In manchen Fällen ist frühes Beteiligen schlicht nicht möglich.

Natürlich motiviert „verändern“ mehr als „verändert werden“ und deshalb hat es viele Vorteile, wenn in einem Change Projekt früh Mitgestaltung ermöglicht wird. Es macht aber tatsächlich nicht immer Sinn:

• Akute wirtschaftliche Notlagen: Wenn die Liquidität gefährdet ist, geht es zunächst um Schnelligkeit und klare Orientierung. Klar wäre es wünschenswert, gemeinsam Optionen zu entwickeln – kann das Ganze aber auch riskant verzögern. Die Verantwortung bleibt klar bei der Unternehmensführung; sie auf viele Schultern zu verteilen kann eine gefährliche Verantwortungsdiffusion bedeuten. Zudem ist in solchen Fällen bei der Belegschaft das Bedürfnis nach Orientierung meist stärker ausgeprägt als das nach Co-Creation.
  
• Strategische Entscheidungen mit externen Abhängigkeiten: Fusionen, Übernahmen oder Standortschließungen hängen häufig von komplexen Verhandlungen mit Banken, Investoren oder anderen Unternehmen ab. Solange diese nicht abgeschlossen sind, gibt es nichts, woran Mitarbeitende sinnvoll mitgestalten könnten – außer an Spekulationen.
  
• Restrukturierung und Personalabbau in börsennotierten AGs: Die europäische Marktmissbrauchsverordnung (MAR) regelt beispielsweise das „Verbot der unrechtmäßigen Offenlegung von Insiderinformationen“. Wird also beispielsweise ein größeres Kostensenkungsprogramm inklusive Personalabbau beschlossen, hat das Auswirkungen auf den Börsenkurs.
  
• Betriebliche Mitbestimmung: Wenn der anzuhörende Gesamtbetriebsrat erst in 5 Wochen wieder tagt und der Aufsichtsrat bis übermorgen ein Update braucht, ist schon ein klares Korsett gegeben. Es braucht viel Fingerspitzengefühl, wenn man dazwischen Beteiligung ermöglichen will, ohne Verhandlungsergebnisse vorweg zu nehmen oder die eigene Position zu schwächen. (Was natürlich geht: Offene Formate, die bewusst nur zur Optionsfindung gedacht sind – aber das ist ein anderes Thema.)
  
• Personenbezogene Entscheidungen (Besetzung, Trennung, Neuordnung von Rollen): Wenn noch verhandelt wird, wer für welche Rolle infrage kommt oder wer den Aufhebungsvertrag nimmt, dann hat der Schutz der betroffenen Personen Vorrang. Vertraulichkeit ist jetzt das oberste Gebot und die Diskussion mit Dritten kann erst beginnen, wenn der Startschuss zur Gestaltung einer neuen Struktur offiziell beginnt (z.B. weil jemand hinzugekommen oder gegangen ist).

Alle diese Punkte haben eines gemeinsam: Es geht um existenzielle Veränderungen, sowohl fürs Unternehmen als auch für die Einzelnen. Nicht jede Entscheidung ist ein gemeinsamer Suchprozess – es gibt Dinge, die müssen erst entschieden werden, bevor es möglich ist, gemeinsam weiter zu denken.

Und was hilft, wenn man nunmal überraschend betroffen ist?

Stell dir vor, du bist Führungskraft und erfährst zeitgleich mit der Presse vom geplanten Personalabbau – also kein kleines Change Projekt. Es liegt jetzt an dir, deine Mitarbeiter*innen sauber zu informieren und dabei die richtige Balance zu finden zwischen „Gefühle ernst nehmen“ und „optimistisch und pragmatisch bleiben“. Gar nicht so leicht, denn möglicherweise geht es dir damit ja auch nicht gut.

Hier sind ein paar Dinge, die in Trainings, Coachings und Sparrings gut funktioniert haben. Die Reihenfolge kannst du natürlich ändern.

1. Deine & eure Optionen durchspielen.
   Bei so drastischen Veränderungen wie einem Personalabbau geht es erstmal darum, handlungsfähig zu bleiben. Je nachdem, wieviel Ungewissheit herrscht, ist das gar nicht so einfach. Hier ist dein „kommunikativer Anschluss“ gefragt: Wohin geht die Reise? Auf welche Strategie wird gesetzt? Finde heraus, wie Wertschöpfung in Zukunft gedacht wird und wie wichtig dein Bereich – aus Sicht der Entscheider*innen – sein wird. Das gelingt natürlich umso besser, je länger du schon mit den Sichtweisen des Managements vertraut bist. Es ist also auch eine Frage von Zugang und somit von Mikropolitik. Mach dir bewusst, dass du diese Informationen brauchst, um auch für den Team eine schlüssige Story zu entwickeln, die Ängste nimmt und motiviert. Hier ein paar Fragen, die dir in diesem Prozess helfen können:
   • Auf welchen Teil eurer Leistung könnte das Unternehmen, wenn du ganz ehrlich bist, verzichten? Auf welchen nicht und warum?
   • Was wäre der Worst Case, wenn etwa die Kostenbetrachtung höher gewichtet würde? Welche Leistungen könntet ihr nicht mehr erbringen? Welche Talente lauft ihr Gefahr zu verlieren? Welche guten Leute würde es in die Flucht schlagen?
   • Was würdest du persönlich tun, wenn es hart auf hart kommt? Wo ist deine persönliche Grenze; was gehst du (nicht) mit?
   • Was liegt trotz aller Vorgaben weiterhin in deiner/eurer Hand?
   • Wo habt ihr mehr Einfluss, als es sich gerade anfühlt?
   • Welche Entscheidungen könnt ihr unabhängig von „oben“ treffen?
   • Was wäre ein kleiner nächster Schritt, der euch wieder ins Tun bringt?Wenn ihr nur 10 % bewegen könnt – welche 10 % wären das?
     
     
2. Eigene Haltung zum Thema finden.
   Punkt 1 ist sozusagen die Vorarbeit, um eine eigene Haltung zu entwickeln. Was dann oft hilft ist, sich an die eigenen Stärken zu erinnern. Frag dich zum Beispiel, was dir bei früheren einschneidenden Veränderungen oder in Krisen geholfen hat – und auf welche deiner Fähigkeiten du in der Vergangenheit setzen konntest.
   Du kannst auch mit Affirmationen arbeiten – ich meine das ganz un-esoterisch:
   • „Ich bleibe handlungsfähig, komme was da wolle.“
   • „Ich vertraue darauf, dass wir eine Lösung finden, wenn es soweit ist.“
   • „Ich verschwende meine Energie nicht an ungelegte Eier.“
   • „Ich bin eine professionelle Führungskraft und jetzt hier in meiner Rolle gefragt. Trotzdem habe ich Emotionen und die dürfen auch sein.“
   • „Wenn mir niemand sagen kann, welche Regeln ab morgen gelten, entscheide ich erst einmal nach gesundem Menschenverstand.“
   • „Ich bleibe in Kontakt mit meinen Mitarbeitern und mit mir wird es fair ablaufen.“
     
     
3. Widerstände nicht persönlich nehmen.
   Es ist gut möglich bis wahrscheinlich, dass deine Mitarbeiter auf die eine oder andere Weise ihren Unmut äußern. Die Psychologie kennt dafür den Begriff Reaktanz: Ein Zustand der entsteht, wenn Freiheit eingeschränkt wird und der darauf abzielt, sie wiederherzustellen. „Freiheit“ bedeutet hier die Menge der Handlungsalternativen, die einem Menschen zur Verfügung stehen – wenn es weh tut, kommt es zur Aufwertung der geraubten Alternative. (Das erklärt, warum gestrichene Bahnverbindungen auch Autofahrer ärgern.)
   
   Wenn du den Widerstand bemerkst, mach dir klar: Du bekommst ihn nicht weg. Nicht durch gutes Zureden, nicht durch Appelle, nicht durch Locken und Versprechen. Du kannst dich aber entscheiden, was dir lieber ist: Offener oder verdeckter Widerstand. Daraus ergibt sich ein Tipp: Arbeite mit dem Widerstand, nicht gegen ihn. Schau, welche Botschaften in ihm stecken und wie du damit umgehen willst. Sprich es offen an, gib den Argumenten Raum und sag ehrlich, wo du selbst noch nicht weiter weißt. Aber jammere nicht mit und verbündet euch nicht gegen das Management – das bringt euch in die Defensive und macht euch zunehmend handlungsunfähig.
   
   Absolutes No-Go: Widerstände der Persönlichkeit deiner Mitarbeitenden zuschreiben („Ella kann einfach nicht gut mit Veränderungen“ oder „Ute will aber auch auf jede Frage eine 100%-Lösung, sie ist so unsicher!“). Diese Haltung zeigt eher deinen Widerstand als Führungskraft – wenn es darum geht, die Perspektive zu wechseln.
   
   
   
4. Im Austausch bleiben & Unsicherheit aushalten
   Es ist verlockend, sich zu verschanzen, wenn man nichts Neues mitzuteilen hat. Besser ist es, gerade dann Regelkommunikation zu gestalten und einfach zu sagen, was noch nicht bekannt oder entschieden ist. Transparenz ist nicht gleichzusetzen mit Vollständigkeit!
   Du kannst auch bewusst Formulierungen wählen, die Unsicherheit besser aushaltbar machen, wie z.B.
   • „Unter der Annahme, dass… „
   • „Es gibt 3 Szenarieren…“
   • „Nach aktuellem Stand…“
     
     
5. Gerüchte nicht dementieren & Flurfunk produktiv nutzen
   Innerhalb eines Systems übernehmen Gerüchte wichtige Funktionen: Sie füllen das Vakuum an Informationen und sind hoch anschlussfähig. Überall dort, wo offizielle Infos entweder fehlen oder widersprüchlich sind, erzeugen Menschen eigene Erklärungen, um handlungsfähig zu bleiben. Frag dich also nicht, wie du das abstellen kannst, sondern was zum Gerücht geführt hat & welche Bedürfnisse dahinter stecken. Kläre dann den eigentlichen Info-Status, ohne dass du es stumpf dementierst. Das kann z.B. so aussehen: „Ich höre, dass viele Sorge haben, dass Standort A komplett geschlossen wird. Fakt ist: Eine Standortschließung wird geprüft, eine Entscheidung gibt es noch nicht.“
   Generell hilft es, wenn du
   • sagst, was unklar ist
   • Resonanz einholst, ohne Versprechungen zu machen
   • Appelle à la „Beruhigt euch“ vermeidest
     

Du bist nicht nur betroffen, sondern planst ein Change Vorhaben?

Im aktuellen Newsletter bekommst du mehr Inspiration zum Thema. Und wenn du magst, schildere mir deine Erfahrungen mit Change in einem Kommentar!

Der Beitrag Betroffen statt beteiligt? Was tun, wenn Change nicht (mehr) gestaltbar ist? erschien zuerst auf innen hui.

Seitdem wurde ihm mehrfach bestätigt, wie klar und nachvollziehbar sein Konzept sei und es schien, als wäre auch allen Teams klar, was sie zu tun hätten. Und trotzdem hört er seit Wochen nur von geplatzten Deadlines, abzubauenden Überstunden, sich verschleppenden Entscheidungen, völlig überlasteten Mitarbeitern und mieser Stimmung. Ihm rennt die Zeit davon und gleichzeitig will er der Organisation helfen, wieder Luft zum Atmen zu bekommen.

Also setzt er sich mit den anderen aus dem Leitungsteam zusammen und entwirft Maßnahmen zur Entlastung: Regeltermine werden gekürzt, vor jedem Meeting gibt es sogenannte „Pre-Reads“, eine Taskforce zur Prozessautomatisierung wird gebildet, Zeitmanagement-Trainings für alle Mitarbeitenden angeboten. Und dann sind da noch die Anforderungen vom Gesetzgeber und die Wünsche der Kapitalgeber: Bitte mal Compliance-Regeln nachschärfen, Kosten reduzieren, Liquidität hoch und so weiter.

