De una metáfora espacial a una metáfora temporal para la transformación

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Al operar desde nuestro modelo mental de las organizaciones como máquinas, hay poco espacio y atención “al papel del cuerpo”, a los aspectos biológicos de la colaboración y la toma de decisiones. Cualquier vendedor sabe que más del 80% de las decisiones de compra se toman por motivos no racionales, sino biológicos (y si no, vean el neuro-marketing como forma de aprovechar esos hallazgos). Sin embargo, la mayoría de los modelos y sistemas de gestión del cambio organizativo aportan marcos estructurales o de proceso (matrices, esquemas, diagramas de flujo,…), pero no otorgan ningún papel a las emociones y los sentimientos, siendo sus representaciones conceptualmente “intemporales”. Se asume que las emociones se encuentran en otro plano, y lo mejor es no adentrarnos en ese mundo explícitamente. En la empresa-máquina vivimos en la simulación de un modo de operar racional que sin embargo todos sabemos que no es cierto. Nos invitan cada día a ser actores de una obra de teatro en nuestro trabajo en el que nos toca el papel de “seres racionales” y aceptamos.

Es paradójico que en los esquemas que representan los modelos y sistemas de gestión, la dimensión temporal está ausente[1]. Hay un salto mágico entre la realidad actual, ambivalente, con niveles de rendimiento X, hasta los propuestos en tales modelos, que lograrían un éxito deseado. Pero ¿en qué momento se lograría dicho éxito? Supuestamente la respuesta estaría en el modelo (matriz, proceso,…), que nos permitiría dar ese salto, formulado en forma de objetivo.

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Algunos teóricos explican esto desde la afirmación de que los humanos, viviendo en el tiempo, no podemos “ver el tiempo”, ya que pensamos en metáforas espaciales. La fronteras espaciales tienen que ver con el pensamiento modernista de la especialización en disciplinas y paradigmas. Fragmentamos los problemas para analizarlos y resolverlos en términos “dentro/fuera” y asignamos diferentes grupos, disciplinas o paradigmas para abordarlos.

Cada vez más investigaciones (Stacey & Griffin 2005[2]) indican que para incorporar de verdad la dimensión temporal a los modelos organizacionales, es necesario transitar desde una metáfora espacial fuera/dentro, hasta una metáfora temporal de reproducción continua y transformación potencial.

Creo en algunas verdades fundamentales acerca de las personas en las organizaciones. La principal es que todos nosotros, cada ser humano, quiere desarrollar sus capacidades, crecer, vivir una vida llena de sentido, cualquiera que ésta sea. Esta aparente obviedad, puede ser usada para medir el progreso o retroceso en la vida de las organizaciones.

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El 14 y 15 de febrero tuvo lugar en las instalaciones del CNRS en Burdeos, la tercera reunión de coordinación del proyecto EIBT-SUDOE y del que ya os he hablado anteriormente por aquí y aquí. En esta reunión, se presentó el borrador de la guía de acompañamiento para nuevas EIBT´s que los socios del proyecto empezarán a aplicar en el acompañamiento a las nuevas EIBT´s que se generen y estén en proceso de incubación.

Además de esto, también se quiere que la guía tenga toda la difusión posible y sea conocida y utilizada por la mayoría de los agentes que operan en las regiones donde los socios del proyecto se encuentran. Aunque creemos que la guía es un gran documento que recoge muchas de las fases necesarias para soportar la creación y apoyo de una EIBT, lo cierto es que esto va a ser difícil debido a la diferenciación de intereses y prácticas de los agentes en cada región.Durante la reunión también hubo tiempo de hablar sobre los diversos encuentros que hay que realizar durante lo que resta de proyecto. Se acordó que sea Tecnalia, la primera entidad que organice el primer encuentro con EIBT´sprovinientes de todas las regiones que participan en el proyecto, para que se fomente la colaboración y cooperación entre las entidades, empresas e instituciones de las diferentes regiones que apoyan la creación y soporte de las EIBT´s que se generan en el entorno.

