«Это была одна из лучших интранет-конференций за последний год», – сказала Jane McConnell, одна из ключевых докладчиков на IntraTeam 2010. Многие участники освещали событие и делились своими впечатлениями в реальном времени в Twitter (#ie10) и позже в своих блогах (список блогов). Судя по комментариям, конференция выполнила свою задачу – участники наметили направления развития интранетов на ближайшие 3-5 лет, увидели примеры «хороших практик», получили много новых идей.

Роль интранета в бизнесе должна измениться

Это главный вывод конференции. Чтобы получать больше от интранетов, мы должны ставить перед собой новые задачи, связанные с бизнесом и реальной работой. Посмотрим, как эти задачи определяют участники IntraTeam 2010.

Основные докладчики конференции – эксперты, которые работают со многими организациями по всему миру и уже несколько лет не только выявляют и формулируют тенденции в развитии интранетов, но и во многом задают ориентиры для интранет-сообщества. После выступлений они давали небольшие интервью о перспективах и текущем состоянии интранетов. Те, кто не был на конференции, могут посмотреть видеоролики и получить представление о главных темах.

James Robertson, директор Step Two Designs, австралийской группы экспертов в области интранетов и управления веб-контентом.
Доклад: Интранеты в 2015 году.
Задача доклада – показать, какие преимущества может дать интранет, какие текущие распространенные проблемы может решить, если раздвинуть границы его традиционной роли в компаниях.

«У интранета 4 основных функции: информационное обеспечение, поддержка и развитие коммуникаций, совместной работы и рабочих процессов в целом. Сегодня во многих компаниях он выполняет только 2 первые из списка. Чтобы полностью использовать потенциал интранета, специалисты должны искать ответы на вопросы: Как с помощью интранета можно улучшить результаты бизнеса, повысить удовлетворенность потребителей (клиентов), сделать компанию бережливой. Для этого члены интранет- группы должны тесно работать с лидерами бизнес-подразделений, с сотрудниками call-центров, отделов продаж, сервисного обслуживания, производства». Из интервью Джеймса «Становление интранета как бизнес-инструмента».

В основе доклада – истории из серии «Интранет будущего: принципы и сценарии». Джеймс рассказал 2 истории, которые до этого описывал в своем блоге: Первый рабочий день Сары и Запускаем механизм изменений (мне было любопытно обнаружить, что часть идей из этого сценарии мы уже реализовали в недавнем проекте для холдинга STADA CIS). Метод storytelling, по словам самого Джеймса, очень помог ему установить контакт с аудиторией и вовлечь слушателей в активную дискуссию. Прозвучавшие идеи и предложения позволили расширить сценарии, например:

• Не ждать, когда Сара (собирательный образ нового сотрудника) первый день выйдет в офис, чтобы предоставить ей информацию, нужную для работы и адаптации, а дать доступ к некоторым ресурсам заранее. Человек в спокойной домашней обстановке получит вводные, которые помогут ему сориентироваться в новом рабочем окружении.
• Использовать доступ в интранет с мобильных устройств для определения местоположения сотрудников. Координаты сотрудника и ближайшего к нему офиса компании автоматически поступают в систему и отображаются в соответствии с организацией информации в интранете.
• Использовать данные из публичных социальных сетей для контактов в корпоративной сети. Так, если Сара не возражает, система определит ее друзей в Facebook и выявит, кто из них работает в компании (разумеется, с соблюдением всех требований по защите персональной информации). После этого в интранете Сара получит предложение установить контакт со своими друзьями в корпоративной сети.

Принципы работы интранета будущего (читаем «к чему стремиться»):

• Действовать проактивно, не только реактивно
• Обеспечивать доступ из любого места
• Поддерживать полный цикл бизнес-процессов
• Фокусироваться на людях, они должны быть в центре
• Создавать у пользователей опыт взаимодействия с целостной единой системой
• Преодолевать границы (подразделений, офисов, регионов и пр.)

Jane McConnell, международный эксперт в области интранетов, автор ежегодных отчетов Global Intranet Trends, основатель агентства NetStrategy/JMC.
Доклад: Интранет будущего и новые способы работы: Назад в будущее.

Опираясь на результаты последнего обзора Global Intranet Survey, Джейн указала на растущее значение удаленного доступа в интранет, интеграции в интранет средств совместной работы и социальных медиа. По данным ее отчета 60% компаний (из 300 участников обзора) уже используют социальные технологии в интранете и 25% планируют.

Большое внимание Джейн уделила моделям управления интранетом. К примеру, Mark Morell, интранет-менеджер в British Telecom (интранет BT, по мнению Intranet Benchmarking Forum, является лучшим на сегодня интранетом) взял себе на заметку такие рекомендации:

• Внедряйте в интранете кросс-функциональную модель управления
• Определяйте ключевые решения и назначайте исполнителей
• Работайте со стейкхолдерами из бизнес- и функциональных подразделений, вовлекайте пользователей, чтобы сбалансировать их требования с требованиями бизнеса
• Помните, что в основе управления – умение договариваться: нужна политика, контроль, гибкость и здравый смысл
• Вовлекайте сотрудников на всех организационных уровнях: от топов до рабочих или рядовых служащих
• Не рассматривайте социальные медиа как нечто внешнее по отношению к интранету

Martin White, управляющий директор Intranet Focus, автор книги The Content Management Handbook, считается гуру в области корпоративного поиска.
Доклад: Готов ли ваш интранет к 2012 году?
Главная идея: эффективного интранета не может быть без стратегии. Из нее должны вытекать все решения, в том числе по таким популярным вопросам, как совместная работа, социальные медиа, мобильный доступ и пр.

Критерии готовности к новым задачам:
Интранет поддерживает контакты сотрудников

• Друг с другом
• С поставщиками
• С клиентами
• Со стейкхолдерами (не могу объяснить значение в данном контексте)

Интранет поддерживает эффективную работу

• Из любого места доступа
• На всех языках, на которых говорят сотрудники компании
• Во всех департаментах
• Независимо от используемых технологий

Руководители компаний и бизнес-подразделений считают, что интранет

• Отвечает требованиям бизнеса
• Действует проактивно
• Помогает определять риски и управлять ими
• Поддерживает принятие решений

Мартин считает, что многие сегодняшние интранеты не отвечают этим критериям. Они не имеют правильной и четкой структуры, ясной цели, явных владельцев и внутренних спонсоров.

Еще одна угроза для бизнеса – информационная перегрузка сотрудников:

• Количество информации постоянно растет
• Способность сотрудников использовать информацию растет, но медленнее
• Возможности находить нужную информацию в интранете растут еще медленнее

Этим тенденциям можно противостоять, например, с помощью настройки информационных фильтров и развития взаимосвязей между сотрудниками. Это повышает способность людей управлять информацией.

От имени пользователей

Andrew Wright и Stephan Schillerwein, партнеры международного обзора интранетов по оценкам пользователей Worldwide Intranet Challenge (WIC).
Эндрю и Стефан представили текущие результаты обзора (обсуждаем в группе WIC в LinkedIn) и бизнес-кейсы компаний, созданные в результате участия в WIC.

В отличие от исследования Jane McConnell, в котором участвуют интранет-менеджеры, WIC обращается к конечным пользователям. Компании получают обратную связь от сотрудников и возможность сравнивать свои результаты с данными других участников обзора, а также доступ к базе «лучших практик».

По результатам WIC на сегодняшний день (у обзора нет временных рамок, новые участники подключаются в любое время) пользователи считают наиболее значимым в интранете:

• доступ к нужным документам
• доступ к формам
• новости компании и отрасли

и ценят такие качества интранета, как:

• возможность находить нужную информацию
• качественные тексты, которые легко читаются
• возможность удаленного доступа
• надежность работы

Интранет-менеджеры компаний-участников могут оценить результаты обратной связи от своих пользователей по этим параметрам и определить зоны, требующие улучшений. Общие результаты 32 компаний (более 11 000 ответов пользователей) показывают, что, по мнению пользователей, больше всего нуждается в улучшениях:

• Качество поиска
• Интерактивные возможности
• Поддержка выполнения рабочих задач
• Качество контента

То есть интранеты не соответствуют ожиданиям пользователей в наиболее значимых для сотрудников вопросах.

Интранет помогает сокращать затраты

Rossen Roussev, менеджер проектов в Shell.
Доклад: Новостная панель в Shell.

Кейс о том, как компания сэкономила 15 млн. долларов за 2 года благодаря консолидации 72 внешних информационных каналов в единый новостной сервис на платформе Newsdesk (Moreover). Раньше мониторинг внешних источников для Shell выполняли отдельные агентства, и это обходилось компании в миллионы долларов.

Платформа была установлена весной 2006 года для решения двух основных задач:

• предоставить сотрудникам доступ в интранете к внешним новостям и бизнес информации и возможность настраивать новостные каналы
• консолидировать многочисленные разрозненные потоки новостей, поступающие в разное время в разные офисы компании.

В результате платформа была органично интегрирована в IT-среду компании и стала частью новой версии интранета. Она позволяет в реальном времени получать новости со всего мира на многих языках (которые используются в Shell), не требуя отдельной авторизации, плюс предоставляет возможности анализа, что существенно для таких объемов информации. Пользователи работают с материалами в контексте интранета и благодаря единству всех его интерфейсов, не испытывают сложностей при переходе от внутренних информационных каналов к внешним.