Was bedeutet organisationale Überlastung?

Organisationale Überlastung beschreibt einen Zustand, in dem eine Organisation ihre Orientierungs-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit verliert.

Auf den ersten Blick scheint es simpel: Die Anforderungen von außen sind enorm. Wenn der Wettbewerbsdruck steigt, kann man sich nicht aussuchen, ob man innovativer oder effizienter werden will – es muss beides gehen. Also Augen zu und durch. Zeit und Geld investieren, um später profitabler zu sein. Und das in der Regel nicht mit mehr, sondern parallel mit weniger Ressourcen. Darunter ächzt und knirscht dann für eine Weile das ganze Haus. Für eine Weile? Hier wird es spannend, denn meist dauert es länger als ursprünglich geplant. Die Veränderungen sind nicht plötzlich abgeschlossen, der Zustand der Überlastung hält an.

Schauen wir also mal mit der Systembrille darauf: Organisationale Überlastung entsteht nicht einfach durch „zu viel Arbeit“, sondern durch eine Überforderung der Orientierungs-, Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeit einer Organisation. Sie zeigt sich, wenn gewachsene Routinen, Strukturen oder Rollen nicht mehr zu den inneren oder äußeren Anforderungen passen. Die wöchentliche Geschäftsleitungsrunde ist plötzlich nicht mehr der geeignete Entscheiderkreis für die immer neu aufgekommenen Prozess-Probleme. Der Budgetplanungsprozess passt nicht zu dem, was in crossfunktionalen Teams erdacht wurde. Die Unterschriftenregelung bildet nicht mehr ab, wo dringend entschieden werden müsste.

Organisationen bewältigen die Komplexität von außen, indem sie sie innen erhöhen.

All die Versuche, der steigenden Komplexität durch die vielen verschiedenen Anforderungen Herr zu werden, machen es innen nicht einfacher. Das liegt an der Art, wie sich das Unternehmen bisher organisiert hat. Zum Beispiel schlicht arbeitsteilig: So hat jedes Problem die richtigen Verantwortlichen – und die müssen in der Regel zeigen, was sie für die Lösung getan haben. Also kommen neue Ziele, Abstimmungen, Kennzahlen, Maßnahmen, Regeln, Prozesse, Anforderungskataloge oder weitere Dinge hinzu. Zack, hat man neue Komplexität. Lässt sich gar nicht vermeiden.

Der Aufwand wird lediglich verlagert. Kürzere Meetingzeiten führen zu umfangreicheren Vorbereitungsunterlagen – die wiederum jemand erstellen und jemand anderes lesen muss. Die Arbeit in der Taskforce muss irgendwo organisiert werden – meist zu Lasten des Tagesgeschäfts. Outsourcing muss gut begleitet werden, damit es anschlussfähig wird – auch hier entsteht Overhead.

Wo alle keine Zeit haben, hilft der Ansatz beim einzelnen Mitarbeiter nicht.

Ein häufiger Reflex von Führungskräften, die die Klagen ihrer Mitarbeiter nicht ignorieren wollen: Sie setzten im 1:1 an. Ein Zeitmanagement-Training, Aufgaben vorübergehend abgeben. Ein neues Tool ausprobieren. Das kann auch kurzfristig helfen. Stößt dieser Mitarbeiter dann allerdings auf ein überlastetes Umfeld, verpuffen die Methoden der Selbstoptimierung schnell.

Wenn ihr überall auf Zeitnot stoßt, schaut auf eure Bewältigungsmuster.

Mit der Zeit schleifen sich in jeder Organisation Muster ein. Hier ein paar häufige Muster:

• Kontrollmuster
  • → „Wenn es eng wird, regeln wir’s über Kontrolle.“
  • mehr Berichte, Kennzahlen, Meetings
  • Mikromanagement und Regeln, die alles erschlagen sollen
  • Die Folge: Durch Überprüfungen verzögern sich Entscheidungen; der Aufwand steigt an anderer Stelle.
    
• Aktionismus & Fehlverantwortung
  • → „Wir sollten loslegen, auch wenn wir nicht genau wissen, was gebraucht wird!“
  • schnelle Reaktionen ohne Abstimmung
  • Erwartungen werden nicht geklärt, sondern vermutet
  • Die Folge: Energieverbrauch durch ständige Neuanläufe
    
• Harmoniemuster
  • → „Hauptsache, die Stimmung stimmt.“
  • Konflikte werden zugedeckt; kritisches Feedback bleibt aus
  • Die Folge: Die Organisation wird blind für Entwicklungschancen.
    
• Erstarrung
  • → „Die da oben sollen sagen, wo’s langgeht.“ versus „Das muss aus den Teams kommen.“
  • Verantwortung wird nach oben (oder nach außen) verlagert; Passivität
  • Die Folge: Erlernte Hilflosigkeit (alle sind Opfer, niemand Gestalter) & das Ausweichen auf Ironie und Zynismus

Und was können wir jetzt tun, wenn wir ein Muster entdeckt haben?

• Widersteht dem Drang, alles dem Primat der Schnelligkeit unterzuordnen.
  Wer Meetingzeiten kürzt und alles auf schnelle Resultate auslegt, verpasst womöglich den entscheidenen Schritt der Verständigung: Welches Problem wollen wir lösen? Wo wollen wir eigentlich hin?
  
• Macht ein Painstorming.
  Meetings ohne ToDo’s sind ein No-Go bei euch? Dann kann es sein, dass ihr aus Lösungsdruck zu schnell – und zu kurz – springt. Damit das nicht passiert, probiert statt Brainstorming mal ein Painstorming: Hier wird nach Schmerzpunkten und unerfüllten Bedürfnissen von Kunden, Nutzern oder Mitarbeitergruppen gefragt. Ziel ist es, genauer zu verstehen, für welchen Bedarf eine Lösung her muss. Die Lösungssuche ist dann erst der zweite Schritt.
  
• Hört auf, nach Lösungen zu suchen, die alle Probleme auf einmal erschlagen (hier lauert die Bürokratie von morgen).
  Löst stattdessen ein klar umrissenes Problem.
  
• Arbeitet iterativ an Verbesserungen.
  Eine kleine Veränderung umsetzen und schauen, ob die gewünschte Wirkung eintritt. Dann nehmt ihr euch die nächste vor.

Dieser Text erscheint auch als Teil meines monatlich erscheinenden Newsletters, den du hier abonnieren kannst.

Der Beitrag Ist eure Organisation erschöpft? Warum Überlastung nicht durch zu viel Arbeit entsteht erschien zuerst auf innen hui.

Lisa ist happy. Sie hatte den Auftrag, fürs Marketing einen Workshop zu organisieren. Sie ist ein bisschen stolz, dass ihr Vorschlag, auch die Perspektiven der anderen Teams einzuholen, so gut angenommen wurde. Dieser Workshop sollte der erste Schritt sein, auf dem Weg zur neuen Marketingstrategie. Der Gedanke dahinter: Wenn die Sichtweisen der wichtigsten Abteilungen frühzeitig bekannt sind und sie ihre Ideen einbringen können, würde die Strategie später eher von allen mitgetragen. Und damit die Leute Lust auf die Mitarbeit bekommen, sollte der Workshop möglichst auch Spaß machen. Die vom Moderator zusammengefassten mündlichen Feedbacks deckten sich mit denen aus den anschließenden anonymen Fragebögen: Alle hatten riesig Spaß, es war eine tolle Veranstaltung und es war eine selten gute Qualität des Miteinander Redens, die man sehr schätzte. Alles prima also für den ersten Schritt!

Moment mal: Und was ist mit der eigentlichen Wirkung? Nach der wurde hier gar nicht gefragt. Wie zahlt der Workshop auf das übergeordnete Ziel ein? Das wurde in diesem Fall alles nicht erhoben. Und dennoch – die Organisatoren sind happy, es hat sich voll gelohnt, alle sind zufrieden. Sie werden nie erfahren, ob es einen anderen, besseren Weg gegeben hätte, zum Ziel zu kommen. Und auch nicht, ob sie die richtigen Leute mit der passenden Motivation an Board hatten.

Bist du eingeladen oder wirst du erwartet?

Es macht einen Unterschied, ob du etwa an einem Workshop teilnimmst, weil dich die Fragestellung wirklich interessiert – oder ob du teilnehmen sollst, weil es jemand von deiner Rolle erwartet. Im ersteren Fall wirst du vermutlich klare Erwartungen haben, aufmerksamer dabei sein, strenger nachhaken. Im zweiten Fall dürfte die Haltung, mit der du dabei bist, eine andere sein.

Jetzt könnte man meinen, das Gegenteil von Freiwilligkeit ist ja Zwang und meistens wird ja niemand gezwungen. Ich denke, es ist komplexer: In jeder Organisation gibt es eine kulturelle Hinterbühne, implizite Spielregeln und eine extra Portion Mikropolitik. Daraus resultiert Macht – und mit ihr auch „sanfte“ Formen von Zwang. Das kann z.B. so aussehen:

• Ein Mitarbeiter hat mit seiner Führungskraft einen (unausgesprochenen) Deal: Er vertritt sie zu bestimmten Terminen, sie verlangt von ihm dafür nicht, bestimmte Aufgaben zu übernehmen.
• Eine Kollegin will gern aufsteigen und ihr wurde im letzten Mitarbeitergespräch nahegelegt, ihr Silo-Denken zu überwinden. Sie solle doch bitte offener werden.
• Der HR-Bereich schickt eine Rundmail und formuliert dass „die Teilnahme empfohlen wird“.
• Ein Kollege braucht für sein Projekt die Mitarbeit zweier Abteilungen, zu denen er bisher wenig Kontakt hat. Er weiß, dass sie auch auf diesem einen Event sind, also geht er auch hin.

Verwechselt nicht Wirksamkeit mit sozialer Erwünschtheit.

Vielleicht kannst du dieses Muster auch bei euch beobachten: Wo ein Teilnahme- und Mitmach-Zwang herrscht, wird die Bereitschaft zum Widerspruch immer kleiner. Logisch: Wer es nicht schafft, sich fragwürdige Engagements sofort vom Hals zu halten – etwa weil er nicht als Spielverderber gelten will – der möchte später auch nicht für destruktiv gehalten werden. Und vielleicht herrscht obendrein sogar die unausgesprochene Regel, dass jede Kritik auch zur Mitarbeit an Lösungsvorschlägen verpflichtet. Das würde dann erklären, warum gestresste Managerinnen lieber den Mund halten: Ich bin doch nicht bescheuert und halse mir noch mehr Gremienarbeit auf!

Also wird mitgespielt: Der Workshoptag, das Seminar oder die Mitgliedschaft im Projekt war toll, habe sich gelohnt. Man belohnt die Mühe, die sich die Organisatoren gemacht haben und tut in der Regel niemandem weh.

Unfreiwilligkeit macht kreative Methoden schnell „cringe“.

