Джейн отмечает, что с ростом использования в компаниях социальных медиа роль людей, занятых в управлении интранетом, становится более многозначной. 77% респондентов в последнем опросе сказали, что за год заметно расширились их должностные обязанности и круг ответственности, а 42% получили возможность взаимодействовать непосредственно с теми, кто принимает ключевые решения. То есть, руководители стали обращать внимание на интранет, вероятно потому, что увидели в нем потенциал создания новых преимуществ для компании. Между прочим, термин «интранет» все реже встречается в названиях должностей.

Ежегодно я рассказываю о результатах этого исследования и приглашаю коллег к участию. Но лёд пока не тронулся – в 2011 Россию, традиционно, представляла только одна компания. Поделитесь, пожалуйста, своими соображениями – что вам мешает, или чего не хватает для участия в исследовании. На мой взгляд, оно представляет ценность по нескольким причинам:

• Отчёт даёт глобальную и многоплановую картину текущего состояния интранетов и намечает перспективы развития на ближайшие 3-5 лет. Это независимый экспертный анализ, основанный на мнениях и оценках людей «с передовой» – тех, кто отвечает за интранеты.
  Кроме того, Джейн выявляет лидеров – организации, которые в развитии интранетов опережают средние темпы по ключевым показателям. Их опыт служит одновременно и примером достижений, и тестом валидности намеченных тенденций.
• У исследования есть свой «конёк» – тема управления интранетом. Как, например, юзабилити и дизайн – в обзорах NNG, и инновации – в конкурсах Step Two Designs. Джейн МакКоннелл больше 10 лет изучает этот вопрос на практике: в ходе проектов, помогая организациям разрабатывать и внедрять системы управления, и в рамках сообществ специалистов, лидером которых она является.
  Управление интранетом – самый критичный фактор развития, и вместе с тем, мало кому понятно, что это значит и как к нему подступиться. Поэтому экспертное мнение по этому вопросу и примеры лидеров, очевидно, будут полезны многим.
• В отчёте Джейн даёт чёткие понятные определения сложным и новым явлениям, таким как Digital workplace, Digital boards, модели управления интранетом/ЕРМ (единым рабочим местом); а также обозначает основные аспекты ЕРМ и связи между ними. Это не только темы для размышлений, но и полезный практический материал, который помогает расширить наш профессиональный репертуар (подходы, методы, средства) и детализировать карту территории ЕРМ.
• Анкета участника содержит более 100 вопросов, организованных в группы по ключевым аспектам ЕРМ. Участие в обзоре – хороший повод проанализировать состояние интранета в компании, возможность увидеть целостную картину и сравнить себя с другими.

Но вернёмся к содержанию отчёта Digital Workplace Trends 2012.

ЕРМ: основные аспекты и определения

Digital workplace (Единое рабочее место) – среда, эко-система корпоративных платформ, сервисов и средств, которая позволяет людям выполнять работу, сотрудничать, общаться, создавать и развивать продукты и услуги, взаимодействовать с клиентами. Интранет в традиционном понимании может быть точкой входа в ЕРМ, его частью или (что реже) почти полностью представлять ЕРМ.

Исследование нацелено, в первую очередь, на ту часть ЕРМ, которая обращена внутрь организации. Но во многих организациях есть и внешняя сторона – средства клиентского сервиса, экстранет-сайты сообществ и рабочих групп, социальные сети. Внутренние и внешние каналы отчасти пересекаются.

ЕРМ по определению – явление комплексное и многоплановое. Оно включает 3 основных измерения:

• Официальное – содержит корпоративный контент и рабочие приложения. Его задача – информировать сотрудников и поддерживать бизнес-процессы.
• Социальное – это рабочие группы, сообщества и другие средства создания пользовательского контента.
• Мобильное – доставляет пользователям на мобильные устройства информацию, сервисы и приложения.

Слово «измерения» отражает тот факт, что одни организации считают их частями целого, а другие – разделяют официальный и социальный аспекты, используют для них разные платформы и решения, называют по-разному. Многие ищут способы интеграции или более легкой связи двух измерений.

Эти аспекты дополняют и усиливают друг друга. У каждого есть свои сильные стороны в решении тех или иных организационных задач:

• Организационный аспект компании успешно используют, чтобы «лучше информировать сотрудников».
• Социальный – чтобы «активизировать обмен знаниями» и «улучшить сотрудничество и командную работу».
• Мобильный – чтобы «улучшить/активизировать клиентский сервис».

Digital board (Управляющий комитет) – группа руководителей высшего звена, которые принимают и координируют стратегические решения относительно внутренних и внешних каналов ЕРМ: корпоративных сайтов, соц. сетей, социальных медиа, интранета, средств совместной работы и пр.
Для большинства организаций это новая концепция. Традиционно внутренним и внешним каналами управляли разные группы (или люди). Единый комитет позволяет преодолеть разрозненность, но есть риск, что его участники не смогут найти адекватный баланс приоритетов между двумя каналами. В отчёте есть цитаты на этот случай. Нетрудно догадаться, что внутренние каналы обычно оказываются менее приоритетными.

Участники

В этот раз в исследовании участвовали 456 организаций. Треть из них вошли в группу лидеров. О критериях лидерства вы можете прочитать в моей прошлогодней заметке об отчёте. Вот ещё несколько особенностей, выделяющих эти организации:

• Целенаправленно проводят управление изменениями: организуют разные виды обучения и продвижение новых способов работы, поддерживают обмен опытом между сотрудниками, собирают и публикуют истории успеха.
• Интегрируют социальные инструменты в рабочие процессы.
• Больше инвестируют в развитие мобильного аспекта ЕРМ и активнее его используют.
• Стремятся обогатить опыт использования поиска социальными элементами, то есть сделать его более человеко-центрированным. Например, включают в результаты поиска пользовательский контент и теги. Больше ориентируют поиск на нужды бизнеса – вовлекают сотрудников бизнес-подразделений в определение требований к работе поисковой системы, чаще проводят юзабилити-тесты и сбор обратной связи.

Ключевые тенденции

Социальный аспект:

• Активно продолжаются эксперименты с использованием социальных инструментов для решения бизнес-задач. По сравнению с прошлым годом, количество таких организаций увеличилось на 10%. Но случаев полномасштабного развёртывания и использования социальных технологий на уровне всей компании больше не стало.
• 2011 год был скорее периодом поддержки изменений, чем активного развития социального аспекта. Для адаптации новых способов работы требуется время и постоянные целенаправленные усилия.
• По-прежнему сложно измерять отдачу от использования социальных медиа для совместной работы. Те организации, которые пытаются это делать, чаще отмечают такие преимущества как «обмен знаниями» и «сотрудники лучше информированы и больше вовлечены». Реже всего называют: «сокращение сроков вывода на рынок», «снижение затрат», «уменьшение времени на обучение».
• Руководители, как и в прошлом году, обеспокоены вопросами безопасности и качества информации, многие не видят, какую ценность бизнесу дают социальные инструменты совместной работы. С опытом появились и новые опасения, одно из которых – риск создания очередных сило, разрозненных рабочих областей, уже на новых социальных платформах.
• В половине организаций планируют увеличить инвестиции в создание социальных рабочих инструментов.

Официальный аспект:

• Возможности поиска информации, как и раньше, остаются одной из главных проблем. Больше половины организаций оценивают их неудовлетворительно. В прошлом и новом году специалисты фокусируют усилия на улучшении мета-данных и навигации.
• Организации начинают использовать интранет для поддержки сотрудников фронт-лайна, например, предоставляют доступ к данным CRM-систем, облегчают поиск экспертов, обеспечивают информацией для быстрого решения проблемных ситуаций.
• В большинстве организаций стартовая страница интранета – единая для всех. Лидеры персонализируют контент на Главной и предоставляют сотрудникам возможность для дальнейшей кастомизации.

Мобильный аспект:

• Мобильные сервисы в 2011 для большинства компаний не были приоритетом. Только 7% участников исследования сказали, что на эти задачи выделяются средства. Однако более 30% ожидают повышение актуальности «мобильного» вопроса и планируют инвестиции.
• 2 основные задачи, ради которых затевают инициативы: «облегчить коммуникации» и «повысить продуктивность».
• Стратегии развития мобильных корпоративных приложений пока определяют, в основном, ИТ-руководители, а не бизнес-подразделения.
• Самые популярные мобильные сервисы: корпоративные новости и справочник сотрудников. Лидеры в зоне ближайшего развития – социальные инструменты и приложения для совместной работы.

Управление ЕРМ:

• Коммуникации и ИТ, традиционно, возглавляют список подразделений, ответственных за интранет. В прошлом году к ним немного подтянулись HR и KM (knowledge management). Бизнес-подразделения редко принимают роль в управлении традиционным интранетом.
• Главное достижение в развитии управления ЕРМ – появление единых управляющих комитетов (digital boards). В 17% организаций такие группы активно действуют, и представители бизнес-подразделений играют в них заметную роль.
• Процедуры принятия решений, роли и зоны ответственности, связанные с интранетом/ЕРМ, в большинстве случаев не формализованы и не состыкованы с основными организационными процессами. То же относится к политикам по управлению контентом (официальным и пользовательским). Оба этих аспекта входят в число приоритетов для большинства организаций, включая лидеров.
• Во многих организациях у топ-менеджеров отсутствует целостный стратегический взгляд на развитие ЕРМ. Часто вопросы решаются не на основе потребностей сотрудников и задач бизнеса, а исходя из политических интересов заинтересованных лиц.

Сценарии развития ЕРМ на 3-5 лет

Участникам исследования предложили выбрать из 4 возможных сценариев те, которые могли бы принести их организациям наибольшую ценность, и попросили оценить, где, на пути к этому будущему, они сейчас находятся:

1. «Мои приложения» – комплекс кастомизированных приложений. Сотрудники выбирают нужные им для работы и таким образом подстраивают интранет под себя.
2. «Умные системы» – качественный опыт пользователей. Система доставляет человеку нужный контент, учитывая его прошлое поведение и текущий контекст.
3. «Фокус на людях» – соц. сети, пользовательские теги, определение местоположения, статусы и другие подобные технологии интегрированы в ежедневные рабочие процессы.
4. «Супер-поиск» – комплекс поисковых технологий даёт пользователям более релевантные результаты и контроль над большим объёмом информации из разных источников.

