera poder realizar la individualizacion del componente de la cadena productiva,e incluso llegan a tipificar el fallo que se produce para de esta manera poder realizar analisis posteriores, por ejemplo

Maquina de soldar

transformador

pinza

cables de soldadura

Con esta clasificacion es posible registrar el subconjunto que entra en fallo.

A mi opinión, me tomo la libertad de decir que es totalmente inútil e incluso la experiencia me ha demostrado que se invierte mucho tiempo en realizar el relevamiento y registro de intervenciones, con lo cual se hace engorroso después el analisis.

Siempre tenemos que pensar que lo que nos interesa es saber el medio que tiene problemas y después aplicar alguna de las herramientas de resolucion de problemas para determinar la causa raiz. (***)

Calculo de indicadores de fiabilidad

Luego del primer mes de trabajo procedemos realizar el relevamiento y totalizamos los valores en la tabla que se muestra a continuación

Implementacion de indicadores

Dpa= Disponibilidad de proceso (averia)

Con este indicador medimos la influencia que posee el tiempo total de detenciones que tuvimos en el proceso por averias, por analisis vemos que si TA tiende a cero entonces Dpa = 100%.

Este es ya un primer indicador que tenemos que desplegar en nuestro proceso productivo.

Pero el medio como vemos tambien posee otras detenciones que son por causas ajenas al funcionamiento, por ejemplo detencion por paro inducido, ya sea por causa ajena al sector como falta de abastecimiento de energia, fluidos, etc. O bien por problemas logisticos como puede ser un abastecimiento deficiente de partes.
Lo cual hace que sea necesario tambien medirlas.

Dpi= Disponibilidad por paro inducido

Este indicador nos permite cuantificar el tiempo de paro por causa de elementos ajenos al medio en si.

TPF= Tiempo de paro funcional

El tiempo de paro funcional muchas veces no es tenido en cuenta debido a que el mismo es contemplado durante la etapa de proyecto y establecido como base para la estimacion de la produccion del proceso.
Por ejemplo, el ingeniero de procesos al diseñar la linea de produccion el realiza la ingenieria para una maquina que sea capaz de producir 1000 piezas por hora y sabe que es necesario cambiar el herramental cada 50000 piezas, intervención que tiene un tiempo de 30 minutos (o sea 500 piezas); entonces sabe que si trabajos 8 horas diarias entonces nuestra produccion diaria seria 8000 piezas y en un mes de produccion (20 dias habiles) habriamos fabricado 160000 piezas, pero he aquí que si yo tengo que cambiar el herramental cada 50000 piezas y me demoro un tiempo equivalente a 500 piezas en 20 dias habiles yo como maximo podre fabricar (160000-500*3.2)=158400 piezas.

El tiempo de paro funcional es posible modificarlo debido a tareas de kaizen que se realizan sobre el medio una vez ya instalado para poder optimizar la intervención y poder asi demorar el menor tiempo posible, imaginemos que ya de base tenemos un 1% de perdida por cambio de herramental, ni hablar si por motivos ajenos se ve afectada la calidad del herramental y es necesario cambiarlo cada 30000 piezas por ejemplo. (lo expuesto anteriormente es a modo anecdotico ya que en la practica el hecho de comprar el medio al menor costo el porcentaje suele ser mayor llegando incluso a valores de 13%).

Tq= tasa de calidad

La tasa de calidad se refiere a la relacion entre el numero total de piezas producidas y el numero total de piezas programadas (según calendario de fabricación).

Este indicador creo que es el que mas le interesa al gerente del sector ya que es sabido que se debe cumplir con plazos de entregas bajo estandares de calidad.

Rv= Rendimiento velocidad

Este indicador nos permite verificar si el proceso esta dentro de los valores de produccion normales.
A modo de ejemplo anecdotico podemos ejemplificar la película de charles chaplin tiempos modernos donde el supervisor aumenta la velocidad de la linea para que el operario produzca mas.

Aca vemos que aparecen dos terminos, uno que es el tiempo ciclo real (medido en minutos) y el tiempo ciclo programado (medido en minutos), cuyo valor siempre es menor al tiempo ciclo maximo de diseño (criterio adoptado por el fabricante).

Este indicador es bueno ya que muchas veces el hecho de producirse perdidas (averia, funcional, inducido) en el medio no se llega a alcanzar la produccion horaria y entonces los gerentes toman la decisión de aumentar la velocidad de la linea, con lo cual se produciran mayor cantidad de piezas para la siguiente hora y asi poder asegurar la produccion diaria (***)

(***) con respecto a lo anterior cabe destacar que el operario esta entrenado para una determinada velocidad de trabajo y al aumentar la velocidad requisito del trabajo se puede incurrir en una serie de defectos en el producto con lo cual se vera afectada la tasa de calidad.

3S versus 5S Conviene?

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Sat, 07 Aug 2010 18:57:00 +0000

Muchas veces nos encontramos con consultores "estrellas" que realizan asesoramiento en empresas y nos dicen que ellos tienen la formula mágica para la optimización del proceso productivo, para eliminar nuestro desperdicio y lograr grandes beneficios de implementación en muy poco tiempo, en algunos casos nos dicen que a partir del primer mes encontraremos grandes cambios los cuales se cuantificaran en indicadores que (OH casualidad) son beneficiosos (algunos son mas conservativos y se juegan un poco mas, piden 3 meses de trabajo).

Estas personas no implementan nada nuevo, solamente realizan un despliegue de algo, porque no le puedo dar otro nombre, que se basa en una filosofía llamada 5s, la cual se basa en un cambio cultural por parte de los integrantes de la empresa que lleva mucho tiempo alcanzarlo.

Las 3s que dicen que despliegan no es mas que las que paso a detallar:

Seiri (limpieza, orden): consiste en realizar la separación de todo aquello que es utilizable de lo que no es, pero clasificándolo en 3 grandes grupos (utilizable, no utilizable pero puede ser usado en otro sector de la planta y no utilizable), usando tarjetas de colores, tablas, marcas, etc.

Pensemos en lo anterior y veremos que en nuestra vida cotidiana (dentro y fuera del ámbito laboral) siempre tendemos a apegarnos con ciertos elementos aunque sepamos que nunca los vayamos a emplear, como puede ser ese saco viejo que ocupa lugar en nuestro placard o en esas herramientas que tenemos en el fondo del taller y sabemos que no nos serán útiles pero por motivos cualesquiera no las queremos tirar.

Si llevásemos esta actividad a nuestra fábrica veremos que al efectuar la clasificación y separación obtendremos mas espacio, menos capital inmovilizado, etc.

Seiton (todo en su lugar): a continuación de la acción ejecutada anteriormente, se realiza la ubicación de los elementos que han sido previamente catalogados pero ubicándolos próximo a los lugares donde serán usados según su importancia o frecuencia de utilización.

Cuantas veces en nuestro escritorio depositamos planos, hojas, catálogos que ocupan espacio innecesario y no son de uso frecuente ¿cuanta comodidad ganaríamos si los colocásemos en un estante? que pasaría si ordenáramos nuestras actividades en una agenda? Cuanto tiempo ganaríamos en efectuar nuestras tareas de taller si ordenásemos las herramientas? (pensemos en esto que es algo tan simple y veremos que este ejemplo forma parte de nuestro andar).