Imagen de la reunión

Por ello, os podemos adelantar que este evento (aunque todavía sin fecha), tendrá lugar en junio e intentará ser ambicioso y conseguir juntar a buena parte de los emprendedores de base tecnológica que estén en la órbita de los socios que participan en el proyecto. También queremos que otros emprendedores de base tecnológica puedan acudir al evento a compartir sus experiencias, “hacer networking” o simplemente conocer un poco más sobre Tecnalia, el proyecto EIBT-SUDOE o el resto de socios y queremos invitaros desde ya a que si interéis en él, nos contactéis.

Se desarrollará una web que centralizará las actividades que se generen en estos encuentros y donde se podrá consultar la información referente a las EIBT´s promovidas por los diferentes socios del proyecto, así como obtener otro tipo de información, pero de momento os enlazo a la página web del proyecto, en la que podéis obtener más información. Estad atentos, os iremos contando más en breve.

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Crear un espacio acogedor para iniciar el diálogo

La empresa máquina y la empresa viva, como dos modelos mentales muy diferentes y que no obstante coexisten es objeto de muchas reflexiones. Me interesa indagar en las implicaciones prácticas de esa cohabitación no exenta de tensión, como la vida misma. A continuación voy a referirme a una caso relacionado con la dinamización de la comunicación interna como escenario básico de participación.

Hoy hemos tenido la primera sesión de un grupo de trabajo para dinamizar “La comunicación interna como escenario básico de participación” en una organización de tamaño grande que opera en régimen de proyectos. Me toca facilitar el trabajo de ese grupo, y me invadían sentimientos ambivalentes cuando acudía a la reunión. De un lado se trata de activar la participación auténtica, en la que creo firmemente y para la que trato de emplear mi energía más positiva, por que observo que hay posibilidad de “crear sentido” en el trabajo de los participantes, e incluso de más personas que se beneficiarían de las acciones derivadas del grupo. De otro lado, la sensación de que “la historia puede repetirse” en uno más de los intentos del sistema organizativo máquina para perpetuarse, reproducirse bajo el maquillaje “participativo”, en una actuación que demandaría cada vez más energía hasta dilurise y verse fagocitada “por otra nueva actuación” desplegada desde los “sistemas organizativos” y planes de acción generados en alguna mesa de directivos. Había planteado un orden del día del tipo:

• “Check-in”. ¿Qué me gustaría que fuera este grupo?
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• “Check-out”. ¿Cómo me voy?

Orden del día que, como es natural y para eso se hace, se ha visto trastocado sobre la marcha. Hemos usado el espacio Alvar Aalto de Team Academy Euskadi, que una vez más ha sido inspirador.

Tras el Check-in, aclaraciones y dudas iniciales, ha seguido un tiempo de diálogo confuso, en el que varias personasmanifiestan la necesidad de fijar objetivos del grupo, lograr cierta claridad de propósito. ¿Nuestros objetivos o los de la dirección? Hablamos de que existe malestar en personas, que ven sus equipos anteriores destruidos, ineficiencias como consecuencia de ello. ¿Qué podemos hacer?

Alguien sugiere centrarnos en la comunicación, en cauces para evitar la desmotivación, en tratar de dotarnos de “herramientas” quenos puedan ayudar en la comunicación en el área que incluye a más de 80 personas. Se esbozan algunas ideas de acciones concretas… (Por cierto, que mi viejo amigo Vile de Monkey Business también le daba vueltas al tema mientras íbamos camino de una fiesta aniversario de Team Academy en Jyvaskyla, y ha escrito algunas ideas originales respecto de activar la comunicación interna en organizaciones).  A partir de aquí, hacemos unaronda individual para elaborar una lista de objetivos del grupo a partir de los propuestos por cada participante, que comentamos y completamos al final de dicha ronda. Se incluye a continuación lista de objetivos generada:

"Oxigenar" la sesión a través de trabajo en subgrupos

• Asegurar que fluye información básica (organización, ubicación de las personas en ella, marcha del área, nuevos proyectos y ofertas,…)
• Buscar formas para que cada uno sepa lo que hacen los demás, en concreto a través de los proyectos en los que trabaja en un momento dado.
• Contribuir a mejorar la calidad de las reuniones de coordinación y gestión de los grupos organizativos en los diferentes niveles.
• Poner mecanismos para que todas las personas tengan feed-back de su actividad.
• Crear formas (mecanismos, espacios, diálogo) para tener un mensaje común “que cale” en el área, una visión compartida sobre “a qué nos dedicamos”, que podamos comunicar fácilmente hacia afuera.
• Contribuir a poner en valor[1] a las personas para crear equipos de mayor rendimiento en lo que hagan. Reducir niveles de frustración compartiendo las fuentes de la misma. Buscar formas de reducir ineficiencias a través de la complementariedad. Pedir y ofrecer ayuda con más facilidad.
• Facilitar y articular una comunicación directa ágil de todas las personas con los directores del área.  Servir de nexo y vehículo para dinamizar dicha comunicación.

A continuación, y tras pausa café, nos desdoblamos en dos subgrupos para construir nuestro “mapa de comunicación interna” que contemple una relación de acciones posibles a poner en marcha previo contraste con todas las personas del área.

Terminamos con un Check-out o despedida, que ha incluido elaborar una lista de acciones o próximos pasos a los que cada uno se ha comprometido.

Tras compartir una comida ligera con varios participantes, me he quedado solo, pensando, sintiendo, escribiendo. ¿Qué he aprendido tras la sesión? ¿Qué claves hay que tener en cuenta para construir la participación genuina en este contexto concreto? ¿Qué claves son comunes a otras situaciones, con otros temas, en otras organizaciones? Algunas ideas se abren camino atropelladamente…

Pero quiero que sedimenten para compartirlas en otra entrada.

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Entre los principios en los que se basan los métodos de intervención a gran escala para propiciar cambios sostenibles en las organizaciónes, citamos el “aprendizaje desde la acción”, muy relacionado con el de “participación activa”. Voy a referirme al modelo de “Las cuatro Estancias del Cambio“, asociadas a estados emocionales por los que transitamos en el cambio en las organizaciones, redes o comunidades.

Cuatro estancias del cambio, cuatro emociones por las que transitamos

Aprender haciendo quiere decir que asumimos la necesidad de implicación directa de quienes experimentan un problema en la búsqueda de soluciones. Es algo así como “construir una base de datos común del conjunto del sistema en un proceso de “investigación-acción”. Aprender desde la acción se basa también en el concepto de la “necesaria variedad” para abordar la cuestión. Cuanta mayor variedad de perspectivas estén presentes al abordar la cuestión, mayores probabilidades de dar una respuesta creativa al problema. Formular preguntas clave, fértiles, es una habilidad de primer orden en el proceso, algo así como practicar “el cuestionamiento estratégico”.

El trabajo con métodos de intervención a gran escala se desarrolla en reuniones de “la totalidad del sistema en la sala”, que opera la mayoría del tiempo en “pequeños sub-grupos” (de 2 a 10 personas), que se centran en la tarea. El psicólogo social sueco Claes Janssen desarrolló el concepto del “apartamento de cuatro habitaciones” como metáfora para comprender cualquier proceso de cambio. Cada estancia ofrece una nueva experiencia con su emocionalidad: Alegría, Negación, Confusión y Renovación. En los métodos de intervención a gran escala esas estancias son visitadas varias veces. Harrison Owen, creador del Espacio Abierto, habla de Pena, que incluye las fases de la aungustia, negación, desesperación, espacio abierto y renovación. La tristeza o pena en relación al final o “la muerte de lo viejo” es esencial para la renovación. Tenemos que dejar ir y abrir espacios para la aparición de nuevas posibilidades.

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Sesión de diálogo de un equipo-empresa en Team Academy

¡No os lo podéis imaginar!! No tiene nada que ver con lo que nosotros concebimos como educación universitaria. Os escribe un miembro de VAIVATA de 23 años desde Team Academy en Finlandia:

El mismo chaval de 19 años que está en la cafetería jugando al mus en Bilbao, aquí está tomando un café reunido con otro compañero creando el plan de acción para su proyecto de importar bicicletas eléctricas de China a Finlandia.

