Кто формирует тенденции? Организации со всего мира, которые сейчас присылают свои анкеты в комитет обзора Global Intranet Strategies Survey. Их уже более 300. Среди участников пока только одна компания из России. Неужели мы в очередной раз останемся в стороне от одного из главных событий в области интранетов?

Опыт российских компаний может быть ценным вкладом в исследование. Есть еще 10 дней, чтобы принять участие в обзоре и повлиять на определение тенденций развития интранетов. Все участники бесплатно получат отчет Global Intranet Trends. Заявки на участие принимают до 1 сентября.

Об обзоре Global Intranet Strategies Survey, условиях участия и о том, как подать заявку, читайте в предыдущей статье.

О первых, предварительных результатах исследования Джейн МакКоннелл рассказала в своем блоге. Уже заметны такие тенденции:

1. Адаптация интранетов для работы с мобильных устройств все еще редкое явление. Данные обзора этого года практически не отличаются от прошлогодних результатов: только 7% участников сказали, что их интранет поддерживает полноценный мобильный доступ, 24% проводят пилотные проекты или планируют работу в этом направлении.
2. Социальные медиа компании осваивают активнее. 70% участников заявили, что используют в интранете социальные технологии. Это на 10% больше, чем в прошлом году. Из них 20% внедрили социальные медиа в течение последнего года, и 25% – более 3 лет назад.
3. …в том числе внешние социальные медиа. 40% организаций официально представлены в популярных сетях типа Facebook. Однако лишь 11% доверяют своим сотрудникам вести внешние блоги. Эти участники сказали: «Мы поощряем людей вести блоги в интернете».
4. Совместную работу в интранете сотрудники могут организовывать самостоятельно далеко не всегда. Из 276 организаций, которые предоставляют в интранете средства совместной работы, примерно 40% обеспечивают решения «self-service». Это значит, сотрудники используют различные инструменты самостоятельно, без помощи технических специалистов или с минимальным участием службы поддержки. В 45-55% случаев только IT подразделение может создать сайт рабочей группы/проекта или настроить другие средства коллективной работы.
5. Зарождается практика корпоративных прогнозов (краудсорсинг). 10% организаций уже используют технологии прогнозирования на основе коллективного интеллекта. Еще 7% планируют или экспериментируют в новом направлении. Это значительное продвижение по сравнению с прошлым годом, когда 3% участников Обзора только тестировали технологии Prediction Markets.

Эти и многие другие темы детально исследуются в обзоре, и будут подробно раскрыты в финальном отчете.

Участвуйте в Global Intranet Strategies Survey. Для этого до 1 сентября направьте заявку по адресу: jane (at) netjmc (dot) com.
В заявке укажите:

• Название организации
• Количество сотрудников
• Адрес сайта компании в интернете
• Как вас зовут, ваша роль в управлении интранетом (или название должности)
• Как вы узнали об Обзоре

Читайте подробнее о том, как принять участие в Обзоре.

******

Еще сообщения по теме:

Международный обзор интранетов Global Intranet Strategies Survey открыт до конца августа

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Участие в обзоре дает интранет-менеджерам двойную пользу:

• Заполнение анкеты стимулирует к оценке и анализу интранета в компании, формирует комплексный подход к этим процессам, заставляет задуматься о факторах развития интранета, которые раньше не принимались во внимание.
• Отчет дает ценную и независимую оценку экспертов, выводы и рекомендации (Джейн МакКоннелл более 12 лет работает консультантом по управлению интранетом, и признана одним из мировых лидеров в этой области), данные нескольких сотен компаний и живые рассказы интранет-менеджеров о собственном опыте, проблемах и успешных решениях.

Количество участников ежегодно растет: в 2008 Обзор включал 226 компаний, в 2009 – 300. Многие участвуют во второй или третий раз, что свидетельствует о качестве результатов. Отчет используют на протяжении всего года как компетентный источник знаний по управлению интранетом.

Результаты исследования будут известны в конце октября – начале ноября. Все желающие смогут заказать отчет Global Intranet Trends на сайте агентства за 750 долларов. Участники обзора получают отчет бесплатно.

Ретроспектива: 2009 год

В прошлом году исследование включало такие темы:

• роль интранета в компании
• стратегия и управление интранетом
• бизнес-цели
• задачи и потребности пользователей
• контент, создаваемый пользователями
• поддержка рабочих групп и профессиональных сообществ
• социальные медиа
• измерения, оценка результатов работы интранета

В 2009 Джейн МакКоннелл выявила 5 ключевых тенденций развития интранетов:

1. Интранет предоставляет доступ из одной точки к комплексу информационных ресурсов, необходимых для работы: приложениям, специализированным порталам, сайтам рабочих групп и подразделений, информационным системам.
2. Интранет ориентирован на коллективную совместную работу.
3. Интранет ориентирован на людей. Чтобы сотрудники были хорошо информированы, вовлечены в работу, охотно обменивались знаниями и опытом, интранет должен быть интерактивным, поддерживать горизонтальные и двусторонние вертикальные коммуникации.
4. Интранет поддерживает коммуникации в реальном времени. Для этого служат сервисы мгновенных сообщений, средства и практика быстрых публикаций, веб-конференции, статусы присутствия и микроблоги, новостные каналы по подпискам и др.
5. Интранет доступен независимо от местонахождения пользователей: сотрудники могут работать с ним не только из офиса, но и из дома, в командировках, с любых устройств.

Тенденции представляют важные аспекты интранета ближайшего будущего, который Джей МакКоннелл определяет как «workplace web», то есть рабочее место в сети, инструмент для повышения эффективности и инновационного потенциала компании.

Подробнее об Обзоре 2009: в статье о темах исследования и в анонсе предварительных результатов обзора.

Что нового в этом году?

Шире цель исследования
В анкету добавили вопросы об изменении моделей ведения бизнеса. Знание и понимание новых задач и условий ведения бизнеса помогают определить направление развития интранета, увидеть его роль и вклад в достижение задач компании.

Связь внутренней и внешней среды
Интранет-менеджеры больше не могут ограничивать свои задачи исключительно внутренним контекстом компании, а исследование уже не рассматривает интранет только как средство для внутреннего использования. В обзор включили анализ взаимодействия внутренней и внешней среды и его влияния на организацию интранета.

Стратегия интранета
Исследование рассматривает комплекс факторов, которые формируют направление развития интранета, а также факторы, которые способствуют реализации его стратегии, повышению ценности ключевых страниц интранета, сайтов рабочих групп и сообществ.

Освоение социальных медиа
Эту тему исследование изучает на протяжении 3 лет. Акценты этого года:

• Стратегия внедрения социальных медиа («сверху вниз», «снизу вверх» или комбинированная)
• Интеграция социальных медиа в рабочие процессы
• Вовлечение пользователей
• Различные подходы к внедрению и использованию социальных медиа в компаниях, давно применяющих эти технологии, и в компаниях с небольшим опытом.

Измерение ценности интранета для бизнеса
Оценка отдачи от интранета является слабым местом в большинстве компаний. Это одна из причин незаинтересованности и невнимания к интранету со стороны руководителей высшего звена. Обзор выявляет, из чего складывается ценность интранета для бизнеса. В этом году ожидают интересных открытий и примеров от ведущих компаний из разных стран.

Управление интранетом
Традиционная модель интранета меняется, потому что меняется реальность – коллективная совместная работа и использование социальных медиа становятся неотъемлемой частью опыта пользователей. Эти изменения должны отражаться в новых подходах к управлению интранетом, распределению ролей и ответственности.

Участвуйте в  Global Intranet Strategies Survey

Рекомендую участие в Обзоре всем, кто работает с интранетом и стремится развивать этот ресурс, а также повышать свой профессиональный уровень.

Условия участия:

• Нет никаких ограничений по форме организации (коммерческая, общественная, правительственная и пр.) и численности сотрудников.
• При регистрации надо указать корпоративный e-mail. Заявки с адресами типа gmail, hotmail  не принимаются.
• Подавать заявку и заполнять анкету должен сотрудник, который отвечает за работу интранета или входит в управляющий комитет. Обзор не является исследованием пользователей интранета.
• Заявки от компаний-поставщиков ПО или услуг по развитию интранета не принимаются.