Cuantas veces nos solicitan en nuestra fabrica que busquemos tal o cual medio de repuesto para colocar en nuestro proceso productivo y no lo encontramos? cuanto tiempo de parada se origina? como afecta esto a nuestro rendimiento? Cuantas veces hemos comprado repuestos que creemos no tener y lo tenemos pero no sabemos que esta?

Nuestro consultor estrella nos dirá que debemos demarcar zonas, que tenemos que tenemos que pintar nuestras calles, que tenemos que colocar carteles pero rara vez dos dicen que tenemos que cambiar nuestra mentalidad, que debemos adecuarnos a estos cambios y tratar de llevar también estos conceptos al mundo cotidiano, a nuestra casa.

Seiso (Limpieza): la limpieza es totalmente necesaria y creo que toda persona debería adoptar este pensamiento por naturaleza y llevarlo también al ámbito cotidiano ya que la limpieza no basta con que se realice en el lugar de trabajo sino también en la vestimenta y en su hogar.

Hasta acá hemos visto que nuestro consultor nos pidió que nos desprendiéramos de cosas que no son útiles y que ocupan lugar, que clasificáramos, ordenáramos y que adoptemos la costumbre de limpiar ¡es difícil esto! SI es Realmente difícil porque requiere un cambio en nuestra forma de ser, no todas las personas son iguales, algunas son distintas y este cambio debe ser realizado a nivel global por todos los miembros del proceso productivo.

Después de 3 meses o al mes de trabajar con el consultor en un área piloto casi seguro que veremos cambios notables, algunos indicadores con formulas poli nómicas mal desarrolladas que a larga no sirven para el cometido, se preguntaron porque el consultor siempre toma el área mas simple? porque no efectúa el despliegue a toda la planta?, lo dejo para que lo piensen......

El consultor cobra LA RETRIBUCION por su trabajo y se va, ahora bien que ocurre? que hacemos? en mi opinión esto no sirve ya que debemos continuar, el proceso que se empezó a implementar es un proceso de 5S y debe ser completado con las siguientes acciones.

Seiketsu (Estandarizar): Crear o desarrollar estándares de mejores prácticas desarrolladas con la participación de las mismas personas que efectúan las actividades YA QUE ELLO CONTRIBUYE A QUE SEAN PARTE DE ESTE PROCESO DE CAMBIO CULTURAL EN LA ORGANIZACION.

Si nosotros hacemos siempre las mismas actividades y descubrimos que al hacerlas de una manera nos genera un beneficio ¿no seria inteligente replicarlo a otros sectores? ¿Generar instructivos de aplicación con las mismas personas que efectúan estas actividades? ¿O mejor dicho que ellos mismos los generen? ¿Que problemas hay con probar?, se ha descubierto que muchas veces experimentando en procesos simples obtenemos beneficios extras al adaptar formas/practicas en otros sectores, entonces en beneficio es mayor? .

Shitsuke (Mantener): esto es lo mas difícil ya que el ser humano posee una inercia a todo lo referido a cambios mas aun cuando ya hace algún tiempo que viene efectuando actividades que debe cambiar, No tenemos que pensar en apartar estas personas en la organización sino que debemos trabajar en la concientización de las mismas y hacerlos participar de alguna manera ya que tanto ellos (que ven los cambios con cierto recelo) como los otros son parte de la organizacion y debemos de alguna manera hacerlos sentir parte de esta.

Nuestro enfoque no esta en ordenar, limpiar, sino que debe estar orientado en la eliminacion del desperdicio que se origina en nuestro proceso y como dicen "debemos aprender a caminar antes de aprender a correr", no nos quedemos con lo que nos dicen consultores estrellas ya que ellos son externos a la organizacion y la gente misma los ve como tal, debemos escuchar a las personas que pertenecen a la organizacion, de nada sirve hacer planillas, graficos, si no gestionamos para que las personas efectuen estas acciones de manera normal y adopten como propias.

Entonces sirve hacer un show de 3S, a mi criterio no y el motivo es que no se trabaja con las personas para hacerlos sentir parte de este cambio, cambio que a la larga producira un beneficio a nivel empresa, por experiencia el trabajo debe ser realizado mediante la concientizacion de la direccion y un fuerte apoyo hacia la implementacion, capacitacion al personal, desarrollo de equipos de trabajo, lideres de equipo, concientizacion a los jefes o supervisores del proceso productivo y auditorias de seguimiento, así de esta manera veremos cambios y/o mejoras las cuales serán traducidas en beneficios para la organizacion.

Saludos

Pensamiento Lean: Es posible

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 05 Jan 2010 10:35:00 +0000

Luego de leer el articulo que me tomo el atrevimiento de transcribir mas abajo, comprendi que el sistema Lean manufacturing es posible aplicarlo en empresas latinoamericanas siempre y cuando exista un cambio cultural.

Lo dejo para vuestra lectura.

Como a Toyota assa uma batata???
5 passos:
-Pré-aquece um forno novo e de alta confiabilidade a 350°C .
-Insere 1 kg de batatas de Idaho (a melhor).
-Sai para fazer alguma coisa produtiva durante os próximos 45 minutos.
-Verifica se está no ponto.
-Remove as batatas do forno perfeitamente assadas e serve à mesa.

Como as outras montadoras assam uma batata???
(será que são só as montadoras de carro que fazem
assim?)
-Executa um ::bidding:: no mercado com
fornecedores do México, Brasil e Tadjiquistão, para fornecer 0,75 kg de
batatas, escolhe o de menor preço, e registra o ganho na planilha do comitê
de redução de custos da empresa.

-Volta a negociar com o fornecedor de Idaho e insiste para que ele mantenha
o preço do fornecedor do Tadjiquistão, e que ainda apresente uma redução
anual de preços de 3%. O fornecedor de Idaho não aceita, e é eliminado da
lista de fornecedores aprovados da empresa devido ao péssimo relacionamento
comercial.

-Aumenta a quantidade para 1 kg quando descobre que a Toyota usa 1 kg , mas
insiste para que o fornecedor mantenha o preço anterior.

-Pede ao fornecedor de batatas que faça o pré- aquecimento do forno a 350°
C.

-Exige que o fornecedor demonstre de que maneira ele girou o botão do forno
até 350°C , e que apresente documentação do fabricante do forno provando que
ele foi devidamente calibrado.

-Faz uma revisão na documentação, e exige que o fornecedor (de batatas)
acompanhe a temperatura do forno com um termopar de última geração, com
definição até a segunda casa decimal.

-Ensina o fornecedor a inserir as batatas e a ajustar o ::timer:: para 45
minutos.

-Pede ao fornecedor que abra o forno para verificar se as batatas foram
dispostas corretamente dentro do forno e solicita um estudo para verificar
se 45 minutos é o tempo ideal para assar batatas deste tamanho e com aquela
orientação em relação ao forno.