70% участников считают, что сценарии, ориентированные на людей и качество поиска (3 и 4), самые многообещающие. 30% уже начали реализацию или пилоты сценария «Фокус на людях», 20% – движутся к «Супер-поиску».

Джейн МакКоннелл называет 3 стратегических фактора, которые влияют на достижение целей ЕРМ:

• Целостный взгляд и подход к стратегии, управлению и дизайну ЕРМ
• Ориентация на людей
• Развитие методов управления ЕРМ

В отчёте Джейн подробно раскрывает и анализирует их на основе данных исследования и с использованием цитат участников.

Закажите отчет Digital Workplace Trends 2012 (150 страниц, 750 долларов) и участвуйте в следующем исследовании, которое начнется в середине этого года. Участники получают отчет бесплатно.

*****

Ещё сообщения по теме:

Опыт лидеров: дизайн интранета и управление виртуальным рабочим местом

Какими будут тенденции развития интранетов 2011?

Что почитать о Digital workplace

В нашем распоряжении не так много литературы, которая может быть полезна в процессе разработки видения, стратегии и планов развития интранета: «What every intranet team should know» Джеймса Робертсона, «Intranet Management Handbook» Мартина Уайта, отчёт IBF «The Digital Workplace Maturity Model». Новый отчёт  Infocentric Research можно поставить в один ряд с этими источниками – как по уровню компетентности и надёжности, так и с точки зрения практической ценности.

Отчёт начинается с определения значимой проблемы – снижения продуктивности работников знаний (knowledge workers), её причин и влияния на результаты деятельности рядовых сотрудников, менеджеров, организаций и экономики в целом:

Большинство организаций пытается решить проблему, создавая порталы как единую точку доступа к информационным ресурсам и системам управления бизнес-процессами. Но у такого подхода есть ограничения, так как обычно системы:

• существуют изолированно друг от друга;
• никак не связаны с контекстом, то есть не учитывают всё разнообразие задач и отношений сотрудников, следовательно, не способны «понимать», что наиболее важно для пользователя в конкретной ситуации;
• являются реактивными, а не проактивными, то есть ограничиваются обработкой введённой информации, но редко активно предоставляют релевантную информацию в нужный момент.

Новая концепция ЕРМ ведёт к преодолению этих ограничений, но требует более комплексного подхода, охватывающего 4 организационных аспекта:

В качестве инструмента для создания стратегии, концепции и дизайна ЕРМ предлагается карта элементов рабочего места, сгруппированных исходя из логики бизнес-задач:

Отчёт раскрывает значение каждого элемента, рекомендует подходящие технологии и даёт примеры сценариев использования.

В заключительной части подробно перечисляются преимущества, которые организации могут получить в результате применения концепции ЕРМ. Критерии оценки представлены в нескольких перспективах: финансовые показатели, отношения с клиентами, организационная эффективность и управление знаниями. Задача людей, участвующих в управлении ЕРМ – определить, какие критерии имеют смысл для их организации, и договориться, как оценивать результаты по каждому критерию.

Чтобы получить отчёт, заполните форму на сайте Infocentric Research.

Если вы можете дополнить список полезных ресурсов по стратегии и развитию интранетов, поделитесь, пожалуйста с нами.

***

Ещё сообщения по теме:

Опыт лидеров: дизайн интранета и управление виртуальным рабочим местом

В библиотеку интранет-менеджера

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Цель проекта – выявлять тенденции в развитии интранетов, помогать специалистам в этой области увидеть свою работу в широком контексте и познакомиться с опытом коллег по всему миру.

Прочитайте о преимуществах участия в Обзоре и открытиях прошлых лет.

В прошлом году в Обзоре приняли участие 440 организаций. В этом году Джейн планирует достичь цифры 550. За первые две недели присоединились почти 170 участников.

Каждый год Джейн обновляет содержание анкеты. Вопросы отражают актуальные задачи интранет-менеджеров и новые темы, вызывающие интерес сообщества. Среди тем этого года:

• Стратегии «мобилизации» интранета
• Совместная работа в интранете и социальные аспекты рабочего места
• Поиск
• Управление интранетом
• В чем ценность интранета для бизнеса
• Сценарии будущего

Рекомендую участие в Обзоре всем, кто вовлечен в управление интранетом и стремится к профессиональному развитию.

Условия участия:

• Нет никаких ограничений по форме организации (коммерческая, общественная, правительственная и пр.) и численности сотрудников.
• При регистрации надо указать корпоративный e-mail. Заявки с адресами типа gmail, hotmail не принимаются.
• Подавать заявку и заполнять анкету должен сотрудник, который отвечает за работу интранета. Обзор не является исследованием пользователей интранета.
• Заявки от компаний-поставщиков ПО или услуг по развитию интранета не принимаются.

Как подать заявку:

До конца августа отправьте письмо по адресу: info@digital-workplace-trends.com.

Укажите:

• Название организации
• Количество сотрудников
• Адрес сайта компании в интернете
• Как вас зовут, ваша роль в управлении интранетом (или название должности)
• Как вы узнали об Обзоре

Итоговый отчет – Digital Workplace Trends for 2012 – будет опубликован в октябре. Все участники получат его бесплатно. Остальные смогут заказать отчет на сайте проекта.

Следите за новостями в блоге Джейн МакКоннелл и в твиттере (#intranet #trends12).

******

Еще сообщения по теме:

Международный обзор интранетов Global Intranet Strategies Survey 2010

10 самых актуальных проблем интранет-менеджеров

3 рабочих контекста интранет-менеджера

В нашем банке в скоро стартует новый Интранет-портал. Есть  ли установленный порядок запуска компонентов при внедрении Интранета? Нам хочется  добиться  наиболее эффективного восприятия и принятия сотрудниками  нового Интранета.

Там есть ответ и небольшое обсуждение. Мой комментарий получился слишком объемным, чтобы добавлять на сайт, и я решила дать его в Интранет блоге. Поэтому благодарю автора вопроса Оксану Золотаренко, за тему для поста.

Начну с самого вопроса. Он отражает распространенные предположения, что необходимы два условия, чтобы сотрудники пользовались интранетом:

• Выбрать надежную платформу и компанию с опытом внедрения (обычно партнера компании-разработчика продукта);
• Запустить компоненты интранета в правильной последовательности.

Этих условий недостаточно. Более того, ограничиваясь ими, вы повышаете риск получить на этапе внедрения не то, что ожидали. А в дальнейшем – на этапе эксплуатации – недовольство пользователей или скрытый саботаж.

Давайте рассмотрим, в чем проблема, и что в ней особенного. Кроме практических методов нам понадобится и теоретическая база. Это поможет лучше понять причины ситуаций, с которыми мы сталкиваемся, и найти адекватный подход к управлению задачами, связанными с интранетом.

Фокус на решениях и технологиях

Подход

Я часто наблюдаю случаи, когда проект по созданию интранета начинается с выбора платформы. Не столь важно, как происходит выбор, главное, что на этом этапе участники проекта исходят из того, что проблемы компании понятны, задачи интранета известны и неизменны. Можно приступать к решению. Сроки и бюджет проекта заранее определяют и утверждают – объем работ на создание ТЗ, разработку и внедрение можно просчитать.

Почему же в большинстве случаев возникают нереальные дедлайны, размытые задачи, долгие непродуктивные совещания? Почему компании-заказчики остаются недовольны? Они получают сложные и непонятные интерфейсы, неадекватный функционал, хотя формально все соответствует ТЗ. Обычно можно услышать: «Мы всегда находим время на переделку, но никогда – на то, чтобы делать сразу как следует». 

Я бы выделила две причины:

• Язык ТЗ настолько абстрактен, что в любой группе читающих не найдется и двух одинаковых представлений о планируемом результате.
• Анализ, предшествующий написанию ТЗ, неспособен полно и точно выявить требования к комплексной системе, и уж тем более перевести их на язык дизайна.

Сложность системы не сводится к ее технической составляющей. Интранет решает проблемы организации, а ее формируют разнородные элементы: люди, техника, организационная структура, культурные особенности, влияния внешней среды. Свойства, присущие сложной системе, могут отсутствовать у ее элементов. Поэтому их невозможно понять и учесть при анализе отдельных частей. Все элементы взаимодействуют и влияют друг на друга. Если вы проводили организационные изменения, то знаете, что даже самые простые действия могут вызвать непредсказуемые последствия из-за влияния неучтенных факторов.*

И еще некоторые характеристики комплексных проблем:

• Мы не можем до конца понять проблему, пока не выработаем решение. Как сказал Horst Rittel**, «нельзя понять проблему, не зная контекста; невозможно осмысленно собирать информацию, не имея идеи о концепции решения; нельзя сначала понять, а потом решать». Каждый новый шаг в поиске решения выявляет новые аспекты проблемы, что  требует дальнейших поисков решения.
• Решения не бывают правильными или неправильными. Они просто «лучше», «хуже», «достаточно хорошие» или «недостаточно хорошие». Нет формул для объективной оценки. Решения разрабатываются в социальном контексте, где у каждого заинтересованного лица свои суждения, которые зависят от его целей и ценностей.
• Каждая комплексная проблема/задача по сути уникальна и нова. В динамическом социальном контексте действует так много факторов и условий, что нет и двух похожих проблем. Каждая требует особого изучения и специфического решения. Эксперты накапливают знания о подходах и методах в решении таких проблем, но новая задача всякий раз несет новый опыт.
• Каждый шаг в решении комплексной проблемы не обратим. Это уловка-22: невозможно разобраться в проблеме, не пробуя разные решения. Но каждая попытка может дорого обойтись и повлечь за собой длительные неожиданные последствия, порождающие новые проблемы.

Эти определения помогают понять причины неудач многих проектов и выбрать подходящие методы работы. Правда, это не просто – выбор сегодня очень широк. Не существует лучшего и единственного подхода. Один из наиболее адекватных задаче и ценных по тому вкладу, который он дает заказчикам – Human-centered design, или проектирование систем, ориентированных на человека. В рамках этого подхода выявление требований к интранет-системе и моделирование взаимодействия «человек – система» идут одновременно и влияют друг на друга. Средство моделирования – прототипы интерфейса. Они выполняют и функцию переводчика, позволяют заказчику и исполнителям точно понимать друг друга. За счет этого на каждом шаге можно тестировать новые гипотезы и идеи, вносить быстрые изменения в модель системы, снова оценивать решения и так, итеративно, двигаться к финальному прототипу. В этом случае спецификация (или ТЗ) оказывается скорее приложением к прототипу, поэтому вероятность ее неверной интерпретации резко снижается.