Rossen Roussev: «Комбинация качественного контента, понятного интерфейса и полной интеграции с интранетом стали главными факторами успеха: сотрудники быстро  приняли новый сервис, при том, что усилия по управлению изменениями и обучению были минимальными».

Полностью кейс Shell можно прочитать на сайте Moreover.

***

Конференция IntraTeam проходит ежегодно и каждый раз собирает лучших специалистов отрасли. Поэтому есть смысл посетить ее в следующем году, также в начале марта. Следите за началом регистрации на сайте IntraTeam.

Congress Intranet 2010

Когда, где: 16 марта, Нидерланды, г.Утрехт
Программа (на английском)
О событии: Congress Intranet – ежегодная европейская интранет конференция. Освещает инновационные решения в интранетах, современные подходы к развитию интранета, best practices от компаний и ведущих интранет-консультантов.
Для кого: Конференция будет интересна всем, кто участвует в управлении и поддержке интранета: интранет-менеджерам, специалистам по коммуникациям, контент-менеджерам, IT-специалистам.
Стоимость участия: 395 евро с человека

Некоторые из ключевых докладчиков на конференции:

Toby Word, президент и CEO Prescient Digital Media, канадской группы интранет/интернет-консультантов.
Доклад: Интранет 2.0: уроки компаний, в которых это работает
О том, как известные организации повышают продуктивность работы с помощью инструментов Веб 2.0 в интранете.

• Элементы Интранет 2.0, что влияет на результат
• Примеры успешного внедрения блогов, вики и социальных медиа в интранете
• Как измерять отдачу для бизнеса от социальных медиа
• Данные последнего международного исследования Intranet 2.0 Global Survey 2010 (ежегодно проводит Prescient Digital Media): как и для чего компании внедряют средства Веб 2.0, сколько тратят на эти проекты и пр.

Рабочая сессия: Интранет на SharePoint: «За» и «против»
В каких случаях и для каких задач SharePoint является оптимальным решением, а когда не подходит.
В прошлом году Toby Word выступал с этим докладом на конференции IntraTeam в Дании (на этой неделе будет проходить очередная конференция IntraTeam). После выступления Toby дал интервью, запись которого можно посмотреть в его блоге IntranetBlog.com. Он говорит о том, что SharePoint MOSS 2007 при всех его достоинствах нельзя назвать лучшим решением для всех организаций и задач. MOSS 2007 может хорошо работать в небольших и средних компаниях, в крупных – использоваться на уровне департаментов. Чтобы сделать на SP корпоративный интранет для крупной организации, придется потратить много времени и денег на дополнительную разработку. В этом случае имеет смысл рассмотреть другие порталы и ECM.

James Robertson, директор Step Two Designs, австралийской группы экспертов в области интранетов и управления веб-контентом.
Доклад: Победители конкурса Intranet Innovation Awards 2009
Intranet Innovation Awards – международный конкурс, задача которого – поиск новых идей и инновационных подходов в дизайне и развитии интранетов. Организаторы – Step Two Designs, конкурс проходит ежегодно. James расскажет о том, каких результатов добились компании-победители конкурса с помощью отмеченных идей и инноваций.

Рабочая сессия : Должен ли ваш интранет стать социальным?
Все больше компаний экспериментируют с социальными инструментами в интранете. На сессии речь пойдет о том, какие возможности дает бизнесу социальный интранет.

Gerry McGovern, эксперт в области интранетов и управления веб-контентом, основатель и CEO компании Customer Carewords и создатель одноименной методики повышения эффективности сайтов через управление задачами пользователей.
Доклад: Интранет, ориентированный на задачи: изменение роли веб-редакторов и специалистов по коммуникациям
Интранет во многих компаниях становится рабочей средой и должен помогать сотрудникам выполнять их задачи. Как в новых условиях можно сделать эффективнее внутренние коммуникации?

Рабочая сессия: Организация интранета на основе приоритетов пользователей
Чтобы сделать интранет эффективным, надо начинать с того, что наиболее важно сотрудникам. Но как вы узнаете, что в интранете самое важное? Gerry McGovern расскажет о методе определения ключевых задач сотрудников в интранете. «Интранет может помочь сотрудникам быстрее выполнять задачи. У него есть такой потенциал, но большинство компаний не реализует его. Причина – в недостаточном внимании, которое они уделяют задачам и людям, выполняющим эти задачи». (Gerry McGovern)

Другие докладчики будут выступать на датском (с переводом на английский). Среди них – Samuel Driessen, менеджер датской компании OCÉ, в которой он руководит проектами по интеграции Веб 2.0 в рабочие и коммуникационные процессы. Samuel ведет блог Infoarch (на английском), где делится своим опытом, дает подробные кейсы и анализирует их в контексте общей тенденции корпоративного Веб 2.0 и практики других компаний.
Его рабочая сессия на конференции называется «Социальные медиа для внутренних коммуникаций»
В период кризиса в OCÉ, как во многих компаниях, сокращали расходы. В том числе значительно уменьшился бюджет на внутренние коммуникации. Вместе с  тем необходимость эффективных коммуникаций стала более явной. Samuel расскажет о том, как он решает эту задачу.

В прошлом году он тоже выступал на этой конференции. Презентация доклада есть на Slideshare – Future workspaces: progress by experimenting.
В ней Samuel говорит о новой роли интранета как среды для постоянного самообучения организации и делится опытом экспериментов с новыми технологиями для развития совместной работы и обмена знаниями. Yammer – один из экспериментов. Собственно поэтому в начале проекта его не стали продвигать и рекламировать среди сотрудников, а позволили процессу идти естественным путем. Первые 4 сотрудника OCÉ, которые зарегистрировались в Yammer, заполнили свои профили и указали непосредственных руководителей и подчиненных. Так стала проявляться оргструктура (визуально), а добавленным сотрудникам автоматически отправлялись предложения присоединиться к сети, сеть начала расти. За первый период естественного роста к корпоративной сети на Yammer присоединились 75 человек из 5 стран и 10 департаментов. Ежедневно было около 15 постов. Через месяц менеджер сделал презентацию эксперимента всем сотрудникам, объяснил его задачи и ответил на вопросы.

Вот еще темы рабочих сессий конференции:

• Интранет 2.0 в офисе и дома
• Один интранет для всех министерств
• Эффективное использование социальных медиа
• Опыт использования Google Apps
• От 4 к 1: изменения интранета при слиянии организаций
• Интранет в облаках
• Использование тегов для повышения продуктивности работы

Intranet Insider World Tour 2010

Когда, где: 9-10 марта, Нью-Йорк
Программа (на английском)
О событии: На конференции обсуждают роль интранета для бизнеса, повышение отдачи от интранета с помощью таких возможностей, как поддержка совместной работы и управления знаниями, поиск экспертов и экспертных знаний, обработка и аналитика данных (business intelligence), интегрированные информационные системы, связывающие сотрудников и клиентов. Одно из определений современного интранета – «workplace web» (его дала Jane McConnell, международный эксперт в области интранетов, автор ежегодных отчетов Global Intranet Trends), то есть рабочее место в сети, инструмент для повышения эффективности и инновационного потенциала компании. Но для многих это пока скорее манифест. Чтобы воплотить его в жизнь, ежедневно приходится решать сложные задачи, требующие координации сотрудников из разных подразделений и бизнес-единиц. Эти задачи будут обсуждать участники конференции.
Для кого: Конференция ориентирована на интранет-менеджеров, заинтересованных в обучении, обмене знаниями, совместной работе с коллегами, обсуждениях новых подходов к развитию интранета и профессии. Программа рассчитана на участие кросс-функциональных интранет-команд, в которые входят сотрудники подразделений:
• Корпоративные коммуникации
• Внутренние коммуникации
• HR
• IT
• Юристы
• Маркетинг
Стоимость участия: 595 долларов за 2 дня с человека. Есть программа скидок.
Внимание! Если вам интересна программа конференции, но вы не можете посетить ее, а нужная сумма есть в бюджете, отправьте организаторам (Communitelligence Learning Academy) запрос по адресу: customerservice@communitelligence.com. После оплаты они предоставят вам доступ к онлайн сообществу конференции на сайте Communitelligence, где будут выложены записи выступлений, которые вы сможете скачать.

Основные темы:

• Интранет сегодня: новые задачи, которые нам приходится решать
• Как в интранете использовать микроблоги, социальные сети, подкасты, RSS, теги, онлайн видео, вики и блоги
• Как поддерживать и развивать совместную работу в интранете
• Как вовлекать топ-менеджеров и стейкхолдеров в развитие интранета
• Как сделать интранет рабочим инструментом сотрудников, средством взаимодействия в реальном времени
• Как избежать основных ошибок в дизайне интранета, управлении, измерении результатов, а также в улучшении юзабилити  и поисковых возможностей интранета
• Какие стратегии и техники могут помочь интранет-командам в период глобального экономического кризиса
• Интранет будущего – какой он?