-Pede um estudo de 6 Sigma mostrando a variação do tempo de cozimento para
vários tamanhos e orientações de batatas.

-Verifica se as batatas estão assadas de 3 em 3 minutos.

-Fica impaciente com o fornecedor, afinal por que estas simples batatas
demoram tanto pra assar?
Pede um Status Report a cada 5 minutos.

-Conduz testes de novos mercados.

-Muda a quantidade para 0,9 kg de batatas, pois o cliente só consegue
perceber variações de peso abaixo de 0,85 kg .

-Verifica se as batatas estão assadas.

-35 minutos depois, conclui que as batatas estão quase prontas. O
Coordenador de Novos Projetos da Empresa (readyness), que acompanha o
Engenheiro de Qualidade de Fornecedores (Supplier Quality Engineer),
responsável pela aprovação das batatas, emite um monte de documentos
confirmando que tudo vai bem e que conseguirá cumprir a meta dentro do
prazo estabelecido.

-Agradece ao fornecedor, e então fala ao chefe sobre o excelente trabalho
que vem sendo realizado, mesmo com as adversidades encontradas devido ao
péssimo companheirismo do fornecedor.

-Remove as batatas depois de 40 min, e apresenta um ::saving:: de 5 minutos
sem prejudicar a qualidade do produto. Exige do fornecedor uma redução de
preço devido ao menor tempo de processo, e registra o ganho na planilha do
comitê de redução de custos da empresa.

Depois se pergunta:
::Como os malditos japoneses fazem para
conseguir uma batata mais saborosa, mais barata e que agrada mais aos
clientes como as batatas da Toyota ?!?!?::
Para os que tiverem interesse, o site abaixo tem um pouco mais sobre esse assunto.

www.terra.com.br/istoedinheiro/499/negocios/toyota_como_espelho.htm

KAIZEN consideraciones de base

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Wed, 02 Dec 2009 11:02:00 +0000

El otro dia estaba navegando en la Web y me puse a investigar el enfoque que se le esta dando al kaizen con relación al mantenimiento.

Creo que es importante aplicarlo ya que a igual que toda persona que esté involucrada en mantenimiento, las técnicas de mejora continua pertenecen o deben pertenecer a la actividad diaria.

Bueno, entonces el Kaizen, podemos resumirlo en una estrategia de “juego”, en el cual pequeñas mejoras realizadas sobre nuestros medios productivos permitirán mejorar la performance de estos con una “economía de recursos”.

¿En cuanto mejoro? Fue la respuesta que hizo un participante de un seminario de mantenimiento al cual yo asistí, lo cual hace pensar que siempre es necesario ver un resultado en el CORTO PLAZO; bueno en el caso de aplicar el kaizen sobre nuestros medios, el resultado lo tendremos a largo plazo y veremos que el mismo será mantenido por MUCHO TIEMPO.

¿Por que esa afirmación? Generalmente las empresas tienden a realizar costosas implementaciones, pagando a consultores externos para que implementen sistemas de mejora continua mostrándonos resultados beneficiosos en el corto plazo pero vemos que estas acciones no son mantenidas luego de que el consultor “ESPECIALISTA” se retira de la empresa. Este es un error grave ya que las personas que mejor conocen la situación son aquellas que están dentro de la organización.

¿Y por que no lo hago yo desde el principio? Muchas veces, el dia a dia dentro de la organización evita que se le de un enfoque distinto a los problemas que están apareciendo, por lo que si es necesario contratar un auditor que se encargue de brindar el entrenamiento necesario en el despliegue de técnicas de mejora continua y que ayude a desplegar las mismas.

¿Y si existen vicios ocultos? Bueno, el auditor será el encargado de visualizar y encaminar a los participantes para que se eliminen estos vicios ocultos a través de autorías cuya frecuencia ira disminuyendo a medida que se van cumpliendo distintas etapas a lo largo del proyecto.

¿Que diferencia hay entre kaizen e innovación?
KAIZEN significa mejoras pequeñas realizadas en el como resultado de los esfuerzos progresivos.

La INNOVACION implica una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo.

¿Todas estas actividades de mejora se deben limitar a mantenimiento? El kaizen puede emplearse en cualquier operación de la empresa, desde expedición, distribución, producción, mantenimiento, etc.
No debemos olvidarnos que el objetivo del kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

¿Cuales son las herramientas que debo emplear?
Para implantar Kaizen sólo se necesitan desplegar alguna o varias de las Siete Herramientas del Control de Calidad.

 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Histograma
 Gráfica de Control (SPC)
 Diagrama de Dispersión
 Hojas de Comprobación
 Estratificación

¿Porque digo algunas? Algunas son porque generalmente la organización presenta cierta “inercia” ante los cambios que se están realizando ya que existen ciertas costumbres que de a poco deben irse cambiando.
El despliegue de estas herramientas de mejora debe realizarse por etapa y aplicando solamente aquellas herramientas que produzcan un beneficio. (De nada sirve gastar recursos en implementar herramientas que estén de más).

¿Y si no tengo ningún problema o no lo puedo detectar? La frase “no tengo ningún problema” es sinónimo de no quiero hacer nada, no quiero mejorar, así estoy bien por mas que tenga perdidas, etc.
Siempre se puede mejorar procesos, para ello se debe realizar mediciones de variables determinantes ya que de esta manera podremos controlarlo y así mejorarlo.

KAIZEN - que es - significado -

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Fri, 06 Nov 2009 11:14:00 +0000

KAIZEN

Que es?

El kaizen es un metodo de aplicación o mas bien constituye todo una filosofia para conseguir mejoras y se lo suele asociar como parte del Lean manufacturing, siendo usado de dos maneras

1-Busqueda de la perfeccion en todo lo que hacemos: Básicamente se refiere al proceso de mejora continua, lo cual es basico en todas las organizaciones que deseen lograr la perfeccion en sus procesos. (involucrandose aca no solo las actividades individuales sino tambien las grupales ).

Lograr la perfeccion permitira no solo producir mas sino que alcanzaremos asi la satisfacción de los requerimientos de los clientes, tanto externos como internos (considerando toda la cadena de producción).

Tomemos como cliente internos a nuestros compañeros, colaboradores, etc. Que en todos los ambitos de la organización productiva colaboran para la obtención del un producto que satisfaga los requerimentos de los clientes externos (quien compra nuestro producto).

2- Identificación de procesos que sistemáticamente ocultan desperdicios y eliminarlos

Desde este punto de vista, el kaizen es mucho mas viejo que el lean manufacturing ya que se remonta (según algunos escritos) a la segunda Guerra Mundial , donde el kaizen es una simple idea que se desarrollo por personas que necesitaban producir mucho mas de todo lo necesario para la guerra mas rapido de lo que habian echo en el pasado.

No tenemos que considerar que hacer un kaizen, es aplicar una metodología, o llenar algun formulario, no nada de eso, todo empieza por un cambio cultural dentro de la organización apuntando a buscar la excelencia en todas las actividades, sin olvidarnos del respeto de los colaboradores u operadores (desde produccion hasta area contable), ya que son ellos los principales protagonistas.