El mismo chaval de 20 años que acude a clase a coger unos apuntes y en cuanto suena la alarma se va a casa, aquí está vendiendo perritos calientes con un carro que ha alquilado para conseguir facturar dinero para su equipo.

El mismo chaval de 21 años que en Bilbao solamente estudia en época de exámenes y que luego probablemente olvidará gran parte de lo aprendido, aquí está aprendiendo de la práctica con una metodología de “Learning by doing” donde se aprende de los errores y donde nada de lo aprendido se olvida.

El mismo chaval de 22 años de Bilbao que en verano disfruta de sus vacaciones con sus amigos viajando por Europa, aquí está recuperando el dinero invertido en los “Summer Projects” donde junto con su equipo han alquilado un Bar en el lago y lo están haciendo funcionar para conseguir que ese sea el proyecto más grande del año, además de la mejor experiencia de sus vidas, y así conseguir facturar más dinero.

El mismo chaval de 23 años que en Bilbao se va de viaje de estudios a Varadero (Cuba) con parte del dinero que le dan sus padres, aquí, en Team Academy, al terminar los 3 años y medio de carrera cada equipo realiza una vuelta al mundo durante dos meses con los beneficios obtenidos durante toda la carrera.

Y es que aquí no importa cuánto ganes. Aquí lo que importa es cuanto aprendes. Se invierte sin miedo a tener beneficios porque saben que en el camino habrán aprendido tanto que si alguna vez  vuelven a realizar un proyecto similar no cometerán el mismo error.

Aquí valoran la satisfacción de conseguir los resultados después del esfuerzo realizado. Cuanto más dura sea la subida, más dulce será la llegada. Es una lástima que hayamos arrinconado el esfuerzo como fórmula para conseguir lo que deseamos y que optemos por esperar a que caiga del cielo.

“Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa” – Mahatma Gandhi -.

Jon Hormaeche (VAIVATA)

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El pasado viernes 27 de enero tuvo lugar en Oñati, más concretamente en la Facultad de Empresariales de la Universidad de Mondragón, el segundo taller temático del proyecto Openbasque, con empresas interesadas en las dinámicas de la innovación abierta. Este segundo taller estaba dedicado a la Innovación Colectiva.

Un término que engloba al Crowdsourcing, pero no se limita a él (aquí hubo discusiones varias y previas al taller, entre los investigadores sobre si queremos aprovechar “el colectivo” o “la masa” en nuestras dinámicas de innovación), ya que abarca otro tipo de metodologías de participación e interacción como Open Space o Word Café, que no requieren de plataformas tecnológicas, pero que “sesgan” el colectivo utilizado ya sea de forma geográfica, cultural, lingüistica, etc, por las restricciones obvias del espacio físico en el que se celebran estas metodologías.

Aunque en este taller hubo algunas bajas de última hora, las empresas que acudieron se involucraron de forma bastante activa con los investigadores que participamos en el proyecto (MIK, IKERLAN, TECNALIA y UPV) y en las dinámicas que se plantearon en el taller. Así, se planteo un supuesto práctico en el cual (de forma colectiva), debíamos crear una estrategia de innovación colectiva con nuestros clientes imaginarios, para una empresa creada a tal fín y con unos problemas ya definidos.

Mediante la metodología “canvas” establecimos unos posibles escenarios de actuación, con los que pudimos establecer estrategias para aprovechar el potencial de las personas que están fuera de nuestra organización y como dirigirlo hacia mejorar nuestra capacidad de innovar y eliminar el síndrome de NIH (Not Invented Here) por el de PIE (Proudly Invented Elsewhere).