Компании представят кейсы:

Intel: Использование инноваций для создания социального интранета
Год назад в Intel поставили задачу – создать условия для развития социального интранета в компании на глобальном уровне (по всему миру), опираясь на естественные процессы принятия и развития новых технологий и способов работы сотрудниками, поддержать эти процессы и извлечь уроки. За год рабочая группа проекта  выполнила первый этап программы. «Это масштабная задача», – говорит Laurie Buczek, руководитель проекта. «Мы не только оцениваем, выбираем и внедряем технические решения, но и работаем над такими вопросами, как управление, безопасность, измеряемая отдача от изменений. Мы разрабатываем сценарии использования, отвечаем за управление изменениями – поддерживаем переход к новым способам работы, взаимодействуя со всеми сотрудниками и командами в компании». Это кейс о том, как совершается переход от «классического» интранета к социальному. Laurie Buczek представит интранет Intel и расскажет о том, чему научилась его команда за время проекта.

ESPN: Создание с нуля интранета, который вовлекает пользователей
Если вы не можете добиться отдачи от интранета, вовлечь сотрудников в работу с ним, возможно, пришло время начать все заново и сделать новый интранет? Команда внутренних коммуникаторов ESPN на примере собственного интранета покажет, как использование социальных технологий и средств совместной работы может помочь при создании динамичного сайта, ориентированного на бизнес-задачи.
Они расскажут о том, как:

• вовлечение сотрудников с помощью метода рассказывания историй (storytelling) и использования инструментов совместной работы может повысить эффективность внутренних коммуникаций
• вовлечение сотрудников в процесс создания и запуска нового интранета помогает не отклоняться от плана проекта и ускорять его выполнение
• пользовательский контент может повысить посещаемость интранета и вовлеченность сотрудников
• онлайн видео, подкасты и блоги помогают начать общение между руководителями организации и сотрудниками

Deloitte Consulting: Вторая версия интранета в Deloitte: совместная работа и обмен знаниями
Международная консалтинговая компания Deloitte запустила вторую версию внутреннего портала в декабре 2009 года. Это одно из крупнейших внедрений социальной платформы NewsGator. На сессии представители Deloitte расскажут о первых результатах – как портал помогает повысить продуктивность работы и эффективность взаимодействий сотрудников в рабочих процессах.

Еще темы рабочих сессий и круглых столов:

• Как действовать, чтобы интранет приняли и поддержали в компании
• Является ли Google Wave моделью работы будущего?
• Давайте не забывать, что людям придется это использовать (о ключевых факторах, способствующих адаптации новых технологий)

***
В этом году темы интранет-конференций созвучны 5 тенденциям, которые Jane McConnell выявила в последнем отчете Global Intranet Trends:

• Интранет – единая точка доступа к корпоративной информации и рабочим средствам
• Ориентация на групповую работу
• Нацеленность на людей, работающих с интранетом
• Взаимодействие сотрудников и доступ к информации в реальном времени
• Доступ к интранету независимо от нахождения пользователя

Подзаголовок отчета  Global Intranet Trends for 2010 -»Towards the workplace web». Jane определяет это так: «Эта фраза отражает процессы, которые происходят сегодня в интранетах по всему миру: организации переосмысливают интранет, как точку доступа ко всему комплексу корпоративной информации, рабочих приложений, средств совместной работы и коммуникаций».

Кстати, результаты последнего обзора интранетов Jane McConnell представит на международной конференции IntraTeam Event 2010, которая пройдет в Копенгагене в ближайшие дни: 2, 3 и 4 марта и будет посвящена вопросам интранета и корпоративному Веб 2.0.
Там же Andrew Wright представит текущие результаты международного обзора интранетов по оценкам пользователей Worldwide Intranet Challenge.

Приглашаю тех, кто посетит эти мероприятия, поделиться здесь своими впечатлениями.
И поздравляю всех с наступлением весны

***

Еще сообщения по теме:

Итоги Worldwide Intranet Challenge (WIC) – 2009: более 10 000 анкет пользователей интранетов

IntraTeam 2010 о будущем интранетов

От чего зависит результат при работе с микроблогами в интранете

Пользу от микроблогов можно получить только если сотрудники приняли новое средство и начали активно его использовать.

На принятие и адаптацию влияют 2 ключевых фактора: доверие людей друг к другу и к организации и четкое понимание каждым сотрудником, что лично ему и его ближайшей группе даст использование этой технологии.

В компании Best Buy, где работает 160 000 сотрудников, приложение «enterprise microsharing» внедряли для развития организационной социальной сети, стимулирования обмена идеями и взаимопомощи в решении рабочих вопросов. Менеджеры проекта после запуска приложения поделились опытом и рассказали, что создание доверительных отношений в компании было и остается для них одной из главных задач. Огромное количество потенциальных контактов во внутренней сети – это преимущество, но, как сказал один из менеджеров, «Вы не знаете, кто все эти люди, кому из них можно доверять. Да, это ваши коллеги, но для открытого обмена информацией и совместной работы важно доверие».

Авторы книги «Учитесь летать» приводят высказывание своего партнера, консультанта Фила Форта: «Я никогда не делюсь секретами с толпой». Сначала надо создать доверительные отношения, только после этого возможен обмен знаниями. Такой же подход практикуется и в British Petroleum, где К. Коллисон и Дж. Парселл создавали систему управления знаниями.  Распределенная группа перед началом работы всегда собирается на личную встречу, если позволяют обстоятельства. Это облегчает в дальнейшем поддержание контактов и обмен ноу-хау между ее участниками.

Но на уровне группы устанавливать контакты легче, чем на уровне всей организации. Здесь важную роль играет поддержка и непосредственное участие руководителей высшего звена. В Nationwide 6 000 сотрудников зарегистрированы в Yammer. Топ-менеджеры компании поддержали идею тестирования сервиса и одними из первых стали им пользоваться. Их сообщения выглядят примерно так: «Только что была встреча с СЕО. Обсуждали это и это. Планируем это».  Сотрудники получают подтверждение, что в компании приветствуется открытый обмен информацией, и участие в нем не будет считаться потерей времени. Со временем люди почувствовали, что к их голосу прислушиваются – менеджеры не отмахиваются от вопросов и предложений, вступают в диалог, а не реагируют запретом на любую инициативу. Сотрудников поощряют формулировать проблемы и совместно находить решения, высказывать идеи и мнения.

В создании контактов и развитии взаимосвязей между сотрудниками разных подразделений и офисов незаменимы странички (профили) сотрудников в интранете. О том, как сделать их максимально полезными для этих задач я напишу в одном из ближайших постов.

Конечно, доверие не возникает за один день. Компания должна быть готова к новому типу взаимодействий и общения между сотрудниками. Для этого нужны последовательные и уверенные действия руководства по созданию культуры открытости и сотрудничества внутри организации. Тогда сработает и метод естественного роста сообщества, с помощью «сарафанного радио». Группа по управлению знаниями в компании Carphone Warehouse считает такой способ самым эффективным для вовлечения людей. При запуске нового сервиса (на Yammer) они не стали запускать официальную кампанию по продвижению, а сообщили новость нескольким сотрудникам (потенциальным сторонникам инициативы). Дальше она стала быстро распространяться от одного к другому, так создалось ядро сообщества.

Сложность, с которой сталкиваются многие компании при внедрении социальных технологий, в том, что после первой волны интереса большинства сотрудников возвращаются к привычным инструментам, и новый проект рискует окончиться ничем. Потрачены время и средства, а результата нет. Чтобы предупредить такую ситуацию, группа внедрения должна планировать информационную поддержку изменений. Как я уже писала, важно, чтобы каждый сотрудник понял, как новое средство поможет ему в ежедневной работе, какие задачи он сможет выполнять лучше и быстрее. Люди готовы участвовать в тех инициативах, которые экономят им время и помогают решать проблемы.

Программа поддержки включает:

Обучение
Важна не столько форма обучения (онлайн курсы, видео ролики, презентации, групповые тренинги), сколько его направленность: прежде всего, показать потенциальные выгоды от использования сервиса, и уже в этом контексте раскрыть его функционал.
Определите десяток задач или действий, которые чаще всего выполняют сотрудники, и покажите, как можно повысить продуктивность ежедневной работы с помощью нового средства. В статье Social Computing Training Is All About Changing People’s Behaviours можно прочитать об опыте IBM и Intel в разработке подобных учебных программ. Они являются частью их стратегии использования социальных технологий для целей бизнеса.

Поиск нужных людей и их вовлечение
Нужные люди – это носители информации, эксперты компании в разных областях. На первых этапах работы с микроблогами, когда еще не все сотрудники знают о сервисе и пользуются им, важно запустить механизм вопросов и ответов, который потом будет работать без постоянной внешней помощи. Хорошо, если в группу внедрения входят сотрудники из отдела внутренних коммуникаций, HR или управления знаниями. Они прекрасно ориентируются в компании и поддерживают контакты со всеми подразделениями. Когда вопросы в микроблогах остаются без ответов, участники группы внедрения знают, к кому обратиться. Они либо приглашают нужных людей ответить на вопрос, либо направляют сотрудника, которому нужна информация, к ее носителю.