Entonces resumiendo, hacer un kaizen, es hacer un cambio para mejorar ya sea de manera individual o bien grupal, pero siempre tendiendo a la busqueda de la perfeccion (base de la busqueda de la calidad o mejoramiento continuo).

calculo de indicadores de confiabilidad - sistema SERIE

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Thu, 22 Oct 2009 10:43:00 +0000

Calculo de indicadores de disponibilidad, MTTR y MTBF en una línea de un
proceso productivo y su relación con el análisis de confiabilidad en un sistema serie

Consideración: como dato de partida supondremos que la tasa de falla se mantiene constante, por lo cual estaremos dentro del periodo de vida útil, próximo a que se produzca el inicio del periodo de fin de vida util, por lo cual aplicaremos la ley de Poisson.

Para realizar el cálculo de indicadores de confiabilidad en una línea productiva debemos realizar lo siguiente:
- Realizar el relevamiento de todo el equipamiento instalado.
- Identificar su posición dentro del proceso productivo (para lo cual consideraremos la secuencia de operaciones que ayudan a la obtención del resultado, ya sea un producto semiterminado o bien terminado (producto final).
- Realizar Lay-out en caso de ser necesario.

Para ello se empleara el formato de planilla siguiente (ver archivo adjunto).

A continuación se debera armar la cadena cinemática del proceso, ordenándolo a través del dato cargado en la columna posición y de esta manera poder conocer la relación que existe entre cada elemento del proceso (equipo anterior – equipo en cuestion – equipo posterior).

Datos a tener en cuenta: El modo degradado de un medio consiste en un medio a través del cual se puede cumplir con la misma función pero debido a su razón de ser medio alternativo o modo degradado no podra cumplir con la cadencia de fabricación que posee el medio originalmente instalado..

El paso a través consiste en un medio a ”través” del cual se puede lograr la misma cadencia de fabricación que el medio original, por lo cual este puede reemplazar durante todo el turno productivo a este sin que se produzcan inconvenientes en la cadena productiva.

La relacion estudiada en este caso es la siguiente:

Relación serie:

En la relación serie, se observa que ante la presencia de un fallo en un medio, se produce la detencion total del proceso productivo, produciendose una detencion del tipo“inducida” en los otros medios que se encuentran relacionados en la cadena cinematica, durante todo el tiempo hasta que se corrija el motivo por el cual se produjo el fallo, pudiendose tomar acciones ya sea de manera paliativa o bien definitiva eliminando la causa por la que se produjo el defecto.

La decisión entre tomar acciones paliativas o bien definitivas, será fundamentada en:
- Existencia de stock intermedio para no detener el proceso productivo.
- Afectación hacia la seguridad de las personas.
- Demora en lograr luego una correcta regulación.
- Existencia de modo degradado o paso a través.
- Afectación de calidad de producto.

Como se ve el profesional que debe tomar la decisión deberá realizar un análisis fundado antes de decidir.

Calculo de la tasa de falla – MTBF – Disponibilidad propia:

El calculo de la tasa de falla puede calcularse de dos maneras.

En base al MTBF (Tiempo medio entre fallas)

MTBF: Se calcula como el cociente entre el tiempo de funcionamiento (considerado en el periodo considerado) y la cantidad de intervenciones que producen la detención del medio.

MTBF: TF / N à [Horas funcionamiento]

Considerando un relevamiento realizado observamos (ver archivo adjunto)

La tasa de falla será

Tasa de falla: 1/MTBF à [horas de funcionamiento-1]

La disponibilidad del medio será

Disponibilidad medio:
(Tiempo funcionamiento) / [(tiempo de funcionamiento)+(tiempo total parada)] à [%]

ver archivo adjunto

La letra R se refiere a la confiabilidad y es calculada a traves de la formula de Poisson.
Como se ve aca los medios poseen una confiabilidad baja y en algunos casos esto puede llegar a ser motivo de perdidas muchos mayores.

Analisis de sistema

Hasta aca hemos analizado cada uno de los medios como si fuesen elementos separados, nos falta analizar cada la confiabilidad del sistema serie ya que vamos a tener en cuenta las posibilidades que se presentan al estar concatenados.

La tasa de falla total del sistema sera

Tasa de falla sistema: tasa de falla (A) + tasa de falla (B) + tasa de falla (C)

Tasa de falla sistema: 0.4303 (falla /hs)

La confiabilidad resultante aplicando la ley de Poisson serà

Rt = 65.03 % - para t= 1 hs de funcionamiento –

Con este valor calculado demostramos que es necesaria SIEMPRE el analisis del proceso para poder calcular la confiabilidad del mismo y no es correcto considerar cada uno de los medios como entes separados.

Implementando acciones de mejora

En caso de querer nosotros en nuestro sistema serie lograr una confiabilidad del 98% aplicando la formula de Poisson deberemos realizar acciones sobre cada uno de los medios para alcanzar los siguientes valores de tasa de fallas, MTBF y confiabilidad Rt=1 hs.

Tasa de falla a alcanzar: 0,0068 fallas / hora
MTBF: 147 Hs
Rt=1 hs. : 99,32 %

Asi tendremos una confiabilidad del sistema

Rt = 97.97 % - para t= 1 hs de funcionamiento –

Con estos valores podemos observar que es necesario realizar acciones para mejorar la disponibilidad y por ende la tasa de fallas para asi poder incrementar la confiabilidad del sistema.

Para incrementar la confiabilidad del sistema serie deberíamos realizar analisis utilizando distintas tecnicas como por ejemplo Analisis PM, Analisis RCM, Analisis AMFE y de esta manera poder definir la estrategia de mantenimiento mas conveniente según lo analizado a traves de cualquiera de estas.

El analisis RCM presenta una ventaja con relacion a las anteriores tecnicas ya que nos permite definir la estrategia de mantenimiento mas adecuada.

Esta situación particular que estamos analizando suele presentarse en algunas plantas donde los medios involucrados son de grandes dimensiones y/o sometidos a elevados esfuerzos como así también donde se encuentran medios deteriorados y/o que han estado con falta de acciones de mantenimiento por mucho tiempo.

Conclusión:

Debido a que las tareas que se deben efectuar deberán reflejar una disminución de la tasa de falla desde un valor de 0,14 fallas/hora a 0,0068 fallas/hora, las mismas deben ser de carácter definitivo con el objetivo de alcanzar equipos libre de mantenimiento, para lo cual se deberá contemplar

- realización de grupos KAIZEN para implementación de mejoras y resolución de problemas.
- Aplicación de herramientas estadísticas para seguimiento de fallas.
- Realizar modificaciones de procesos y/o posibles inversiones (analizar y usar como ultima opción).
- Capacitar al personal en tareas de Automantenimiento y detección de modos de fallas (metodología RCM – Análisis PM)
- Implementación de 5s en todo el seno de la organización.

Hacer click en archivo para explorar documento completo

http://www.4shared.com/get/142661452/a59ee7ed/Calculo_de_indicadores_de_confiabilidad.html

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Mito o Realidad ?