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Entre los documentos gráficos que se hicieron del taller, destaca un vídeo en el que Aitor Bediaga, investigador de MIK, explica el escenario de Innovación Colectiva y cuales son sus implicaciones y características. En este vídeo también aparecen algunos de los representantes de las empresas que participan en el proyecto, como Oscar García de Obe Hettich y Jon Ander Arzallus de Grupo Gureak, comentando sus impresiones tras el taller realizado en Oñati. También os dejo el enlace a la cuenta de Flickr del proyecto, donde podéis ver las instantáneas del mismo.

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La pasada semana regresamos de la Expedición de Aprendizaje a Finlandia. Como ya habréis leído en entradas anteriores, en este viaje visitamos empresas en Helsinki (Hub Helsinki, KONE, VTT) y conocimos de cerca Tiimiakatemia (Team Academy), la unidad de emprendizaje de la Jyväskylä University of Applied Science.

Os dejamos una breve entrevista que hemos realizado a dos de los expedicionarios, Sergio González, Founder & Ceo de Biomimetiks y Laura Gutiérrez, Investigadora de la Unidad de Medio Ambiente de Tecnalia, en la que nos cuentan algunos de sus aprendizajes, descubrimientos y retos.

1. ¿Qué es lo que más te ha gustado de esta Expedición de Aprendizaje a Finlandia?

LAURA: Salir de casa es una experiencia de aprendizaje en sí misma. No podría mencionar una única cosa, ha sido el conjunto de vivencias y experiencias lo que hace que la expedición haya sido un éxito y esto no es una percepción personal, cualquiera de mis 11 acompañantes opinaría lo mismo sin dudarlo.

Me ha gustado compartir momentos de diálogo con emprendedores finlandeses, esto te permite darte cuenta que no hay tantas diferencias entre su situación y la nuestra y que los miedos y las barreras, a ser y hacer diferente, son para todos las mismas aunque difiera el contexto socio-cultural. Es esperanzador ver que hay otros modelos de aprendizaje distintos a los convencionales y que tienen éxito.

Me ha encantado la amabilidad y calidez de la gente finlandesa, el paisaje con bosques y lagos helados que hace que parezca que estás en un cuento. Y por último me ha gustado  la sauna finlandesa, 100% recomendable para los que visiten tierras nórdicas. Lo mejor sin duda la adrenalina de bañarte en un lago helado después de los más de 80º C que se alcanzan en el interior de la sauna.

SERGIO: Me ha gustado y me ha parecido muy positivo el poder tener contacto directo con los alumnos del programa Team Academy. El compartir con ellos momentos de aprendizaje me ha permitido ver la evolución que sufren los alumnos desde el primer al tercer año, qué es lo que les motiva, cuál es su manera de ver los negocios, etc…

2. ¿Qué cosas has descubierto o has aprendido?

LAURA: No sé si se le puede llamar descubrimiento pero me quedo con que con ilusión todo es posible.  Ilusión y entusiasmo es lo pudimos ver en los emprendedores de Team Academy Finlandia.  Proyectos e ideas a priori disparatadas e imposibles se tornan realidad porque detrás de ellas hay gente que antepone los retos, a las barreras a las dificultades y los “uff eso es imposible”.

El ejemplo que más me llamó la atención fue el proyecto de unos emprendedores finlandeses de querer montar un youth hostel en Donosti, que alojase extranjeros y foráneos en los meses de verano. ¿Imposible? Ya lo veremos, por el momento se han asociado con emprendedores vascos de Team Academy Euskadi para que les asesoren y sean sus intermediarios e interlocutores para los trámites administrativos. Entonces contestando a la pregunta, rectifico….“con ilusión todo es posible y colaborando, mucho más fácil”.

SERGIO: Creo que lo más importante que he aprendido, tanto en las visitas a VTT, Kone o Team Academy, es lo presente que tienen el concepto “business” en mente. Hoy en día no es suficiente con ofrecer un producto o servicio de calidad, sino que es necesario tener esa mentalidad “business”. Centran sus esfuerzos en cómo generar modelos de negocio a partir del conocimiento científico y tecnológico.