Обмен успешным опытом
Участники группы внедрения обязательно должны собирать мини-кейсы, в которых новый сервис оказался полезным для решения какой-нибудь задачи. Успешные примеры можно публиковать в интранете или включать в рассылку, как сделали в Carphone Warehouse. Они добавили в еженедельную рассылку сотрудникам раздел «Вопросы и ответы недели» с лучшими примерами и приглашением попробовать, как работает сервис микроблогов, задать вопросы или помочь другим в поисках информации или решения. Уже после первого письма количество участников сообщества заметно увеличилось.

Технические стороны проекта тоже влияют на результат.

На что обратить внимание при выборе сервиса микроблогов

Сегодня выбор решений достаточно большой, в разных группах продуктов: коммерческое ПО, open source, сервисы, предоставляемые компаниями-разработчиками.
При оценке продуктов организации ориентируются на свои приоритетные задачи, рабочие условия и особенности технической инфраструктуры.
Список требований может включать:

• Наличие поиска. Если поисковик интранет-платформы не показывает хороших результатов (или вообще не применим) для запросов по микроблогам, надо тщательно тестировать поисковые возможности нового ПО. От этого будет зависеть эффективность его использования.

Поиск сотрудника в микроблогах интранета Janssen-Cilag (из кейса «Jitter: Experimenting with microblogging in the enterprise»)

• Единая точка входа. Должна быть возможность настроить доступ к сервису через единую авторизацию, которая позволяет сотруднику пользоваться всеми доступными ему корпоративными информационными ресурсами без необходимости вводить каждый раз логин и пароль.
• Возможность интеграции с интранет-платформой.
• Архивирование данных и интеграция с системой управления контентом.
• Многоканальная отправка сообщений. У сотрудника должна быть возможность выбора, где и для кого публиковать сообщение: сделать его видимым для всех внутри компании, отправить определенной группе, опубликовать на внешнем сервисе микроблогов (например, в Twitter), в социальной сети и пр. При этом сообщение создается один раз и хранится затем в одном месте.
• Совместимость с основными средствами коммуникации в компании: интерфейс для клиента мгновенных сообщений, для мобильных устройств, для определенных программ, например, Outlook. А также дополнительные функции, такие как обмен сообщениями через sms.

Отправка sms из сервиса микроблогов, интранет Janssen-Cilag (из кейса «Jitter: Experimenting with microblogging in the enterprise»)

Если кроме микроблогов компания использует (или планирует использовать) и другие социальные технологии – сети, сообщества, блоги, вики, теги и пр., то имеет смысл выбрать комплексную систему социального ПО. Преимущество такой системы в едином решении ряда задач: поддержка коммуникаций, совместной работы, обмена знаниями. Это сокращает затраты, период адаптации технологий, ускоряет и облегчает обучение сотрудников, улучшает их опыт взаимодействия с системой, повышает уровень безопасности и контроля ПО. Существуют социальные приложения, разработанные специально для наиболее популярных интранет-платформ: SharePoint (NewsGator), IBM (Lotus Connections), SAP (ESME).
Если вы работали с микроблогами в интранете, напишите об этом. Какие задачи вы ставили, насколько успешно удалось их решить?

***

Если вы работали с микроблогами в интранете, напишите об этом. Какие задачи вы ставили, насколько успешно удалось их решить?

***

Еще сообщения по теме:

Внутрикорпоративные микроблоги – 1

Что такое микроблоги

Это сервис коротких сообщений для поддержки коммуникаций «один отправитель – много получателей». Отправитель – автор сообщения – может выбирать конкретных получателей (группу) или обращаться ко всему сообществу. Самый известный открытый сервис микроблогов – Twitter, последнее время компании начали активно его использовать для контактов с клиентами. Для внутренних контактов существуют специальные корпоративные решения, которые от публичных отличаются главным образом расширенными функциями, поддержкой необходимого уровня безопасности (внутренняя информация недоступна посторонним), управления и администрирования, интеграцией с интранет-платформами и информационными системами. На западе микроблоги часто определяют как «microsharing», то есть что-то близкое мгновенным сообщениям (Jabber, Gtalk, ICQ и пр.). В использовании этих технологий много общего, как отмечают пользователи, и они могут поддерживать друг друга, например, сообщения в микроблог можно отправить через Jabber. Но именно микроблоги нацелены на создание информационного потока, который пользователь может легко настраивать и фильтровать, корректируя входящие и исходящие каналы в зависимости от текущих потребностей. Этот поток формирует так называемую «осведомленность об окружении», знание о том, что происходит в компании или в отдельных ее частях. Человек получает его в процессе работы, в тот момент, когда ему это необходимо, в реальном времени. Цитата одного из пользователей: «Если я не в офисе и у меня нет доступа к интранету, я знаю, что когда вернусь на рабочее место, смогу просмотреть все обновления по интересующим меня вопросам за 10 минут».

Зачем организации микроблоги

Есть организации, которым микроблоги не нужны, субъективно (их устраивают другие решения, которые они уже обкатали и успешно используют) или объективно (культура работы не предполагает открытого и доверительного обмена информацией).

Остальным сервис микроблогов может помочь главным образом в решении 3 групп задач:

Поддержка коммуникаций:

• Найти коллег с определенным опытом, навыками или знаниями
• Быстро собрать мнения людей по любой теме, от предложения идеи или инновации до качества обслуживания в местном кафе
• Найти тех, кто хочет и может участвовать в инициативе
• Собрать группу по интересам или группу экспертов
• Своевременно информировать людей о новых корпоративных программах, партнерских предложениях, об экстренных ситуациях и пр.
• Найти компанию чтобы вместе пойти в клуб, на футбол, в кино, в поход и пр.

Поддержка обмена знаниями:

• Быстро получить ответ на вопрос, собрать информацию по теме
• Узнать, где и как найти информацию, материалы, например, отчет, данные о клиенте, проекте
• Узнать, что в компании существует определенная информация, например, о клиенте, проекте, проблеме
• Получить совет, помощь в решении проблемы, например, при работе с информационной системой, программой

Поддержка совместной работы:

• Обновить свой рабочий статус и узнать об изменениях статуса других участников группы
• Координировать действия участников группы
• Своевременно обозначить проблему и наметить решение
• Узнать детали, которые могут улучшить результаты работы, например, специфика региона, особенности клиента
• Узнать о незапланированных событиях, которые могут поменять планы

В чем польза от микроблогов

• Получение лучших знаний. Сервис позволяет получить наиболее точную, полную, актуальную информацию по вопросу даже если мы не знаем, к кому обратиться. Вопрос можно адресовать группе или всему сообществу и найти носителей нужных знаний.
• Стимулирование творческого потенциала сотрудников. Интересные волнующие темы собирают много участников, динамичный и открытый обмен идеями позволяет находить нестандартные решения. Бывает и наоборот – открытый характер общения пугает людей, когда нет атмосферы доверия. Об этом чуть позже.
• Использование чужого опыта. Перед началом работы над новым проектом или с новым клиентом можно быстро узнать, есть ли у кого-то из коллег информация или опыт, которые могут быть полезны для достижения лучших результатов. Это называют самообучением организации.  Знания не просто накапливаются, а активно используются.
• Преодоление разрозненности между подразделениями и разными частями организации. Чаще всего люди общаются с теми, кто работает рядом или в том же подразделении. Но даже сотрудники одного подразделения, работающие на разных этажах, уже реже взаимодействуют друг с другом, им сложнее быть в курсе того, что происходит в другой части офиса. В крупной или активно растущей компании сложно поддерживать осведомленность людей о деятельности разных групп и подразделений. Просматривая общий информационный поток в микроблогах можно узнать, чем живут и над чем работают другие. Это помогает увидеть общую картину, понять, что происходит в компании.
• Своевременное получение полезной информации. Это преимущество возникает благодаря предыдущему. Люди чаще узнают о событиях, которые намечаются где-то в компании, и вовремя могут присоединиться к участникам. Событием может быть учебный курс, телеконференция или встреча. Во многих случаях это оказывается полезным для текущей работы, например, для проекта.
• Удаленные офисы становятся ближе. Улучшается обмен информацией не только между центральным и каждым региональным офисом, но и между удаленными офисами.
• Проявление скрытого знания. В коротких сообщениях сотрудники делятся информацией, которую редко включают в официальные документы и материалы. Чаще всего ее можно получить только в живом общении. Так формируется доступная и актуальная база знаний. О таком подходе к раскрытию и использованию знаний рассказали Крис Коллисон и Джефф Парселл в книге «Учитесь летать», когда описывали континуум, на котором создается управление знаниями, где один полюс – это фиксация, а другой – взаимодействие.
• Помощь новым сотрудникам в период адаптации. Если человеку помогают выявить ключевых для него людей в компании, он подписывается на их информационные каналы и в реальном времени знакомится с практикой работы и вникает в контекст.
• Разумное использование естественных ритмов активности. В течение дня у любого сотрудника возникают небольшие паузы между делами. Достаточно посвятить одну такую паузу в день просмотру обновлений в микроблогах, чтобы быть в курсе последних событий и написать свое сообщение.
• Сокращение объема электронной почты.
• Доступ к текущим новостям для тех кто вне офиса и «оффлайн». Для этого используют мобильные клиенты сервисов микроблогов.
• И, наконец, создание позитивной вовлекающей среды. Микроблоги помогают развивать взаимоотношения сотрудников, это ведет к росту доверия между людьми, что, в свою очередь, способствует совместной работе и вовлеченности людей. Эту взаимосвязь хорошо описал Ethan Yarbrough в статье «Социальные технологии как средство вовлечения сотрудников». Люди делятся не только рабочей информацией. Они сообщают коллегам о том, что волнует их лично, о своих интересах, впечатлениях и идеях. Это облегчает и активизирует взаимодействие людей друг с другом, хотя часто личный фактор недооценивают, а иногда и игнорируют.