Kreativtechniken, Gesprächsregeln, Impro-WarmUps: Wer ein echtes Anliegen hat und sich wünscht, effektiv durch den dafür nötigen Prozess geführt zu werden, macht anders mit. Natürlich bleibt es eine Typfrage, ob und wie weit sich jemand auf Serious Games oder Übungen einlässt. Der Nutzen, nach dem sie beurteilt werden, macht den Unterschied. Wem die Teilnahme deutlich nahegelegt wurde, der hat im Grund zwei Optionen:

• Pragmatisch: „Okay, ich gehe da mal hin/mache da mal mit und ziehe für mich raus, was geht. Hoffentlich macht es wenigstens Spaß und ist abwechslungsreich“.
• Auf Krawall gebürstet: „Diese miese Zeitverschwendung ärgert mich und leicht werde ich es denen nicht machen. Ich stelle alles in Frage und äußere meinen Unmut.“

Und da kommen nun verstärkend wir externen Facilitator, Moderatorinnen, Coaches, Trainer und Beraterinnen hinzu. Überwiegen die Pragmatiker, ist es für alle Beteiligten ein Leichtes, das Feedback im Stile sozialer Erwünschtheit einzuholen und die Deutung am besten allein unserem Auftraggeber zu überlassen (der natürlich ein Interesse daran hat, dass es gelingt). Sind die unfreiwillig Teilnehmenden dagegen „auf Krawall gebürstet“ ist es für sie in der Regel am gesichtswahrendsten, es auf die Performance des Externen zu schieben. Oder, will man niemandem wehtun, aufs Essen.

Moment mal, ist das nicht ein bisschen schwarz-weiß und fast schon zynisch?

Vielleicht. Natürlich erlebe ich in vielen Formaten, bei denen es aus verschiedensten Gründen keine komplette Freiwilligkeit gibt, auch viele neugierige und motivierte Teilnehmer. Aber ich weiß, auch aus meiner internen Erfahrung: Bekommt man das Budget für eine Maßnahme, sind die Erwartungen hoch. Zum Beispiel die, dass man einen klaren Weg skizziert hat und weiß, was man tut. Oder die, dass die Auslastung stimmt, wenn Geld investiert wurde.

Genauso kenne ich viele interne Verantwortliche, die durchaus ein Interesse daran haben, ob Interventionen wirklich wirken – denen aber schlicht die Zeit oder die passenden Messmethoden fehlen, um

Mit Freiwilligkeit können Organisationen lernen.

Wenn wir anerkennen, dass sich die meisten Veränderungsthemen nicht am Reißbrett durchplanen lassen, brauchen wir ein wenig Experimentierlaune. Wir sollten lernen wollen. Erkenntnisse sammeln. Und uns iterativ auf der Basis des frisch Gelernten weiter bewegen.

Wer eine neue Kampagne oder ein neues Projekt plant oder eine Kulturveränderung wünscht, kann sich zum Beispiel fragen:

• Wen interessiert unser Thema oder dieses eine Angebot?
• Wieviele Leute konsumieren unseren Content?
• Welche Sprache trifft eher den Nerv? Variante A oder B?
• Wie intrinsisch motiviert muss man eigentlich sein, um hier gut mitzuarbeiten?
• Wenn wir Leute dazu verpflichten, was kommt dann schlimmstenfalls dabei heraus?

Aber es geht doch nicht immer alles freiwillig!

Das stimmt. Compliance, Datenschutz, Recht – das sind alles Dinge, die kann sich ein Unternehmen nicht aussuchen und hier muss sichergestellt werden, dass alle informiert sind. Stichwort „Unterweisungspflicht“. Und ja, es gibt auch Themen, bei denen eine Art Programmstrategie nötig scheint: Etwa wenn ich möchte, dass alle nach einer bestimmten Philosophie KI einsetzen, ihre Führungsarbeit gestalten oder Verständnis für soziale Systeme aufbauen. Vielleicht helfen dir für solche Fälle diese Fragen:

• Gibt es eine Möglichkeit, im Kleinen zu beginnen? Zum Beispiel mit einem Testballon?
• Wenn das Ziel für alle gilt – gibt es Spielraum beim Weg? Wenn ja, lassen sich mehrere Varianten ausprobieren?
• Wenn wir glauben, dass ein Vorhaben wie geplant aufgeht und zum Ziel führt: Welche Annahmen stecken dahinter? Lässt sich daraus eine Hypothese herausschälen, die sich überprüfen lässt?

Freiwilligkeit ist nicht „Ponyhof“, sondern die Chance auf ehrliches Feedback.

Das braucht möglicherweise ein bisschen Mut, die eigenen Konzepte und Vorgehensweisen in Frage zu stellen. Natürlich haben Verantwortliche in Hierarchien das Recht und die Möglichkeit, die Teilnahme anzuweisen. Aber das hat in der Regel einen Preis. Und es lohnt sich, den kritisch in Bezug auf das eigentliche Ziel abzuwägen.

Was denkst du dazu?

Wo hältst du Freiwilligkeit für angebracht, wo nicht? Und welche Erfahrungen hast du mit Freiwilligkeit gemacht? Ich freue mich, wenn du mir einen Kommentar schreibst!

Der Beitrag Ein Hoch auf die Freiwilligkeit! erschien zuerst auf innen hui.

Während die Vorständin die Ujjayi-Atmung übte und dabei im Kopf eine Antwort formulierte, kam ihr der Stabs-Mitarbeiter Jan-Philipp zuvor: Sie wären nicht umsonst eine 18köpfige Business Development Einheit und er, Peter, könne sicher sein, dass alles sorgfältig abgewogen sei. Bei Detailfragen stünde Frau Ulucay aus dem Controlling mit Rat und Tat zur Seite, jetzt sei es aber erstmal Zeit für einen kleinen Imagefilm, Licht aus bitte und Ton an. Peter und sein Mut standen im Dunklen….

Wäre es nicht schön, man bräuchte bei euch gar keinen Mut?

Es gibt eine Menge Dinge, für die man innerhalb einer Organisation Mut brauchen kann: Abweichende Meinungen äußern etwa, vor allem wenn ranghöhere Personen im Spiel sind. Tabus ansprechen. Einen Konflikt anzetteln. Einen Fehler zugeben. Jemandem ein ehrliches Feedback geben. All das fällt leichter, wenn psychologische Sicherheit herrscht. Amy Edmondson skizziert diese als „die gemeinsam geteilte Überzeugung, dass die Arbeitsumgebung sicher genug ist, um soziale Risiken einzugehen.“ Es geht hier also um eine kulturelle Einschätzung und ein sorgfältiges Abwägen, was hier (nicht) geht. Herrscht eine hohe psychologische Sicherheit, braucht es also nicht mehr, sondern weniger Mut. In einer sicheren Arbeitsumgebung müsste man nicht staunen, wie mutig Peter mit seiner Frage war. Man würde auch nicht warten müssen, bis Peter sie stellt – jede/r könnte das tun und es gäbe wohl einen offenen Diskurs.

Soziale Risiken lauern an jeder Ecke.

Nur, warum ist dann die Rede von „sozialen Risiken“? Das hängt unter anderem damit zusammen, inwiefern man die eigene Zugehörigkeit aufs Spiel setzt. Wo es etwa zum guten Ton gehört, in Bezug auf neue Strategien Begeisterung und Aufbruchstimmung zu vermitteln, eckt die nachdenkliche Kritikerin leicht an. Und wo der Konformitätsdruck besonders hoch ist, fällt es schwerer, abweichende Meinungen zu äußern. Die Sozialpsychologie kennt den Begriff des „Gruppendenkens“: Je mehr Leute Meinung A äußern, desto schwerer fällt es, Meinung B zu sagen – wir Menschen schließen uns (oft unbewusst) der Mehrheitsmeinung an. Und „Mehrheit“ heißt nicht nur „zahlenmäßig überlegen“, sondern kann auch schlicht „die ranghöchste Person im Raum“ heißen.

Hinzu kommt: In jedem sozialen System herrschen verschiedenste, nur für Eingeweihte entzifferbare Spielregeln. Worüber man nicht spricht, obwohl es augenscheinlich ist. Wie man sich (nicht) verhält. Was als mutig gilt und was als naiv. Wie man sich Respekt verschafft. Diese Spielregeln und Dynamiken sind nur leider nichts, worüber man entscheiden könnte.

Appelle helfen niemandem.

Wenn nun im Leitbild steht, dass Mut gewünscht ist, steht die Organisation gleich vor mehreren Herausforderungen: Was genau ist Mut bei uns? In welchem Umfang ist er gewünscht, wann fängt Leichtsinn an? Wer das genau klären will, müsste ein dickes Handbuch mitgeben – und greift immer noch zu kurz. Bleibt also nur der allgemeine Appell und das Prinzip Hoffnung.

Dass Appelle nicht helfen, lässt sich oft beobachten, doch woran liegt das? Stell dir vor, die Unternehmensspitze entscheidet heute, alle mögen bitte ab sofort transparent all ihr Wissen teilen. Ein nachvollziehbarer Wunsch, oder? Nur leider sind möglicherweise die geheimen Regeln des Spiels ganz anders gelagert: Teamleiterin Bahar aus dem Kundenservice hat die Deutungsmacht über bestimmte Informationen – was ihr hilft, sich gegenüber Ansprüchen von anderen Abteilungen zu behaupten. Bernd dagegen kontrolliert die wichtigsten IT-Ticket-Prozesse. Wer gut mit ihm kann, wird bevorzugt behandelt. Im Gegenzug bekommt er die Informationen zu Projekten, die noch keiner offiziell verkünden darf. Würden Bernd und Bahar ab sofort all ihr Wissen teilen, wären diese Vorteile futsch. Und hinzu kommt: Es gibt keine absolute Transparenz – welches Wissen wann wie und wo wichtig wird, entscheidet der Kontext. Und mit „Mut“ ist es genauso.

Erfolgreiche Veränderung braucht den lebendigen Diskurs.

Was aber, wenn ihr trotzdem an einigen Stellen mehr Mut braucht? Zum Beispiel im Feld „Entscheidungen unter Unsicherheit treffen“? Dann wäre das eine ganz konkrete Veränderung, die ihr angehen könnt: In einem bestimmten Themenbereich die Entscheidungsfindung zu ändern.

Die Crux dabei: Damit Neues in einem sozialen System anschlussfähig wird, müssen verschiedene Hürden genommen werden. Neue Ideen, Abläufe, Strategien, Produkte oder eben Methoden müssen die Chance bekommen, angezweifelt zu werden. Erst dann können die einzelnen Menschen sich die neuen Gedanken wirklich zu Eigen machen. Lässt eine Organisation das partout nicht zu, kommt es schnell zu Zynismus oder enormen schauspielerischen Leistungen.

Das Beste, was ihr also tun könnt: Diskurse als Meinungsbildung nicht nur zulassen, sondern sogar bewusst anzetteln! Durch Workshops, in Meetings, aber auch in Einzelgesprächen.

Soziale Bestrafungen haben viele Gesichter – 7 gefährliche Fallen für Führungskräfte

Du bist Führungskraft? Dann vermeide versehentliche soziale Sanktionen! Stell dir vor, du bringst eine Veränderung ein und willst endlich loslegen. Und nun trägt jemand aus deinem Team leicht patzig einige Bedenken vor. Vielleicht ärgerst du dich ein klitzekleines bisschen – schließlich wirst du nicht nur ausgebremst, sondern hast auch Sorge, die anderen Teammitglieder würden gleich angesteckt. Jetzt solltest du aufpassen, dass du nicht in eine der folgenden Fallen tappst:

• Mikro-Agressionen und symbolisches De-Validieren
  Es geht ganz schnell: Dein Mitarbeiter sagt etwas, du rollst mit den Augen oder wischst das Gesagte mit einem flotten Spruch beiseite. Was der betroffene Mitarbeiter spürt: Ich bin mit diesem Beitrag hier nicht gewünscht. Was die Zuschauer lernen: Oh, so kommt man hier nicht an – besser man sagt nix.
  
• Ausschluss aus Kommunikationsräumen:
  Du denkst: „Das Meeting bringt ihm gerade sowieso nichts“ – und lässt ihn beim nächsten Mal weg. Oder du startest einen neuen Chat-Kanal ohne ihn, weil die letzten Diskussionen so mühsam waren. Was der betroffene Mitarbeiter spürt: Ich gehöre nicht mehr dazu. Was die Zuschauer lernen: Wer aneckt, wird leise abgemeldet.
  