Как подать заявку:

До конца августа отправьте письмо по адресу: jane (at) netjmc (dot) com. Укажите:

• Название организации
• Количество сотрудников
• Адрес сайта компании в интернете
• Как вас зовут, ваша роль в управлении интранетом (или название должности)
• Как вы узнали об Обзоре

NB: Проект англоязычный, поэтому ваше письмо и ответы в анкете должны быть на английском языке.

Если у вас возникнут вопросы по заявке или при заполнении анкеты, вы можете написать Джейн МакКоннелл по указанному адресу. Или пишите мне – intranet@hci.ru, я свяжусь с Джейн и помогу вам во всем разобраться.

******

Еще сообщения по теме:

10 самых актуальных проблем интранет-менеджеров

3 рабочих контекста интранет-менеджера

Итоги Международного обзора интранетов 2008

Опишу, как я понимаю контексты работы интранет-менеджера, и почему важно мыслить и действовать в трех контекстах, а не ограничиваться одним-двумя.

Как видит роль интранет-менеджера международное сообщество

Я не стала собирать выдержки из разных источников, а обратилась к результатам прошлогоднего исследования Jane McConnell «Global Intranet Strategies Survey» (участвуйте в обзоре 2010, он уже стартовал). На вопросы анкеты ответили интранет-менеджеры из 300 организаций по всему миру. Они считают, что с развитием интранета из средства коммуникации в инструмент совместной работы, с переходом от централизованной модели управления контентом к распределенной и по мере становления подхода к интранету как к рабочей среде изменяется и роль интранет-менеджера. Через несколько лет такой специалист будет способен решать стратегические задачи организационного развития, выступать партнером и помощником руководителей подразделений, модератором онлайн сообществ и фасилитатором обмена знаний и совместной работы в компании, экспертом по применению современных технологий в бизнесе и наставником в этой области.

Это видение будущего. О сегодняшней роли интранет-менеджера исследователи (агентство NetStrategy/JMC) сделали вывод на основании всего комплекса ответов участников:

• В компаниях, где интранеты сейчас на первом этапе развития*, интранет-менеджер чаще всего выполняет роль редактора сайта.
• На втором этапе интранет-менеджер – это провайдер услуг для бизнеса. Спрос на услуги со стороны руководителей растет по мере того, как они начинают получать преимущества от использования интранета.
• Когда интранет переходит на третий (высший) этап развития, интранет-менеджер становится бизнес-партнером руководителей, участвует в определении стратегии и в организации совместной работы и обмена знаниями.

Во многих компаниях нельзя однозначно определить этап развития интранета, потому что различные его аспекты развиваются неравномерно.

*Этапы развития интранета/Intranet maturity stages – разработка NetStrategy/JMC. Описание характеристик интранетов на разных этапах – в статье «Итоги международного обзора интранетов 2008».

В каких контекстах работают российские интранет-менеджеры

Уровень развития интранета и роль интранет-менеджера взаимозависимы. То есть, не только среда формирует человека как профессионала, но и человек развивает среду. Если не брать в расчет отдельные случаи тоталитаризма, в обычной компании всегда есть возможность развития, и по рукам за инициативу не бьют. Интранет-менеджер, чья основная задача – публиковать новости, статьи и различные корпоративные документы (или координировать публикации группы редакторов), работает в контексте Интранет. Это типично для многих компаний в первые 2-3 года после запуска внутреннего сайта. Как правило, интранет-менеджер в такой ситуации не может четко сформулировать задачи интранета и преимущества, которые он дает компании и сотрудникам. Человек просто выполняет свою работу и оценивает результаты по количеству публикаций, частоте онлайн голосований, наполненности разделов и пр. Сбор обратной связи от пользователей происходит в виде опросов об удовлетворенности интранетом. Статистику действий пользователей обычно не собирают, а если собирают, то системно с ней не работают, не знают, как использовать данные. Юзабилити-исследования на этом этапе – большая редкость.

Представим, что интранет-менеджер начинает интересоваться задачами бизнеса и потребностями сотрудников, чтобы понять, как получить больше от интранета, то есть как увеличить пользу от него для компании и коллег. Это может происходить по двум причинам: по указанию сверху, если кто-то из топ-менеджеров обратил внимание на неэффективное использование внутреннего ресурса, или по инициативе самого специалиста. Руководители, к сожалению, не часто принимают подобные решения, особенно в условиях кризиса, ведь интранет – это гарантированные затраты сегодня, а отдача не сразу и не гарантирована. В любом случае здесь возникает точка расширения контекста, выхода на следующий уровень – Компания.

Чтобы такое решение могло созреть у самого специалиста, он должен, как минимум, знать, что возможности интранета гораздо шире, чем создание страниц, публикация материалов, хранение документов и проведение опросов. Когда намерение сформировано, надо понять, как его реализовать, то есть, как выявить задачи бизнеса и потребности пользователей. Потребуется дополнительная работа, чтобы разобраться в этих вопросах: изучение профильных сайтов и специальной литературы, консультации экспертов, может быть, учебные курсы, конференции. В результате получается программа, включающая серию интервью, наблюдения за работой сотрудников, юзабилити-тестирование, анализ статистики использования интранета, фокус-группы и пр. А после анализа результатов должна родиться следующая программа – изменений и развития интранета. Если инициатором выступает интранет-менеджер, то предстоит еще убедить руководителя в необходимости этих действий, чтобы получить нужные ресурсы: выделенное время и бюджет. Решению такой задачи был посвящен мастер-класс Анны Несмеевой на Интранет Форуме, слайды ее презентации «Интранет, как инструмент сокращения расходов компании» есть на сайте Форума.

Когда интранет-менеджер (один или с группой) начинает работать в контексте Компания, результаты его труда оценивает уже не только он сам и его руководитель, но руководители всех подразделений, а также все сотрудники. И оценка происходит не раз в квартал или полугодие, как раньше, а ежедневно, в процессе работы и общения, которые происходят в интранете. Но бояться такой оценки не надо. Наоборот, ее надо искать, точнее, постоянно собирать обратную связь, которая становится отправной точкой в цикле «исследование – анализ – улучшение, развитие». Этот цикл, как основа рабочего процесса, позволяет интранет-менеджеру быть всегда в курсе задач и потребностей пользователей, условий их работы и различных ограничений, а значит, находить адекватные решения.

Но мало найти адекватное решение и реализовать его. Во-первых, оно должно быть лучшим для компании и пользователей в определенных условиях, во-вторых, должно успешно работать. Поэтому интранет-менеджеру важно быть в курсе не только того, что происходит внутри компании, но и вовне – быть в общем потоке обмена знаниями и опытом, постоянно расширять свой профессиональный арсенал. Сегодня во многих интранетах есть форумы, средства сбора обратной связи, страницы подразделений и рабочих групп, все чаще можно увидеть вики, блоги, «социальные» профили(странички) сотрудников. Судя по заявкам компаний, которые участвовали в конкурсе «Лучший интранет России» (BIR), у большинства в интранетах есть хотя бы минимальный набор современных средств коммуникации и совместной работы. Вопрос в том, как они используются и какой дают эффект. Я согласна с оценкой Константина Коломейца (прочитайте его статью «Послевкусие от 4 Интранет-форума» и дискуссию после статьи) – российские интранеты очень медленно осваивают успешные практики. Одна из причин в том, что российские интранет-менеджеры очень медленно осваивают свой третий рабочий контекст – Мир. А что в нем происходит:

• оживленные дискуссии об интранетах (здесь и далее: а также о развитии средств совместной работы и обмена знаниями) в большом количестве разворачиваются в сети LinkedIn, гораздо реже, но оживленно – на FriendFeed и в ЖЖ,
• ссылки на самые интересные и актуальные новости и статьи об интранетах каждое утро, как свежую прессу, доставляет Twitter,
• ежегодно в мире проходят десятки конференций, посвященных развитию интранетов (например, IntraTeam),
• ежегодно международные эксперты проводят обзоры интранетов, участники которых получают обратную связь о своих интранетах и ценную аналитику тенденций (Global Intranet Trends, Intranet Innovation Awards, 10 Best Intranets, Intranet 2.0 Global Survey, WIC)

Это среда, которая дает богатую пищу для размышлений, обсуждений, экспериментов, развития. Но где в ней российские интранет-менеджеры?

• В LinkedIn зарегистрированы многие, но лишь единицы и очень редко принимают участие в дискуссиях или хотя бы задают вопросы сообществу.
• На FriendFeed интранет обсуждают в основном люди, работающие в IT и смежных областях. В ЖЖ тема нерегулярно возникает в отдельных профессиональных сообществах.
• В Twitter, благодаря Косте Коломейцу, появился список тех, кто пишет про интранет по-русски. В списке – 4 человека.
• В международных интранет-обзорах и конкурсах участвуют буквально единицы.