Во второй части я продолжу тему: что делать, чтобы микроблоги работали и приносили пользу и на что обратить внимание при выборе программы.

Если у вас есть опыт использования микроблогов внутри компании, расскажите, для решения каких задач ваша компания внедряла средство, в чем оно помогло лично вам. Или ожидания не оправдались?

• на пользователей [контента = пользователей интранета] – их задачи, потребности, особенности. Мы выясняем, что нужно и полезно разным группам сотрудников; для чего (для решения каких задач?); в каких условиях разные группы пользователей работают с контентом.
• на бизнес: задачи организации и подразделений, условия, в которых они действуют, культуру работы.

Именно это и есть наша «печка», от которой надо «плясать»:

• разрабатывать требования к  контенту в целом и к отдельным его частям;
• определять, как лучше управлять контентом;
• поддерживать контент, обеспечивать его соответствие требованиям и стандартам;
• оценивать и улучшать контент.

В этой статье речь пойдет об управлении контентом . Предлагаю вам интервью с экспертом – консультантом по стратегии и развитию интранетов, Джейн Макконнелл (Jane McConnell).

Джейн живет во Франции и много путешествует по Европе и Северной Америке для работы с клиентами и выступлений. В 2006 году она организовала международный обзор «Global Intranet Strategies Survey», ежегодно проводит его и в октябре публикует отчеты «Global Intranet Trends».

Джейн Макконнелл дала интервью специально для читателей Интранет Блога. Я задала ей вопросы, которые часто слышу от интранет-менеджеров, когда речь заходит об организации работы с контентом.

Интервью

Какие модели управления контентом применяются в интранете? Каковы их сильные и слабые стороны?

Различают централизованную и распределенную модели, как противоположные подходы к управлению контентом. Но есть множество переходных или смешанных форм. Важно помнить, что в интранете разные типы контента требуют различных подходов и моделей управления.

Централизованные модели могут обеспечивать лучшее качество контента (но не во всех случаях). Их недостаток – долгие процессы подготовки и согласования. Перед публикацией материалы, как правило, тщательно вычитывают и стараются привести к определенному виду. При распределенной (децентрализованной) модели публикация контента обычно не удалена от источника. Это может повысить точность и адекватность материалов. Но только в том случае, если у сотрудников есть нужные навыки подготовки и публикации контента, например, они умеют писать тексты так, чтобы они легко читались на веб-страницах. Это самые общие характеристики моделей, на практике бывает много нюансов и исключений.

В каких случаях надо менять подход к управлению контентом? Переходить от централизованной модели к распределенной?

Когда интранет перестает быть исключительно средством коммуникации и становится рабочей средой, естественным образом меняется модель управления контентом – она уже не может быть полностью централизованной. Несколько лет назад почти повсеместно департамент внутренних коммуникаций контролировал все публикации в интранете. Сегодня ситуация изменилась, контент поступает из многих источников непосредственно в интранет.

А если организация стремится придерживаться централизованной модели? Она знакома, надежна и дает предсказуемые результаты.

Я считаю, по мере интеграции интранета в рабочие процессы («business as usual”) организация должна менять модели публикации, развивать их в соответствии с контекстом. Интранет должен быть интерактивным. Сравнительно новые средства Веб 2.0 – блоги, социальные сайты, которые многие активно используют вне работы, надо внедрять в интранет-среду. Важно дать людям возможность свободно общаться в интранете, сделать его живым, создать пространство, в котором можно услышать голоса сотрудников.

Вы ежегодно проводите международный обзор интранетов, с помощью которого выявляете тенденции в развитии интранет-порталов. В этом году вы уже выпустили отчет «Global Intranet Trends for 2010». Каковы тенденции в управлении контентом?

Могу поделиться с вами интересной статистикой из последнего отчета. Я выясняла, насколько ответственность за контент интранета стала частью бизнес-практики. Интранет-менеджерам надо было указать, верны ли следующие утверждения для их организаций:

• «Руководители департаментов и бизнес-единиц ответственны за то, чтобы в интранете была представлена релевантная информация о деятельности подразделений и их сервисы» – подтвердили 56% участников.
• «У сотрудников, которые готовят и/или публикуют контент, ответственность за эту работу включена в должностные инструкции» – подтвердили 27% участников.
• «Политики и процедуры, связанные с интранетом, интегрированы в рабочие процессы, внутренние коммуникации и процессы управления персоналом»  - подтвердили 25% участников.

Я считаю, что это низкие показатели. Они говорят о том, что для большинства организаций интранет еще не стал полноценным рабочим средством.

С чего начинать внедрение распределенной модели публикации контента? Какие первые шаги должен сделать интранет-менеджер, чтобы новая форма работы быстрее дала положительный результат?

Интранет-менеджер должен подготовить процессы – простые, понятные и приемлемые; обеспечить авторов средствами подготовки и публикации контента, по возможности легкими в использовании; обучить авторов, чтобы они освоили методы работы и могли свободно их применять. При этом надо различать две группы авторов: тех, кто готовит и/или публикует материалы часто и регулярно, и тех, кто участвует редко, время от времени. Первую группу надо подготовить так, чтобы они могли работать самостоятельно и независимо, насколько это возможно. Вторая группа потребует большей поддержки.

Во всех случаях ответственность за публикацию контента должна быть прописана в должностной инструкции сотрудника.

Вопрос, который волнует большинство интранет-менеджеров: как вовлекать сотрудников, мотивировать их к участию в развитии и поддержке контента интранета?

Заставить никого нельзя! Надо чтобы люди захотели участвовать. Недостаточно только предоставить им средства. У каждого должен быть личный мотив, который можно выразить в виде ответа на вопрос «Почему я хочу этим заниматься?» В разных организациях вовлечение людей может происходить по-разному.

Некоторые решения, которые способствуют вовлечению сотрудников:

• Блог руководителя организации, в котором сотрудники могут писать комментарии (руководитель должен отвечать на них);
• Дискуссии в форуме на темы, интересные и близкие сотрудникам;
• Создание корпоративного словаря на вики-страницах;
• Тематические блоги, например, для поддержки событий, мероприятий.

Решений может быть много, но наиболее успешными будут те, которые предлагают сотрудники, заинтересованные и готовые участвовать. Если интранет-команда рассматривает только свои идеи и не обращается к пользователям, вовлечь людей будет сложно. Задача интранет-менеджера – найти потенциальных партнеров в организации и поддержать их желание сотрудничать.

Комментарии

Джейн, спасибо Вам за интервью!

От себя добавлю несколько комментариев:

Под «авторами» подразумеваются люди, которые работают с основным контентом разделов. По мере того, как интранет становится обычным рабочим средством (как офисные программы или корпоративные информационные системы),  все сотрудники, по сути, становятся авторами контента: они размещают документы в общих хранилищах или на страницах проектов, групп; пользуются тегами; пишут комментарии; участвуют в дискуссиях; оценивают материалы (с помощью рейтингов); делятся ссылками; пишут о себе на личной страничке и т.д. Когда мы говорим о закреплении ответственности за контент в должностных инструкциях, то имеем в виду первый тип авторов.

***

Передача ответственности за контент авторам, зафиксированная в должностных инструкциях –не формализм. Практика показывает, что это помогает решить один из самых болезненных вопросов в организации распределенной группы авторов – обеспечение участников необходимыми ресурсами и признание их вклада со стороны непосредственного руководителя (т.е. компании). Часто при внедрении распределенной модели управления контентом новые задачи сотрудников-авторов рассматривают изолированно, в отрыве от основной деятельности людей. При таком подходе позже выясняется, что при всем желании участвовать в работе над контентом, сотрудники не могут уделять этому время – они полностью загружены другими задачами. Постепенно инициатива затухает, и проект проваливается. Поэтому интранет-менеджер изначально должен обсуждать новые задачи не только с будущими авторами, но и с их руководителями, и в общем рабочем контексте. Недостаточно просто внести в должностную инструкцию новую ответственность. Потребуется, чтобы руководитель решил, сколько времени сотрудник может уделять контенту интранета, и потом планировал его работу с учетом этих условий. Во многих компаниях задачи, связанные с интранетом, включают в программу ежегодной оценки результатов сотрудников. Таким образом компания признает значение этой работы и может вознаграждать авторов за весомый вклад.

***

Нельзя назначать ответственных за контент волевым решением, указанием «сверху». Только сами сотрудники могут принять на себя ответственность.