• Informationsfilter & „Last-Minute-Briefings“:
  Du leitest relevante Infos verspätet oder gar nicht weiter – vielleicht aus Zeitgründen, vielleicht aber auch, weil du die Diskussion mit dem (für dich anstrengenden) Mitarbeiter unbewusst meidest. Was der Betroffene spürt: Ich kann mich nie richtig vorbereiten, komme immer ins Schleudern. Was die Zuschauer lernen: Wer zu viel hinterfragt, bekommt weniger Unterstützung.
  
• Karriereknick durch Projektentzug:
  Du überlegst: „Das letzte Projekt war schon stressig für ihn – vielleicht besser, jemand anderes bekommt diesmal die Verantwortung.“ Was der Betroffene spürt: Ich bekomme keine Entwicklungschance mehr. Was die Zuschauer lernen: Wer anstrengend wirkt, wird nicht mehr gefördert.
  
• Performancedruck als Bestrafung:
  Nach der letzten Auseinandersetzung möchtest du sichergehen, dass alles sauber läuft – also kontrollierst du mehr, setzt engere Ziele. Nicht als Strafe, sondern „zur Sicherheit“. Was der Betroffene spürt: Ich werde klein gemacht. Was die Zuschauer lernen: Wer widerspricht, verliert Vertrauen.
  
• Unterforderung mit langweiligen Aufgaben:
  Du denkst: „Nach der letzten Diskussion will ich gerade erstmal Ruhe – ich geb ihm was, das klar umrissen ist und wenig Konfliktpotenzial hat.“
  Was der Betroffene spürt: Ich werde kaltgestellt. Was die Zuschauer lernen: Wer unbequem ist, bekommt langweilige oder schwierige Aufgaben.
  
• Entzug von Anerkennung:
  Du hast das Bedürfnis, gerade nicht wieder diese eine Person in den Mittelpunkt zu stellen – es soll „nicht schon wieder um sie gehen“. Also lobst du andere.
  Was der Betroffene spürt: Meine Leistung ist egal. Was die Zuschauer lernen: Wer nervt, wird ignoriert.

Die fieseste Falle liegt hier in den Mikro-Agressionen, die du unbewusst aussendest. Sie werden nicht nur von einem Betroffenen, sondern vom ganzen Team gesehen – und laden andere Dinge plötzlich aus Sicht deines Teams erst mit Bedeutung auf. So kommt es, dass Dinge, die aus deiner Sicht gar nichts miteinander zu tun haben, in einen Topf geworfen werden. „Seit die Kollegin gewagt hat, die Idee des Chefs zu kritisieren, wird sie kleingehalten“ ist so ein Narrativ. Je mehr davon im Raum ist, desto schwerer wird es für dich, das Vertrauen zurück zu gewinnen.

Über die Rolle von Held*innen in Organisationen

Charismatische Persönlichkeiten haben die Chance, bestehende Normen und Strukturen aufzubrechen & dadurch das System zu irritieren. Das beginnt schon beim kleinen Regelbruch: Manchmal muss man, um funktionsfähig zu sein, vom offiziellen Weg abweichen. Die Systemtheorie kennt dafür den Begriff „brauchbare Illegalität“. Kleine Dienstwege sind so ein Beispiel oder auch das bewusste Hinwegsetzen über Arbeitssicherheitsvorschriften oder andere intern erfundene Leitplanken. Die „Helden“ gehen hier in der Regel noch einen Schritt weiter: Sie provozieren und pieksen die Traditionen an. Sie thematisieren ein Tabu, sind flapsig wo andere steif sind, verhalten sich auf den ersten Blick unangemessen bis unerhört – und wissen doch ganz genau, wo die Graubereiche verlaufen. Ihre Macht speist sich aus Beziehungen und dem Wissen über die Vorlieben relevanter Player. Und ihr Charisma hilft ihnen dabei, dies zu erlangen. Ob sie über ihr eigenes Fortkommen hinaus wirken, kannst du leicht beobachten: Wird das Verhalten erfolgreich kopiert? Lockern sich Machtgefüge, Vorschriften und der Ton untereinander? Brauchen auch andere allmählich weniger Mut?

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Was er Sonntag noch nicht weiß: Um 15 Uhr wird es in Teams klingeln, für den eilig angesetzten Austausch zur Roadmap fürs 3. Quartal. Was er ebenfalls noch nicht ahnt: Sein Gastauftritt im Geschäftsleitungskreis wird von 17 auf 19:15 Uhr verlegt werden. Er wird dort versuchen, seine Projektidee vorzustellen, um dann mitten im Pitch von einer Detailfrage zu den Kennzahlen völlig aus der Bahn geworfen zu werden. Um 19:32 Uhr wird er ausgehungert und mit glasigen Augen das Büro verlassen und sich am nächsten Morgen direkt an die Arbeit machen, die sieben weiteren Informationen für die nächste Geschäftsleitungsrunde aufzubereiten.

Die üblichen Empfehlungen zur Meetingeffizienz kreieren neue Probleme.

Timo ist nicht der einzige, dem es so geht. Fast die Hälfte der Befragten einer HR Works Studie empfinden die Meetings als zu lang, haben dadurch zusätzlichen Stress und 38% von ihnen sehen sich deshalb zu Überstunden gezwungen. Auch eine umfangreiche Datenauswertung von Microsoft zeigt, wie sich Meetings und Nachrichten in den Abend verlagern. Und Atlassian fand heraus, dass 78% der dort Befragten durch zu viele Meetings Probleme haben, ihre eigentliche Arbeit zu schaffen.

Bei Timo im Unternehmen wollte man dem Meetingwahnsinn mit klaren Regeln begegnen: Meetings nur noch 25 oder 55 Minuten. Kein Termin ohne Agenda. Freitags grundsätzlich keine Meetings. Nur so viele Teilnehmer*innen, dass zwei Pizzas reichen. Die Botschaft dieser Regeln war klar: Wir sehen das Problem, wollen euch entlasten und scheuen uns nicht, dafür harte Entscheidungen zu treffen.

Nun war es leider so, dass sich die Meetingwoche durch die wegfallenden Freitage verdichtete: Alles, was zu klären war, musste von Montag bis Donnerstag in den Kalender passen. Der inhaltlich wichtige neunte Teilnehmer wurde nicht eingeladen. Die kurze Meetingzeit erlaubte nur noch Symptombehandlung, für tiefergehende Diskurse und durchdachte Lösungen reichte es nicht.

Wo Arbeitsteilung herrscht, entsteht Abstimmungsbedarf.

Nicht die Meetings sind das Problem, sondern die Notwendigkeit, sich aus den verschiedenen Abteilungen heraus zu synchronisieren. Sobald ein Wertschöpfungsprozess in verschiedene Bereiche aufgebrochen wird, sind Zielkonflikte nicht weit. In der Systemtheorie nennt man das, was sich da automatisch herausbildet „lokale Rationalitäten“: Jede Abteilung optimiert sich auf Basis ihrer eigenen Ziele (Marketing will Reichweite, Produktion will Stabilität, Controlling will Kostendisziplin) und ihrer eigenen Logiken und Interessen. Diese widersprüchlichen Prioritäten zeigen sich oft erst im Zusammenspiel und ploppen gerne im Meeting auf.

Wir beobachten Symptome.

Bei genauerem Hinsehen entfachen einige der Meetings bei Timo sonntags besonders unangenehme Gefühle. Da ist zum Beispiel die Geschäftsleitungsrunde, in der seine Ideen schon öfter in der Luft zerrissen wurden. Irgendjemand findet nämlich immer etwas, das fehlt: Die entscheidende Kundeninformation oder die Datenschutzperspektive. Das liegt allerdings nicht daran, dass zu wenig Meetingregeln existieren, sondern an der Entscheidungslogik der Organisation. Soll das GF-Gremium als Kontroll-Instanz für die Tauglichkeit neuer Ideen fungieren, dann muss es möglichst perspektivenreich aufgestellt sein. Und wenn es dort zur Kultur gehört, die eigene Kompetenz durch besondere Analyseschärfe unter Beweis zu stellen um die eigene Mitgliedschaft in diesem Kreis zu behaupten, dann wird es für Gäste eben mindestens sportlich.

Daran erkennst du ein sinnvolles Meeting.

Mit „sinnvollem Meeting“ meine ich eins, das der unternehmerischen Zielerreichung hilft.

• Der Teilnehmerkreis passt zum Zweck: Es sind nur Leute drin, die beitragen oder betroffen sind. Der Rest wird asynchron über das Ergebnis informiert.
• Du – und alle anderen auch – hast ein echtes Interesse an dem Treffen, weil du die Abstimmung für die Zielerreichung brauchst.
• Du bist zuversichtlich, dass ihr dort Lösungen entwickeln und/oder tragfähige Entscheidungen treffen könnt.
• Du hast keine Bauchschmerzen, weil du nicht befürchten musst, vorgeführt zu werden oder einen schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen.

Für diese Erkennungsmerkmale genügt meist schon ein Blick in deinen Kalender. Meine These ist hier: Ist ein Meeting an sich sinnvoll, herrscht auch genug Disziplin, es zielführend zu gestalten – so dass der Bedarf für viele Meetingregeln entfällt.

Die wahren Hebel für die Meeting-Effizienz liegen außerhalb von Meetings.

Bevor du also die nächste Time-Box verkürzt oder eine neue Agenda-Schablone einführst, lohnt sich ein Schritt zurück: Was können Timo und Kolleg*innen also tun, um weniger Arbeitszeit in Meetings zu verbringen?

1. Information von Austausch von Entscheidung trennen.
   Niemand muss sich heute mehr treffen, um sich informiert zu halten.
   
2. Mit OKRs arbeiten.
   Ziele transparent aufeinander abstimmen, Zielkonflikte auflösen und Verantwortlichkeiten klären. Wenn klar ist, wer bis wann welchen Beitrag zum Gesamt-Outcome leistet, erübrigen sich viele Synchronisierungs-Meetings.
   
3. Schnittstellen analysieren.
   Schaut euch an, wie Abteilungen oder Teams zusammenarbeiten und ob beide Seiten ähnlich viel für ein gutes Ergebnis tun müssen. Oft ist das nicht der Fall: Ein Bereich liefert zu, der andere empfängt etwas & an diesen Stellen gibt es Frust. Hier lohnt es sich, den Prozess gerade zu rücken.
   
4. Rollen klären.
   Wer welche Aufgaben übernimmt, wer informiert werden will und muss, wer Ergebnisverantwortung hat – all das wird gern in Formalien wie RACI Charts festgehalten. Wenn du allerdings herausfinden willst, ob es noch Klärungsbedarf in der Rollenverteilung gibt: Fragt gegenseitig nach den Erwartungen an die Rollen und schaut, wo sich Lücken auftun.
   

Wenn das geschafft ist, könnt ihr die Meetings an sich verbessern.

Setzt ihr an diesen Hebeln an, reduziert ihr nicht nur die Zahl der Meetings, sondern erhöht vor allem die Wirkung derjenigen, die bleiben. Und sollte sich dort der Schlendrian einschleichen, hilft vor allem eine gute Moderation.

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1. Stelle Einfachheit über Validität!

Alles beginnt mit der Auswahl des passenden Tests. Höre nicht auf die Psycholog*innen, die euch erzählen wollen, so ein Fragebogen müsse eine hohe „Konstruktvalidität“ aufweisen und so weiter. Einfachheit is key! Achte darauf, dass der Test in wenigen Minuten absolviert und das Ergebnis entspannt konsumiert werden kann. Wer braucht schon Normstichproben und Reliabilität, wenn es den Barnum-Effekt gibt: Mit den richtigen Formulierungen findet sich jede*r gut beschrieben! Strenggenommen tut es auch ein Horoskop. „Das war mir klar, dass du als Steinbock jetzt nach einer Gehaltserhöhung fragst…“ ist ein prima Opener fürs nächste Mitarbeitergespräch.