Я могу ошибаться в оценках, поправьте меня, если у вас есть другие факты.

Работа в контексте Мир подразумевает взаимодействие с представителями не только других компаний и стран, но и других дисциплин. Это критично важно для получения успешных результатов. В противном случае профессиональное сообщество все равно остается замкнутым, что ограничивает приток новых знаний и идей. Поэтому отдельные сообщества внутренних коммуникаторов, HR или IT-специалистов (за интранет чаще всего отвечают представители этих направлений) проблему не решают. Естественно, они нужны и вносят большой вклад в развитие профессий. Речь о том, чтобы налаживать общение и взаимодействие между ними, а также с сообществами из других направлений: веб, юзабилити, управление знаниями и пр., пользуясь всеми преимуществами кросс-дисциплинарного подхода. Чужеродная среда всегда кажется враждебной и опасной. Но если попытаться ее понять, не оценивать по своим меркам, а увидеть особенности и найти точки пересечения, то чужая среда не оттолкнет, потому что польза от новых контактов будет обоюдная.

Интересно услышать разные мнения на эту тему и обсудить их, чтобы вместе раскрыть возможности контекста Мир. Высказывайтесь, пожалуйста, пишите комментарии.

Чтобы воспользоваться преимуществами, которые дает вовлеченность сотрудников, надо понимать, что это такое, от чего зависит вовлеченность, и как ее можно повысить. Мне интересно разобраться, как интранет помогает вовлекать сотрудников в работу и бизнес компании.

Что такое вовлеченность, результаты исследований

В интернете встречаются разные определения вовлеченности сотрудников. На мой взгляд полно и точно раскрыл значение термина директор агентства Towers Watson (Нью-Йорк), Julie Gebauer: «У вовлеченности 3 начала: рациональное, эмоциональное и деятельное. Вовлеченный сотрудник понимает и разделяет ценности компании, знает, что он может и должен делать для ее успеха, чувствует собственную причастность к делам компании, гордость за результаты, и готов прилагать усилия и максимально реализовывать свои возможности в ежедневной работе» (мой вольный перевод).
Часто вовлеченность неверно приравнивают к удовлетворенности, лояльности сотрудников. Определение Julie Gebauer помогает увидеть разницу между этими понятиями – это деятельное начало вовлеченности, которое и является фактором, влияющим на бизнес-показатели.

2 глобальных исследования, проведенные в 2009 году разными агентствами – Gallup Employee Engagement Index и Kelly Services Global Workforce Index, дают немного разные результаты, но в целом позволяют оценить ситуацию.

Gallup выделяет 3 группы сотрудников:

• Вовлеченные – работают с полной отдачей, разделяют цели и ценности компании, развивают ее, предлагая и внедряя инновации.
• Невовлеченные – относятся к работе формально, часто соблюдают все правила и регламенты, но не делают больше того, что прописано в должностной инструкции, легко могут уйти из компании, если получат лучшее предложение.
• Активно отстраненные – не выполняют или плохо выполняют свои обязанности, явно выражают свою неудовлетворенность работой и компанией, как работодателем,  деструктивно влияют на рабочую атмосферу и настроения коллег.

Данных Gallup по России я не нашла, а в США соотношение трех групп такое: 33% опрошенных (из общей выборки 42 000 человек) считают себя вовлеченными, 49% – невовлеченными, 18% занимают активную отстраненную позицию. По оценкам Gallup невовлеченные сотрудники обходятся бизнесу США в 350 биллионов долларов в год  (всегда интересно, как они это рассчитывают).
Данные об исследовании Gallup и других исследованиях вовлеченности – из статьи Raising Engagement на сайте SHRM, Society for human resource management.

Kelly Services опросили  134 000 человек в 29 странах, в России – 5 500 офисных работников в крупных городах. Согласно их данным, в России уровень вовлеченности людей в работу – самый низкий среди всех стран исследования. Только 16% опрошенных считают себя вовлеченными. Для сравнения, в Европе в среднем доля таких людей – 39%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51% (все данные Kelly).

Факторы вовлеченности сотрудников

Интересно, что их по-разному понимают сотрудники и руководители. Профессор Harvard Business School, Teresa Amabile, в 2009 году опросила 600 менеджеров, которые ранжировали факторы рабочей среды, влияющие на вовлеченность сотрудников. Основной фактор, по мнению менеджеров – признание за хорошую работу со стороны компании, на последнем месте – восприятие, признание самими сотрудниками собственных успехов, прогресса в работе. Teresa Amabile сравнила это с результатами многолетних исследований ежедневной рабочей деятельности, эмоциональной и мотивационной составляющих рабочей жизни 120 тысяч офисных служащих. Из их дневников следует, что наивысшую вовлеченность люди чувствуют в те дни, когда им удается сделать шаг вперед, добиться новых результатов, ощутимо продвинуться в работе (речь не о карьерном продвижении), преодолеть сложности, препятствия при поддержке коллег или руководителей. Для сотрудников ежедневный прогресс – на первом месте среди факторов вовлеченности в работу. Кстати, наименьшую вовлеченность люди отмечают в ситуациях, когда при решении задачи наталкиваются на стену, т.е. их не слышат, не понимают, не хотят или не могут помочь, и в результате чувствуют, что бессильны перед препятствием.

Из блиц-интервью с руководителями на сайте HR-portal.ru:
«В спорте результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что позволяет справедливо сравнивать результаты соперников и сформировать понятие честной игры. Принцип честности важен и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух. Так же следует стремиться к сокращению срока получения результатов труда, поскольку, чем дольше ожидание, тем ниже интерес к работе».
Андрей Горшков, коммерческий директор, аптечная сеть ВИТА

По данным Kelly Services, основными факторами вовлеченности для российских работников являются интересная работа (43% опрошенных) и высокая зарплата и компенсация (37%). А покинуть компанию люди готовы в первую очередь из-за недостатка возможностей развития (37%). Неудовлетворенность руководством, к примеру, подталкивает к смене работы только 8% опрошенных.

А вообще, в каждой компании свои драйверы вовлеченности. Это зависит от целей, корпоративной культуры, критериев успеха. К примеру, руководители американской компании Rackspace (IT-сервис), стремятся предоставить каждому сотруднику возможность делать то, что у него получается лучше всего. Их миссия – быть среди лучших сервисных компаний в мире. Улучшение клиентского сервиса и повышение лояльности клиентов, соответственно, являются основными критериями успеха, больше всего влияют на финансовый результат. Чтобы повысить вовлеченность сотрудников уже на этапе рекрутинга подходящим кандидатам ищут правильное место в компании. В результате – один из самых низких в отрасли показатель текучести персонала и довольные клиенты. В ежеквартальных отчетах особо подчеркивается вклад сотрудников. «Люди работают с душой, когда понимают связь между уровнем клиентского сервиса, который они обеспечивают, благополучием организации и своим будущим», – говорит директор компании.

Похожий подход – у Дмитрия Полякова, управляющего партнера консалтинговой компании «Поляков и партнеры»:
«Я категорически против того, чтобы «придумывать» себе миссию! Любое искусственное «сооружение» не выдержит первой же серьезной проверки. Разделит ли мой сотрудник мои вполне прагматичные цели? Маловероятно! Но это и не нужно, просто я могу предложить ему, в рамках целей и задач моей компании, заниматься тем, к чему он испытывает собственный интерес». Из блиц-интервью на сайте HR-portal.ru.

В других компаниях могут работать такие факторы, как делегирование полномочий, возможность для сотрудников самостоятельно организовывать свое рабочее время, развитие инноваций и, конечно, доверие к руководителям, их открытость и готовность к двустороннему общению, последовательность в словах и делах.

Интранет, как средство вовлечения сотрудников

Не стоит переоценивать значение интранета для решения этой задачи. Новые технические возможности порталов не гарантируют нужных организационных изменений. Но если компания планирует изменения и целенаправленно последовательно их реализует, то интранет может повысить их эффективность, а иногда даже стимулировать новые.

Итак, драйверы вовлеченности сотрудников первого порядка это: возможность ежедневно видеть собственные успехи и достижения, понимать, какой вклад они вносят в общие результаты, посвящать свое время и силы значимым и интересным задачам (а не обслуживанию новой СЭД, к примеру), быть услышанными и вовремя получать нужную помощь.