Esta visión que compartimos en VTT se vio materializada en los encuentros con los emprendedores en Team Academy. La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a seguir un proceso de planificación y ejecución. Como nos decía nuestro guía y alumno del tercer curso Juho, si un mes no has conseguido tus objetivos de facturación, proyectos, etc… puedes quedarte en la oficina planificando o puedes salir ahí fuera, escuchar a tus clientes e intentarlo.

Escuchando a Juho, me venían a la mente las ideas que transmitimos a los participantes en los cursos de creatividad biomimética: “La evolución no es el resultado de un plan magnífico, sino años y años de experimentos de prueba y error en el que aquellas especies que han conseguido una ventaja competitiva respecto a sus competidores sobreviven”. Este modelo aplicado a estrategias de negocio se traduciría en: experimenta, aprende (qué funciona, qué no funciona), planifica (cómo perfeccionar lo que funciona) y ejecuta.

3. Tras volver de la expedición ¿Qué retos afrontas? ¿Qué nuevas acciones vas a poner en marcha?

LAURA: Esta es la parte más difícil. Y después de todo lo vivido, ¿ahora qué?
El primer reto que me planteé llegando el lunes a la oficina era como trasmitir la experiencia, como compartir la vivencia con compañeros, amigos y familiares con entusiasmo y  sin que pareciese que había sufrido alguna transformación extraña en tierras finlandesas, y por el momento no ha ido mal… Y una vez aterrizada,  el reto está en canalizar lo aprendido, aplicarlo y ver cambios. Así de fácil….

SERGIO: Actualmente mi mayor reto profesional tiene dos vertientes: por una parte, generar un equipo con alto conocimiento técnico pero a su vez motivado e ilusionado por la función que desempeña. Por otro lado, me enfrento al reto de diseñar y realizar acciones de marketing que se traduzcan en clientes a los que ofrecerles nuestros servicios. Es en este punto donde quiero aplicar las ideas que hemos visto estos días. Sal fuera, escucha a tus clientes, que te cuenten que necesitan y después busca soluciones que satisfagan esas necesidades.

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Sesión de Diálogo entre Emprendedores de Finlandia y España

Ya describí este encuentro en una entrada anterior, en el que los focos centrales durante la sesión fueron la creación de experiencias con clientes, la construcción de valor en equipos de alto rendimiento y el liderazgo personal. Ahora quiero compartir algunas reflexiones sobre el Coaching Grupal (Team Coaching) en Team Academy, al hilo del diálogo posterior que mantuvimos los coach tras la sesión.

Pero más allá de contar lo que hicimos y hablamos, me interesa reflexionar sobre cómo se fraguó el proceso de coaching, que cristalizó en una propuesta final, in situ, de proceso y preguntas. Siendo cuatro los coach implicados: Hanna, Mikael, Nieves y yo, no estuvo claro de antemano quién actuaría como head coach de la sesión, pero Nieves asumió ese rol de forma natural, y no hubo interferencias, sino suma de esfuerzos y aportaciones. Pero sería falso tratar de presentar ese proceso de diseño desde el coaching grupal de emprendedores como una mecánica fluida y clara. Más bien, al compartir después nuestras experiencias como coach, una vez más hablamos de confusión, tensión creativa, dudas y resolución en una secuencia de búsqueda y confianza, pero también de tensión e incertidumbre. Son varias las preguntas que me hago en torno a esta experiencia, y que siento como centrales durante muchas sesiones de coaching grupal:
• ¿Ceñirnos al plan inicial definido en la agenda o abrirnos hacia las cuestiones que tienen más sentido aquí, ahora, para los presentes? (y ello según la percepción de los coach, ya que no siempre se puede preguntar a los participantes) Creo que estamos llamados a ir más allá del control de la agenda, activar ese sexto sentido para vivir en la paradoja: cuando quieras intervenir, calla; y cuando estés cómodo callado, busca tu intervención. El papel de coach requiere estar permanentemente fuera de la zona de comfort.
• ¿Tratar de hacer aterrizar al grupo, formulando preguntas instrumentales más cercanas al modo de operar/hacer en mi contexto concreto o ir aguas arriba hacia preguntas “primordiales” (más generales) para conectar nuestra acción con nuestros principios y valores? El coaching de Team Academy usa especialmente preguntas abiertas, ambiguas, desconcertantes para los grupos en principio, que pasan por una fase inicial de confusión, caos en el equipo, que sin embargo permiten y “presionan” al equipo hacia la creación de nuevo sentido para la acción. Además, se practica a través de “parejas de coach” en cada equipo, de forma que el proceso de coaching se fortalece desde la supervisión y el contraste mutuo.
• ¿Ser fieles a una dinámica diseñada cuidadosamente o “improvisar” adaptando y simplificando el método? Cada día me convierto más a la “sencillez inclusiva” versus la “complicación metodológica exclusiva”. Decía Mikael que, no importa la pregunta que formules a un grupo, que aparecerán en su respuesta las cuestiones clave, si sabes crear el contexto y fluir del equipo. Las dinámicas o metodologías se convierten con facilidad en “intentos de control” estériles, que secuestran el diálogo auténtico, genuino hacia los temas que importan de verdad a quienes participan.