2. Reduziere Komplexität mit Typen-Einteilungen!

Falls ihr euch nicht für ein Horoskop entscheidet, solltet ihr die Komplexität der menschlichen Psyche unbedingt weiter vereinfachen – da steigt sonst niemand durch. Dafür eignen sich besonders Farben oder auch Tier-Typologien. Das versteht jeder Mensch sofort intuitiv und prägt es sich lange ein – superpraktisch! Gerade in größeren Organisationen, wo man sich jenseits des eigenen Teams nicht so gut kennt, hilft es ungemein, eine kleine Assoziation wie „Günther, der Rote aus dem Marketing“ oder „Anna, die Hyäne aus der Buchhaltung“ parat zu haben. Das schafft Verbindung und erleichtert die zwischenmenschliche Begegnung!

3. Objektivität ist, was du draus machst!

Hater werden sagen, euer Test fuße ja nur auf der Selbstbeschreibung der Leute und die würden sowieso nur gut dastehen wollen und seien daher nicht objektiv. Höre nicht darauf – das ist alarmistisches Geschwurbel von vermutlich blauen Typen, die hinter jedem Baum ’nen Dieb vermuten. Betone, dass du den Leuten vertraust und sie sich selbst am besten kennen.

4. Beginne auf der untersten Ebene – und höre in der mittleren Führungsebene auf.

Am besten dürfte ein verpflichtender Ansatz funktionieren: Wer etwas werden will bei euch, der sollte unbedingt einen Persönlichkeitstest absolvieren. Dazu wählt ihr am besten nur die Ebenen, in denen nicht allzu viel Macht gebündelt ist (und wo besondere Persönlichkeitsmerkmale gar nicht so viele Menschen betreffen). Das Topmanagement lasst damit besser in Ruhe, die haben gegebenenfalls schon genug mit der Ergebnisinterpretation der unteren Ebenen zu tun. (Und wenn dort schwer verträgliche Persönlichkeiten sitzen, schadet es ja niemandem.)

5. Setze auf Transparenz – und mach den Test zum Teil der Unternehmenskultur!

Ihr habt euch nicht für einen einfachen Test mit intuitiv verstehbarer Typisierung entschieden, damit die Ergebnisse in der Schublade vergammeln. Macht sie stattdessen transparent und bringt sie überall mit rein. Farbige Türschilder weisen drauf hin, was für ein Typ in diesem Büro sitzt. „Vorsicht, Hyäne“-Aufkleber auf dem Laptop sind eine nette Auflockerung. Das schafft nicht nur Orientierung, sondern auch Gesprächsanlässe à la: „Ich versteh das nicht, ich bin halt eher der analytische Typ.“ – „Und ich kann nicht anders, ich bin halt total emotional.“ Verantwortung übernehmen war gestern – wir sind jetzt unsere Persönlichkeit.

6. Nutze die Tests zur Legitimation von Entscheidungen.

Du willst jemanden nicht befördern, kannst es aber schlecht sagen? Kein Problem! Der Persönlichkeitstest hat gezeigt, dass sie „nicht durchsetzungsstark genug“ ist – steht da schwarz auf weiß. Ist ja keine persönliche Entscheidung, sondern wissenschaftlich fundiert! Oder ihr habt ein strategisch wichtiges Projekt zu stemmen – dann setzt ihr das Team natürlich auf Basis der Testergebnisse zusammen.
Auch für Kündigungen eignet sich dieser Ansatz hervorragend: „Wir brauchen jetzt eher einen blauen Typen, du bist halt grün. Damit passt du leider nicht mehr zur Strategie.“ Du wirst sehen: Das wird direkt viel besser aufgenommen und weniger persönlich genommen.

7. Ziehe die Ergebnisse im Konfliktfall als Erklärung heran. 

War ja klar, dass es Ärger mit dem IFTJ geben würde! Und ob der Fehler im Bericht nicht doch von Jörg, dem Delphin, gemacht wurde? Egal welchen Typentest ihr nutzt: Bevor ihr auf die Umstände schaut, fragt euch immer, welche Typen die handelnden Akteure sind. Es ist schließlich ganz natürlich, dass es zwischen konträren Typen zu Missverständnissen kommt.

8. Nutze die Tests zur Personalentwicklung und halte den Fortschritt fest.

So ein Streit zwischen zwei konträren Typen ist immer ein guter Anlass für ein Coaching oder ein Training. Eure Botschaft muss sein: Wer sich entwickeln möchte, ist natürlich herzlich willkommen. Grundsätzlich sollte jeder Persönlichkeitstest spätestens nach 2 Jahren wiederholt und die Ergebnisse auch mit historischem Verlauf dargestellt werden. So könnt ihr zeigen, dass ihr Persönlichkeiten entwickelt.

Du willst das doch lieber nicht?

Falls du dich bei einem der Schritte erschrocken hast und doch noch einmal neu überlegen willst, melde dich schnell für meinen Newsletter an. Du bekommst dann auch ein Whitepaper zum systemklugen Umgang mit Persönlichkeitstests.

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Social Media frisst zu viel Energie für zu wenig echten Austausch

Natürlich gibt es da draußen viele, viele Tipps, wie man die eigene Reichweite erhöhen kann und damit die eigenen Inhalte der eigenen Zielgruppe zugänglich macht. Viele Seiten haben sich darauf spezialisiert. Es ist ein Handwerk, das man lernen kann. Aber es kostet immer noch verdammt viel Zeit (zumindest wenn es Content auf Basis eigener Gedanken sein soll). Bei Kathrin Gildner habe ich gelernt, wie man den eigenen Content für verschiedene Formate sinnvoll recyclen kann und es hat sogar Spaß gemacht. Aber es ist – vor allem als Solo-Selbständige ohne SocialMedia-Team – eben auch anstrengend. Und das wäre alles nur halb so schlimm, wenn es sich wenigstens lohnen würde. Stattdessen verstärkt es die vorhandenen Un-Logiken nur.

Ständig den Algorithmus „hacken“ zu müssen, fühlt sich an wie ein absurdes Spiel. Wer ernsthaft vertiefen und diskutieren will, wird vom System ausgebremst, während Clickbait und sinnlose Interaktionen („kommentiere mit ‚müde‘) belohnt werden.

Hatespeech, Broligarchen & der schale Beigeschmack

Die großen Plattformen tun immer weniger gegen Hass und Falschinformationen. Währenddessen stärken sie gezielt Akteure, die fragwürdige politische Agenden vorantreiben. Das macht es zunehmend unangenehm, dort zu agieren. Erst habe ich Facebook leise sterben lassen, dann X (a.k.a. twitter) verlassen. Und dennoch: Sich überall verabschieden und die Plätze den Trolls und Bots überlassen kann auch nicht die Lösung sein.

Denn da sind ja auch all die guten Seiten: Menschen und ihre Inhalte, die ich ohne die Plattformen gar nicht entdeckt hätte. Ein absolut grandioses Beispiel dafür, wie man ernsthaften Content mit Leichtigkeit so verpackt, dass alle davon lernen, ist übrigens Tupoka Ogette. Allein durch ihr Format „Fragen aus der Community an die Community“ habe ich schon soviel gelernt! Leute wie sie geben mir immer noch die Hoffnung, dass es auch qualitativ hochwertige und politisch relevante Themen dort „schaffen“. Auch deshalb mag ich Social Media nicht den Rücken kehren.

Ich schreibe lieber für echte Menschen als für einen Algorithmus

Social Media bestimmt, was gesehen wird – nicht die Leser, nicht die Sender. Wertvolle Inhalte werden oft übersehen, weil das System auf Aufmerksamkeit statt auf Relevanz optimiert ist. Ich möchte direkt mit den Menschen in den Austausch kommen, die meine Inhalte wirklich interessieren. Und ja, natürlich werde ich meine Texte auch weiterhin optimieren, aber eben nicht nur nach Schema F.

Social-Media-Posts sind kurzlebig und fragmentiert. Ein Newsletter erlaubt es mir, Themen gebündelt und mit mehr Substanz aufzubereiten. Das macht es für euch wertvoller und für mich nachhaltiger. Wenn ich ein extra pdf zum Thema habe, kommt es mit rein. Wenn es einen interessanten Termin gibt, werde ich ihn verlinken. Und wenn ihr mir Feedback gebt, werde ich es gern aufnehmen und integrieren.

Unabhängigkeit: Ihr müsst nicht bleiben, wo ich bin

Vielleicht geht es euch ja ähnlich und ihr überlegt auch, wo ihr noch bleiben wollt. Wer sich von einer Plattform verabschiedet, verliert oft den Zugang zu guten Inhalten. Mit einem Newsletter kann ich meine Leser unabhängig davon erreichen, wo sie sich digital aufhalten.

So wird der Newsletter eine Ergänzung – keine Flucht aus Social Media, sondern ein Raum für gebündelte Informationen rund um ein Fokusthema sowie konzentrierteren Austausch. Wer sich also weniger vom Algorithmus und mehr von echtem Interesse leiten lassen will: Ihr seid herzlich eingeladen!

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Anke nahm einen tiefen Atemzug und leitete dann eine ganze Fragenbatterie mit folgenden Worten ein: „Jochen, ich möchte dir jetzt eine ungewöhnliche Frage stellen. Sie mag dir erstmal merkwürdig erscheinen, weil sie ein wenig Fantasie erfordert… Angenommen, während Du heute Nacht schläfst und das ganze Haus still ist, geschieht ein Wunder. Und dieses Wunder bewirkt, dass das Problem, das Dich hierher geführt hat, gelöst ist. Weil Du jedoch schläfst, weißt Du nicht, dass das Wunder geschehen ist. Wenn Du nun morgen früh aufwachst, woran wirst Du merken, dass ein Wunder geschehen und Dein Problem gelöst ist? Was wird anders sein? Woran werden es andere Menschen merken, ohne dass Du es ihnen sagst?“

Lösungsfokussierung als Coachingmethode

Was Anke hier probiert hat, war die sogenannte „Wunderfrage“ aus dem Repertoire des lösungsorientierten Kurzzeitcoachings. Lösungsfokussierung ist ein Coachingansatz von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg und hat seinen Ursprung in der Psychotherapie. In den 1980er Jahren machten die beiden im Milwaukee Brief Family Therapy Center die Erfahrung, wie hartnäckig Klienten in ihren Problembeschreibungen verharren können – und entdeckten bei ihren Experimenten, wie einfach plötzlich alles wurde, als sie den Fokus auf das lenkten, was bereits gut funktionierte. Nach und nach arbeiteten sie heraus, welche Denkweisen ihren Klienten am ehesten halfen, die eigenen Stärken zu entdecken und Lösungsansätze zu entwickeln. Sie konnten in detaillierten Langzeitstudien die Wirksamkeit ihrer Methode im Kontext psychischer Erkrankungen nachweisen – von Suchterkrankungen über depressive Episoden bis hin zu Traumafolgestörungen. Später wurde der Ansatz auf andere Kontexte übertragen und es entwickelte sich das lösungsfokussierte Kurzzeitcoaching. So hilft dieser Ansatz auch im beruflichen Kontext, die Problemtrance zu verlassen und stattdessen den Blick auf den gewünschten Zielzustand zu lenken.

De Shazer und Kolleg*innen haben für die erfolgreiche Arbeit mit dem Ansatz ein paar wichtige Prinzipien aufgestellt:

• „Was nicht kaputt ist, muss man auch nicht reparieren“.
  Dieses Prinzip betont die sozial-konstruktivistische Weltsicht, die der Methode zu Grunde liegt: Jede und jeder konstruiert sich die eigene Welt auf die ganz eigene Weise. Es kommt deshalb ausschließlich auf die Sicht des Klienten an: Wo er oder sie kein Problem sieht, gibt es jetzt gerade auch nichts zu bearbeiten.
  