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 14 Apr 2009 16:45:00 +0000

5s mito o Realidad

Muchas veces observamos a las 5s como algo ficticio o bien algo que no es posible de implementarlo o que no producira los beneficios que siempre resaltan en culquier bibliografia cuando se refiere a este tema, no obstante algo de cierto debería existir ya que de lo contrario no sería empleado en empresas de primer nivel.

Como vimos en post anterior las 5s permiten realizar un analisis y clasificacion de elementos, limpieza, eliminacion de desperdicios, como asi tambien el involucramiento de todo el personal de la empresa (generar el habito de la busqueda de la excelencia).

Cuando digo elementos, me refiero a considerarlo desde un enfoque bastante amplio ya que no basta con enfocarnos solamente en aspectos tecnicos (tales como herramientas, motores, etc.) sino que esta herramienta puede ser aplicada tambien en sistemas de documentacion, sistemas de gestion , procesos (*) , etc.

Ejemplos donde vemos que existen procesos obsoletos, sistemas de documentacion obsoletos, instructivos desactualizados, elementos que estan en estanterias que nunca serán usados y/o herramientas que ocupan espacio innecesario y sin embargo estan ubicados de manera tal que impide que se puedan localizar facilmente estos o bien ejecutar procesos eficientes, son el motivo por el cual se genera desperdicios en las empresas y por consiguiente pérdida de rentabilidad.

Tanto estos problemas como otros son motivos por lo cual a veces se invierte mucho dinero en compra de medios, modificaciones de lineas, contratacion de personal adicional , sin tener en cuenta que por mas que se invierta en agregar recursos nunca se alcanzará la rentabilidad deseada debido a que no se cambia el modo de hacer.

El modo de hacer, esta muy vinculado con el modo de ver las cosas, de poder eliminar los paradigmas que acotan nuestra vision, para poder darnos cuenta donde esta el problema.

Las 5s es una herramienta poderosa que permitira dar inicio a la etapa de optimizacion del proceso productivo más aun cuando las empresas para lograr la rentabilidad deseada (calidad, productividad, seguridad) deberán trabajar más en la optimizacion del proceso existente y dejar las posibles inversiones para una ultima instancia.

Ahora, que podemos comprender el porque de la filosofia 5S podemos decir que estamos en condiciones de poder aplicar estas.

Seiri :

Identificar aquellos elementos que no serán necesarios para cada operacion (debemos conocer el proceso), estos elementos deberán tener dos caminos , uno es directamente la baja del proceso y por otro lado la posibilidad de transferirlo a otros procesos donde podrían ser usados.

El paradigma a cambiar es el de "no tirar este elemento por si acaso lo usamos"

Seiton:

Clasificacion y ubicacion

1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
2. ¿Dónde lo necesito tener?
3. ¿Cuánto de ello necesito?

Seiso :

Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una etapa de limpieza y a posterior de esta una mantencion de esta practica a los fines de conservar el aspecto y mejora de comodidades.

Seiketsu :

Al implementar las 5S, debemos estandarizar las mejores prácticas, en nuestra área de trabajo A LOS FINES DE LOGRAR INVOLUCRAR A TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA.

Shitsuke :

Esta etapa es la mas dificil de implementar ya que debemos asegurar el sostenimiento de todas las etapas a traves del tiempo y como sabemos todo ser humano siempre se resiste al cambio ya que tiende a conservar el modo de hacer las cosas lo cual hace dificil enfrentar el cambio, mas aun sabiendo que se debe cambiar algun metodo de trabajo.

Una vez que se hayan implementado las 5Ss empezarán a aparecer problemas que antes eran ocultados por falta de orden y suciedad , problemas tales como fugas de aceite, aire, vibraciones y demas lo cual si es detectado en una etapa incipiente evitara la aparicion de fallas mayores en equipos con perdidas de produccion, lo cual afectará la rentabilidad del proceso.

Tengamos en cuenta que las 5S forman parte del inicio de la optimizacion del proceso productivo ya que luego de aplicarlas obtenemos los siguientes beneficios:

Mejorar el trabajo en equipo.

Se involucra a los trabajadores en el proceso de mejora y el trabajador siente que ha sido parte de este proceso de mejora.
Mayor productividad.
Mejor lugar de trabajo.
Mejor imagen ante nuestros clientes.

Ahora bien luego de ver todas las caracteristicas que hacen a la filosofia de las 5S vemos que por su naturaleza no puede ser aplicada de lleno en el seno de la organizacion sino que debe primero implementarse en un area piloto para luego, una vez que se haya validado su efectividad , aplicarse en el seno de la organizacion de manera progresiva.

Algunos estudios realizados en la decada pasada arrojaron los siguientes valores de mejoras producidas en la implementacion en areas pilotos.(1)

Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje . . . . ..........61%
Ahorro de tiempo en cambio de aceite . . . . . . ......... 52%
Ahorro de tiempo en limpieza de máquinas . . ......... 71%
Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos ....... 92%
Mejora de espacio en el área de trabajo . . . . . ......... 34%

(1) - estadistica relevada en foro de mantenimiento

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Wed, 12 Nov 2008 11:46:00 +0000

SIX SIGMA

Introduccion

El objetivo de este documento es presentar una idea propia del autor sobre la metodologia SIX SIGMA, su concepto y su despliegue a nivel organizacional.
No pretende ser una guia de implementacion ya que esto va mas alla del alcance de este documento. y ha sido confeccionado en base a opiniones del autor y material que se encuentra en internet y libros relacionados con el tema.

“Seis sigma” se conoce asi a una metodologia que permite lograr un incremento de la rentabilidad de las operaciones de la compañía al alinearnos con los intereses de los clientes y de esta manera poder incrementar la competitividad para de esta manera poder incrementar la presencia en mercados nacionales y extranjeros.

Basicamente la metodologia six sigma implica una revolucion cultural en todo ambito de la organización, ya que involucra a todo el personal que forma parte en procesos de la cadena de valor del negocio y por ende de la calidad de sus actividades dependera la calidad del producto / servicio.

Podemos decir que los ejes de accion son:

- Enfoque sistemático para reducir defectos en cada una de las operaciones (procesos) teniendo en cuenta que se considera como defecto a la no calidad (según la perspectiva del cliente).

- Eliminacion de despilfarros (mejora calidad, costos y tiempo de ciclo en cada uno de los procesos).

- Personal con actitud proactiva para garantizar la estabilidad de los resultados de la empresa a lo largo del tiempo.

No obstante esta metodologia tiene un soporte estadistico basado en datos y hechos relevados durante el normal y habitual trabajo de tal manera de poder lograr un desempeño optimo de todos los procesos dentro de la empresa.

Seis sigma es atribuido al personal de MOTOROLA (1986), ya que estos produjeron un cambio cultural dentro de cada una de las operaciones de su compañía pero no obstante podemos decir que el concepto de sigma (variacion) fue establecido por Frederick Gauss al establecer la curva de Gauss para representar un proceso y su variacion respecto a un valor medio, mas tarde se demostro que tres sigma respecto al valor medio es el valor limite por encima del cual se debera tomar acciones para corregir desviaciones en el proceso.