Внедрение

Мы не можем определить, какая последовательность компонентов нужна менеджерам (=бизнесу) или будет лучше воспринята сотрудниками. Люди не живут в реальности SharePoint и не мыслят его абстрактными терминами. У них есть цели, к которым они стремятся, и «больные мозоли» – проблемы, которые не решаются годами, есть текущие ежедневные дела и долгосрочные планы. Нет такого исследования, которое покажет, что сначала надо запускать документы, потом социальные сервисы, а потом еще что-то.  А просто спрашивать, что думают сотрудники, например, с помощью опросов, как известно, плохая практика. Представления и желания людей часто расходятся с реальными потребностями. К тому же, многие просто не знают особенностей платформ и компонентов.

Когда мы меняем фокус с технологий на деятельность людей, особенности и динамику совместной работы, вопрос о последовательности компонентов отступает на второй план. Например, у нас есть задача улучшить работу колл-центра. Для этого может понадобиться комплекс средств: актуальный справочник экспертов по направлениям, вики-каталог решений типичных проблем и запросов, микроблог для решения нетипичных вопросов и т.д. Возможно мы изменим и режим работы групп операторов. Как показывают исследования, в тех группах, где люди уходят на перерыв одновременно, а не по очереди, между ними устанавливается более тесный контакт. В этих же группах у операторов снижается уровень стресса, они быстрее обрабатывают звонки.

Если же мы рассматриваем социальные инструменты исключительно как приятное дополнение к интранету, вне связи с рабочими процессами и задачами, то их запуск на любом этапе будет неуспешным. Я не раз слышала как интранет-менеджеры проклинали тот день, когда открыли форум. Он либо пустует и становится постоянным немым укором за бесцельность, либо переполняется анекдотами и объявлениями купли-продажи, тогда укор возникает со стороны руководства.

Поиск рецептов

Уникальность и новизна, как неотъемлемая особенность комплексных ситуаций, ограничивает возможность применения «best practice». Это как чужой устав для монастыря – трудно адаптировать, а чаще просто не приживается и создает хаос. Нам, как людям западной культуры, свойственен  фокус на решения, «рефлекс ответов». Причем мы стремимся именно к «правильным»и быстрым ответам, ждем их от других и избегаем ситуаций, когда сами не можем ответить в нужный момент. А что если вопрос поставлен неточно или вообще ошибочен? Задавать полезные вопросы сложнее, чем давать ответы. Но именно с помощью вопросов доходя до сути вещей – каковы наши цели, уникальные особенности, условия, какие действия помогут усилить наши преимущества и укрепить слабые стороны – возможно создание общего понимания между участниками и заинтересованными лицами проекта. Этот этап критично важен для будущего интранета, он помогает увидеть целостную картину и выработать гибкий подход к развитию.

Самая большая сложность на этом пути – обеспечить продуктивный диалог между разными сторонами, вовлеченными в проект. Ведь каждый участник приходит со своей повесткой, своими нуждами и картиной мира. Нужна общая основа, система координат, которая будет всем понятна и адекватна как инструмент обсуждения и выработки решений. Здесь выбор на ваше усмотрение, но лучше не изобретать колесо и воспользоваться известными эффективными моделями. Об одной из них я уже писала – это Digital Workplace Maturity Model от IBF. В ее основе лежит идея, что нет единственного правильного курса развития интранета («единого рабочего места» в терминах модели), универсального рецепта для всех. Правильным для организации будет то направление, которое опирается на ее стратегию и организационный контекст. В контексте выделяют 4 измерения: коммуникации и информация, сообщества и совместная работа, сервисы и структура. Модель помогает оценить, что есть сегодня, и договориться о желаемом будущем.

Еще одна полезная модель – Cynefin, разработанная в компании Cognitive Edge. Она дает другие измерения организационного контекста: известное, познаваемое, комплексное, хаотичное и неопределенное. Каждая из областей Cynefin соответствует определенному способу восприятия и понимания проблемы или ситуации. От того, к какой области мы отнесем проблему, будет зависеть наш подход к ее решению. Ни одно из состояний не является более или менее желательным. Ценность модели в том, что она уводит от линейного мышления к пониманию организации как экосистемы, в которой сосуществуют разные среды и действует постоянная внутренняя динамика обмена между ними. Каждая среда имеет свое место и предназначение в системе и требует особого подхода к ее поддержанию и развитию. Что касается «лучших практик», то они применимы только для задач, которые находятся в области Известное, где причинно-следственные связи очевидны, повторяемы и предсказуемы. Пример – стандартные операционные процедуры, известные многим как СОПы.

Резюме

Недавно вышел отчет Deloitte Social Software for Business Performance. В нем много детальных кейсов, на примере которых сделан анализ факторов успешного использования социального ПО для задач бизнеса. Один из выводов отчета в том, что фокус на адаптацию технологий является тупиковой стратегией. Когда главным критерием успеха становится адаптация, результат получается прямо противоположный желаемому. На всех уровнях организации растет сопротивление, и проект терпит неудачу. Думаю, этот вывод применим к интранету в целом.

Усилия должны быть направлены на создание общего понимания проблемы, цели, критериев успеха, ограничений. Это понимание лучше формировать в обсуждениях с помощью моделей комплексных систем, и одновременно с пробами (идеями, образами, прототипами) возможных решений. Готовые рецепты на этом пути не действуют, каждое решение оказывается уникальным, как и проблема. Но есть полезные теории и методы, которые мы можем изучать и применять. При планировании внедрения и развития интранета они помогут сместить фокус с технологий и компонентов на деятельность людей и задачи компании.

***

Мне кажется, эта тема очень актуальна, и здесь может быть много разных мнений. Давайте обсудим.

Сноски:
*Я назвала только некоторые характеристики сложных систем. В интернете можно найти полное описание.
** Horst Rittel, американский профессор в области «Теории и методы дизайна». В 1973 году придумал термин  «wicked problem» и описал 10 основных характеристик таких проблем.

******

Еще сообщения по теме:

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Цитаты о стратегии интранета, управлении интранетом

Подача и представление новостей

Выкладываться в этом направлении имеет смысл, когда вы уже решили вопросы с содержанием, качеством и доставкой новостей. Или, как минимум, составили четкое представление о том, для кого и зачем вы это делаете, как люди работают с информацией, что ожидают от новостей. Иначе можно потратить уйму времени на разработку макетов, а в компании ничего не изменится.

Для представления новостей вряд ли можно найти универсальное решение. Успешные примеры очень разные, все зависит от задач и контекста.

• В компаниях, где интранет предназначен для информирования, Главную страницу полностью отдают под новости, у которых нет конкурентов в борьбе за это место. Поэтому материалы можно разместить по рубрикам, например Новости компании, Новости отрасли, Мировые новости, Пресс-релизы и пр., с картинками и крупными заголовками.
• В интранетах, которые выполняют не только информационную функцию, но и поддерживают ежедневные рабочие задачи сотрудников, контакты и общение, может быть несколько вариантов:
  - При небольшом новостном потоке (3 публикации в день или реже), последние новости представляют на Главной странице единым модулем по всем рубрикам. В некоторых компаниях у пользователей есть возможность свернуть этот модуль, чтобы освободить место для более важной информации и сфокусироваться на работе с ней.
  Макет новостного модуля для такого случая предложил Джеймс Робертсон (James Robertson, Step Two Designs) в статье Seeking a better design for intranet news.
  - Если новости являются значимой составляющей рабочих процессов, их поток и частота обновлений несравнимо больше. Это могут быть материалы из внешних источников, например, каналы информационных агентств, или ленты активности сотрудников (пользователей интранета). Выводить их частично на Главную обычно не имеет смысла, людям удобнее просматривать весь поток на одном экране и сразу действовать. Новостной раздел в таких случаях может быть отдельным сайтом или приложением, но в идеале пользователи этого не замечают. У них есть быстрый доступ к разделу с любой страницы интранета.
  Примеры: новостной сайт интранета ВР (см. слайды презентации Марка Моррелла Intellact и How using social media…), новостной сервис компании NYK (золотой победитель IIA 2009, см. статью ИнтранетБлога о конкурсе).

При любом сценарии вы улучшите опыт пользователей интранета, если будете следовать проверенным хорошим практикам и современным тенденциям в представлении новостей:

• Базовые элементы новостной статьи: заголовок, лид, дата, автор/источник. Банально, но часто мы упускаем самые простые вещи, считая, что они не стоят внимания.
  - Заголовок должен быть говорящим, особенно если в новостной ленте он представлен без лида. Например, Запускаем новый сервис – неинформативно. Попробуем уточнить: Бронировать ж/д и авиабилеты теперь можно через интранет. Ключевые слова – на первом месте.
  - Лид передает суть сообщения, позволяет понять главное, не читая всю новость. В нашем примере неудачным будет лид: С 1 февраля каждый сотрудник компании может бронировать ж/д и авиабилеты через интранет. Повторять заголовок не имеет смысла, этим мы только отнимаем у людей время. Другой вариант: В разделе Командировки появилась ссылка Бронировать билеты. Пользуйтесь сервисом бронирования после оформления командировочного удостоверения. В коротких новостях лид не нужен.
  - Дату публикации надо показывать не только на странице новости, но и в ленте. Если у вас больше 3 новостей в день, дату в ленте лучше выносить отдельно, объединяя под ней все сообщения дня. Так вы уменьшите ненужный визуальный шум и сэкономите место. Время публикации во многих случаях не существенно. Но могут быть исключения, например, в ленте активностей сотрудников или в фидах с внешних социальных сервисов и с клиентских порталов. Хотя в таких случаях чаще указывают не время публикации, а сколько часов/дней назад появилось сообщение.
  - Автора достаточно указывать только на странице новости. Его имя должно быть ссылкой, которая ведет на личную страничку сотрудника. Так можно быстро посмотреть контактные данные (и другую информацию о человеке) и связаться с ним. В сообщениях, которые генерируются автоматически, тоже нужна ссылка, с указанием источника – системы, приложения, сайта.
• Фамилии сотрудников компании, названия разделов и страниц интранета, приложений, общих папок и документов, внешних сайтов, которые упоминаются в тексте новости, должны быть ссылками. Это стандартная практика работы с вебом, и люди ожидают получить ее в интранете. По моим наблюдениям, во многих компаниях тексты новостей не интерактивны. Такое впечатление, что новости считают обособленным и самодостаточным контентом, который живет сам по себе и в связях с окружением не нуждается.
  Когда ставите ссылку, обратите внимание, чтобы она была под текстом или в сокращенном виде. Нечитаемые адреса на 2-3 строки смотрятся ужасно и часто встречаются среди жалоб пользователей.
• У каждой новости должен быть постоянный адрес, URL. На первый взгляд это незначительная деталь, но она помогает делать надежные ссылки на статьи, пользоваться RSS и другими фильтрами. Самые частые ошибки: один адрес для всех новостей или два адреса у одной новости (в анонсе и в новостном разделе/архиве).
• Все новости должны быть доступны сотрудникам из одной точки. Вы можете дополнить их персонализацией, RSS, подписками на рассылку, но если хотите, чтобы новости доходили до людей, а не устаревали незамеченные на страницах департаментов, регионов и на тематических сайтах, нужно создавать единый новостной раздел.
  Для навигации по разделу и настроек персональных новостных лент и RSS служат рубрики и теги/ключевые слова. В качестве рубрик могут выступать типы сообщений, например, Центральные новости, Новости региона, Новости подразделения, События в отрасли, Объявления. Заметные ярлыки или простые узнаваемые пиктограммы для каждой рубрики помогут быстро найти в общей ленте нужные сообщения. Тегами обозначаются сквозные темы, например, HR, Проекты, Клиенты, Спорт, Конкурсы, а также новости, связанные с конкретными проектами, событиями, клиентами.
  Такая практика – шаг к преодолению разрозненности информации, от которой страдает большинство интранетов. Типичные случаи – новости на страницах подразделений, которые замечают только случайные пользователи, и вывод объявлений в отдельный раздел. Граница между новостями и объявлениями весьма условна, часто даже сами редакторы не уверены, где публиковать сообщение. В результате об одном и том же пишут в обоих разделах, но по-разному. Пользователи вынуждены сопоставлять такие сообщения, чтобы получить полную картину. Каждый раз, читая новость или объявление, люди сомневаются в полноте информации.
• Хорошая практика – показывать ссылки на связанные статьи на странице новости. Успешный кейс об этом можно прочитать в блоге Intranet diary, который ведет Люк Отэм (Luke Oatham, UX-менеджер министерства юстиции Великобритании), в статье How we increased feature news traffic by 53%. После добавления модуля Другие новости по теме трафик в новостном разделе вырос на 53%. Люди обнаруживают пропущенные статьи или просматривают прочитанное под новым углом. Из бесполезного архива раздел постепенно превращается в популярный и удобный ресурс.
• Среди тенденций в подаче новостей главная, конечно, использование социальных инструментов и добавление функциональных возможностей для работы с информацией. Интересные и значимые новости люди хотят обсуждать, комментировать, отправлять коллегам, сохранять в закладках, вносить в календарь, помечать тегами для дальнейшего использования. Это в свою очередь обогащает корпоративный контент, делает его более осмысленным и полезным, естественным образом – в результате действий пользователей – выявляет самую актуальную и популярную информацию.
  Пример того, как это может выглядеть и действовать – в великолепной презентации Оскара Берга (Oscar Berg) The social intranet, где он демонстрирует сценарий обсуждения новостей в блогах. Информация перетекает из одного контекста в другой, пользователи дополняют и уточняют ее, и сами их действия порождают новый полезный контент – списки самых популярных и обсуждаемых новостей, ленты активностей на страничках сотрудников.
   
  Слайд из презентации The social intranet
  В таком сценарии сами собой снимаются вопросы подобные этому: «Мы хотим активировать комментарии к новостям. Что лучше – сделать их анонимными или показывать фамилии сотрудников? Вводить премодерацию или публиковать сообщения как есть?» Если вы не готовы к открытому диалогу, лучше не компрометировать этот подход, а определиться с целями и найти другие более подходящие средства.
  Комментарии не только дают сотрудникам возможность высказываться, но и предполагают ответные действия руководства, изменение культуры общения и процессов принятия решений в компании. Чтобы оценить готовность к изменениям, проработайте несколько сценариев, например: В компании готовится реорганизация. Как и когда вы сообщите об этом людям, какими могут быть комментарии сотрудников, как вы будете с ними работать? Ответы на подобные вопросы помогут определиться и с другими социальными инструментами. Вот примеры интересных дискуссий: в группе IBF (Intranet Benchmarking Forum) обсуждали применение рейтингов к корпоративному контенту, а в Битриксе – идею рейтингов и репутаций в интранете. Заметьте, что фокус в таких обсуждениях делается не на инструментах, а на задачах и культурных особенностях организаций.

Оценка результатов

Я постаралась описать основные направления работы с новостями в терминах результатов. Поэтому многие критерии и способы оценки уже очевидны. Не буду их повторять, только дополню.

Определение круга новостных тем и организация процесса работы с новостями:

• Оценивайте список тем с двух сторон: насколько полно он охватывает значимые для компании и сотрудников вопросы; все ли темы надо освещать в новостях. Возможно, какую-то информацию лучше давать в другом месте и в другом формате. Так у вас получится второй список: о чем мы не пишем в новостях. Например, в компании Pfizer такими темами стали клинические испытания и совещания руководства. Если написать об одном испытании, значит надо регулярно рассказывать и о других. Но тогда новостями будет невозможно пользоваться – в фармацевтической компании проводят огромное количество испытаний. Такая же ситуация с совещаниями (из статьи о новостном портале Pfizer). В таких случаях задача интранет-менеджера – определить, кому, когда и в каком виде нужна эта информация, и обеспечить ее доставку.
• Если вы используете теги для новостей, время от времени просматривайте их общий список/облако. Это быстрый способ оценить реальный круг тем и увидеть тенденции. Иногда открывается неожиданная картина. Например, в одном из проектов мы вместе с редактором обнаружили, что самые частые теги в новостях – это Библиотека и 23 февраля.
• Контролируйте своевременность и оперативность публикаций. Новости не должны отставать от событий на несколько дней. Хорошо, если в интранете информация появляется раньше, чем в других источниках, и на момент публикации она еще актуальна. Моя знакомая – интранет-менеджер крупной розничной компании – недавно рассказывала, что у них беда с новостями. Интранет полностью на ней, и она физически не успевает вовремя собирать информацию и писать обо всем важном и интересном. Сегодня запустили новый продукт, прошел «Завтрак с директором», а в новостях это появляется через 3-4 дня, а то и через неделю. Ставку редактора не дают, что делать? Ситуация, типичная для многих компаний. Совет «работать быстрее» здесь не уместен. Надо менять методы работы – если централизованная модель публикаций оказывается неэффективной, оцените возможности перехода на распределенную модель. Сопоставьте затраты сил и времени с преимуществами, которые даст новый метод, поговорите с руководителями и заинтересованными сотрудниками, это поможет принять решение.

Содержание и подача новостей

• О значимости и актуальности новостей для сотрудников лучше всего говорят их реакции и действия. Сколько человек (и какой процент пользователей) прочитали новость, сколько и как прокомментировали, оценили информацию и т.д. Сколько было переходов по ссылкам на страницы интранета и связанные темы в новостях. На какие темы люди подписываются, что включают в RSS. Чтобы собрать и осмыслить эти данные, нужна специальная программа. Средства аналитики, встроенные в CMS и интранет-платформы, часто не удобны в использовании и не очень полезны. Собирайте статистику, и со временем вы начнете видеть успешные и неуспешные показатели, тенденции, приоритеты – компании и сотрудников. Это поможет корректировать стратегию работы, выявлять направления развития и вовремя принимать решения. Пример оценки новостей по KPI есть в блоге IBF – 6 ways to measure effectiveness of news on your intranet (для интранетов, чья основная задача – информировать).
• Качество представления новостей можно оценить с помощью простого юзабилити-тестирования. Выберите 5-7 человек из разных групп пользователей и дайте каждому несколько разнотипных заданий. Например, просмотреть ленту новостей, выбрать одну новость, которая заинтересует, и написать к ней комментарий. Или узнайте у человека, какие темы для него значимы, и попросите включить их в персональный RSS-фид. Наблюдайте, как люди выполняют задания, измеряйте время выполнения и фиксируйте результаты, задавайте вопросы об ожиданиях и следующих действиях, вопросы на понимание содержания. Такие тесты не занимают много времени – их можно проводить 1-2 раза в год, и при этом дают много полезной обратной связи.
  Не забудьте о тех группах сотрудников, которые получают новости не через интранет, а с помощью других каналов – мобильные телефоны, корпоративная пресса, информационные стенды. Для мобильных пользователей можно адаптировать обычные тесты. В случае с прессой и стендами больше подойдут другие методы – наблюдение, интервью, фокус-группы.

А как вы работаете с новостями? Поделитесь своим опытом, расскажите об успехах и проблемах, идеях и сомнениях. Дополните мои заметки, напишите, с чем вы не согласны. Думаю, обсуждение этой темы будет интересно многим.

*****

Еще сообщения по теме:

Как находить новости для интранета

Новости в интранете: содержание и доставка

У маркетологов есть хорошая практика – они регулярно изучают аналитические отчеты и рыночные обзоры. Это помогает быть в курсе развития рынка и положения ключевых игроков, общих проблем и успешных решений, новых идей и тенденций, а также позволяет сравнивать свою компанию с другими, оценивать свой курс развития и достижения, делать своевременные прогнозы и выводы. Мне кажется, это должно войти и в практику специалистов, работающих с интранетом.

Международные тенденции развития интранетов – 2011

Отчет представляет результаты исследования практики управления и развития интранетов на основе опроса интранет-менеджеров по всему миру. Исследование ежегодно проводит Джейн МакКоннелл (ссылки на описание проекта и результаты прошлых лет – в конце поста). В этот раз в нем приняли участие 440 организаций.

Отчет был опубликован в конце прошлого года (94 страницы, стоит 750 долларов, скидка 20% для участников WIC group в LinkedIn). Он включает описание и анализ тенденций, которые влияют на изменения рабочей среды и формируют современное «единое рабочее место», цифры и факты и более 100 диаграмм, цитаты из ответов участников, дающие живое представление об их опыте, экспертный анализ проблем, волнующих большинство компаний, и лучших решений. Отчет-2011 продолжает развивать тему целостного подхода к интранету, а точнее к единому рабочему месту, и, в отличии от прошлых лет, фокусируется на опыте лидеров – организаций, которые уже применяют целостный подход на практике.