Equipo #Lexpedition12 cristalizando su aprendizaje

Ha sido reconfortante observar en esta expedición de aprendizaje #Lexpedition12 cómo el coaching grupal en Team Academy está más fuerte y vigente que nunca, se extiende a nuevos ámbitos empresariales, educativos, sociales,… a través de pequeños grupos, redes interconectadas y empresas de servicios avanzados.

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Hoy es el Día Escolar de la No-violencia y la Paz (DENIP) y se conmemora así mismo el 62 aniversario de la muerte de Mahatma Gandhi.
Mahatma Gandhi fue uno de los más importantes líderes del movimiento nacionalista indio, un partido que luchaba por conseguir la independencia del país, que en aquel momento se encontraba bajo el control del gobierno Británico.
Sin embargo, desde mi punto de vista todo lo que consiguió en India no es lo que le convirtió en uno de los grandes líderes del siglo XX. Si no que lo que realmente lo hizo especial e hizo que su figura de líder calara en nuestras conciencias  fue la estrategia que utilizó para conseguirlo. Esa estrategia no era sólo pública sino que afectaba plenamente a su vida privada. La estrategia de Gandhi estaba basada en un único estándar de conducta. El creía que los líderes tenían la responsabilidad de dar ejemplo y por eso su vida era un ejemplo de lo que quería conseguir.

Hace poco me leí el libro “A higher Standard of Leadership, lessons from the life of Gandhi” que me animó a volver a ver la película de Gandhí con un enfoque distinto. Y la verdad es que recomiendo el pack completo ya que cuando conoces en profundidad la filosofía de vida de Gandhi la película se disfruta de otra manera.

Y hoy conmemorando este 63 aniversario de la muerte de Gandhi quiero contribuir trasmitiéndoos dos de las ideas fuerza con las que yo me he quedado:

“Existen muchas causas por las cuales estoy dispuesto a morir, pero ninguna por la cual esté dispuesto a matar”

Mahatma Ghandi.

Uno de mis grandes aprendizajes ha sido que el lema de la no-violencia de Gandhi, requiere de mucho coraje. La no-violencia de Gandhi implicaba también un alto grado de provocación y coraje. El coraje no es algo que surge un día de repente, el coraje es como un músculo que hay que trabajar en cada una de nuestras facetas diarias tanto privadas como publicas.  Necesitamos primero identificar nuestros principios y después ser firmes y fieles a ellos.

EL DESEO DE SERVIR.

El ideal que Gandhi nos propone es el servicio a los demás sincero y sin esperar nada a cambio. Pero nos recuerda que este ideal de servicio es precisamente eso “un ideal” y por tanto si uno espera a servir sin egoísmo o sin esperar nada a cambio uno puede esperar toda su vida. Por ello, nos recomienda empezar a servir cuanto antes para aprender a disfrutar de este servicio y al mismo tiempo ser el ejemplo que otros puedan seguir.