Основная и базовая задача интранета в поддержке этих факторов вовлеченности – предоставить сотрудникам возможность быстро и просто находить нужную информацию, которая должна быть точной и актуальной. Это могут быть документы, данные производства и продаж, информация о ходе проектов, материалы базы знаний, информация о коллегах, которые могут помочь в решении вопроса, или которых можно пригласить в рабочую группу. По результатам опроса интранет-пользователей в рамках международного обзора интранетов WIC, быстрое нахождение нужной информации – главное требование сотрудников к порталу. Это значит, что мы должны:

• Улучшать качество поисковой системы (в том числе представление результатов поиска), информационную структуру и навигацию на сайте;
• Поддерживать систему пользовательских тегов, которая отражает задачи сотрудников и ускоряет для них доступ к нужной информации (в том числе к данным о навыках, областях экспертизы, проектах, увлечениях коллег);
• Внедрять/развивать средства выявления и поиска экспертов – социальные элементы на страничках (профилях) сотрудников, корпоративную социальную сеть, сообщества практиков, микроблоги;
• Устранять разрозненность информационных ресурсов – интегрировать на портал рабочие системы, развивать связи между сайтами подразделений и рабочих групп, вводить стандарты управления этими сайтами, поддерживать последовательность макетов страниц, навигации, терминологии, строить связи портала с внешними ресурсами (корпоративным сайтом, новостными, социальными порталами и пр.).

Однако эти действия будут бесполезны при низком качестве контента, слабом управлении контентом. Для повышения информационной ценности интранета важно предоставлять широкому кругу пользователей возможность участвовать в создании контента – публиковать материалы, комментировать, вести обсуждения. Для этого тоже потребуется установить правила и стандарты, обучать людей. Такие возможности позволяют сотруднику демонстрировать свои знания, делать их доступными для других (с помощью блогов, вики, дискуссионных форумов, видео), выражать свое мнение и задавать вопросы (на форумах, в блогах руководителей, с помощью комментариев, микроблогов).

Недавно проходивший онлайн-форум IBF 24 показал, что организации все чаще предоставляют сотрудникам простые в управлении и дешевые видеокамеры типа Flip, стимулируя таким образом людей выкладывать ролики в интранет и обмениваться опытом. Еще один вывод IBF 24: руководители начали осознавать, что жесткая регламентация и контроль – неэффективный подход к управлению пользовательским контентом. Доверие к сотрудникам и передача им ответственности за собственные решения и действия на форумах, в блогах и сетях повышает открытость дискуссий (а значит, пользу от них) и способствует развитию коллективной работы.

Сегодня почти в каждом интранете есть информационные страницы подразделений и рабочих групп. Они могут повышать осведомленность сотрудников о рабочем окружении, направлениях деятельности и планах компании, помогать находить нужные контакты, при условии, что владельцы страниц формируют содержание не так, как это удобно им, а исходя из задач и потребностей сотрудников других подразделений, регулярно обновляют контент.

В некоторых компаниях центральная интранет-команда берет на себя задачу информировать сотрудников о деятельности различных подразделений, их планах и достижениях, знакомить с людьми, которые в них работают. Например, главный редактор интранет-портала группы компаний РБК Анастасия Добровольская организовала сбор информации от подразделений несколькими способами: еженедельные блиц-опросы и ежемесячное анкетирование руководителей, конкурс среди сотрудников на новостные материалы. Есть редакционный план выхода статей и новостей, который обеспечивает регулярность публикаций.

Практика и исследования показывают, что интранет-портал сегодня должен быть не только средством информирования и коммуникаций, но и поддерживать ежедневные рабочие процессы, совместную работу сотрудников. Это требование приводит к переосмыслению структуры и дизайна интранета, организации контента на основе рабочих задач, появлению внутренних сайтов подразделений и проектных групп. Если сотрудник открывает утром интранет, чтобы начать работу, очевидно на Главной странице он должен увидеть не только новости, но и сводки последних обновлений внутренних рабочих сайтов, интересующих его разделов базы знаний, библиотеки документов, избранных блогов и дискуссий, а также новые события и задачи. Другими словами, мы должны максимально облегчить доступ к наиболее востребованной информации и функциям, а представление остального контента организовать исходя из его значимости для разных групп сотрудников.

Согласно результатам последнего отчета Global Intranet Trends, одна из тенденций развития интранетов – доступ к информации в реальном времени и независимо от местонахождения пользователя. Такая возможность позволяет сотрудникам гибко организовывать свое рабочее время, а это один из факторов вовлеченности и знак доверия со стороны компании.

Открытые доверительные отношения между руководителями и сотрудниками – еще один мощный фактор вовлеченности, где интранет может быть полезен. Сегодня большинство компаний, в которых руководители понимают значение открытого двустороннего равноправного диалога с сотрудниками, создают в интранете средства для этого: блоги руководителей или раздел вопросов и ответов, колонки менеджеров для публикации обращений, онлайн-конференции, видеоматериалы встреч руководителей с сотрудниками.

В этом направлении происходит много инноваций, оно начало развиваться недавно, и каждая компания ищет свои пути вовлечения сотрудников в развитие бизнеса и создания открытой культуры. Один из недавних примеров – «Мастер-классы топов», проект, который запустили в МТС на базе корпоративного университета. Задача проекта – рассказать сотрудникам о корпоративной стратегии на доступном, понятном всем языке, обсудить с людьми, как их работа влияет на достижение целей компании. Проект вызвал большой отклик, как со стороны сотрудников, так и со стороны менеджеров, которые получают непосредственную обратную связь, устанавливают контакт с конкретными людьми, открывают новые идеи. Специалисты корпоративного университета снимают мастер-классы на видео, готовят на их основе интерактивные видеокурсы, куда включают презентации и отзывы участников, и выкладывают в систему дистанционного обучения на внутреннем портале. Так материалы становятся доступными каждому из более 25 000 сотрудников в разных городах и странах. Вы можете прочитать подробное описание кейса в статье Марины Деревлевой «Общие цели», в журнале «Штат».

Конечно, доверие формируется не только благодаря удаленному доступу к рабочему месту и честному диалогу. Чем больше люди вовлекаются в жизнь компании, тем серьезнее становятся их требования к настоящему сотрудничеству с руководством. Они хотят влиять на организацию рабочих процессов и условий рабочей среды, принимать участие в выработке решений, которые касаются их деятельности. Поэтому прежде чем собирать обратную связь и предложения от сотрудников, руководители должны определиться, готовы ли они сделать следующий шаг.

Одна из форм участия сотрудников в развитии компании – поддержка инноваций, которую можно организовать в интранете в виде банка идей и предложений. Есть много примеров успешных проектов в этой области, один из них – «Now Ideas» в компании AEP, который описан в статье о международном конкурсе инноваций в интранетах Intranet Innovation Awards. Чтобы вызвать интерес и активное участие сотрудников, в центре инноваций должен быть не только сбор предложений, но и возможность их обсуждения, рейтинги, статусы идей в работе, отчеты по результатам выполненных проектов, профили участников.

Есть еще много способов использования интранета для повышения вовлеченности сотрудников. Интересно услышать ваше мнение об этом, поделитесь своим опытом. Давайте обсудим идеи, проблемы и возможности их решения.

***

Еще сообщения по теме:

IntraTeam о будущем интранетов

Корпоративный Веб 2.0: тенденции и преимущества использования

Мы услышим выступления экспертов по нескольким смежным областям: интранеты, социальные технологии, юзабилити, управление знаниями, корпоративные коммуникации, и увидим более 20 передовых интранетов.

Задача форума: выявить, как меняется и развивается интранет и рабочая среда.

Форум стартует 2 июня в 15:00 по московскому времени. Начало трансляции – из Лондона, потом подключаются Нью-Йорк, Сан-Франциско (в 3 ночи 3 июня, для самых стойких), Австралия и снова Лондон. Завершится тур 3 июня в 15:00.

Программа очень интересная. Подробное расписание можно посмотреть на сайте IBF.