Motorola en los años 80 se dio cuenta que midiendo la cantidad de defectos por miles de oportunidades no era un indicador suficiente, por lo tanto necesitaba avanzar hacia otros niveles de calidad por lo tanto empezo a realizar mediciones de los defectos por millon de oportunidades, lo cual significo un cambio cultural y organizacional muy grande pero se observo en el corto tiempo que las mejoras fueron considerables ( Los datos del ahorro logrado es de aproximadamente 19 millones de dolares).

Para el desarrollo de este tema, vamos a imaginar una empresa imaginaria cuyo proceso de elaboracion de un producto a nivel general podemos se encuentra constituido por 3 etapas.
La entrada (persona, material, recursos, politicas, procedimientos, instructivos, equipos, metodos), el proceso propiamiente dicho (realizacion producto / servicio) y la salida (brindar el servicio y/o producto).

Como es sabido y esto ha sido comprobado en base a experiencia en cada una de las etapas desde que obtenemos la materia prima, hasta que obtenemos el producto terminado, existe la posibilidad de, cometer errores, aparicion de defectos, rotura de equipos , etc. los cuales afectarán si o si la calidad del producto terminado y por ende la competitividad de la empresa frente a un mercado que esta en constante crecimiento.

La aparicion de defectos, omision de tareas, errores en ejecucion, etc. Requiere de actividades no programadas de correccion lo cual consume recursos (incluido espacio) que no de ser asi podrian ser usado para el beneficio de la empresa.

Ahora bien, volviendo al tema de nuestra empresa, vamos a aplicar la metodologia creada e implementada con grandes beneficios por la empresa TOYOTA y se denomina SIX SIGMA, que actualmente es considerada una metodologia de clase mundial (Motorola 1986), aplicada para obtener un producto con economia de medios (mas rapido, precio mas bajo).

Fundamiento de SIX SIGMA

Six sigma , tiene su fundamento extradistico, en base al concepto de variacion ya que todo proceso posee variables que son suceptibles de variar por causas aleatorias y deterministicas.

Las causas aleatorias son aquellas que no responden a un patron mientras que las causas deterministicas si responden a un patron de variacion.

La Sigma σ es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación.

La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal de la campana de GAUSS (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:

a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.

b) Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

c) Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.

d) Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.

Debido a esto, se decide aplicar la metodología 6σ en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.

Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que es de gran importancia esta metodología. A nivel mundial, la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 15 Jul 2008 11:02:00 +0000

Definicion de confiabilidad y factores universales

Definición de Confiabilidad

Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.

Análisis de la Confiabilidad

La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.
Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del item.

Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 como resultado de un informe tecnico realizado por Nowlan con la finalidad de facilitar la determinacion de las políticas de mantenimiento para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas.

Factores Universales

En la práctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se consideran existe en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:

1. Edad del equipo.
2. Medio ambiente en donde opera.
3. Carga de trabajo.
4. Apariencia física.
5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.

Disminución ó pérdida de la función del componente

Es la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado.

Existen dos tipos de falla:

Falla funcional: el activo no puede cumplir una funcion de acuerdo al parametro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.

Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional.

Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en la empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para conseguirlo.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Fri, 27 Jun 2008 18:37:00 +0000

Navegando en web encontre algo que es muy interesante para tener en cuenta.

El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 15 Apr 2008 14:03:00 +0000

5s - DEFINICION

Las 5s son de origen japones y cada una de estas "S" corresponde a la primera letra de inicio de cada una de las palabras que sintetizan esta filosofia, la cual ha sido utilizada en una gran cantidad de industrias quedando ampliamente demostrado que su practica permite lograr un incremento en la eficiencia y efectividad de las actividades productivas.

Las 5s pueden resumirse en :

Seiri:
Corresponde a la primera actividad a desarrollar en el proceso de implementacion de estas, consiste en realizar una clasificacion de los elementos y descartar aquellos elementos que no tienen uso o bien, que son de poco uso;
la bibliografia dispone que se deben considerar como de poco uso aquellos elementos que no han sido usado durante un periodo de 30 dias.

Como elementos podemos considerar, productos defectuosos, productos en proceso, productos en espera de reparacion , bancos de trabajo, herramientas obsoletas, herramientas defectuosas , archivos, escritorios, documentacion, etc.

Seiton:
Consiste en la actividad que se desarrolla a posterior y corresponde a la actividad de clasificacion de los elementos; mas precisamente la definicion de la codificacion, ubicacion, etc.

Seiso:
Consiste en la actividad de desarrollo y mantencion de la limpieza de la maquina ya que a traves de esta simple actividad, es posible encontrar defectos simples tales como fugas de aceite, aparicion de grietas y esta demostrado que las principales fallas debido a la aparicion de tornillos flojos, introduccion de particulas extrañas, lubricacion inadecuada y por otro lado el personal conoce a maquina y sus partes

Seiketsu:
Corresponde a la formacion del personal y la creacion del habito de limpieza de la ropa de trabajo, como asi tambien todo el entorno del mismo ya que esto permitira lograr un incremento en la eficacia de la actividad desarrollada, y por otro lado se debe continuar con la actividad de seiri, seiso y seiton.

Shitsuke:

Corresponde a la actividad de desarrollo del compromiso del personal con estas y el establecimiento de estandares, ya que se debe lograr que el personal tome a estas como parte de su actividad diaria.

En resumen podemos extraer como ideas principales:

- 1 - Desecho de los elementos de poco uso o sin uso
- 2 - Clasificacion y codificacion de todos los elementos de tal manera que sea facil poder ubicarlos
- 3 - Limpieza de maquinas y medios
- 4 - Limpieza de vestimenta del personal y entorno de trabajo
- 5 - Creacion de estandares que permitan crear un habito y fomentar el compromiso del personal.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Wed, 02 Apr 2008 14:49:00 +0000

Principios lean para una fabricación eficaz

El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final.

La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de esta metodología, basada en el sistema japonés del fabricante automovilístico Toyota, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los beneficios que aporta.

Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final.

Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y gestión, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad final del producto. Estas ventajas competitivas permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.

Cinco principios del Lean Manufacturing para la fabricación eficaz
"Understanding Consumer Value" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazándose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.

"Value Stream Analysis" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.

"Flow" o unificación de las fases de trabajo en un espacio único.

"Pull" o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.

"Perfection" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.

Mejoras continuas
El soporte a los principios del Lean Manufacturing, se realiza en tres áreas funcionales básicas: gestión, planificación y ejecución, y reducción de actividades sin valor añadido.

En el área de gestión, esta metodología analiza todos los procesos y prácticas respecto a una serie de indicadores clave, y establece unos criterios fundamentales que sirven de punto de partida para medir las mejoras y progresos durante el proceso de implementación del Lean Manufacturing.

En el área de planificación y ejecución, la fabricación comienza cuando el cliente hace el pedido. Mediante el sistema Kanban de planificación y ejecución, se establece un flujo ordenado y automático de materiales, tanto en lo que se refiere a peticiones y aprovisionamientos como a cantidades, proveedores y lugares de destino, basándose en la demanda actual.