Ключевые тенденции

Результаты последнего опроса подтверждают тенденции, выявленные год назад:

1. Интранет ориентируется на требования бизнеса и повышение продуктивности работы сотрудников. Эти цели в большинстве компаний направляют стратегию интранета, но пока им выделяют второе место. На первом месте, по-прежнему, остается развитие коммуникаций (в основном внутренних). Чтобы успешно выполнять бизнес-задачи, интранету нужна поддержка и участие топ-менеджеров, а для этого он должен освоить новую роль – центра единого рабочего пространства. Единое рабочее место – это доступ ко всем ресурсам, которые необходимы людям в работе: корпоративным материалам, информационным системам, средствам для общения и совместной работы, бизнес-приложениям и социальным сетям.
   Новая роль интранета требует и развития роли интранет-менеджера. Например, 50% участников опроса уже сегодня отвечают за социальные медиа, а 30% – кроме того и за поддержку совместной работы сотрудников.
2. Повышается значение интранета для поддержки совместной работы в группах, проектах и в текущей деятельности сотрудников. Правда пока, для большинства компаний, и отчасти для лидеров, это скорее видение будущего. В реальности интранет и средства совместной работы часто остаются разрозненными ресурсами (у 20% лидеров и 25% остальных компаний) или связаны между собой лишь ссылками (44% и 33% соответственно). Об интеграции сказали около 20% участников, 10% считают что их интранет и есть платформа для совместной работы.
3. Интранет становится более человечным, за ним видны конкретные люди с их мыслями, идеями, опытом, достижениями, интересами и поведением. Этому способствует освоение социальных медиа:
   - их используют 70% компаний
   - у 55% есть вики и блоги (на 10% больше, чем в прошлом году)
   - у 30% – центры поддержки и развития идей
   - 26% пользуются микроблогами
   - 22% внедрили или внедряют социальную сеть для сотрудников
   Растет число интранетов, в которых люди могут комментировать и оценивать контент, создавать сообщества и выявлять экспертов.
4. Интранет помогает людям общаться в реальном времени с помощью мессенджеров, чатов, видео-конференций и вебкастов, микроблогов. Это повышает скорость принятия решений и выполнения задач, осведомленность об окружении, снижает затраты на поездки, содержание и аренду помещений, телефонные переговоры.
5. Интранет становится более доступным и мобильным. Сотрудники могут им пользоваться, находясь за пределами офиса, в том числе с мобильных телефонов и смартфонов:
   - 90% компаний-участников опроса могут обеспечить сотрудникам доступ из дома. Для 30% это нормальная практика, многие их сотрудники регулярно работают дома.
   - в 25% компаний проводят или планируют проекты по оптимизации интранета для работы с мобильных устройств.

Организации, которые хотят добиться большего от своих интранетов, в ближайшие годы будут решать непростые задачи:

• Разрабатывать эффективную и жизнеспособную модель управления интранетом, совершенствовать на практике новые принципы и процессы управления, вовлекать в эти процессы ключевых заинтересованных лиц (а для этого надо еще заинтересовать «заинтересованных лиц»).
• Развивать социальную составляющую интранета и искать пути использования ее потенциала в интересах бизнеса.
• Развивать целостный подход к управлению единым рабочим местом, создавать стратегию развития, включающую интранет, средства совместной работы и социальные медиа.

Сегодня, как и год назад, 60% интранет-менеджеров считают основным препятствием в развитии интранета низкую вовлеченность руководителей высшего звена. Топ-менеджеры в их компаниях не рассматривают интранет как критично важный для бизнеса, поэтому не участвуют в управлении (или участвуют формально), не выделяют ресурсов, не поддерживают новые инициативы. Очевидно, изменить ситуацию могут и должны, в первую очередь, сами интранет-менеджеры. Для начала потребуются убедительные бизнес-кейсы, результаты незатратных пилотных проектов, итоги опросов и интервью с сотрудниками, примеры других компаний (лучше из той же отрасли) и, конечно, ясная и четкая программа изменений.

Отдачу от социальных медиа пытаются оценивать менее 20% компаний (из числа тех 70%, которые их используют). Это объяснимо: во-первых, многие выгоды непрямые и их сложно измерить, а во-вторых, полная отдача видна не сразу, а только после периода адаптации новых технологий на уровне компании или в больших группах сотрудников. Когда люди поймут и примут новые способы взаимодействия, и это изменит их поведение, тогда можно увидеть реальные преимущества от использования социального ПО. По данным отчета, этого уровня достигли только 20% компаний. Интересно, что при этом около 60% опрошенных написали о видимых улучшениях в таких областях как обмен знаниями, осведомленность и вовлеченность сотрудников, и 40% отметили, что сократилось время принятия решений, уменьшился поток писем в электронной почте и появилась возможность находить экспертов (людей с нужным опытом и знаниями в определенной сфере). Видимо, речь идет об очевидных изменениях, которые заметны при простом наблюдении.

Достижения лидеров

В группу лидеров попали 145 организаций, это 1/3 от общего количества участников. Лидеров отличает наличие хотя бы одной из следующих характеристик:

• Интранет является основным рабочим ресурсом компании , большинство сотрудников активно пользуется им каждый день.
• Развитие и повышение отдачи от интранета входит в задачи топ-менеджеров.
• В интранете широко используются социальные медиа. Это является зоной ответственности интранет-менеджера и официально входит в круг его задач.

Кроме того, в этих компаниях действует четкая схема управления интранетом: известно, кто и за что отвечает, кто и как принимает решения разного уровня.

Опыт лидеров подробно анализируется в основной части отчета. На 60 страницах раскрыты такие темы, как стратегия и задачи интранета, управление и вовлечение заинтересованных лиц, использование интранета в рабочих процессах и участие сотрудников в его развитии, оценка отдачи от интранета. Традиционно Джейн МакКоннелл включает в отчет много цитат из анкет участников, создавая ощущение живого общения с этими людьми. У них есть чему поучиться – участники рассказывают не только об успехах, но и о проблемах, которые многим знакомы, делятся опытом решения этих проблем, новыми идеями.

Закажите отчет Global Intranet Trends 2011 и участвуйте в следующем исследовании. Участники получают отчет бесплатно.

В блоге Джейн МакКоннелл вы найдете серию статей о результатах исследования.

10 лучших интранетов – 2011

Это ежегодный новогодний подарок интранет-менеджерам от NN/g – результаты международного исследования и экспертной оценки дизайна интранетов. Отчет был опубликован в начале января (433 страницы, стоит 248 долларов). Он включает 198 полноцветных скриншотов, детальные кейсы компаний-победителей с анализом проблем и решений, сравнениями нового и старого дизайна, а также обзор основных тенденций и рекомендации специалистам. Отчет освещает не только вопросы дизайна, но и такие темы как управление контентом, продвижение новых возможностей, вовлечение пользователей в развитие ресурса, модели управления и состав интранет-команд, управление изменениями.

Тенденции

NN/g выделяет 2 главные тенденции:

1. Растет использование мобильных устройств для доступа в корпоративным информационным ресурсам. Компании создают мобильные версии интранетов, юзабилити-показатели которых часто оказываются лучше, чем у самих интранетов. Естественные ограничения при работе с браузером и приложениями с мобильных телефонов и смартфонов заставляют фокусироваться на тех возможностях, которые имеют особую ценность для пользователей, и проектировать более функциональные интерфейсы. Среди лучших интранетов в прошлом году 3 из 10 имели мобильные версии, в этом году уже 6.
2. Интранеты лучше поддерживают обмен знаниями между сотрудниками за счет того, что предлагают простые способы создания контактов и общения, возможности каждому проявить себя, позволяют увидеть быструю отдачу при решении ежедневных задач. Особую роль в этом процессе Джекоб Нильсен (Jacob Nielsen) отводит внутренним социальным сетям, которые сегодня объединяют широкий функционал: профили сотрудников, ленты активности, дискуссии, сообщества, опросы.

Тенденции прошлого года сохраняются и развиваются:

• Больше интранет-команд проводит исследования пользователей и оценку интранета с помощью юзабилити-тестирования и карточной сортировки. В результате заметно улучшение информационной структуры интранетов, за счет фокуса на задачах пользователей, и повышение уровня юзабилити.
• Компании по-прежнему используют в интранетах широкий спектр технологий. Это говорит о том, что выдающиеся результаты зависят не от конкретного ПО, а от разумного подхода к выбору технологий, грамотного внедрения, адаптации и управления.
• Следовательно, важен профессиональный уровень сотрудников, ответственных за интранеты. Все больше компаний это понимают и выделяют бюджеты на обучение.
• Растет использование CMS для управления контентом. При удачных сценариях CMS позволяет повысить качество контента, снизить затраты на его создание и успешно поддерживать распределенную модель публикаций.
• Качество поиска остается низким. Позитив этого года в том, что компании стали выделять ресурсы на улучшение ситуации. Некоторые интранеты перенимают успешные идеи у внешних сайтов. Одна из них – подсказки при вводе поискового запроса. Хотя именно в интранете при реализации этой функции возникает много вопросов: как создавать, отображать подсказки, поддерживать их актуальность?
• Повышается польза от профилей (личных страничек) сотрудников, прежде всего для установления неформальных контактов и поиска экспертов. Во многом это результат интеграции разных информационных систем и приложений, что позволяет представлять данные из них на страничках людей.
• Новости сохраняют центральные позиции на главных страницах и качественно улучшаются. Редакторы разрабатывают принципы отбора материалов, учат авторов как писать хорошие тексты, пользователи получают возможность настраивать новостные ленты и выбирать способ доставки новостей, а также могут обсуждать и оценивать материалы.
• В интранете появляется больше блогов, в том числе блогов руководителей.
  По этому поводу приведу интересный факт из исследования Джейн МакКоннелл, который меня поразил: Топ-менеджеры ведут блоги в 35% организаций (из числа участников), только половина из них пишут в блоги сами и лишь 33% позволяют комментировать свои посты! Так что есть над чем работать…

Достижения победителей

Лучшие интранеты отбирают по целому ряду критериев. Главная задача отчета – показать, что улучшение юзабилити и повышение качества взаимодействия пользователей с системой повышают отдачу от интранета. Каждый год NN/g доказывает это на примерах компаний, которые смогли существенно улучшить дизайн своих интранетов.