Компании, которые проведут интранет-туры

2 июня

Тема: Меняем подход к использованию технологий, Лондон

• BT, British Telecom – крупная телекоммуникационная компания. Интранет BT – один из лучших в мире, по оценкам экспертов IBF. Интранет-менеджер ВТ Марк Моррелл (Mark Morrell) ведет блог, где щедро делится своим богатым опытом.
• T-Systems, подразделение Deutsche Telekom. Социальный интранет, ориентированный на задачи бизнеса.
• Ernst & Young. Как интранет помогает работать с клиентами и обмениваться знаниями.
• CMS/Datpresenter. О совместном проекте по обновлению CMS интранета.
• Scana. Интранет – победитель конкурса Intranet Innovation Awards 2010.

Тема: По-новому обмениваемся знаниями и информацией, Нью-Йорк

• Nokia (в программе, но еще нет подтверждения)
• McDonalds (в программе, но еще нет подтверждения)
• Deloitte. Как интранет помогает работе сообществ экспертов.
• Comcast, один из крупнейших американских операторов кабельного ТВ. Роль интранета в работе с клиентами.
• Thomson Reuters, ведущее мировое информационное агентство. Интранет для общения, обмена знаниями, совместной работы.
• AT & T (в программе, но еще нет подтверждения)

3 июня

Тема: Меняем подход к работе с клиентами, Сан-Франциско

• AEP (в программе, но еще нет подтверждения), золотой победитель Intranet Innovation Awards 2009
• PG & E, американская компания, поставщик газа и электричества.
• EMC, одна из 10 наиболее авторитетных технологических компаний. Повышение вовлеченности сотрудников с помощью социальных медиа в интранете.
• Nationwide Insurance, США. Интранет, как средство коммуникации с сотрудниками.

Тема: Учимся по-новому, Австралия

• NZ Vodafone, Новая Зеландия. Интранет после редизайна.
• Total (в программе, но еще нет подтверждения)

Тема: Работаем по-новому, Лондон

• Aviva (в программе, но еще нет подтверждения), крупная страховая компания. Интранет для обмена знаниями и коллективной работы.
• BA, British Airways. Интранет для общения, хранения информации и обмена знаниями.
• BBC

Все выступления – на английском языке. Для тех, кто не владеет английским, остается прекрасная возможность посмотреть интранет-туры. Думаю, там многое будет понятно без комментариев.

Чтобы принять участие в форуме IBF 24 нужно только зарегистрироваться. После этого вы получите e-mail с подтверждением регистрации, номер участника и пароль для входа на сайт. Вы сможете заходить на сайт в любое время пока будет идти трансляция.

***

Отзывы участников IBF 24, 2008 (форум проходит с 2008 года)
Несколько интранет-туров в записи
Об IBF

В России я ничего подобного не наблюдаю. И это огорчает, потому что многие тексты, которые нас окружают, требуют лечения, даже срочного хирургического вмешательства. Пока ничего не меняется, страдают люди.

Корпоративные документы и тексты в интранетах – не исключение. Они не так заметны, как другие документы, потому что скрыты от посторонних, но вреда могут принести не меньше – ведь люди пользуются ими ежедневно.  И в этом случае страдают не только сотрудники, компания тоже несет убытки.

Последствия низкого качества текстов в интранете и в корпоративных документах:

1. Потеря времени сотрудников: Люди тратят неоправданно много времени на то, чтобы узнать и понять, как выполнить ту или иную задачу.
2. Повышенная и непродуктивная нагрузка на функциональные отделы: Часто, собрав доступную информацию, человек не уверен, полные это сведения или нет. Вместе с этим остается много вопросов по тем материалам, которые удалось собрать. В результате приходится обращаться в отдел персонала, бухгалтерию или другие подразделения. Те, в свою очередь, N-й раз на дню объясняют одно и то же.
3. Повышенная нагрузка и стресс у новых сотрудников в период адаптации и, конечно, низкая продуктивность работы.
4. Прямые или косвенные финансовые потери компании: потеря клиента, заказа, разглашение закрытой коммерческой информации, вывод из строя оборудования, перерасход средств и пр. Это происходит в результате человеческих ошибок, вызванных неправильным пониманием (или непониманием) содержания документов.
5. Снижение доверия к компании на рынке: со стороны потребителей, партнеров, поставщиков, людей, ищущих работу (потенциальных сотрудников). К этому приводят как человеческие ошибки и потеря времени, так и негативное впечатление, которое производят сами документы и публичные материалы компании (запутанные, пестрящие специальными терминами и витиеватыми оборотами, противоречивые и пр.).
6. Снижение доверия к компании со стороны сотрудников, снижение удовлетворенности от работы в компании. Люди не чувствуют помощи и поддержки от организации в решении их рабочих задач и личных вопросов. Напротив, создается впечатление, что их хотят обмануть, что-то недоговаривают, препятствуют получению справедливого вознаграждения или каких-то благ и пр.

Во многих интранет-проектах мне приходилось переделывать тексты и документы. Что интересно, часто первая реакция на новый текст- это испуг. Представитель заказчика так выражает опасения: «Это выглядит странно/не солидно, у других по этому вопросу вон сколько букв написано…» или «А что, вот так и дадим прямо в тексте конкретные цифры (сравнение цен, например)?», «Нет, мы не можем представить этот 30-страничный документ в виде 1-страничной пошаговой инструкции. Над ним месяц работали 2 отдела». Потом обсуждаем, вместе оцениваем преимущества новых текстов и их оформления, приходим к согласию (или не приходим), бывает, что ищем компромиссный вариант.

Но главное – что происходит потом, помогают ли новые тексты решить те проблемы, которые я обозначила выше? Я уверена, что помогают, об этом говорит мировая практика. В своей личной практике я видела положительный эффект почти во всех направлениях (в результате тестирования, наблюдения, интервью и просто общаясь с людьми). По пунктам 4 и 5, как правило, сложно получить данные сразу по завершении проекта, их компания должна постоянно собирать и анализировать.

Недавно в известном проекте TED выступил Алан Сиджел (Alan Siegel) с докладом  «Давайте упростим юридический жаргон» (Let’s simplify legal jargon).
Он рассказал и показал, как с помощью изменения дизайна и текстов делает простыми и понятными сложные, длинные и запутанные документы, такие как налоговая декларация, кредитные и коммерческие соглашения.

Презентация на английском. Вы можете выбрать субтитры на нескольких языках. На русском пока нет, но, возможно, скоро появятся. Презентация на сайте TED.

«Я определяю простоту как средство достижения ясности, прозрачности и эмпатии, возможность сделать коммуникации человечными», – сказал Алан Сиджел. Он профессионально использует это средство уже более 30 лет с целью защитить людей от негативного воздействия многостраничных и нечитаемых законодательных актов, правил, регламентов, положений. Поэтому когда Обама заявил, что соглашение о потребительском кредитовании вполне может быть коротким (на одну страницу) и понятным, Алан Сиджел принял это как персональную ответственность и успешно выполнил работу.

Сделать текст проще – это не значит только сократить его, подчеркивает Алан Сиджел. У каждого документа и текста вообще есть определенный контекст использования. Чтобы действительно повысить качество коммуникации, надо изучить этот контекст, аудиторию, задачи людей, использующих документ. Это помогает прояснить его идею, выделить наиболее важные моменты и привлечь к ним внимание, определить, какие элементы должны вызывать действия людей и какие действия. По сути, такой процесс работы над текстом – это проектирование.

Часто сделать текст проще – это и сократить, и дополнить. Убираем все лишнее и противоречивое, добавляем наглядности идеям, цифрам и описаниям. Здесь незаменима инфографика. Правда, хорошая инфографика часто так обнажает правду, что у владельцев или авторов материала пропадает желание что-то менять, им просто невыгодно, чтобы аудитория видела и понимала некоторые детали. Алан Сиджел приводит пример иллюстрации для кредитного соглашения, которая наглядно показывает, как меняется размер долга в зависимости от разных факторов. «Но собираются ли банки показывать это клиентам?» – задает он риторический вопрос. В ответ – понимающий смех и аплодисменты из зала.

Когда мы делаем документы или другие тексты простыми и понятными, мы раскрываем перед людьми все возможности и позволяем сделать выбор. Мы экономим их время, деньги, нервы, помогаем чувствовать себя уверенно и комфортно.

Если у вас есть опыт работы с текстами, в результате которой удалось решить проблемы, напишите об этом, пожалуйста – здесь или пришлите мне по e-mail: intranet@hci.ru. Интересно обсудить эту тему и обменяться знаниями.