Los proveedores también pueden formar parte del sistema gracias al desarrollo de portales web en los que pueden verificar los niveles de existencias y reponer ellos mismos el material en función de los niveles acordados.

La posibilidad de replicar actividades repetitivas sin necesidad de emitir órdenes de trabajo para cada una de ellas o de establecer líneas de producción independientes para cada trabajo, son otras de las ventajas de este sistema que reduce los tiempos muertos entre cada etapa.

Por último, el sistema Lean incide con especial interés en la reducción de actividades que no aportan valor añadido ”waste”. Básicamente, esta metodología identifica siete tipos de waste:

Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.

Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información…

Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios.

Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.

Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio.
Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución.

Desplazamientos: los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.

Mejoras operativas
90% reducción de tiempos en el ciclo de trabajo

50% incremento de la productividad

80% reducción del inventario

80% mejora de la calidad final

75% reducción del espacio utilizado

Para eliminar o reducir el waste, existen una serie de técnicas que abarcan todas las áreas funcionales como: análisis de producción de la empresa, análisis de las actividades de valor, sistema de gestión de calidad total, mantenimiento totalmente productivo, análisis Kaizen de costes y fijación de precios, ingeniería y gestión del cambio y gestión de la documentación.

Fuente: IFS -

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Thu, 06 Mar 2008 09:14:00 +0000

Formula para calculo de la tasa de fallos del sistema

Se conoce como tasa de fallos observada a la relación entre el número total de ítems con falla y el tiempo total acumulado de funcionamiento durante el cual es realizada la muestra. Es la reciproca del tiempo medio para falla (MTBF)

Entonces por lo expresado se ve que podemos tomar dos vias, una para la determinacion de la tasa de fallo de un item en particular tomando en cuenta un conjunto de items iguales como por ejemplo (discos duros (HD), motores electricos, motores a combustion, etc )

y por otro lado el estudio y determinacion de la tasa de fallo de un medio en particular (robot, maquina de soldar).

se hace la observacion de particular, ya que estamos estudiando el desempeño de un medio, un item o lo que sea aislado del conjunto.

Para terminar debemos considerar que la tasa de fallos debera estar asociada a: intervalos de tiempo, condiciones particulares y especificadas
el tiempo total acumulado deberá ser la suma de todos los intervalos de tiempo, quedo sujeto a las condiciones especificadas de funcionamiento

Fuentes
libro "Administracion Moderna del Mantenimiento" del Ing. Lourival Augusto Tavares y procesados por el Club de Mantenimiento
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/her/calculos/tdfo.asp
normas AFNOR, RENAULT
Metodologia RCM2

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 26 Feb 2008 10:28:00 +0000

modelo de sustitucion a condicion

El mantenimiento basado en la condición consiste en decidir cuando mantener un
sistema de acuerdo a su estado y para ello se ayuda de técnicas de monitorización de
la condición. Se deben tomar tres tipos de decisiones.

a. Seleccionar los parámetros a monitorizar.
b. Determinar la frecuencia de inspección.
c. Establecer los límites que al ser alcanzados determinen la realización de un la
intervención de mantenimiento correspondiente.

En estos modelos la tasa de fallo no sólo depende de la edad del sistema sino que
afectan otros factores cuya información se obtiene de técnicas de monitorización de la condición (análisis de vibraciones, análisis de aceite, termografía, ...).

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 26 Feb 2008 10:13:00 +0000

modelo de sustitucion parcial

La mayoría de las veces no es necesaria la sustitución completa del sistema, basta con una reparación o sustitución preventiva parcial de algún componente del sistema.
Se entiende por sustitución preventiva parcial aquella intervención que se realiza llegada la edad Ti que devuelve la tasa de fallos del sistema completo a su valor inicial.
La reparación también devuelve la tasa de fallos a su valor inicial pero se realiza tras
ocurrir el fallo.
Si se tienen en cuenta que:
a. A partir de un cierto número de reparaciones o sustituciones preventivas parciales, estas resultan más costosas que realizar una sustitución total del sistema.
b. El coste de la reparación de un sistema que ha fallado es a menudo más alto que la sustitución preventiva antes del fallo.

Se pueden clasificar los modelos de sustitución parcial en dos grupos:
1. Con sustituciones preventivas y correctivas.
2. Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.

1.- Con sustituciones preventivas y correctivas.

La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) reparaciones o sustituciones
preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1)(siendo i menor que k) reparaciones o SPP, se procederá a la reparación cuando llegue el próximo fallo o se alcance la edad de SPP Ti, lo que ocurra primero.

2.- Con sustituciones preventivas y reparaciones mínimas.

La sustitución del sistema se realiza después de (k-1) sustituciones preventivas parciales, SPP. Para un sistema sujeto a (i-1) (siendo i menor que k) SPP, se procederá a la SPP cuando se alcance la edad de SPP Ti. En caso de fallo se realiza una reparación mínima.
La SPP deja al sistema tan bueno como nuevo. La reparación mínima no afecta a la tasa de fallo del sistema.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 26 Feb 2008 09:15:00 +0000

modelo de sustitucion total

Los modelos de sustitución total son aplicados a sistemas completos donde la
sustitución se realiza bien tras producirse un fallo (sustitución correctiva, sc) o después
de funcionar durante un periodo de tiempo determinado (sustitución preventiva, sp).

Dependiendo de esta segunda posibilidad, existen dos políticas clásicas de sustitución

· Sustitución a intervalos constantes.
· Sustitución basada en la edad del componente.

Tanto la sustitución preventiva como la correctiva consisten en la sustitución del
sistema completo no sustitucion parcial en donde alli solo se produce la sustitucion de parte del sistema.

Estos modelos de sustitución parten de dos hipótesis:
a. El fallo se detecta en el momento de producirse.
b. La sustitución se realiza instantáneamente.

Política de Sustitución a Intervalos Constantes.

La sustitución se realiza bien al producirse el fallo (sc) o al agotarse un intervalo de
tiempo de longitud constante (sp).
El problema a optimizar en estos modelos es determinar el intervalo de tiempo óptimo entre sustituciones preventivas de manera que el coste total esperado por unidad de tiempo sea mínimo.

En la política de sustitución a intervalos constantes existe la posibilidad de realizar
sustituciones preventivas (sp) a intervalos de tiempo inferiores al tiempo "estandar" es decir al instante en que se deberia cambiar ya que se han producido fallos intermedios, lo que origina un gasto excesivo de recursos.
En la política de sustitución basada en la edad, la sustitución (sp) se realiza cuando el equipo alcanza una determinada edad," tiempo estandar". Si el sistema falla, se realiza una sustitución (sc) y la próxima sustitución (sp) se ubica a "te" unidades de tiempo posterior.

El problema consiste en cálcular el tiempo estandar de tal manera que se minimice el costo total por unidad de tiempo.

Ahora bien, por lo expuesto anteriormente se ve que pueden ocurrir dos cosas: que el sistema alcance la sustitución (sp), lo cual ocurre con probabilidad R(te) ("fiabilidad") , o que falle antes, lo cual ocurre con probabilidad F(te) (infiabilidad).