Большинство компаний оценивает результаты изменений на основе очевидных фактов: сотрудники чаще позитивно отзываются об интранете, активнее его используют, реже звонят в службу поддержки. Некоторые измеряют прямую финансовую выгоду, например: снизили затраты на поддержку, сократили время на поиск информации, устранили дублирование функций, сотрудники реже срывают сроки проектов. Есть компании, понимающие и признающие ценность непрямых бенефитов, которые сложно или невозможно измерить в денежном выражении. Например, улучшение базы знаний в интранете юридической компании повлияло на продажи и рекрутинг: клиенты получают решение своих задач за меньшее количество часов, поэтому платят меньше и обращаются чаще; выпускники хороших юридических вузов получают желаемый уровень удобства и эффективности работы, а значит выбирают компанию из ряда других.

NN/g отмечает особенные успехи лучших интранетов в таких направлениях:

• Обмен информацией и знаниями. Сотрудники активно пользуются общими списками документов, сервисом вопросов и ответов, общими закладками, создают коллекции кейсов, участвуют в обсуждениях.
• Развитие инноваций. Количество полезных идей и предложений увеличивается, когда люди видят, что их усилия не напрасны и могут действительно что-то изменить в компании, что их вклад ценят коллеги и руководство. Не менее важны возможности участвовать в оценке и реализации идей и удобство работы с системой. Например, в Verizon Communication новые идеи можно добавлять с мобильных телефонов в любом формате и в тот момент, когда они возникают.
  Во многих лучших интранетах действуют системы признания и вознаграждения за активное участие в развитии знаний и инноваций. Те, кто вносит вклад, получают отличительные знаки (баллы, бейджи), призы, а в некоторых случаях денежные премии. Заслуги отражаются на личных страничках сотрудников и мотивируют не только их самих, но и всех остальных.
• Участие сотрудников в создании контента. Блоги хотят и могут вести единицы, немного больше людей участвуют в обсуждениях или совместно работают в вики, гораздо охотнее и чаще сотрудники пишут комментарии, отзывы, короткие сообщения, выставляют рейтинги и дают оценки. Компании предоставляют для этого широкие возможности.
• Выявление важной и актуальной информации. Социальные медиа – отличные локаторы, они улавливают в море информации то, что в настоящий момент больше всего волнует и интересует сообщество, и делают это видимым для всех. В интранетах показывают хиты по количеству просмотров и комментариев, по рейтингу.
• Персонализация контента. Чтобы понизить информационный «шум» и доставлять людям более релевантную информацию, в интранете создают фильтры. Они действуют на основе персональных данных о сотруднике (например, должность, подразделение, офис, регион), статистике его действий в системе и настроек, сделанных самим человеком.

«Победителей отличает высокая вовлеченность сотрудников – в жизнь компании, в работу, во взаимодействие с коллегами и, конечно, активное использование интранета. По сравнению с прошлым годом это стало заметнее. Интранеты считают не только местом для хранения информации и общих документов, а средством ежедневной работы и общения между сотрудниками», – говорит соавтор отчета, Amy Schade.

На сайте NN/g вы можете заказать отчет Intranet Design Annual 2011: Year’s 10 Best Intranets, а на сайте Джекоба Нильсена – прочитать статью об исследовании.

***

Еще сообщения по теме:

Международный обзор интранетов Global Intranet Strategies Survey

Global Intranet Trends 2010

В библиотеку интранет-менеджера

Начну с двух идей, которые, по-моему, задают правильное направление мысли:

• Росс Тодд (Dr. Ross J. Todd) описывает 20 век как Эпоху информации, в которой приоритетами были организация, преобразование и передача информации, а 21 век называет Эпохой разума. Для нынешней эпохи характерно смещение фокуса с самой информации (с ее производства и обеспечения доступности) и информационных технологий на людей. Происходит осмысление того, как люди используют информацию, с какими препятствиями и сложностями сталкиваются при доступе к информации и взаимодействии с ней, что делают с информацией, как она может помочь им в жизни. (Я прочитала об этом в книге Visualizing argumentation, вы можете найти оригинальный источник.)
• Герри МакГоверн (Gerry McGovern) в статье о проблеме переизбытка информации говорит о том, что надежда на хорошие фильтры для решения этой проблемы пока далека от реальности. Во-первых, у подавляющего большинства людей таких фильтров в распоряжении нет, а во-вторых, никакие фильтры не помогут выплыть в море некачественной информации. Реальность такова: нечитаемые тексты с неясным смыслом, устаревшие данные, плохо организованные сайты. Для решения проблемы надо чтобы те из нас, кто производит информацию, изменили приоритеты – с количества на качество. (Это не отменяет необходимости создания фильтров. Илья Петров в своем блоге предлагает пути улучшения ситуации в реальности информационного коллапса).

На основе этих идей мы можем обозначить критичные характеристики новостей в интранете: высокое качество информации и текстов, значимость для конкретных людей в определенном контексте, возможность использовать информацию в работе и в общении и стимулирование к действиям (например, прокомментировать, отправить ссылку, обратиться за дополнительной информацией). Впрочем, эти качества важны не только для новостей, но и для всего контента в интранете.

Содержание новостей

Повысить качество новостей и пользу от них помогают два простых тестовых вопроса:

1. WIIFM (What’s in it for me?), то есть Как это меня касается?
2. И что?

Представьте себе, как на них ответят сотрудники, для которых вы пишете новость. Ответы должны быть быстрыми и однозначными. Если хотя бы на один вопрос нет ответа, надо сделать паузу и разобраться, в чем причина, например: нет четкого понимания, для кого вы пишете и зачем, просто вам прислали новость и попросили опубликовать; недостаточное знание аудитории, интересов, потребностей и задач разных групп сотрудников; новость слишком общая, не хватает значимой информации и т.д. В зависимости от выводов определите дальнейшие действия. Конечно, одно дело – собрать дополнительные сведения по теме, и совсем другое – узнать и понять, чем живут сотрудники. Невозможно все бросить и уйти «в поля». Значит, надо использовать те знания, которые уже есть, и планировать исследование пользователей. Подобная ситуация – симптом того, что в интранете проблемы не только с новостями.

Даже базовые образы читателей лучше, чем ничего. Например, кому нужна новость: всем сотрудникам компании/центральному офису или отдельным регионам/определенным подразделениям/руководителям/новым сотрудникам? Какой эффект вы ожидаете: что люди узнают/поймут/сделают, прочитав новость? Для чего им эта информация?

Здесь есть одна ловушка – абстрактные утверждения. Пример: Сотрудникам в регионах надо быть в курсе главных событий, которые происходят в центральном офисе. Это обманчивый ответ, потому что по-прежнему неизвестно, зачем людям это знание, и что они будут с ним делать. Чтобы прояснить ситуацию, вспомните нескольких коллег из регионов, которых вы лично знаете, и ответьте на тестовые вопросы с позиции каждого.

Когда ваши ответы станут точными и полными, определить требования к доставке и представлению новостей уже гораздо легче.

Доставка новостей

Вот некоторые факторы, которые надо учитывать при организации доставки новостей (у вас их может быть больше):

• Проблема переизбытка информации;
• Условия работы разных групп сотрудников;
• Различия в том, как люди привыкли и предпочитают читать новости.

Проблема переизбытка информации, как мы уже выяснили, требует, прежде всего, работы над содержанием и текстами. Следующий шаг – создание фильтров. Если вы используете в интранете социальные инструменты, почитайте статью Ильи Петрова, на которую я уже ссылалась, у него много интересных практических идей. Хорошая практика – персонализация новостной ленты, благодаря которой люди видят только те новости, которые имеют к ним отношение. Чтобы использовать эту возможность, сначала надо определить группы пользователей и правила публикации для каждой группы. В новостной ленте не забудьте поставить ссылку на общий новостной канал – при желании человек сможет просмотреть все новости и добавить в свою ленту новые рубрики. Для персональных настроек также часто используют RSS и дайджесты. Дальше я напишу об этом.

Условия работы людей определяют выбор каналов и способов коммуникации. Например:

• Те, кто большую часть времени работает вне офиса (и без удаленного доступа в интранет), получают новости на мобильный;
• Сотрудники, у которых на рабочем месте нет доступа к компьютеру, читают корпоративную прессу и распечатки на стендах.

Несколько интересных сценариев использования мониторов в кафе и лифтах описал Сергей Андрюхин в своем блоге Интранет и бизнес.

Если в вашей компании действуют несколько каналов коммуникации, позаботьтесь о том, чтобы у каждой группы сотрудников была возможность обратной связи. Продумайте, кому и как люди смогут задавать вопросы после прочтения новостей, высказывать идеи и предложения, как будет налажен обмен информацией с теми, кто не пользуется/нерегулярно пользуется интранетом. Если «коммуникаторами» выступают руководители подразделений, важно отслеживать, чтобы они не задерживали информацию и не искажали ее при передаче. Регулярные опросы и интервью с сотрудниками позволяют это сделать. Общие компьютеры и киоски – хорошее решение, но их должно хватать на всех желающих. В одной производственной компании, где мы проводили проект, мастера жаловались, что на весь цех у них один компьютер, а интранет нужен десяткам рабочих. Время перерывов ограничено, и часто людям приходится ждать по нескольку дней, пока до них дойдет очередь. Подобных тонкостей очень много, и конечный результат зависит от того, учтены они или нет. Часто проблемы и сложности не очевидны. Чтобы их обнаружить, нужны целенаправленные действия: индивидуальные беседы, групповые дискуссии, наблюдения за тем, как люди пользуются разными информационными каналами.

Обращайте внимание на то, как сотрудники привыкли и предпочитают получать информацию. Это повысит отдачу от новостей. Если большинство активно пользуется электронной почтой для решения рабочих вопросов и общения, стоит предложить подписку на дайджест. Плюсы дайджеста в том, что человек может выбирать режим доставки и содержание. Например, каждый день в 9 часов получать новости моего региона, департамента и проектов, в которых я участвую. Чтобы дайджест стал еще полезнее, добавьте в него возможность подписки на обновления в интранете по ключевым словам (алерты).

Многие привыкли читать новости в RSS-ленте и будут довольны, если смогут получать сообщения об обновлениях интранета в таком же режиме. Для примера можно посмотреть, как это сделано в ВР – Марк Моррелл (Mark Morrell) включил несколько слайдов о новостях в свои последние презентации (Intellact и How using social media…).