• „Das, was funktioniert, sollte man häufiger tun.“
  In der Regel gab es schon irgendwelche Lösungsversuche, und manche davon haben auch (teilweise) funktioniert. Diese gilt es zu suchen und zu verstärken.
  
• „Wenn etwas nicht funktioniert, sollte man etwas anderes tun.“
  Klingt logisch, oder? Es sollte also vermieden werden, in den eigenen Mustern zu bleiben und immer nur „Mehr desselben“ zu produzieren…
  
• „Kleine Schritte können zu großen Veränderungen führen.“
  Es muss nicht sofort der große Wurf sein – das hindert uns oft sogar, ins Tun zu kommen. Das Ziel ist die 10 und ihr steht auf der 3? Frage also danach, wie ihr auf eine 4 kommen könnt.
  
• „Problem-Welt und Lösungs-Welt gehören nicht zwangsläufig zusammen.“
  Um Probleme zu analysieren, brauchen wir oft ein ganz anderes Vokabular und andere Methoden als für die Lösung. Gerade im Team wecken Problemanalysegespräche oft Rechtfertigungshaltungen, während die Beschäftigung mit der idealen Zukunft eine völlig andere Dynamik entfacht. Und, völlig verrückt: Manchmal kommen dabei die ursprünglichen Probleme gar nicht zur Sprache und wir finden trotzdem eine gute Lösung.
  
• „Kein Problem besteht ohne Unterlass; es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können.“
  Und das bringt uns wieder zum zweiten Punkt: Wenn es ganz kurz mal besser lief – was war da anders? Können wir davon mehr machen?

Führungskräfte sind keine Coaches

Während Coachees sich in der Regel ihre Zielsetzung oder ihr Anliegen selbst bestimmen und sich ihre Coaches selbst aussuchen, gilt das für eine Führungsbeziehung natürlich nicht. Eine Führungskraft wird dafür bezahlt, die Organisationsziele zu erreichen – und die Mitarbeiter*innen dabei zu unterstützen, diese zu erreichen. Ein Coach ist „allparteilich“: Er oder sie unterstützt die Klientin dabei, ihre eigenen Ziele zu erreichen und muss sie nicht auf etwaige Konflikte mit den eigenen Zielen überprüfen. Auf dieser Basis ist es deshalb auch leichter, das Vorstellungsvermögen des Klienten etwas zu dehnen und gemeinsam nach vorhandenen Ressourcen zu suchen, der für die Problemlösung nützlich sein können.

Gehen Führungskräfte nun also mit den oben beschriebenen Prinzipien ans Werk, kann das schnell zu einer komischen Distanzierung führen: Ich als deine Führungskraft lasse dich gerade selbst erarbeiten, wie deine Lösung aussehen könnte, ich coache dich Stück für Stück dahin. Aus Mitarbeitersicht wirkt es dann oft so, als stünde die Chefin über den Dingen, wüsste schon die Antwort, aber verweigere sich der Zusammenarbeit. So macht sich schnell ein Gefühl der Bevormundung breit.

Was also beim Coaching funktioniert – nämlich die Haltung „Die Verantwortung liegt bei dir, ich helfe dir ’nur‘ herauszufinden, welche Ressourcen du schon hast und nutzen kannst.“ – lassen Führungskräfte besser sein, denn: Sie haben immer eine Mitverantwortung. Wenn du Sorge hast, dass dein Mitarbeiter sich also bevormundet fühlt ist es besser, vom Du aufs Wir umzuschwenken: Wir sitzen in einem Boot. Lass uns mal überlegen. Welchen kleinen ersten Schritt könnten wir unternehmen?

Lösungsfokussierung heißt nicht „Sch*** auf’s Problem, lass uns über Maßnahmen zur Lösung nachdenken“

„Komm mir nicht mit Problemen, komm mir mit Lösungen!“ haben sicher schon viele von ihrer Führungskraft gehört. Das ist mit diesem Ansatz keinesfalls gemeint! Es geht darum, den Zielzustand zu beschreiben, und das möglichst anschaulich und konkret. Das Verrückte ist: Viele Menschen tun sich leichter damit zu beschreiben, was sie NICHT mehr wollen, was NICHT funktioniert oder was schlecht läuft. Sich vorstellen, wie es stattdessen sein soll oder gar, wie es idealerweise aussähe, erfordert ein anderes Nachdenken.

Lösungsfokussierung heißt auch nicht „Zwang zum Positivismus“

Wenn jemand in Problembeschreibungen festzustecken scheint, kann das (nicht nur) Führungskräfte schnell zur Verzweiflung bringen. Man fühlt sich machtlos, möchte helfen, sieht vielleicht Ansatzpunkte, die das Gegenüber gerade nicht sehen kann. Und dann sieht man auch noch die eigene Zeit verrinnen. Trotzdem wäre Anke mit einem „Ja, das kann ich gut verstehen, Jochen. Lass uns jetzt trotzdem mal nur auf die CHANCEN gucken…“. vermutlich wenig erfolgreich. Reaktanz, also der innere Widerstand, der sich bei Menschen auftut, die durch eine von außen initiierte Veränderung ein Stück ihrer Freiheit einbüßen, wird nicht kleiner, wenn man nicht alles sagen darf – im Gegenteil. Es gibt verschiedene kommunikative Fettnäpfchen, die das Zeug haben die Reaktanz der Gesprächspartner noch zu steigern. Neben Bagetellisieren ist „immer schön positiv denken“ eine davon.

Lösungsfokussierung ist das intensive Beschäftigen mit Zielzuständen

Wie kann Anke es jetzt also anstellen, wenn sie nicht weiter mit Jochen im Problemmodus verharren, ihn aber trotzdem nicht abwürgen und infantilisieren will? Indem sie ihn mit seinen Problemen ernst nimmt. Und ihn dann ausgiebig zu seinem gewünschten Zielzustand befragt. Das kann zum Beispiel so aussehen:

• „Ja, das ist ärgerlich!“ / „Da hast du Recht.“ / „Ich sehe, dass du dich damit auskennst.“ / „Du bringst gut auf den Punkt, wo es hakt.“
• „Was möchtest du denn stattdessen? Ich meine, ganz konkret?“
• „Lass uns bitte mal überlegen, wie es aussehen würde, wenn [die Entscheidungswege] richtig gut funktionieren.“
• „Was würde dir helfen …?“ / „Was können wir heute schon tun, um uns dem gewünschten Zustand anzunähern?“ / „Was bräuchtest du, um …?“

Lösungsfokussierung ist anstrengend

Die Gesprächstechnik ist kein Knopf, den wir einmal drücken, um dann sofort mit neuer Denkweise alle Probleme zu lösen. Du wirst vermutlich mehrere Anläufe brauchen, bis sich diese Art von Gesprächsführung nicht mehr gestelzt und gekünstelt anfühlt. Vermutlich brauchst du selbst erstmal eine ungefähre Vorstellung davon, mit welchen Antworten ihr arbeiten könnt. Wenn ich mit Leuten (ja, auch mit Führungskräften) das erste Mal Lösungsfokussierung übe, ist das für die Leute oft total ungewohnt. Die meisten sind es gewohnt, gründliche Ursachenanalysen zu betreiben und sagen dann auf die Frage, was sie stattdessen gerne hätten, Dinge wie „na dass das Problem eben weg ist“ oder „na dass sich alle an den Prozess halten“. Frage ich dann weiter nach – zum Beispiel wie es aussähe, wenn der Prozess eingehalten würde oder wann er schonmal gut funktioniert hat – ernte ich manchmal Augenrollen oder Stöhnen. Es ist eben anstrengend!

Ab und zu passiert es auch, dass jemand dann von dem Versuch der konkreten Ziel-Zustands-Beschreibung abhaut und stattdessen Maßnahmen beschreibt: „Wir müssten den Ablauf nochmal für alle visualisieren und dann allen nochmal erklären…“ heißt es dann zum Beispiel. Das sind dann Maßnahmen auf dem Weg zu einem unbestimmten Zielzustand – in diesem Fall sind sie eine Ausweichbewegung und ersetzen nicht die Klarheit, die es erst einmal braucht. Das ist derselbe Effekt, dem ich beim Formulieren guter Key Results immer wieder begegne: Leute tun sich schwer mit Zustandsbeschreibungen, bis es einmal „Klick“ gemacht hat und sie merken, wieviel Kraft klare Fokussierung freisetzt.

Lösungsfokussierung üben verändert einen

Nun war ich selber lange Meisterin der Problemtrance – und bin es manchmal immer noch. Deshalb weiß ich auch aus eigener Erfahrung: Wenn man als Führungskraft oder als Coach Anderen Antworten auf lösungsfokussierte Fragen entlockt, verändert das auch das eigene Denken. Das klingt jetzt vielleicht trivial. Aber probiere es gern mal aus und du wirst merken, dass es nur funktioniert, wenn du selbst immer öfter in positiven Zielzuständen denkst – im Beruflichen wie im Privaten. Das hast du längst? Wie läuft’s? Schreib mir gern einen Kommentar!

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Kann man heutzutage unpolitisch sein?

Momentchen, so lustig ist das alles ja gar nicht. Wir leben in einer Zeit der sich stapelnden Krisen und der aufgetürmten Problemberge. Überall ist jemand persönlich von Politik betroffen: Ob die Bahn wieder nicht fährt oder Fördergelder auslaufen. Ob der Kitaplatz fehlt oder die Pflegekraft für Vater. Ob der Hauskredit steigt oder die Miete. Und (nicht erst) jetzt ist auch noch die Demokratie in Gefahr. Es sind solche Kipppunkte, die es schwierig machen, sich zu enthalten. Gegen Intoleranz, Hass, Spaltung und Fake News helfen Schweigen und Aussitzen halt leider nicht. Und „einfach neutral bleiben“ kann sich auch nicht jede*r leisten. Also sollten wir uns zu Wort melden, oder? Und falls ja, wie und wann?

Auch Unternehmen stehen heute unter Positionierungs-Druck.

Dazu passt auch der Trend zur „Purpose Economy„, also dem zweckorientierten Wirtschaften gemäß eines höheren Sinns – in der Regel im Dreiklang Umwelt, Soziales & Wirtschaftlichkeit. Unternehmen stehen heute stärker unter Zugzwang, ihre Zweckorientierung immer wieder neu zu beweisen. Das Edelman Trust Barometer, eine jährliche Umfrage in 28 Ländern, zeigte 2023: Die hierzulande Befragten haben einen klaren Auftrag an die Wirtschaft und Unternehmer:innen, ihr gesellschaftliches Engagement zu verstärken und der gesellschaftlichen Spaltung entgegenzuwirken.

Wer sich durch die eigene SocialMedia-Blase bewegt, kennt es vielleicht: Die eigene Echokammer polarisiert gewaltig. Andere Haltungen werden nicht unbedingt genutzt, um etwas besser zu verstehen, sondern eher reflexhaft abgewertet. Wie kann man nur dagegen sein! Wie kann man nur dafür sein! Kopfschüttel, also echt! Grundsätzlich kann man sicher sagen: Positionierung führt zu Polarisierung. Und letztere entzweit die Menschen, statt sie zu verbinden. Sie macht die Menschen aber auch sensibler und in gewisser Weise scharfsinniger. Auch (zukünftige) Kundinnen und Mitarbeiter schauen genauer hin, wie sich Unternehmen öffentlich positionieren. 

Ist das noch „Stellung beziehen“ oder schon politisches „Green-Washing?“

Von [Hier eine Farbe einsetzen]-Washing sprechen wir, wenn Organisationen ein positives Image vermitteln wollen, indem sie sich mit politischen oder sozialen Anliegen verbinden – ohne wirklich wirksame Maßnahmen zu ergreifen, die auf diese Anliegen einzahlen. Es geht also um einen Widerspruch zwischen Schein und Sein, zwischen „außen“ und „innen“. Aber wer kann das beurteilen? Die Übergänge sind fließend und vieles ist subjektiv und weder von außen noch für alle Mitarbeiter komplett ersichtlich. 