***

Еще сообщения по теме:

Инфографика: больше прозрачности, меньше воды

Что не работает в интранете

«Самый популярный поисковый запрос в нашем интранете – “Google”»

«Мы потратили 860 000$ на создание нового интранета. Самая популярная страница, по-прежнему – меню кафетерия»

«Я удалил 70 000 страниц в интранете. Никто не заметил»

***

Еще сообщения по теме:

Вредные советы в интранете

Узнайте больше: прочитайте статью о конкурсе и победителях 2008 года в Интранет Блоге (критерии оценки с тех пор не изменились) и инструкцию для участников на сайте организатора – агентства Step Two Designs.

В этом году заявки принимают до 23 апреля, а результаты Intranet Innovation Awards 2010 станут известны в сентябре.

Давайте посмотрим, какие идеи были признаны лучшими в 2009 году. Думаю, это может вдохновить интранет-команды на участие в конкурсе 2010.

Платиновый победитель 2009

Компания: CRS Australia (Австралия).
Географически распределенная организация, в которой интранет (CRSNet) – главный информационный ресурс, тесно интегрированный с SAP.

Сфера деятельности: реабилитация людей с ограниченными возможностями.

Идея: «Workflow Inbox» – контроль заявок и задач.

Каждый сотрудник видит свои активные заявки и задачи на главной странице интранета, в специальном блоке (в верхнем правом углу на скриншоте). Интранет интегрирован с SAP, и преимущество нового решения в том, что оно позволяет контролировать в одном месте задачи из разных источников: SAP и 13 приложений в интранете. Список задач всегда актуален: новые задачи отображаются сразу, без задержки, а выполненные автоматически удаляются из просмотра.

Решение помогло существенно сократить время на работу с задачами и заявками, которые раньше сотрудники согласовывали по электронной почте.
Жюри конкурса отметило еще 2 решения в CRSNet, появившиеся также в результате интеграции с SAP:

• Белые страницы – актуальная HR-информация для руководителей: праздничные дни, выходные, отпуска сотрудников и другие данные, необходимые для планирования.
• Дашборд – система контроля и анализа ключевых бизнес-показателей. Менеджеры получают нужные им данные в графическом представлении на главной странице интранета.

В SAP данные вносят, а интранет их отображает. Четкая система, которая устранила в CRS проблемы дублирования и устаревших данных.

Золотые победители 2009: основной функционал интранета

Компания: IDEO (США).
Всемирно известное агентство инноваций, в котором интранет (The Tube), конечно, новаторский. 500 сотрудников, офисы в разных странах.

Сфера деятельности: инновационные решения в дизайне и бизнесе.

Идея: Страницы сотрудников и проектов.

Выдающееся решение для представления информации о сотрудниках. Родилось оно не случайно, потому что принцип организации и работы The Tube – ориентация на людей. Все сотрудники работают в проектах (на момент конкурса в агентстве шло более 1 000 проектов), и это дает еще один срез данных. Прибавьте к этому умелое использование социальных средств и в результате получается вот что:

В IDEO считают, что при построении средств совместной работы люди, а не данные, должны быть в центре. «Мы не стараемся заносить все данные в базу знаний в надежде, что другие найдут их там. Но мы стараемся выявлять и давать в интранете такую информацию о сотрудниках, которая говорит об опыте и знаниях каждого, и это позволяет оптимально использовать потенциал людей».

В результате подхода, ориентированного на людей, появились и такие решения:

• Интранет-поиск с расширенными возможностями. Например, можно найти сотрудников с нужными навыками, или работающих в определенном офисе, или тех, у кого есть как минимум 20 часов, свободных от работы в проектах, на определенный период.
• Большие экраны, на которых отображается информация из интранета, в корпоративных кафе по всему миру.

Компания: IBM (США).
390 000 сотрудников, несколько интранетов, десятки информационных систем и средств.

Сфера деятельности: разработка программного обеспечения, оборудования, техническая поддержка и сервис.

Идея: «w3 Toolbar» – панель инструментов для браузеров.

Задача интранет-тулбара – помочь сотрудникам быстро выбирать нужное средство или информационный ресурс под текущую задачу. Новое решение, которое разработали 2 сотрудника небольшого подразделения IBM – это единый интерфейс для работы с разрозненными системами. Он повышает продуктивность работы пользователей, облегчает их ежедневную деятельность, дает обзор всех доступных средств, чтобы в нужный момент выбрать самое подходящее, а не то, которое наиболее доступно.

Возможности w3 Toolbar:

• Единый поиск по всем внутренним ресурсам и в Google.
• Закладки и рекомендации страниц, с помощью которых поисковая система определяет самый востребованный контент, чтобы улучшить качество результатов поиска для каждого сотрудника:
  • Полезную страницу можно сохранить и пометить тегами, увидеть, кто еще из коллег добавил ее в закладки, и есть ли среди них кто-то с похожими интересами. Сотрудник может воспользоваться своими закладками с любого компьютера.
  • Страницу можно рекомендовать коллеге или группе сотрудников, узнать, что рекомендуют другие в электронной рассылке, RSS-ленте или с помощью панели инструментов.
• Быстрый доступ к HR-ресурсам, курсу акций компании, персональным ресурсам сотрудника: профилю, блогу, подкастам, общим файлам, тегам, рекомендациям и пр.
• Blue Thx – средство, с помощью которого можно выразить благодарность и признательность коллегам и получить добрые слова от других.

Компания: SunGard (США, Новая Зеландия).
Крупная компания после крупных организационных изменений – объединили относительно самостоятельные подразделения и ввели единое управление ресурсами.

Сфера деятельности: разработка финансовых систем и приложений.

Идея: «Skills Matrix» – поиск экспертов.

После объединения в компании стало сложно найти нужного человека для проектной группы или под задачу. До этого данные о знаниях и опыте сотрудников хранили в таблицах, но таблицы быстро разрослись до 90 страниц, и ими стало невозможно пользоваться. Для решения этой проблемы интранет-команда создала Skills Matrix – средство, позволяющее искать людей с определенным опытом и просматривать списки областей экспертизы по сотрудникам.

Дополнительные возможности: «облако навыков» и рейтинги сотрудников по областям экспертизы на основе оценок коллег.

Решение дало компании такие преимущества:

• Быстрый поиск экспертов
• Успешное планирование проектов и снижение рисков в случае особых требований к опыту персонала
• Адекватное планирование обучения сотрудников

В кейсе говорится о том, что сотрудники сами вносят в систему данные о себе. Видимо, компания смогла найти организационное решение, чтобы стимулировать сотрудников поддерживать актуальность данных.

Золотые победители 2009: коммуникации и совместная работа

Компания: NYK Group (Великобритания).
Одна из ведущих транспортных компаний в мире.

Сфера деятельности: международные морские перевозки.

Идея: «News Room» – новостной сервис на вики.

Сервис создали для решения двух задач:

• Дать сотрудникам возможность в реальном времени получать и обмениваться информацией о рынке (новости о конкурентах, клиентах, отрасли, внутренние новости группы из 100 европейских компаний),
• Сократить расходы на подписки сотрудников в новостных сервисах. Каждый сотрудник подписывался отдельно и получал индивидуальную лицензию для онлайн доступа к новостным ресурсам, это стоило 400£ на человека.

В поисках дешевого решения в качестве базы выбрали корпоративную вики, которой пользовались уже больше года. Создали в ней новостную зону, заменили индивидуальные новостные лицензии сотрудников одной корпоративной лицензией и предоставили пользователям широкий выбор внутренних подписок и методов работы с информацией.

Результат: компания получила более качественный новостной сервис, повысила уровень управления информацией, снизила расходы.

Компания: Sabre (США).
Крупная компания, офисы в 60 странах.

Сфера деятельности: продукты и услуги в сфере путешествий.

Идея: «Sabre Town» – корпоративная социальная сеть в стиле Facebook, внутренняя разработка.

Созданию социальной сети предшествовал 3-летний период активного роста компании. Доля сотрудников, работающих за пределами США увеличилась с 15% до 55%. Разные страны, языки, направления бизнеса, условия работы. А раньше сотрудники знали друг друга в лицо и часто встречались. Последствия таких изменений предсказуемы: стало сложно находить людей и информацию, существующие средства не могли больше обеспечивать взаимосвязи между сотрудниками и совместную работу в распределенных группах.