***

Какие бы модели работы с контентом не использовались в организации, участникам центральной интранет-команды важно непрерывно повышать свой профессиональный уровень: изучать стандарты в области интранетов и в смежных областях (управление знаниями, веб-контент, информационная архитектура, юзабилити и пр.), тенденции, передовой опыт. Тогда они смогут учить других сотрудников и развивать интранет так, чтобы он давал максимальную отдачу.

***

Ещё сообщения по теме:

Стартовал международный обзор интранетов 2009

Итоги международного обзора интранетов 2008

О компании Wyeth MENA

Недавно Wyeth MENA стала частью Pfizer  и теперь представляют крупнейшую в мире фармацевтическую компанию. Ей принадлежит ведущий портфель инновационных препаратов для лечения и профилактики различных заболеваний людей и животных. Pfizer ежегодно инвестирует около 7,5 млрд долларов в научные исследования и разработку новых лекарств, входит в список лучших работодателей.

Оценка интранета в Worldwide Intranet Challenge

Интранет Wyeth MENA по оценкам пользователей получил рейтинг 65.25% . Для сравнения средний рейтинг в WIC – 58.03%. Кроме этого интранет получил наибольшее количество баллов среди всех участников обзора по таким составляющим:

• Общее восприятие интранета (внешний вид)
• Поиск в интранете
• Структура портала
• Обсуждение рабочих вопросов
• Обратная связь и комментарии пользователей
• Обучение (учебные пособия, онлайн-курсы)
• Доступ к рабочим приложениям
• Обучение работе с интранетом

Интранет создан на платформе Webbuilder.

Комментарии

Удовлетворенность пользователей интранетом во многом определяется качеством поиска (сюда входит и качество структуры портала), так как эту характеристику интранета пользователи считают наиболее значимой (подробнее об этом – в статье «Что влияет на отдачу от интранета»). Wyeth MENA получила положительную обратную связь от своих сотрудников по всем вопросам анкеты, связанным с поиском и навигацией. Здесь компания занимает лидирующие позиции при сравнении с другими участниками:

Бывает, что в интранете хорошо настроен поиск, есть много полезных сервисов, а сотрудники неактивно или не в полной мере используют возможности портала. Об одних возможностях они не знают, другие – не замечают или еще вариант – сомневаются, подходит ли средство/функция для решения текущей задачи. В результате интранет не дает максимальной отдачи, а сотрудники вынуждены искать другие ресурсы для решения отдельных задач. Такие методы, как обучение пользователей работе с интранетом, сбор обратной связи и продвижение возможностей и сервисов помогают решить проблему, повысить продуктивность работы сотрудников и их удовлетворенность от использования портала. Логично, что у интранета №1 в WIC мы видим лучшие оценки по этим направлениям. В Wyeth MENA сотрудников учат правильно пользоваться интранетом и постоянно собирают их отзывы, чтобы определить, на что обратить внимание. Пользователи этого интранета чаще других соглашались с утверждением: «Я проходил обучение работе с интранетом» (2,44 из 4 возможных баллов, при среднем балле 1,63) и отмечали более частую отправку обратной связи и комментариев об интранет-контенте.

Что касается продвижения возможностей портала, то Magdy Youssef, менеджер проектов e-Business&CRM и один из лидеров интранет-команды, в интервью посоветовал комплексно подходить к задачам маркетинга и продвижения интранета и учитывать их при разработке стратегии. Позиция «мы это сделали, значит пользователи придут» часто не дает результатов. На фото – яркий пример того, как интранет-команда может сообщать сотрудникам об успехах:

Magdy Youssef подчеркнул, что адаптация интранета в компании, его принятие сотрудниками и вовлечение людей в работу с ним во многом зависит от уровня вовлеченности руководителей и их поддержки. Это сложная задача, и для интранет-менеджеров в Wyeth MENA, и для большинства команд в других компаниях. В анкету WIC эта тема не входит, потому что пользователи, как правило, не могут оценить отношение руководителей к интранету и степень их поддержки. Зато этот вопрос тщательно изучает Джейн Макконнелл (Jane MacConnell) в рамках своего обзора «Global Intranet Trends». Отчет этого года показывает, что в 60% компаний-участников руководители высшего звена присутствуют на заседаниях управляющего комитета интранета (в 2008 – 50%, в 2007 – 35%). Однако уровень участия линейных менеджеров и руководителей среднего звена практически не изменился по сравнению с прошлым годом, и только 1/3 участников обзора сказали, что управляющий комитет у них организован руководителями высшего звена (такие же результаты были в 2008 году).*

Интервью с Magdy Youssef, одним из лидеров интранет-команды

Какие методы управления интранетом вы используете?
Методы:

• Вовлечение руководителей
• Комплексное маркетинговое планирование
• Регулярные опросы пользователей
• Повышение КПД домашней страницы
• Регулярное обновление и создание нового контента
• “Killer apps” – выявление и развитие самых востребованных приложений и сервисов
• Поддержка пользовательского контента
• Дискуссионный центр
• Обучение новых сотрудников
• Ежемесячная новостная рассылка
• Брошюры и мобильные стенды
• Прямые ссылки на интранет из e-mail
• Продвижение интранета в бизнес-контексте
• Автоматический запуск интранета при включении компьютера

В чем заключается поддержка интранета?
Ежемесячные задачи:

• Мониторинг статистики использования
• Обзор, оценка и обновление контента
• Помощь авторам – поддержка, обучение, обсуждение проблем
• Развитие взаимодействия с другими командами
• Выполнение запросов региональных офисов
• Выполнение программ стратегических проектов
• Развитие знаний и навыков командной работы

Какие разделы или сервисы самые популярные в вашем интранете?
Опросы, Новости, MENA рекомендует, MENA дискуссии

Как вы обеспечиваете соответствие интранета потребностям сотрудников?
Собираем обратную связь, у нас есть специальная форма для комментариев. Каждые полгода проводим опросы для определения уровня удовлетворенности пользователей. Предоставляем каждому контент в соответствии с его задачами, позицией в оргструктуре, департаментом и регионом, в которых человек работает.

Как вы измеряете результаты интранета?

• Пассивная форма: собираем статистику использования
• Активная форма: проводим опросы, фокус группы и интервью с сотрудниками

Ваши планы?

• Назвать наш интранет, дать ему особенное имя, создать бренд
• Предоставлять сотрудникам более релевантный контент, точнее сегментируя их потребности
• Внести фан, поддерживая неформальное общение между сотрудниками
• Создать раздел для новых сотрудников, представлять там весь учебный материал
• Сделать интранет востребованным информационным источником и драйвером развития компании

Какая задача представляет самый большой вызов, если говорить о повышении принятия пользователями интранета?
Вовлечение руководителей всех уровней в работу с интранетом.

Что вы можете посоветовать интранет-командам?
Стремитесь к максимальному КПД домашней страницы, сохраняйте в ней простоту и последовательность.

Домашняя страница Wyeth MENA.

Сколько сотрудников работает с интранетом?
Мы оцениваем уровень вовлеченности сотрудников и их отношение к интранету не только по результатам WIC. Люди голосуют пальцами. Статистика показывает существенный рост среднего количества посещенных страниц в последние 3 года. На диаграмме видно – когда мы добились поддержки руководителей, дело резко пошло в гору:

Успех интранета – заслуга команды:

На фото не все участники, в команду входят еще 12 человек.

Сравните ваш интранет с интранетом Wyeth MENA

Если вы хотите узнать мнение ваших сотрудников об интранете, получить их оценки и комментарии, сравнить свой интранет с другими, зарегистрируйтесь в WIC и начните опрос пользователей. Участие бесплатно.

* В России для многих компаний тема организации управляющего комитета интранета пока неактуальна. Часто нет даже ответственного сотрудника, и интранетом занимаются все понемногу.

***

Еще статьи по теме:

Международный обзор интранетов по оценкам пользователей

Как развивать интранет

Почему обзоры и конкурсы:

• Глобальный масштаб – в них участвуют компании из многих стран, отраслей, разного размера и профиля деятельности, и интранеты различных типов и уровней зрелости;
• Независимые оценки – организуют и проводят проекты команды независимых экспертов;
• Профессиональные оценки – это делают специалисты с многолетним опытом работы в сфере интранетов, многократно подтвердившие высокое качество своей экспертизы;
• Различные точки зрения – проекты собирают мнения интранет-менеджеров, пользователей, экспертов, о стратегии и управлении интранетом, приоритетных задачах и качестве их выполнения, инновационных подходах и опыте внедрения Веб 2.0.

Обзоры и конкурсы не только показывают текущий срез и тенденции в сфере интранетов, но и выявляют успешный опыт (best practices), делают его широкодоступным. Есть разные мнения о том, нужны ли компаниям чужие истории успеха. Я думаю, они могут быть полезны в том виде, как их дают ведущие интранет-обзоры и конкурсы: в контексте бизнес-задач и корпоративной культуры компаний-участников. Интранет-менеджер сопоставляет эти данные с условиями в своей компании и делает выводы, какой опыт он может применить и как его адаптировать.

Результаты обзоров и конкурсов я представлю на основе информации из открытых источников. Полные версии отчетов – платный продукт, их можно заказать на сайтах организаторов. Компании-участники получают отчеты бесплатно.