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 15 Jan 2008 11:44:00 +0000

explicativo SMED

Entonces, resumiendo, vamos a representar como el SMED impacta en el desarrollo de las actividades de cambio utilajes.

vemos como a traves del analisis, clasificacion y posterior division de cada una de las tareas efectuadas como asi tambien el traspaso de tareas permite disminuir notablemente el tiempo insumido o empleado para el cambio de utilajes.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 15 Jan 2008 10:10:00 +0000

Analisis y discriminacion de tareas

Generalmente se observa, luego de un analisis, que en la mayoria de los casos al efectuar una actividad de cambio de matrices, se ejecutaban un conjunto de tareas , que bien podrian haberse cumplido antes de parar el medio.

si hacemos una analogia con la formula 1, podemos pensar que cuando el auto llega boxes, todo el personal que se encuentra trabajando alli, tiene todas las herramientas y medios necesarios para poder intervenir en el auto para que de esta forma el tiempo de demora sea el menor posible; ahora bien, supogamos cual seria la situacion si el personal , una vez que el vehiculo llega a boxes, debe ir a buscar las herramientass y medios necesarios.-

Entonces, la primera accion correctiva a tomar, será pasar aquellas tareas que pueden efectuarse con la maquina en marcha y que actualmente se efectuan con maquina parada , para de esta forma reducir el tiempo de parada de la maquina.

En este caso es muy probable que sea necesaria la intervencion de los departamennto de metodos e ingenieria debido a que se deberan construir dispositivos, herramientas y medios de contencion especiales para realizar el trabajo de clasificacion y traspaso, no obstante no debemos olvidar que estas tareas que antes eran efectuadas con el medio parado y ahora son efectuadas con el medio en marcha, por lo que deberan considerarse todos los riesgos asociados a contacto electrico, riesgo de golpes, elementos rotantes, elementos cortantes, en movimiento, etc.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Fri, 07 Dec 2007 17:30:00 +0000

Analisis de tareas a ejecutar

El analisis de cada una de las tareas consiste en realizar una observación de la actividad, utilizando cualquier medio de manera tal que a posterior se puedan realizar observaciones y estudio de mejoras.

El conjunto de tareas que se deben analizar se deberan clasificar en dos categorías o tipos, considerando el momento de la operación en la cual estas son ejecutadas.

Las mismas se clasifican en tareas internas y externas:

Tareas internas: se denominan asi a las tareas de preparación que son efectuadas una vez que la maquina se encuentra detenida, por ejemplo extracción de utillajes, regulaciones, ajustes,etc.
Estas tareas son consideradas como “perdidas” o tiempo improductivo ya que la maquina se encuentra detenida y se estan insumiendo recursos tecnicos y economicos para su puesta en funcionamiento (horas hombre, energia, etc.).

Tareas Externas: se denominan asi a las tareas de preparación efectuadas cuando la maquina se encuentra en funcionamiento, por ejemplo aproximación de herramentales, colocacion de dispositivos, regulaciones, etc.
Generalmente el porcentaje de tareas respecto al total necesario es minimo debido a que al estar la maquina en marcha existen riesgos de contacto electrico, golpe contra partes moviles, etc. , por lo cual en algunas industrias donde el personal operador posee poca experiencia se trata de disminuir o evitar en algunos casos.

Como vemos el Analisis preliminar de todas las tareas permitira relevar la actividad desarrollada en la actualidad como asi tambien la participación de cada una de las personas involucradas.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Tue, 04 Dec 2007 10:24:00 +0000

SMED - Comentarios

El SMED tiene una gran aplicación en aquellos lugares en los cuales es necesaria la participación del personal de operaciones y de mantenimiento para la realizacion de las tareas de set-up o regulacion y puesta a punto, pero aqui he la cuestión, no podemos tratar de imponer esta "cultura" desde un dia al otro (en algunas industrias, es necesario considerar un periodo de adiestramiento) como asi también no es posible pensar que el unico sector afectado sera operaciones o mantenimiento o ambos, sino que para evitar el fracaso se deben involucrar todos los sectores de la compañia.

Cuando hablo de involucramiento, me refiero a que cada uno de los sectores debera realizar los estudios y analisis necesarios para cumplir con los objetivos planteados en base a la politica de trabajo establecidas por la direccion de la empresa siempre inmersos dentro del proceso de mejora continua.

No se debe observar al SMED como una perdida de tiempo ni tampoco tomarlo como una metodologia a aplicar en industrias orientales, ya que esta comprobado la eficacia y eficiencia del metodo como asi tambien su aplicacion en industrias occidentales.

El SMED debe considerarse como un punto de partida para la toma de decisiones referidas a la compra de medios/dispositivos / utilajes como asi tambien todas las operaciones de reingenieria asociadas.

noreply@blogger.com (Lucas CORREA) — Fri, 30 Nov 2007 10:57:00 +0000

Sistema SMED (cambio de utilaje en menos de diez minutos)

El sistema SMED podria considerarse como la teoria y tecnica asociada que permite alcanzar un tiempo optimo para el recambio de los utilajes.

Las empresas producen enormes cantidades de un solo tipo de pieza antes de realizar el cambio de los utilajes , lo cual trae aparejado un incremento de los costos debido al incremento del almacen de materia prima, productos en proceso y/o productos terminados como asi tambien la inflexibilidad de los procesos al no poder ajustarse a las necesidades del mercado, lo cual en algunos casos ha significado el cierre de las instalaciones.

Este metodo tuvo su origen en la planta TOYOTA, como resultado de un estudio realizado por los ingenieros japoneses para poder cumplir con la produccion segun la filosofia JIT (Just Int Time).

Inicialmente un ingeniero japones llamado SHIGEO SHINGO lo aplico a las plantas de prensas, mas precisamente al cambio de utilaje, pero a posterior se observo que este metodo era de amplia aplicacion en todo el ambito industrial.

Historicamente y en la actualidad las empresas consideran de suma importancia el desarrollo de las habilidades del personal para la ejecucion de estas tareas, sin embargo es de facil demostracion que se necesita algo ademas del desarrollo de estas habilidades y ese algo es trabajar en la optimizacion de los metodos de ejecucion de dichas tareas

El SMED surge como consecuencia de la aparicion de la filosofia JIT (Just in time) debido a que era necesario poder lograr la produccion requerida por el sistema JIT lograndose producir lotes de menor tamaño lo cual daba la suficiente flexibilidad como para adecuar los stock de productos en proceso y/o terminados evitando el aumento de costos.

En resumen podem0s decir que:

El SMED permite optimizar el tiempo de cambio de utilajes (como comentario podemos decir que en algunos casos ha disminuido desde 1 hora 40 minutos a 3 minutos) pudiendo satisfacer la produccion JIT y manteniendo en el minimo posible los costos insumidos lo cual trae aparejado ahorros sustanciales.

Es aplicable en industrias de todo tipo, para producciones del tipo flexibles.

lograr una flexibilidad que se adecua a la demanda del mercado.