Es kann 1000 Gründe geben, warum eine Organisation einer politischen Forderung nur zaghaft beipflichtet, statt tatkräftig in die Umsetzung zu gehen: Vielleicht ist die Komplexität zu groß und der organisatorische Rattenschwanz gar nicht so einfach zu bewältigen. Vielleicht sind die Folgekosten zu hoch, etwa weil sich die halbe Lieferkette ändern muss. Vielleicht sind sich die Verantwortlichen auch gar nicht des kommunikativen Widerspruchs bewusst, etwa wenn zum Frauentag etwas gepostet wird, aber intern die oberen Führungsebenen nur aus Männern bestehen. Vielleicht wird auch längst ein Pilotprojekt ausprobiert, ohne dass es groß jemand mitbekommt.

Der Verdacht, alles sei nur Show, ist schnell da. Dabei können wir nicht immer sicher wissen, welche Motivation nun tatsächlich dahintersteckt, wenn sich „eine Organisation“ beziehungsweise ein CEO öffentlich für oder gegen etwas ausspricht – vor allem, wenn es nicht unmittelbar mit dem Geschäftsmodell zu tun hat. 

Was sind denn alles „politische Handlungen“?

Für Unternehmen sind das zum Beispiel

• die Beteiligung an offenen Briefen, wie erst kürzlich die Forderung nach dem klimaneutralen Umbau von circa 50 Unternehmen
• der LinkedIn-Post von CEOs zu aktuellen politischen Debatten
• Statements & Stellungnahmen in Medien
• Lobbyarbeit & Spenden
• mit wem Kooperationen und Partnerschaften eingegangen werden oder wer z.B. Sponsor von Veranstaltungen ist
• Geschäftspraktiken & Lieferkette (man denke an Vaude und Patagonia – oder aber an Apple und Foxconn)
• der interne Umgang miteinander, also die von außen sichtbare Bühne der Unternehmenskultur (z.B. durch besondere Regeln)

Politische Haltung lässt sich aber auch im Arbeitsalltag bei Einzelnen beobachten und kommt auch hier ziemlich vielfältig daher. Es schließt zum Beispiel ein

• das Tragen von Symbolen
• eigene Meinungen äußern
• das eigene Profilbild in SocialMedia Plattformen einfärben oder mit Banner ausstatten
• zu Wahlen, Petitionen oder anderen Handlungen aufrufen
• Unterschriftenlisten auslegen
• Plakate, Flyer, Aufrufe verteilen
• sich privat engagieren und darüber im Job erzählen
• sich weigern, auf z.B. diskriminierende Sprache zu verzichten, weil man „nichts mehr sagen darf“

Ich habe mal gelernt: Halt dich im Beruf mit deiner politischen Haltung zurück, das gibt nur Ärger.

In den letzten Jahren habe ich mehrmals bei meinen Kunden miterlebt, wie schwierig unterschiedliche private Haltungen den Arbeitsalltag machen können, wenn sie einmal aus der Kiste gekommen sind. Da konnte der Kollege mit russischem Hintergrund nicht am gleichen Montagetisch wie der Ukrainer arbeiten, zu aufgeheizt war die Stimmung. Ein anderes Unternehmen hatte eine strenge Covid-Policy – sie hätten sonst nicht nur kurzzeitig die Produktion gefährdet. Impfgegner*innen haben das Unternehmen verlassen. Da war die türkische Mitarbeiterin einer sozialen Einrichtung, die offen mit Erdogan sympathisierte. Solches Wissen über die Chefin oder den Kollegen teilt die Welt schnell in ein „davor“ und „danach“: Puh, das hätte ich von der jetzt nicht gedacht. Wir können das dann nicht mehr rückgängig machen, müssen jetzt damit umgehen, wenn wir weiter konstruktiv zusammenarbeiten wollen. Aber heißt das im Umkehrschluss, lieber die Augen und Ohren zuhalten? Weil mich die Einstellung des Anderen und ihn meine „nichts angeht“?

Spaltung führt zu Vertrauensverlust, aber Vertrauen ist DIE Basis für eine intensive und gleichzeitig unbürokratische Zusammenarbeit. Mit jeder politischen Diskussion riskiere ich, dass wir uns durch Schubladendenken beziehungsweise der Spaltung in Lager voneinander entfernen. Oder ist es umgekehrt? Mit jeder politischen Diskussion habe ich die Chance,  meine Kolleg*innen noch besser kennenzulernen. 

Ab wann wird’s übergriffig? 

Es ist dein und mein gutes Recht, einen Teil der eigenen Persönlichkeit im Privaten zu lassen, um die berufliche Rolle auszuüben. Forderungen nach Authentizität („Bring your whole self, baby!“) sind schnell übergriffig und vermutlich in den wenigsten Fällen notwendig, um gemeinsam einen guten Job zu machen. 

In der Regel kommt noch eine Hierarchie hinzu und damit auch ein Machtgefälle: Wer fordert denn von wem, sich mit Haut und Haaren einzubringen? Und für wen ist es im Zweifel ungefährlich, das zu tun? Wer hat in welchen Fällen eine Deutungsmacht, was hier in der Organisation gerade „gut“ oder „schlecht“ ist? Wer hat eher Nachteile zu befürchten, wenn er/sie eine abweichende Meinung äußert? Oder missverstanden wird? 

Auch (arbeits-)rechtlich sind Grenzen gesetzt.

Neben dem Artikel 1 im Grundgesetz regelt das BGB beispielsweise die Leistungserbringung „nach Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte„. Das Betriebsverfassungsgesetz bringt dann noch den Begriff des „Betriebsfriedens“ mit ein: In § 74 heißt es etwa „Arbeitgeber und Betriebsrat haben Betätigungen zu unterlassen, durch die der Arbeitsablauf oder der Frieden des Betriebs beeinträchtigt werden. Sie haben jede parteipolitische Betätigung im Betrieb zu unterlassen; die Behandlung von Angelegenheiten tarifpolitischer, sozialpolitischer, umweltpolitischer und wirtschaftlicher Art, die den Betrieb oder seine Arbeitnehmer unmittelbar betreffen, wird hierdurch nicht berührt.“. Und § 104 regelt sogar die Möglichkeit der „Entfernung betriebsstörender Arbeitnehmer“. Und da ist da natürlich noch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz: Arbeitgeber, Betriebsrat und Arbeitnehmer haben darauf zu achten, dass Beschäftigte nicht aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität benachteiligt werden (§ 7 Abs. 1 AGG). 

Für die Praxis heißt das:

• Als Arbeitnehmer, Kunde oder Dienstleisterin darfst du deine politische Meinung soweit äußern, wie sie niemanden diskriminiert oder beleidigt – und nicht (z.B. durch Streit anzetteln) den Betriebsfrieden stört.
• Die Arbeit hat Vorrang – sie niederzulegen, weil du dringend eine Brandrede halten musst, wäre also nicht okay.
• Als Angestellter darfst du nicht einfach so dienstliche Mittel für deine politischen Ziele nutzen (z.B. vom Mailserver Massenaufrufe verschicken oder den Lieferwagen beflaggen).
• Arbeitgeber und Betriebsrat dürfen sich nicht für oder gegen eine politische Partei politisch betätigen – also weder Flyer verteilen noch, wie die BöttcherAG gerade, suggestive Abstimmungen einleiten.

Sollen wir uns äußern oder nicht? Kleiner Leitfaden für die externe Kommunikation

Wir haben eingangs bei der Böttcher AG gesehen, wie es nicht geht. Und auch abseits solcher kommunikativer Fails ist die Frage, ob „Haltung zeigen“ gerade eine gute Idee ist, keine triviale. Schließlich geht es darum, die externen und internen Reaktionen zu antizipieren, um Missverständnissen vorzubeugen und Schaden abzuwenden.

Hier sind ein paar Fragen, die sich Verantwortliche stellen können, bevor sie sich öffentlich zu Wort melden:

• Warum will ich mich äußern? Möchte ich meine Unternehmenswerte unterstreichen? Mich für oder gegen etwas aussprechen? Mich als Person profilieren? Habe ich Bewerber*innen oder Kundengruppen im Blick? Gibt es Druck, mich zu positionieren, um als Organisation glaubwürdig zu bleiben?
  Die Gründe können sehr verschieden sein! 
• Spiegeln die geplanten Äußerungen die Werte des Unternehmens wider?  Passt das zu dem, wie wir sonst agieren? Bin ich bereit, mich mit anderen abzustimmen und eine gemeinsame Haltung zu finden?
• Welcher Kanal ist der Richtige dafür? Gibt es genug Platz für den Kontext? Welches Publikum ist da?
• Welche Form, welcher Ton ist passend? Text, Bild? Zitierte Aussagen anderer? Selfies von einem Treffen oder einer Veranstaltung?
• Habe ich, haben wir die Ressourcen für den Rattenschwanz, den das vielleicht nach sich zieht? Wollen und können wir z.B. Kommentare dazu beantworten? Wie gehen wir damit um, wenn wir ab jetzt immer wieder nach unserer Meinung zu aktuellen Themen gefragt werden?
• Haben wir flotte Prozesse für den Fall von Shitstorms oder auch nur kurzfristigen Anfragen?

Soll ich mit Kolleginnen oder Kunden über politische Themen reden? Leitfragen für dich persönlich

• Interessiert mich, welche politische Einstellung mein Gegenüber hat? Wenn ja, warum? Will ich ihn/sie besser kennenlernen? Will ich verstehen, wie jemand tickt? Will ich mich selbst vergewissern, auf „der richtigen Seite“ zu stehen? Will ich mir im Dialog eine Meinung bilden?
• Spüre ich einen Drang, mich zu Wort zu melden, zum Beispiel als Zivilcourage? Habe ich etwas beobachtet, das ich als diskriminierend wahrnehme (z.B. Rassismus, Sexismus etc.)? Will ich mich dafür einsetzen, dass so etwas in meinem Umfeld nicht zum Alltag gehört?
• Fühle ich mich andersherum in meiner (Meinungs-)Freiheit eingeschränkt, weil ich meine, bestimmte Dinge nicht mehr sagen zu dürfen? Möchte ich das zum Ausdruck bringen und wenn ja, wieso?
• Möchte ich andere von meiner politischen Haltung überzeugen? Wenn ja, wieso?
• Wie sehr mag ich die Person? Würde es etwas an meiner oder ihrer Sympathie ändern, wenn wir zu dieser politischen Frage Meinungen austauschen?
• Steht die Person mit ihrer Haltung möglicherweise alleine da? Wenn ja, spreche ich sie dann unter 4 Augen an?
• Kann es für die Person irgendwie anderweitig heikel sein, wenn ich sie dazu bringe, sich zu einem politischen Thema zu positionieren?
• Glaube ich, mit der Person genauso gut weiterarbeiten zu können wie zuvor, wenn sich herausstellt, dass sie mit ihrer politischen Meinung sehr weit weg von meiner ist? Bin ich mir wirklich sicher?
• Was wäre, wenn sie extremistische Ansichten hat? Würde ich es versuchen zu ignorieren, würde ich es jemandem melden, würde ich sie versuchen zu bekehren?

Welche Erfahrungen hast du gemacht?

Und wie ist deine Haltung dazu? Lebst du deine politische Haltung auch bei der Arbeit, oder klammerst du sie aus? Und was sind Fragen, die du dir stellst, bevor du mit Kolleg*innen über politische Themen sprichst? Wie immer freue ich mich über Kommentare!