О WIC

Международный обзор интранетов Worldwide Intranet Challenge (WIC) был запущен в апреле этого года. Его идея – помочь компаниям увидеть интранет глазами пользователей:

• Считают ли сотрудники, что интранет в его текущей версии помогает им в решении рабочих задач,
• Какие составляющие интранета определяют его ценность для сотрудников,
• Что требует улучшений в первую очередь и т.д.

Подробное описание обзора – в статье «Международный обзор интранетов по оценкам пользователей», анализ результатов в сентябре – в статье «Что влияет на отдачу от интранета».

Организатор обзора – CIBA Solutions, Австралия.

Итоги года

Обзор собрал более 10 000 анкет пользователей – сотрудников 30 организаций из 12 стран. Есть 2 участника из России: РосБизнесКонсалтинг и ООО Управляющая компания «БЛ ГРУПП». Регистрационная форма, опросник и отчеты переведены на русский язык.

Участники представляют такие отрасли:

• Здравоохранение/Медицина
• Медиа/Коммуникации
• Промышленность
• Сфера питания/Гостиничный бизнес
• Услуги/Консалтинг
• Финансы/Страхование
• Правительство
• Некоммерческие организации

Сейчас в WIC лидирует фармацевтическая компания Wyeth MENA (ОАЭ, Дубай) – ее интранет получил самые высокие оценки пользователей. Руководители интранет-команды – IT-директор и менеджер проектов e-Business & CRM, конечно, счастливы:

Кейс Wyeth MENA будет в отдельной статье.

Один из наиболее важных вопросов обзора – как пользователи оценивают значимость интранета. Ведь эффективно обеспечивать ключевые потребности бизнеса, то есть стать для него критично важным – стратегическая задача интранета.

Партнер WIC в Европе Стефан Шиллервейн (Stephan Schillerwein) сопоставил ответы на этот вопрос, полученные в WIC и в обзоре «Global Intranet Trends»,  который проводит Джейн Макконнелл (Jane McConnell). В «Global Intranet Trends» интранет-менеджеры высказывали свою личную точку зрения, а также мнение о том, как оценивают руководители их компаний вклад интранета в бизнес. Получились 3 разные перспективы и вот такие результаты:

• По данным отчета «Global Intranet Trends for 2010″ от 7 до 28% интранет-менеджеров (в зависимости от уровня зрелости интранетов) считают, что руководители высшего звена компании оценивают интранет как «критично важный для бизнеса». Это высшая оценка, далее следуют: «очень полезный», «полезный» и т.д.
• В рамках обзора WIC ни один респондент (т.е. пользователь) не считает, что интранет в его организации критично важный ресурс

«Нейтральным» или «не важным для бизнеса» интранет считают:

• От 14 до 38% компаний в «Global Intranet Trends» (мнение интранет-менеджеров об оценке руководителей)
• 0% компаний в WIC (точка зрения пользователей интранета)

Свою личную оценку интранет-менеджеры дали при ответе на вопрос: «Как скоро нарушится нормальный ход работы, если интранет окажется недоступен?». Ответы:

• Через 1-2 часа: 57 %
• Через 1 день: 21 %
• Через 2-3 дня: 11 %
• Через одну неделю: 6 %
• Через несколько недель: 4 %
• Никогда: 1 %

Судя по ответам, сами интранет-менеджеры оценивают значимость интранета для бизнеса гораздо выше, чем, по их мнению, руководители высшего звена.

Ответы пользователей в WIC выявили связь между размером организации и оценками значимости интранета. Шкала оценки 4-балльная:

• Критично важный для бизнеса (4)
• Очень полезный (3)
• Полезный (2)
• Не имеет особого значения (1)
• Бесполезный (0).

В двух из 30 организаций-участников интранет получил больше 3 баллов (очень полезный) и в одной – меньше 2 баллов (полезный). Средняя оценка в организациях, где более 50 000 сотрудников – 2,76, но таких участников пока только два, поэтому эти результаты еще рано сравнивать с другими.

В «Global Intranet Trends» прослеживается такая же тенденция. Это объясняется тем, что интранет – общий ресурс, объединяющий всех сотрудников. Чем крупнее компания и сложнее ее структура (как правило, географически распределенная), тем более необходимым для нее становится единое информационное пространство.

Планы WIC на 2010

Количество участников обзора постоянно растет, и в будущем году это позволит создать базу кейсов по каждому вопросу анкеты. В нее войдут истории компаний, в которых соответствующие характеристики интранета получили наивысшие оценки пользователей. Кейсы будут содержать описание процессов, с помощью которых компании улучшают качество интранета. Коллекция будет доступна участникам WIC и со временем будет пополняться новыми кейсами.

В 2010 году организаторы WIC и «Global Intranet Trends» продолжат сравнение результатов двух обзоров. Очевидно, что это дает интересный материал для анализа и основу для более комплексной оценки.

Участие в Worldwide Intranet Challenge

Участники обзора пользуются результатами опросов и базой данных WIC для решения таких задач:

• Получить убедительные данные для составления бизнес-кейса по улучшению интранета
• Проранжировать по приоритетам требуемые изменения
• Оценить результаты существенных изменений в интранете, редизайна
• Сравнить интранет до и после изменений
• Сравнить свой интранет с другими
• Познакомиться с успешным опытом развития интранетов
• Четко обозначить задачи для интранет-команды и выстроить систему мотивации (в двух организациях результаты WIC вошли в список KPI команды)
• Создать основу для разработки стратегии интранета
• Предоставить руководителям организации качественную оценку интранета

Регистрация в Worldwide Intranet Challenge (на русском языке)

Независимо от того, участвует ли ваша компания в обзоре, вы можете присоединиться к группам WIC на социальных веб-сайтах и следить за обсуждениями результатов и новостями проекта:

Группа WIC в LinkedIn, где эксперты и интранет-менеджеры обсуждают результаты обзора (на английском)

WIC в Facebook – группа создана для публикации кейсов и аналитических статей (на английском)

WIC в Twitter – о развитии проекта (на английском)

Группа “Интранет клуб» в XING – обсуждение вопросов ведения и развития интранета, новости WIC и анализ результатов (на русском)

Презентация в оригинале: «10 Worst practices for Intranets». С согласия автора публикую перевод:

Я бы дополнила:

• Не назначайте ответственного за интранет, пусть этим занимаются разные сотрудники в качестве дополнительной нагрузки (и не раскрывайте их имен).
• Не беспокойтесь о навигации в интранете. Называйте разделы «Мой интранет», «Моя компания», «Важная информация», «Обратите внимание», «Другое». «Хлебные крошки» и карта сайта – это вообще излишества.
• Ничего, если онлайн процедуры получаются громоздкими и запутанными. К ним можно написать инструкции.
• Пишите длинные непонятные тексты, побольше формализма и строгости.
• Стремитесь перенести в интранет вход во все информационные системы компании. Найти из этого выход – задача сотрудников.

А у вас есть вредные советы?

Написать на эту тему меня вдохновил проект Virtual Water, цель которого – показать объемы потребления чистой воды для производства товаров и услуг во всем мире. Постер, выполненный для этого проекта, демонстрирует данные по отдельным товарам и по странам.

Главное сообщение этого дизайна: Экономьте воду. Как это актуально для интранета! Пространные тексты с неясными идеями – проблема большинства интранетов, точнее компаний и их сотрудников. «Вода» в интранете мешает компаниям вовремя получать нужные результаты, отнимает у людей время, снижает их осведомленность и вообще портит настроение: «Здесь есть все, что угодно, но только не то, что мне сейчас надо».

Как можно использовать идею Virtual Water для улучшения качества текстов и в целом контента? Проведите в интранете 2-недельную акцию типа «Ни капли лишнего»: разместите на каждой странице счетчики воды – обычный рейтинг, с помощью которого пользователи оценят тексты на лаконичность. В шкале оценки вместо баллов будут капли. На одном полюсе 0 капель, то есть «кратко и по делу», на другом – 5 капель «много воды». Представьте акцию сотрудникам – объясните, для чего она проводится, и в чем заключается участие каждого. Полезным дополнением к рейтингу будет возможность комментировать оценки. Через 2 недели вы получите отличный материал для анализа и сможете тут же приступить к работе. Польза будет двойная: не только лаконичные тексты и отсутствие на страницах такой «воды» как бесполезные картинки и лозунги, но и более целенаправленный контент. По собственному опыту знаю, что в результате сокращения лишнего легче увидеть пробелы в главном. Возникают вопросы: А для чего нужен этот текст/изображение? Какую задачу помогает выполнить? Так мы сопоставляем элементы контента с определенными задачами пользователей интранета и создаем более осмысленное содержание.

Блестящий пример использования инфографики в интранете – карта портала, которую разработал Патрик Уолш (Patrick Walsh), интранет-менеджер, специалист по качеству, информационной архитектуре и замечательный блогер, UK. Мысль представить карту в виде схемы метро родилась в ходе решения комплексной задачи: разработать систему аудита контента для активно развивающегося интранет-портала, которая по запросу наглядно отображает актуальную структуру портала со всем комплексом внутренних связей, позволяет быстро вносить обновления, учитывая эти связи, поддерживать корректную работу ссылок. То есть карта – не просто картинка, а рабочий инструмент, который можно использовать на любом этапе жизни сайта.