Социальная сеть, полностью интегрированная с интранетом, позволяет компании:

• Укреплять корпоративную культуру, объединять людей из разных стран. Это легче сделать, когда за названиями должностей и фамилиями появляются лица и истории людей.
• Раскрывать и делать доступным коллективное знание.
• Ускорять и облегчать адаптацию новых сотрудников. По окончании вводного обучения сеть помогает им ориентироваться в реальных рабочих условиях.
• Развивать взаимопомощь сотрудников, несмотря на их удаленность друг от друга.
• Поддерживать совместную работу. Возможность поиска экспертов ускоряет решение задач и помогает эффективно использовать опыт и знания людей.
• Развивать инновации.
• Сокращать потери информации при уходе сотрудников. В сети сохраняются записи комментариев в дискуссиях, сообщений в блогах, ответы на вопросы, и они доступны через поиск.
• Выявлять в больших потоках информации самые важные и популярные темы.
• Сокращать расходы. Только за 2008 год за счет сети компания сэкономила 500 000$.

Кейс Sabr можно прочитать полностью в резюме отчета Intranet Innovations 2009 (в свободном доступе, ссылка для скачивания – на странице отчета).

Золотые победители 2009: поддержка ежедневных рабочих задач

Компания: COWI (Дания).
Офисы в странах Европы и Азии, проектная деятельность.

Сфера деятельности: консалтинг в области инженерии, экономики, защиты окружающей среды.

Идея: Портал для ведения проектов.

Задача портала – поддержать совместную работу сотрудников из разных стран и помочь менеджерам вести комплексные долгосрочные проекты в соответствии с корпоративными стандартами. Портал интегрирован с основной информационной системой компании и позволяет сотрудникам работать с задачами и документами внутри проектной группы, а также совместно с партнерами и клиентами.

До создания портала совместно работать с документами было очень сложно: оригинальные файлы, согласно требованиям системы качества, хранились на диске, физически расположенном в Дании, к которому сотрудники из других стран не имели доступа. Поэтому документы пересылали по почте и сохраняли на старом экстранете. Приходилось постоянно сверять версии, а это – неизбежные потери времени и ошибки. Участники проекта могли полноценно взаимодействовать и сотрудничать только на встречах.

Решение создано на базе MS SharePoint, и было отмечено наградой конкурса за качественную разработку функционала «Team Sites» и заметный вклад в улучшение рабочих процессов.

Компания: ЧТПЗ, Челябинский трубопрокатный завод (Россия).
Первый участник из России в этом конкурсе за все время его проведения. Интранет ЧТПЗ объединяет сотрудников в Москве, Челябинске и Первоуральске.

Сфера деятельности: металлургия.

Идея: «Мобильный сотрудник» – sms-сервис.

Сервис помогает быть всегда на связи с сотрудниками «в полях», у которых обычно с собой – только телефон. Sms можно отправить непосредственно из интранета – система интегрирована с корпоративным электронным телефонным справочником. Решение простое и понятное, и в этом его преимущество – сотрудники пользуются сервисом. 4 шага для отправки SMS: 1) найти в справочнике нужную фамилию, 2) нажать на значок sms-сервиса, 3) написать сообщение и 4) отправить.

Золотые победители: интранет как инструмент бизнеса

Компания: Prophet (США).
Крупная международная компания.

Сфера деятельности: консалтинг.

Идея: Система оценки сотрудников «360 градусов».

Благодаря новой системе менеджеры компании сократили время на сбор отзывов о работе своих сотрудников с 2 месяцев до 1 недели и избавились от утомительного процесса обработки объемных оценочных файлов.

Все этапы оценки проходят онлайн, менеджер может легко контролировать процесс и гибко настраивать его под задачи. Например, он может запросить обратную связь от тех, кто работал с сотрудником вне официальных проектов, зарегистрированных в интранете (система интегрирована в интранет-портал). Широкие возможности анализа данных позволили улучшить и развить систему критериев оценки и получать из отчетов больше полезной информации, при этом интерфейс программы удалось сохранить простым и понятным.

Это собственная разработка компании, и жюри конкурса отметило ее как отличный пример автоматизации бизнес-процесса.

Компания: AEP, American Electric Power (США).

Сфера деятельности: энергетика.

Идея: «Now Ideas» – мозговой штурм: сбор и оценка идей.

Система была задумана для решения актуальных проблем, с которыми столкнулась компания. Надо было вовлечь всех сотрудников, собрать как можно больше предложений и выявить среди них лучшие. Проект поддерживали топ-менеджеры, они поставили задачу – каждая бизнес-единица за год должна сэкономить 1,7 млн. долларов.

Первый этап проекта проходил в пилотном режиме, и сотрудники внесли 100 предложений. Из них отобрали 10, которые по предварительной оценке могли привести к экономии в 4 млн. долларов на бизнес-единицу. На следующем этапе систему запустили в полном объеме и за несколько месяцев получили столько ценных идей, что пришлось приостановить сбор предложений – требовалось время на проработку лучших. Экономия от их реализации составляла уже 8 млн. долларов на бизнес-единицу.

Проект Now Ideas отмечен наградой конкурса не только за эффективность решения, но и за высокое качество дизайна системы и процесса ее внедрения.

***
Описание кейсов и изображения для этого обзора взяты из открытых источников: с сайта организаторов Step Two Designs и из резюме отчета Intranet Innovations 2009 в свободном доступе.

Вы можете приобрести отчет Intranet Innovations 2009 (198 страниц), который содержит подробное описание кейсов и серии скриншотов интранетов-победителей. Этот материал явно не устарел. Стоимость отчета 189$.

Не забудьте, прием заявок на конкурс 2010 – до 23 апреля. Участвуйте и обменивайтесь хорошими идеями с коллегами по всему миру.

***

Еще сообщения по теме:

Конкурс инноваций в интранетах Intranet Innovation 2008

«Это была одна из лучших интранет-конференций за последний год», – сказала Jane McConnell, одна из ключевых докладчиков на IntraTeam 2010. Многие участники освещали событие и делились своими впечатлениями в реальном времени в Twitter (#ie10) и позже в своих блогах (список блогов). Судя по комментариям, конференция выполнила свою задачу – участники наметили направления развития интранетов на ближайшие 3-5 лет, увидели примеры «хороших практик», получили много новых идей.

Роль интранета в бизнесе должна измениться

Это главный вывод конференции. Чтобы получать больше от интранетов, мы должны ставить перед собой новые задачи, связанные с бизнесом и реальной работой. Посмотрим, как эти задачи определяют участники IntraTeam 2010.

Основные докладчики конференции – эксперты, которые работают со многими организациями по всему миру и уже несколько лет не только выявляют и формулируют тенденции в развитии интранетов, но и во многом задают ориентиры для интранет-сообщества. После выступлений они давали небольшие интервью о перспективах и текущем состоянии интранетов. Те, кто не был на конференции, могут посмотреть видеоролики и получить представление о главных темах.

James Robertson, директор Step Two Designs, австралийской группы экспертов в области интранетов и управления веб-контентом.
Доклад: Интранеты в 2015 году.
Задача доклада – показать, какие преимущества может дать интранет, какие текущие распространенные проблемы может решить, если раздвинуть границы его традиционной роли в компаниях.

«У интранета 4 основных функции: информационное обеспечение, поддержка и развитие коммуникаций, совместной работы и рабочих процессов в целом. Сегодня во многих компаниях он выполняет только 2 первые из списка. Чтобы полностью использовать потенциал интранета, специалисты должны искать ответы на вопросы: Как с помощью интранета можно улучшить результаты бизнеса, повысить удовлетворенность потребителей (клиентов), сделать компанию бережливой. Для этого члены интранет- группы должны тесно работать с лидерами бизнес-подразделений, с сотрудниками call-центров, отделов продаж, сервисного обслуживания, производства». Из интервью Джеймса «Становление интранета как бизнес-инструмента».

В основе доклада – истории из серии «Интранет будущего: принципы и сценарии». Джеймс рассказал 2 истории, которые до этого описывал в своем блоге: Первый рабочий день Сары и Запускаем механизм изменений (мне было любопытно обнаружить, что часть идей из этого сценарии мы уже реализовали в недавнем проекте для холдинга STADA CIS). Метод storytelling, по словам самого Джеймса, очень помог ему установить контакт с аудиторией и вовлечь слушателей в активную дискуссию. Прозвучавшие идеи и предложения позволили расширить сценарии, например:

• Не ждать, когда Сара (собирательный образ нового сотрудника) первый день выйдет в офис, чтобы предоставить ей информацию, нужную для работы и адаптации, а дать доступ к некоторым ресурсам заранее. Человек в спокойной домашней обстановке получит вводные, которые помогут ему сориентироваться в новом рабочем окружении.
• Использовать доступ в интранет с мобильных устройств для определения местоположения сотрудников. Координаты сотрудника и ближайшего к нему офиса компании автоматически поступают в систему и отображаются в соответствии с организацией информации в интранете.
• Использовать данные из публичных социальных сетей для контактов в корпоративной сети. Так, если Сара не возражает, система определит ее друзей в Facebook и выявит, кто из них работает в компании (разумеется, с соблюдением всех требований по защите персональной информации). После этого в интранете Сара получит предложение установить контакт со своими друзьями в корпоративной сети.