***

В следующей части поговорим о представлении новостей в интранете и о том, как оценивать результаты.

Интересно услышать ваше мнение. Как вы готовите и публикуете новости? С какими сложностями сталкиваетесь и как их решаете?

*****

Еще сообщения по теме:

Как находить новости для интранета

Значение простых и понятных текстов

Новый отчет IBF, опубликованный недавно в открытом доступе (бесплатный). Еще один шаг в сторону комплексного подхода к организации и развитию рабочей среды. Этот подход уже несколько лет вырабатывают ведущие международные эксперты в области интранетов – Jane McConnell, James Robertson, Toby Ward, Paul Miller, Martin White и другие.

По словам Пола Миллера, основателя и CEO IBF, «традиционный интранет – это только часть того, что мы называем единым [автоматизированным] рабочим местом». Концепция рабочего места точнее отражает реальность современных интеллектуальных работников, которые наряду с интранетом ежедневно пользуются большим набором других средств и технологий: электронной почтой, мессенджерами, приложениями для совместной работы, микроблогами, системами веб-конференций, ERP и т.д. Рассматривать ли эти средства как составляющие элементы интранета или шире, рабочего места – дело каждой организации. Но большинству сотрудников неважно, в какую систему входит форма заказа билетов или отчета о командировке. Главное, чтобы эти формы в нужное время были легко доступны и позволяли быстро получить ожидаемый результат.

Границы интранета и единого рабочего места:

Концепция единого рабочего места соответствует еще одной тенденции, которую Джейн МакКоннелл (Jane McConnell) описала в своем отчете Global Intranet Trends for 2010 – доступ к рабочим ресурсам независимо от местонахождения пользователя и с разных устройств.

Модель IBF (DWMM) помогает понять и наглядно представить существующий уровень зрелости единого рабочего места в организации и определить направление развития рабочей среды в соответствии со стратегией, корпоративной культурой и размером организации, задачами и потребностями сотрудников.

Таким образом, DWMM отличается от существующих моделей зрелости интранета (они упоминаются в отчете) не только целостным взглядом на рабочее окружение, но и гибким подходом к его развитию. По убеждению авторов модели, не может быть единственного правильного курса, предусмотренного для всех организаций. Правильным в каждом случае будет то направление, которое учитывает организационный контекст и опирается на стратегию. Модель описывает 4 измерения единого рабочего места, среди которых организация выбирает приоритетные:

• Коммуникации и информация. Единое рабочее место как средство внутренних коммуникаций и обмена информацией. Примеры: публикация новостей, политик, процедур и других справочных материалов, форумы, блоги.
• Сообщества и совместная работа. Поддержка проектных групп и профессиональных сообществ, развитие социальных связей. Примеры: поиск экспертов, банк идей, вики странички проектов, корпоративная социальная сеть.
• Сервисы. Доступ к приложениям, предназначенным для самообслуживания сотрудников (например, отчетность о расходах, отсутствии, дистанционное обучение) и поддержки рабочих процессов (согласование заказов, заявок), доступ к системе управления поставками, системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
• Структура. Управление ресурсами, их интеграция, улучшение опыта взаимодействия пользователей с сайтами, приложениями и информационными системами.

Для каждого измерения подробно описаны 5 уровней зрелости.

Для иллюстрации применения модели отчет включает серию паттернов развития единого рабочего места – типичных примеров, характерных для организаций с разными возможностями и приоритетами. Паттерны представлены с помощью метафоры городской коммерческой зоны. Метафора выбрана очень удачно – она позволяет проводить параллели между планированием развития рабочего места и городским планированием. В обоих случаях объектами являются комплексные системы, а решения должны учитывать очень разные потребности заинтересованных лиц (об аналогии с городским планированием писали также Костя Коломеец и Gordon Ross из ThoughtFarmer). DWMM помогает выстроить жизнеспособную и понятную всем участникам планирования систему координат, создать общий контекст для обсуждения и принятия решений.

Digital Workplace Maturity Model, from intranet to digital workplace

Intranet Innovation Awards 2010

Отчет Step Two Designs о результатах Международного конкурса инноваций в интранетах-2010 (в Интранет Блоге есть статья о конкурсе и победителях прошлых лет).

Отчет содержит подробное описание кейсов и более 200 скриншотов из 15 победивших интранетов. Стоимость – 189$, заказать можно с сайта организаторов.

Вы спросите: «А зачем нам такой отчет?» Отвечу:

• Для вдохновения. Интересные идеи других часто запускают наши собственные не менее интересные идеи.
• Для просвещения и вовлечения руководителей. Покажите отчет топ-менеджерам, обратите их внимание на уровень решений в целом и на отдельные кейсы, которые перекликаются с вашими предложениями, не нашедшими у руководителей поддержки. Возможно, оценки международных экспертов окажутся более убедительными.
• Для интереса. Всегда любопытно посмотреть, а что у других.

До заказа отчета можно посмотреть галерею победителей этого года и прочитать краткие описания их решений.

Intranet Innovation Awards 2010

*****

Еще сообщения по теме:

Какими будут тенденции развития интранетов 2011?

IntraTeam 2010 о будущем интранетов

Международные интранет-конференции в марте. Актуальные темы и тенденции

Стратегические принципы

Люк Мефам (Luke Mepham*) в статье Strategic principles дает рекомендации о том, как формулировать стратегию интранета, и делится опытом по применению на практике стратегических принципов:

«Один из наших принципов – Все сотрудники должны получать равноценный опыт при работе с интранетом.

Это утверждение помогло нам разрешить такие вопросы:

• Надо ли предоставить подразделению Х доступ в интранет? – Да, у всех сотрудников должна быть возможность работать с интранетом.
• Блоги должны быть только у топ-менеджеров? – Нет, возможность создать и вести блог должна быть у каждого.
• В подразделении Х сотрудники до сих пор работают со старой версией браузера. Они не смогут использовать функционал Y. – Надо обновлять браузеры или адаптировать функционал под все версии, которые мы используем.

Стратегические принципы помогают быстрее принимать решения. Каждому в команде понятно, что надо делать, а решения не требуют долгих согласований (потому что стратегия уже согласована с топ-менеджерами)».

Такой здравый практический подход к стратегии пока встречается редко. В большинстве компаний стратегии интранета либо нет, либо она не рабочая. Задумайтесь, можете ли вы привести примеры, как действуют в вашей компании стратегические принципы развития интранета, как они направляют решения участников вашей команды? Именно проверка на практике, в ежедневных рабочих ситуациях позволяет сделать стратегию по-настоящему полезным инструментом.

*Люк Мефам (@lukemepham) работает в компании Aviva в должности, которая плохо переводится на русский – Global Intranet Strategy & User Experience Manager. Может быть так – «менеджер по стратегическому развитию и улучшению практики использования интранета»?

9 способов повысить отдачу от интранета

Все затраты на поддержку и развитие интранета должны приносить ощутимую пользу бизнесу. Эксперты IBF (Intranet Benchmarking Forum) в статье 9 great intranet value resources отвечают на вопросы, которые сегодня заботят большинство интранет-менеджеров:

• Как обосновать инвестиции в развитие интранета?
• Какую финансовую отдачу мы можем получить?
• На что направлять основные ресурсы, чтобы повысить ценность интранета для бизнеса?

Материалы статьи помогут вам при подготовке бизнес-кейсов по развитию интранета.

По словам Нэнси Гобель (Nancy Goebel, How can the effectiveness of intranets be measured?), которую цитирует автор, «каждый интранет-менеджер всегда должен быть готов продемонстрировать:

1. Данные об инвестициях и текущих затратах на поддержку и развитие интранета.
2. Список существующих сервисов и возможностей интранета с описанием преимуществ, которые они дают организации.
3. Список потенциально полезных интранет-сервисов, которые не требуют больших вложений, но могут принести значительную финансовую отдачу».

Автор статьи добавляет: «4. Примеры получения высокой отдачи от интранета в других организациях».

У IBF за 8 лет работы накопилось много таких примеров. Их анализ и результаты исследований легли в основу статьи. 9 способов повышения ценности интранета сформулированы в виде рекомендаций со ссылками на подробные материалы:

1. Используйте интранет для снижения затрат.
   Отчет IBF 12 ways to use your intranet to cut your costs c примерами из опыта Nokia, BBC, BT, PricewaterhouseCoopers и др.
2. Повышайте доходы компании с помощью интранета.
   Описание успешного опыта ВТ в блоге интранет-менеджера компании, Марка Моррелла (Mark Morrell, @markmorrell), а также его статьи о новостном сайте интранета ВТ и о вкладе интранета в повышение эффективности сотрудников.
3. Повышайте устойчивость организации в период экономического кризиса и в посткризисное время.
   Отчет The recession-strength intranet содержит 5 подробных кейсов со скриншотами и общие рекомендации.
4. Улучшайте юзабилити корпоративных данных.
   Улучшение на 10% таких показателей, как качество данных и аналитических инструментов и возможность удаленного доступа к корпоративным системам и приложениям может дать прирост годовой выручки на 2,01 биллиона долларов (для компании среднего размера из Fortune 1000). О результатах исследования (не IBF) – в статье Study: increase enterprise data usability, save billions.
5. Поддерживайте сбор и внедрение идей и предложений сотрудников.
   Потенциальные преимущества «банка идей» и реальные примеры финансовой отдачи – в статье Delivering financial value back to the enterprise by New Ideas.
6. Внедряйте дистанционное обучение и оценивайте его экономический эффект.
   «Программы e-learning могут экономить компании от 700 до 900 долларов в год на 1 сотрудника». Это данные из статьи Financial value of e-learning through your intranet.
7. Добивайтесь измеряемых выгод от использования веб 2.0.
   В прошлогоднем исследовании McKinsey об использовании технологий веб 2.0 в бизнесе 69% респондентов сказали, что их компании «получили измеряемые бизнес-преимущества, включая более инновационные продукты и услуги, повышение эффективности маркетинга, лучший доступ к корпоративным знаниям, снижение издержек и повышение прибыли».
8. Повышайте пользу Справочника сотрудников.
   Статья Financial value through an advanced Employee Directory.
9. В процессе дизайна интранета принимайте решения исходя из ожидаемой ценности результатов для бизнеса и для сотрудников.
   Этот подход описывает Шив Синг (Shiv Singh) в статье Value-driven intranet design.