Типы линий: зеленые – подчиненные страницы, синие – страницы, принадлежащие другим разделам сайта, красные – внешние ссылки.

Атрибуты элементов контента хранятся в базе данных и в актуальном виде отображаются при работе со структурой. Панель статуса (status bar) позволяет отслеживать действия, сделанные на каждой странице – так легче работать в команде и держать все задачи под контролем.

Структуру можно сохранять как веб-страницу и использовать для навигации в интранете, а при подготовке изменений – представлять участникам проекта для сбора мнений.

Подробное описание хода, результатов работы и реализации карты (с помощью Access и Visio) вы найдете в блоге Boxes and Arrows.

Идея представлять корпоративное пространство в виде игрового поля, с процессами и их участниками, не нова. Она хорошо работает во многих крупных компаниях: сотрудники из разных регионов и офисов в игровой форме изучают, как работает компания (бизнес-процессы), учатся понимать друг друга и слаженно взаимодействовать. Эту идею использовали в AIIM* при подготовке материалов по управлению корпоративными информационными ресурсами.

Принципы управления информацией (а именно цифровыми активами) в ходе ее жизненного цикла объясняются как правила игры, в которой есть персонажи (участники процесса), условия участия, стратегия выигрыша. В электронной версии все зоны поля интерактивны, кликая по ним можно получать подробную информацию об элементах процесса.

*AIIM (Association for Information and Image Management) – международное сообщество, цель которого – помогать организациям эффективно управлять информационными ресурсами. AIIM организует образовательные программы, исследования и распространяет передовой опыт в области управления информацией.

Как видно, инфографику можно успешно применять для разнообразных задач. По определению Хавьера Эрреа (Javier Errea), одного из организаторов всемирного конкурса информационной графики Malofiej, это «новый, очень эффективный способ рассказывать истории и подавать факты». Он отмечает, что главным критерием качества таких материалов являются логический порядок и читабельность. Четкая постановка задачи, точная передача сути, одна идея в одном изображении – с помощью этих правил вы подготовите действительно полезный материал, который можно будет многократно использовать. А применение правил к контенту интранета в целом повысит качество контента и его ценность для сотрудников.

Примеры инфографики для вдохновения:

• Smashing Magazine, Современные подходы к визуализации данных (на английском)
• Онлайн журнал Good.is, раздел инфографики (на английском)
• Infographer (на русском)
• Электронные версии журнала Visualisation (на английском). Выберите журнал из архива и листайте.

В проекте оценивали 12 средств и технологий:

• Блог

• Подкаст

• Социальная сеть

• Mash-up (веб-приложение, с помощью которого можно объединять данные из разнообразных источников и настраивать их совместное представление)

• Социальные прогнозы

• Теги

• Микроблоги

• Рейтинги

• Video sharing (cовместное использование видео-файлов)

• Peer to peer, P2P (приложение для совместного использования распределенных ресурсов, области применения – файлообменные сети, распределенные вычислительные сети, сети групповой работы, службы мгновенных сообщений)

• RSS

• Вики

Результаты проекта агентство оформило в соответствии с темой – в виде интерактивной презентации, наглядной и удобной для сравнения. Более подробные данные можно найти в аналитическом отчете (для просмотра презентации и отчета потребуется регистрация на сайте McKinsey Quarterly). Приводим здесь основные факты и выводы.

Растущий интерес к корпоративным Веб 2.0-технологиям аналитики объясняют так: одни компании измеряют отдачу от их использования, видят реальные выгоды, стремятся сохранить и усилить получаемый эффект. В других – не полагаются на расчеты, а внедряют и используют инструменты Веб 2.0 потому что считают их необходимыми для успешного ведения бизнеса в современных условиях, как в свое время телефон и электронная почта стали незаменимыми рабочими средствами.

69% респондентов – это представители компаний, в которых оценивают и измеряют результаты использования Веб 2.0 – считают самыми значимыми эффектами более инновационные продукты и услуги, повышение эффективности маркетинга, более доступные корпоративные знания, снижение оперативных затрат и рост доходов компании. В исследовании также определены факторы, влияющие на эти изменения – например, виды технологий, которые используют компании, практики управления, организационные и культурные характеристики. Авторы обнаружили, что успешные компании, не только интегрируют Веб 2.0 во внутренние рабочие процессы, а развивают социальные связи, объединяющие их сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, то есть создают сеть, выходящую за рамки компании, и становятся частью глобальной социальной веб-среды.

Как Веб 2.0 способствует взаимодействию сотрудников, клиентов и партнеров

Если сравнивать динамику использования Веб 2.0 по этим трем направлениям, то больший рост наблюдается в области внутренних корпоративных задач: с 53% в 2007 году до 65% в 2009 (% – доля респондентов, указавших, что их компании применяют Веб 2.0 для решения этой группы задач). Среди преимуществ, которые в результате получили компании, респонденты чаще всего отмечают, что активизировался обмен идеями между сотрудниками, стало проще находить носителей знаний (внутренних экспертов), повысился уровень удовлетворенности людей работой в компании, сократились расходы на поддержку коммуникаций, рабочих операций, командировочные расходы, сократился в среднем период вывода новых продуктов/услуг на рынок.

Использование Веб 2.0 для развития контактов с клиентами возросло с 48% до 58%. В результате клиенты компании становятся более осведомленными о ее продуктах/услугах, чаще рассматривают их при принятии решения о покупке, повышается удовлетворенность клиентов компанией. Инновации лучше отражают потребности клиентов когда клиенты фактически становятся их соавторами, участвуя в процессе разработки продукции.

Взаимодействие с партнерами и поставщиками – единственная область, где использование Веб 2.0 за три года не выросло и осталось на уровне примерно 40%. Однако качественные изменения заметны и здесь: компании получили возможность быстро находить внешних экспертов и более эффективно с ними взаимодействовать, снизились затраты на поддержку коммуникаций, дорожные расходы.

Измеряемые выгоды от использования Веб 2.0 (для внутренних задач)

Как компании используют Веб 2.0

Для поддержки совместной работы и управления знаниями большинство компаний применяют несколько разных технологий, чаще всего это блоги, социальные сети, вики и подкасты. Многие уже оценили пользу от использования видео и средств автоматической агрегации информации, таких как RSS и микроблоги (например, Twitter).

Распространенность средств Веб 2.0 в компаниях

Использование блогов и социальных сетей в работе с клиентами позволяет компаниям быстрее распространять информацию о продукции, без задержки получать обратную связь от клиентов и даже вовлекать их в процесс разработки продукции.

Использование Веб 2.0 технологий для 3 типов задач

Корпоративные социальные сети

Это сравнительно новое явление. Компании с помощью инструментов Веб 2.0 создают единое информационное пространство, в котором происходят как внутренние рабочие процессы, так и взаимодействие с внешними агентами – потребителями и партнерами. Результаты исследования показывают, что большинство таких компаний активно используют 3 и более веб-технологии.

Половина респондентов сказали, что технологии Веб 2.0 укрепили связи между сотрудниками компании, работающими в разных географических зонах, 45% отметили более эффективное взаимодействие между функциональными подразделениями, 39% – между бизнес-единицами.

Компании, в которых респонденты назвали измеряемые выгоды (как минимум одну) от использования Веб 2.0, поддерживают с помощью этих технологий в среднем 35% контактов с клиентами и 48% контактов с поставщиками, партнерами и внешними экспертами.

Адаптация технологий

Многие компании экспериментируют с Веб 2.0, но чтобы сотрудники начали активно пользоваться технологиями, нужны изменения на уровне рабочей среды. Результаты опроса подтверждают, что успешная адаптация средств Веб 2.0 в корпоративной среде возможна только при условии их встраивания в ежедневную деятельность, в рабочие процессы сотрудников.

Степень интеграции средств Веб 2.0 в рабочую деятельность

Кроме этого нужно побудить сотрудников использовать новые технологии в работе, и традиционные средства мотивации, например, финансовые стимулы, здесь не действуют. В веб-сообществах важную роль играет статус, который часто зависит от вклада участника. Респонденты назвали признание статуса и оценку коллег наиболее эффективными стимулирующими факторами. Пример руководства тоже очень вдохновляет сотрудников.

Эффективность методов адаптации технологий (для внутренних задач)

Перспективы

Больше половины компаний, участвующих в опросе в этом году, в ближайшие 3 года планируют увеличить инвестиции в дальнейшее внедрение технологий Веб 2.0, четверть компаний сохранит инвестиции на прежнем уровне.

Респонденты, чьи компании уже получили измеряемую выгоду от использования Веб 2.0, в условиях экономического кризиса проявляют еще больший интерес к этим технологиям, рассчитывая на повышение отдачи от них.

***

Еще сообщения по теме:

Корпоративная социальная сеть от IBM

Теги помогают создавать базу экспертов

Вики и блоги в ФБР, ЦРУ и др.

Международное исследование «Интранет 2.0″

Использование вики в компаниях: интервью с вики-гуру

Вики в интранете – 1, Вики в интранете – 2