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Tras 9 días en Finlandia acompañando al equipo VAIVATA en su aterrizaje en Team Academy donde van a estar un mes, he encontrado el momento para escribir algunas reflexiones de lo vivido durante la semana pasada.

Para el viaje me llevé un libro al que le tenía ganas: El nacimiento de la era caórdica, de Dee Hock (primer presidente y fundador de la empresa VISA) y la verdad es que la elección fue perfecta. Las ideas de Dee Hock, un verdadero visionario de cómo deben ser las organizaciones del siglo XXI, y las charlas con los coaches y con los emprendedores de los equipos-empresas de Tiimiakatemia (Team Academy) me llevaban a las mismas conclusiones. Estamos en el sitio adecuado, luchando por un reto que merece la pena: construir un nuevo modelo de organizaciones que responda a los retos que tiene la sociedad actualmente.

Como dice Hock y otros autores, la metáfora de la máquina ha dominado desde hace mucho tiempo nuestra forma de pensar, la manera de ser de nuestras organizaciones y la estructura de la sociedad industrial occidental. Hemos estado ideando organizaciones en las que pudiéramos accionar una palanca en un sitio, obtener un resultado en otro y saber qué palanca accionar para obtener un resultado determinado. Todo ello sin preocuparnos de las personas que formaban esas organizaciones. Pocas veces se han obtenido los resultados esperados (y viendo la situación actual de crisis mundial esto resulta demasiado evidente).

Hock establece que los problemas actuales de las organizaciones no “están ahí fuera” y solo hace falta la tecnología o los expertos que los solucionen, sino que “están aquí dentro” en nuestras conciencias, en la conciencia colectiva. Y cuando esa conciencia colectiva abandone las viejas ideas de organización de la era industrial y crea en las posibilidades, surgirán nuevos modelos que puedan responder a los retos que tenemos actualmente.

¿Y qué significa todo esto? El problema viene del hábito generalizado de percibir las organizaciones como una realidad tangible y física, y no darse cuenta de que en realidad son una mera creación mental que sirve para que un conjunto de personas logren un propósito.

Una definición muy potente que apunta el autor es la de “organizaciones sanas” como un concepto mental de relación que atrae a la gente ya que les aporta esperanzas, visiones, valores y significados y además les da la suficiente libertad para perseguirlas activamente. Las organizaciones sanas inducen el comportamiento (no lo imponen) y este comportamiento inducido es inherentemente constructivo.

A medida que iba leyendo estas cosas en este viaje por Finlandia me daba cuenta de la importancia de generar entornos en los que se puedan desarrollar nuevos tipos de organizaciones. Team Academy Finlandia nació hace 19 años y durante este tiempo se han creado más de 50 cooperativas que han generado gran impacto económico en su entorno. Pero lo más importante es que se ha creado un contexto y una cultura que ha calado en muchas personas de diferentes países (Finlandia, Francia, Alemania, España, Hungría, Brasil, ..) creando una verdadera comunidad.

 
Una sola organización no puede responder a los retos actuales. Como decíamos en post anterior , “una compañía sola no puede salvar el mundo, sino que necesitamos una red”. Una red de organizaciones sanas basadas en valores que persiguen hacer cambios en la sociedad y por esa razón existen, y que además enseñan a la gente, a otras empresas y organizaciones a vivir con esos valores.

 
TEAM  ACADEMY  EUSKADI nació en 2007 con el apoyo de Gobierno Vasco (SPRI)  para poner su granito de arena y responder también a este reto: generar un entorno que favorezca la creación de nuevas organizaciones a través de personas que quisieran cuestionar el status quo, cambiar lo establecido, lo que está demostrado que no funciona. En este tiempo se han creado 11 empresas y contamos con una Tasa de Actividad Emprendedora del 56% en las personas que han seguido nuestros programas, siendo este porcentaje en la sociedades occidentales Europeas del 5-10% en la población ocupada.

Hoy en día seguimos afrontando estos retos que nos van a llevar en 2012 a otros países y seguramente a otros contextos. ¿Quieres apuntarte a este reto?

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