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So sieht der perfekte „Transfer des Gelernten in die Praxis“ aus, oder etwa nicht? Und wenn das ein kleines bisschen übertrieben ist, wie muss er dann aussehen, der perfekte Praxistransfer im Kontext von Trainings und anderen Weiterbildungsformaten?

Was verstehen wir eigentlich unter „Praxistransfer“?

Vereinfacht gesagt geht es darum, nach dem Besuch eines Trainings und Fortbildungen ins Tun zu kommen – und zwar in Richtung Verhaltensänderung. Idealerweise, um gewünschte Ziele zu erreichen. Es wurde also Wissen dazu erworben, wie das geht und bestenfalls auch schon praktisch im Training ausprobiert. Nun steht also im Fokus, das frisch Gelernte in den (Arbeits-)Alltag zu integrieren. Das funktioniert am besten, wenn

• man selber etwas verändern will, also den eigenen Wunsch hat
• das Umfeld diese Veränderung fördert
• die Veränderung als Vorteil erlebt wird.

Du siehst, es geht also nicht nur um die eigene Veränderungsmotivation, sondern auch um Kontextbedingungen.

Was Trainer*innen alles für den Praxistransfer tun

Häufig wird eine ganze Menge veranstaltet, um „transfertaugliche“ Trainingsangebote zu bieten:

• Lerntagebücher, um persönliche Ziele setzen und nachhalten zu können
• das Verwickeln der Gruppe in künstliche Aufgabenstellungen (zum Beispiel irgendwelche kniffeligen Transfer-Projekte, die zwar ähnliche, aber eben nicht die wirklichen Herausforderungen mitbringen)
• Nudging (also das kleine Anstupsen in Richtung Ziel durch Mini-Impulse nach dem Training)
• Peer to peer-Learning/ Buddy-Prinzip oder Austausch-Treffen(also das Vertiefen & Reflektieren in kleinen Lernzirkeln)
• kollegiale Beratung als Methode, um selbstorganisiert im fachlichen Austausch zu bleiben
• Foren, Facebookgruppen
• extra Coachingkontingente, um eigene, individuelle Fragestellungen vertiefen zu können
• Erinnerungsmethoden wie z.B. den Brief an dich selbst aus der Zukunft
• Kreative Dokumentationen (vom Podcast bis zum animierten Protokoll mit Video- & Vertiefungsinhalten)

Das ist nur ein Auszug an tollen Möglichkeiten, die Teilnehmenden helfen können, in die Umsetzung zu kommen. Und doch können sie das zu Grunde liegende Problem oft nicht lösen, denn die Gründe für ausbleibenden Transfer liegen oft woanders…

Welche Gründe häufig den Praxistransfer erschweren

Was führt dazu, dass jemand ein Training besucht, um anschließend nichts oder nur wenig davon im Arbeitsalltag umzusetzen? Hier sind fünf häufige Gründe für dieses Phänomen:

1. Der/die Teilnehmer*in ist nicht wirklich freiwillig dort. 
   Egal ob es sich um einen Arbeitssicherheitskurs oder ein Zeitmanagement-Seminar handelt – häufig werden Teilnehmende von ihren Führungskräften überredet überzeugt, ein solches Angebot wahrzunehmen. Dieser Überzeugungsprozess ist übrigens oft nicht so schlicht, wie sich jetzt vielleicht liest: Herrscht zum Beispiel eine zu große Arbeitslast und die Suche nach Lösungen gestaltet sich schwierig, passiert es schnell, dass Führungskräfte wohlmeinend zu Trainingsmaßnahmen wie „Zeitmanagement“ greifen. Diese dann abzulehnen, weil man sie nicht brauche, erfordert Standhaftigkeit. Wer will sich schon verdächtig machen, nicht auch an sich selbst arbeiten zu wollen! Und so geht man eben konsumierend ins Training für Selbst- & Zeitmanagement, denn „irgendwas nimmt man ja immer mit“ und „schaden kann es ja nicht“. Vielleicht.
2. Es herrscht im Training keine ausreichende psychologische Sicherheit.
   Am meisten nehmen wir aus Trainings in unseren Alltag mit, wenn wir die Gelegenheit bekommen, an unseren ganz eigenen Problemen zu arbeiten. Dafür braucht es allerdings eine Umgebung, in der wir uns problemlos öffnen können, die wohlwollend und sensibel für Vertrauliches ist. Ob sie das für die Einzelnen ist, ist sehr individuell und lässt sich von außen nicht immer erkennen. Für die einen ist die Abteilungsleiterin, die beteuert „dass bei uns alle sehr offen sind und mich sicher gerne im Training dabeihaben“ gar kein Problem – für andere schon. Manch einer liebt den heißen Stuhl in Verbindung mit kritischem Feedback als tolle Lernchance – manch andere fürchtet sich davor. Was auch immer die psychologische Sicherheit schmälert, es sorgt zuverlässig dafür, nicht allzu viel von sich preiszugeben.
3. Die Teilnehmer*innen haben einfach gerade kein konkretes Problem, das sie mit Hilfe des Trainings lösen wollen.
   Das ist zum Beispiel manchmal der Fall, wenn ein einzelnes Trainingsmodul Teil eines umfangreicheren Programmes ist. Dann ist „Verhandeln für Pro’s“ vielleicht einfach mit drin, auch wenn Jörg und Ute gerade weit und breit nichts zu verhandeln haben.
4. Die Arbeitsumgebung unterstützt „das Neue“ gar nicht.
   Ja, das gibt’s wirklich! Da kommen Leute aus einem Softwaretraining – und es ist trotzdem klar, dass sie weiterhin die technisch kompetente Kollegin fragen werden, wenn sie nicht weiterkommen. Oder es werden Führungskräfte in New Work-Veranstaltungen geschickt, um dann anschließend wieder in ihrem Old Work Kontext zu arbeiten. Woran das liegt? Meist an den Entscheidungen im Hintergrund: Ist das Programm zum Beispiel ganz allein im HR-Bereich erdacht worden und wurde nicht mit der Arbeitskultur in der Praxis abgeglichen, kann es seine Wirkung nicht gut entfalten (oder produziert im schlechtesten Fall sogar Zynismus).

5. Der Trainer/die Trainerin arbeitet nur an der Oberfläche.

   Zwölf Themen in 4 Stunden, zackzack: Wo zuviel hereingestopft werden muss, kann wenig vertieft werden. Vertiefen mit Blick auf einen hohen Nutzwert für die individuelle Praxis, das heißt:

   • prozessorientiert arbeiten, nicht nur zielorientiert (zum Beispiel durch Praxissimulationen tief in eine Situation eintauchen und schauen, wo genau der Hase im Pfeffer liegt)
   • Dinge auch mehrmals wiederholen und anpassen können (also iterativ lernen)
   • immer wieder den Lernzyklus bei einem Thema durchlaufen zu können
   • manchmal auch da hinzugehen, wo’s wehtut (zum Beispiel durch einen Moment des Scheiterns oder der Begegnung mit der eigenen Wirkung)

All das funktioniert nicht, wenn zum Beispiel zu behandelnde Themen vorgegeben werden und kein Austausch darüber stattfindet, was wirklich reinpasst in x Stunden Trainingszeit. Ebenso schwierig wird es, wenn die Trainerperson selbst nicht vertiefen kann oder will: Weil nicht genug Expertise da ist, weil sie den Schmerz den Teilnehmer*innen nicht zumuten will, weil sie nur am „Gefallen“ des Trainings gemessen wird statt an der Wirksamkeit.

Was für Teilnehmer*innen gilt, gilt auch für Trainer*innen: Der Kontext beeinflusst das Verhalten mit. Natürlich gibt es inkompetente Trainer*innen genauso wie unmotivierte Teilnehmer*innen. Das Drumherum beeinflusst allerdings maßgeblich, ob und wie gelernt und umgesetzt werden kann.

Wann Trainings übergriffig werden

Stell dir nun einmal vor, du wärst hoffnungslos überlastet, weil euch mehrere Kolleg*innen weggebrochen sind. Die Stellen wurden wegen Kostendruck nicht nachbesetzt und ihr müsst im Team jetzt irgendwie mehr schaffen mit weniger Zeit. „Einfach wegdigitalisieren, was nervt“ hat die Geschäftsführung gesagt, „Vorsicht mit der DSGvO“ raunte der Datensicherheitsbeauftragte dir zu, „bitte auch die Projektaufwände genauer erfassen“ kam von der anderen Seite. Mitten in diese Gemengelage fällt dein Mitarbeiterjahrzehntgespräch mit deiner Chefin, in der du von deiner persönlichen Überlastung sprichst. Am Ende steht die Empfehlung, an einem Zeitmanagement-Training teilzunehmen, verbunden mit einem aufmunternden Streicheln deiner linken Schulter. Und jetzt stell dir vor, du hast es irgendwie geschafft, dir einen ganzen Tag (oder mehr) freizuschaufeln für dieses Training und erlebst, dass du

• über dein Privatleben reden sollst
• dir berufliche und private Ziele setzen und diese in der Gruppe teilen sollst
• dir einen Lernpartner aussuchen und dich mit diesem mehrmals verabreden sollst
• ein Tagebuch erhältst, um deine Lernziele nachzuverfolgen
• dein Ziel auf einer Skala von 1 bis 10 einordnen und deinen Fortschritt entsprechend erfassen sollst
• keine Möglichkeit bekommst, über die anderen Hebel zur Verbesserung deiner Situation zu sprechen, sondern „jeder bei sich anfangen“ soll

Was glaubst du, wie würdest du das finden? Wie offen wärst du für dieses Training? Was würde es dir bringen?

Wie kommt man nun aber heraus aus diesem Schlamassel?

Neben den ganzen methodischen Kniffen, mehr aus einem Training herauszuholen, habe ich mit diesen Ansätzen gute Erfahrungen gemacht:

• Hinterfragen, ob es wirklich ein Training braucht.
  Manchmal stellt sich schon im Gespräch heraus, dass ein Training gar nicht das richtige Mittel ist, um etwas zu erreichen. Dann können wir andere Herangehensweisen überlegen.
• Die Teilnehmer*innen einbeziehen – im Gespräch oder per Fragebogen.
  Manchmal gibt es keine Möglichkeit der gründlichen Klärung, etwa weil Trainings einfach irgendwo gebucht werden und ich für den Anbieter tätig bin. Dann hilft manchmal eine Vorab-Abfrage, bei der ich etwas mehr zum Hintergrund und zu den Herausforderungen oder auch schon zu Zielen der Teilnehmenden erfahre. So kann ich das Training besser auf die Bedürfnisse zuschneiden.
• Das Training inhaltlich entrümpeln.
  Wie schon oben erwähnt: Eine praxisorientierte Lernerfahrung braucht ausreichend Raum und Zeit. Alles, was nicht auf die Lernziele einzahlt, empfehle ich rauszunehmen – mit Ausnahme der Aufwärm-Elemente, die es braucht um eine Gruppe von Menschen arbeitsfähig zu machen und psychologische Sicherheit zu fördern.
• BlendedLearning und den Flipped Classroom nutzen.
  Präsenzzeiten sind teuer, aufwändig und wertvoll. Nutzen wir sie also am besten für die praktische Erfahrung, den Austausch, das gegenseitige Feedback und die Reflexion von Erlebtem aus verschiedenen Perspektiven. Verschwenden wir sie besser nicht für reine Wissensvermittlung in Form von Vorträgen oder ähnlichem. Manche Inhalte lassen sich besser online und asynchron – also z.B. als Video-e-Learning – vermitteln. So können die Teilnehmer*innen das konsumieren, was sie interessiert – in den Präsenz- oder Live-Online-Treffen wird dann darauf aufgebaut. Das ist individueller UND effizienter.

Was tust du, um Weiterbildungen praktisch nutzbar zu machen?

Egal, ob in der Teilnehmer- oder Trainierenden-Rolle: Ich freue mich, wenn wir die Liste noch erweitern können!

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