Подъем и провал – жизненный цикл интранета

Патрик Уолш (Patrick Walsh ) в статье Boom and bust – the intranet life cycle пишет, что проекты по улучшению интранета часто вызывают скептическую реакцию у людей, давно работающих в компании. «Это они уже проходили:

• Большие надежды на новый интранет, которые рушатся через несколько лет после запуска;
• Редизайн, который ненадолго вдыхает в интранет жизнь перед очередным неизбежным упадком;
• Удаление ненужного контента и облегчение работы с интранетом до тех пор, пока новый контент не накапливается в очередную порцию информационного спагетти».

Вот как эти процессы выглядят на графике (период 10-12 лет):

«“Первый закон интранета” – количество контента в интранете и его юзабилити обратно пропорциональны. С ростом контента юзабилити-показатели ухудшаются».

По мнению Патрика Уолша, проблема такого развития в том, что сотрудники теряют доверие к интранету. Периодически, когда контент разрастается, люди не могут найти на сайте то, что им нужно, и в результате перестают пользоваться интранетом. Как решить эту проблему и обеспечить стабильный положительный опыт работы сотрудников с интранетом? Ответом может быть «бережливый интранет» (lean intranet), концепцию которого Патрик давно развивает в своем блоге. Ее внедрение должно привести к таким переменам:

Чтобы поддерживать качество интранета на высоком уровне и не допускать провалов, Патрик Уолш рекомендует:

• «Определите предназначение вашего интранета. Попытки решить в нем все возможные задачи обречены на провал, если ресурсы ограничены.
• Реалистично оценивайте свои возможности. Лучше взяться за несколько главных задач и выполнять их очень хорошо, чем пытаться делать многое, но плохо.
• Разработайте план постоянных улучшений интранета, например, на основе подхода кайдзен.
• Всегда ориентируйтесь на долгосрочные цели и избегайте краткосрочных, которые не дают устойчивых результатов.
• Управляйте контентом централизованно*.
• Примите философию бережливого интранета и работайте в ней».

*«Централизованно» в данном случае означает, что в компании кто-то должен быть ответственным за организацию и управление контентом. Должен быть человек, который видит весь корпоративный контент как единое целое.

Я бы посоветовала прочитать эту статью два раза. А при повторном чтении начать со второй части. На мой взгляд, статья не о том, что контента должно быть мало, а о целеполагании в управлении интранетом. Википедия дает такое определение целеполаганию: это «практическое осмысление человеком своей деятельности с точки зрения постановки целей и их достижения наиболее экономичными средствами. Часто понимается как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека, или как процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для осуществления идеи». А оптимальное количество контента, как и его высокое качество, будут следствием выполнения тех рекомендаций, которые дает Патрик Уолш.

Чтобы новости в интранете были популярными и приносили пользу компании и сотрудникам, важно позаботиться не только об их содержании и обновлении. Еще один фактор – опыт пользователей при работе с новостями. Сюда входит качество доставки, представления и хранения информации, возможность фильтрации и настройки новостных каналов, возможность комментировать и обсуждать новости. Об этом я напишу в следующем посте.

Во многих компаниях публикация новостей – это задача редактора интранета. У него есть график публикаций, но не всегда находятся значимые темы. В этом случае возможны 3 сценария: 1) молчать, пока не появятся новости, 2) писать о том, что интересно редактору, но не важно для большинства сотрудников, 3) изменить подход к сбору новостей – сделать этот процесс проактивным, вовлечь в него людей. Очевидно, что первый и второй варианты снижают интерес и доверие к новостям. Давайте рассмотрим третий сценарий и конкретные методы работы с новостями.

Список тем для новостей в интранете

Это документ, который поможет вам организовать сбор новостей и предупредит от сужения круга тем, которое часто происходит незаметно для самого редактора. Вот как может выглядеть список:

Новости в компании:

• обращение топ-менеджеров к сотрудникам,
• выступления руководителей, их статьи, интервью в прессе,
• итоги важных совещаний,
• встречи сотрудников с руководством,
• итоги квартальных, годовых отчетов, отчеты для акционеров,
• назначения или перемещения сотрудников, изменения в оргструктуре,
• достижения подразделений и сотрудников,
• юбилеи работы в компании, награждения сотрудников,
• корпоративные профессиональные конкурсы,
• внутренние тренинги, учебные курсы,
• запуск или результаты проведения специальных программ (адаптация новых сотрудников, наставничество, сбор идей и предложений, внутренняя ротация),
• изменения в рабочих процессах на уровне компании и, соответственно, изменения документов – регламентов, политик и пр.,
• запуск или завершение проектов,
• выпуск новых продуктов/услуг,
• обзор обратной связи от клиентов компании или отдельные особо интересные отзывы и вопросы клиентов,
• участие компании в выставках, конференциях, акциях*,
• социальные инициативы (культурные, благотворительные, образовательные, спортивные, мероприятия по охране окружающей среды),
• изменения в интранете.

*Отчеты с конференций и выставок могут дать много ценной информации о тенденциях и новинках рынка, конкурентах, клиентах. Однако получить хороший отчет непросто – у многих нет навыков подготовки подобных материалов. Потребуется ваша помощь. Заранее попросите человека фотографировать на мероприятии. Чем больше получится снимков, тем лучше – из 100 фотографий легче выбрать 10 интересных, чем из 20. После мероприятия помогите отобрать лучшие снимки и предложите план небольшой статьи. Пусть человек напишет черновик в течение дня. Если начать откладывать, материал никогда не будет готов. Вместе отредактируйте текст и опубликуйте статью и фоторепортаж.
Со временем вы сами накопите опыт публикаций о мероприятиях и сможете написать короткое руководство для сотрудников. Это сэкономит вам время и улучшит качество новостных материалов.

Новости на рынке:

• обзор отраслевой прессы,
• интересные новости, пресс-релизы конкурентов,
• отчеты аналитических компаний по отрасли.
  Некоторые источники: отчеты ComScore, статистика Eurostat, публикации Федеральной службы статистики.
• обзор ближайших профильных выставок, конференций,
• новые отраслевые стандарты,
• обзор книжных новинок (профессиональная и бизнес-литература).
  Если в компании есть библиотека, вы тоже можете пополнять ее. В обзоре указывайте, какие книги можно взять в библиотеке.

Fun

Не все новости должны быть о работе:

• организация совместных походов (в кино, на выставки, встречи, по городу) и обзор интересных мероприятий в городе.
  Для Москвы, Питера и еще нескольких крупных городов работает сайт Theory&Practice, прекрасный источник информации о мероприятиях.
• новости клубов по интересам (книжный, спортивный, фото, компьютерный),
• фоторепортажи с корпоративных мероприятий,
• личные новости сотрудников, например, свадьба, рождение ребенка,
• юмор.
  Смешные фотографии или заметки лучше публиковать в пятницу, ближе к концу рабочего дня.

Адаптируйте список и постепенно пополняйте. По каждой теме записывайте источники, которые стоит регулярно просматривать, и контакты людей, к которым можно обращаться за информацией. Отмечайте даты публикации по каждой теме со ссылками на новостные статьи. Это удобнее делать в формате Excel. Со временем у вас сформируются ценные тематические подборки и удобный календарь публикаций.

При поиске внешних источников и сборе информации хорошо помогает сервис Google Оповещений. Это подписка на новые материалы в интернете по ключевым словам. Google постоянно просматривает сайты и блоги. Когда он находит страницу, содержащую нужные вам слова, то включает ссылку на страницу в очередное оповещение. Так новости будут находить вас сами. Одним из запросов можно сделать название компании. С помощью этой подписки вы всегда будете знать, когда вашу компанию упоминают в новостях, на сайтах конкурентов, в социальных сетях. Благодаря оперативности сервиса и полному охвату всех доступных источников, вы среди первых будете получать новую информацию по интересующим вас темам.

Чтобы оформить/отменить подписку, Google-аккаунт не нужен. Вы можете ввести любой e-mail, на который будут приходить оповещения. Но изменить периодичность получения оповещений можно только с помощью аккаунта Google.

Новости от подразделений и сотрудников

Если вы используете распределенную модель публикаций, при которой редакторы подразделений сами размещают новости в интранете, сделайте общим список тем и календарь публикаций. Это позволит всем участникам видеть единую картину и облегчит совместную работу. Если новости публикуете только вы, организуйте регулярный сбор информации среди сотрудников.

Найдите в компании заинтересованных людей, которые готовы регулярно присылать вам заметки о значимых событиях в их подразделениях и офисах. Помогите им составить собственные списки тем на основе общего списка. Обучайте авторов правилам написания новостей, периодически встречайтесь, отвечайте на их вопросы. Поддерживайте обмен знаниями и идеями. Для этого удобно вести страничку группы авторов в интранете (например, на вики), где участники могут общаться, вместе разрабатывать полезные практики и руководства.

Примеры из практики:

В одной из компаний, с которой я работала, редактор интранета использовал такие методы сбора и подготовки новостей:

Анкетирование руководителей подразделений

Раз в месяц руководители (или другие сотрудники подразделений, которые согласились участвовать) заполняют анкету из 6 пунктов:

1. Проекты подразделения (ближайшие, текущие, завершенные).
2. Новости о сотрудниках (повышения, переводы, другие события).
3. Новые распорядительные документы.
4. Интересные встречи, гости подразделения.
5. Впечатления сотрудников о командировках, отпусках.
6. Другие новости, которые могут быть интересны всей компании.

Потом редактор пишет тексты новостей, дополняет их своими комментариями и фотографиями. Подразделения получают анкеты в разное время. Благодаря этому у редактора формируется постоянный информационный поток.

Конкурс “Охотник за новостями”

Мероприятие проводят раз в год. Объявляется приз за самую интересную новость или тому, кто в течение месяца пришлет больше всего новостей. Редактор просматривает полученные сообщения, выбирает те, которые актуальны для большинства сотрудников, корректирует и публикует в интранете с указанием автора. По окончании конкурса (через месяц) – награждение победителей и “утешительные призы” всем участникам.

В некоторых компаниях есть хорошая практика – комментарии к новостям и обратная связь. Любой человек может предложить тему для новостей или написать свое мнение об опубликованной новости. Это позволяет редактору постоянно быть в курсе того, что интересно сотрудникам, и готовить материалы по актуальным запросам.

***

А как вы готовите новости для интранета? Поделитесь своими методами. Что работает, а что нет? Участвуют ли сотрудники компании в подготовке и публикации новостей?