Принципы работы интранета будущего (читаем «к чему стремиться»):

• Действовать проактивно, не только реактивно
• Обеспечивать доступ из любого места
• Поддерживать полный цикл бизнес-процессов
• Фокусироваться на людях, они должны быть в центре
• Создавать у пользователей опыт взаимодействия с целостной единой системой
• Преодолевать границы (подразделений, офисов, регионов и пр.)

Jane McConnell, международный эксперт в области интранетов, автор ежегодных отчетов Global Intranet Trends, основатель агентства NetStrategy/JMC.
Доклад: Интранет будущего и новые способы работы: Назад в будущее.

Опираясь на результаты последнего обзора Global Intranet Survey, Джейн указала на растущее значение удаленного доступа в интранет, интеграции в интранет средств совместной работы и социальных медиа. По данным ее отчета 60% компаний (из 300 участников обзора) уже используют социальные технологии в интранете и 25% планируют.

Большое внимание Джейн уделила моделям управления интранетом. К примеру, Mark Morell, интранет-менеджер в British Telecom (интранет BT, по мнению Intranet Benchmarking Forum, является лучшим на сегодня интранетом) взял себе на заметку такие рекомендации:

• Внедряйте в интранете кросс-функциональную модель управления
• Определяйте ключевые решения и назначайте исполнителей
• Работайте со стейкхолдерами из бизнес- и функциональных подразделений, вовлекайте пользователей, чтобы сбалансировать их требования с требованиями бизнеса
• Помните, что в основе управления – умение договариваться: нужна политика, контроль, гибкость и здравый смысл
• Вовлекайте сотрудников на всех организационных уровнях: от топов до рабочих или рядовых служащих
• Не рассматривайте социальные медиа как нечто внешнее по отношению к интранету

Martin White, управляющий директор Intranet Focus, автор книги The Content Management Handbook, считается гуру в области корпоративного поиска.
Доклад: Готов ли ваш интранет к 2012 году?
Главная идея: эффективного интранета не может быть без стратегии. Из нее должны вытекать все решения, в том числе по таким популярным вопросам, как совместная работа, социальные медиа, мобильный доступ и пр.

Критерии готовности к новым задачам:
Интранет поддерживает контакты сотрудников

• Друг с другом
• С поставщиками
• С клиентами
• Со стейкхолдерами (не могу объяснить значение в данном контексте)

Интранет поддерживает эффективную работу

• Из любого места доступа
• На всех языках, на которых говорят сотрудники компании
• Во всех департаментах
• Независимо от используемых технологий

Руководители компаний и бизнес-подразделений считают, что интранет

• Отвечает требованиям бизнеса
• Действует проактивно
• Помогает определять риски и управлять ими
• Поддерживает принятие решений

Мартин считает, что многие сегодняшние интранеты не отвечают этим критериям. Они не имеют правильной и четкой структуры, ясной цели, явных владельцев и внутренних спонсоров.

Еще одна угроза для бизнеса – информационная перегрузка сотрудников:

• Количество информации постоянно растет
• Способность сотрудников использовать информацию растет, но медленнее
• Возможности находить нужную информацию в интранете растут еще медленнее

Этим тенденциям можно противостоять, например, с помощью настройки информационных фильтров и развития взаимосвязей между сотрудниками. Это повышает способность людей управлять информацией.

От имени пользователей

Andrew Wright и Stephan Schillerwein, партнеры международного обзора интранетов по оценкам пользователей Worldwide Intranet Challenge (WIC).
Эндрю и Стефан представили текущие результаты обзора (обсуждаем в группе WIC в LinkedIn) и бизнес-кейсы компаний, созданные в результате участия в WIC.

В отличие от исследования Jane McConnell, в котором участвуют интранет-менеджеры, WIC обращается к конечным пользователям. Компании получают обратную связь от сотрудников и возможность сравнивать свои результаты с данными других участников обзора, а также доступ к базе «лучших практик».

По результатам WIC на сегодняшний день (у обзора нет временных рамок, новые участники подключаются в любое время) пользователи считают наиболее значимым в интранете:

• доступ к нужным документам
• доступ к формам
• новости компании и отрасли

и ценят такие качества интранета, как:

• возможность находить нужную информацию
• качественные тексты, которые легко читаются
• возможность удаленного доступа
• надежность работы

Интранет-менеджеры компаний-участников могут оценить результаты обратной связи от своих пользователей по этим параметрам и определить зоны, требующие улучшений. Общие результаты 32 компаний (более 11 000 ответов пользователей) показывают, что, по мнению пользователей, больше всего нуждается в улучшениях:

• Качество поиска
• Интерактивные возможности
• Поддержка выполнения рабочих задач
• Качество контента

То есть интранеты не соответствуют ожиданиям пользователей в наиболее значимых для сотрудников вопросах.

Интранет помогает сокращать затраты

Rossen Roussev, менеджер проектов в Shell.
Доклад: Новостная панель в Shell.

Кейс о том, как компания сэкономила 15 млн. долларов за 2 года благодаря консолидации 72 внешних информационных каналов в единый новостной сервис на платформе Newsdesk (Moreover). Раньше мониторинг внешних источников для Shell выполняли отдельные агентства, и это обходилось компании в миллионы долларов.

Платформа была установлена весной 2006 года для решения двух основных задач:

• предоставить сотрудникам доступ в интранете к внешним новостям и бизнес информации и возможность настраивать новостные каналы
• консолидировать многочисленные разрозненные потоки новостей, поступающие в разное время в разные офисы компании.

В результате платформа была органично интегрирована в IT-среду компании и стала частью новой версии интранета. Она позволяет в реальном времени получать новости со всего мира на многих языках (которые используются в Shell), не требуя отдельной авторизации, плюс предоставляет возможности анализа, что существенно для таких объемов информации. Пользователи работают с материалами в контексте интранета и благодаря единству всех его интерфейсов, не испытывают сложностей при переходе от внутренних информационных каналов к внешним.

Rossen Roussev: «Комбинация качественного контента, понятного интерфейса и полной интеграции с интранетом стали главными факторами успеха: сотрудники быстро  приняли новый сервис, при том, что усилия по управлению изменениями и обучению были минимальными».

Полностью кейс Shell можно прочитать на сайте Moreover.

***

Конференция IntraTeam проходит ежегодно и каждый раз собирает лучших специалистов отрасли. Поэтому есть смысл посетить ее в следующем году, также в начале марта. Следите за началом регистрации на сайте IntraTeam.

Congress Intranet 2010

Когда, где: 16 марта, Нидерланды, г.Утрехт
Программа (на английском)
О событии: Congress Intranet – ежегодная европейская интранет конференция. Освещает инновационные решения в интранетах, современные подходы к развитию интранета, best practices от компаний и ведущих интранет-консультантов.
Для кого: Конференция будет интересна всем, кто участвует в управлении и поддержке интранета: интранет-менеджерам, специалистам по коммуникациям, контент-менеджерам, IT-специалистам.
Стоимость участия: 395 евро с человека

Некоторые из ключевых докладчиков на конференции:

Toby Word, президент и CEO Prescient Digital Media, канадской группы интранет/интернет-консультантов.
Доклад: Интранет 2.0: уроки компаний, в которых это работает
О том, как известные организации повышают продуктивность работы с помощью инструментов Веб 2.0 в интранете.

• Элементы Интранет 2.0, что влияет на результат
• Примеры успешного внедрения блогов, вики и социальных медиа в интранете
• Как измерять отдачу для бизнеса от социальных медиа
• Данные последнего международного исследования Intranet 2.0 Global Survey 2010 (ежегодно проводит Prescient Digital Media): как и для чего компании внедряют средства Веб 2.0, сколько тратят на эти проекты и пр.

Рабочая сессия: Интранет на SharePoint: «За» и «против»
В каких случаях и для каких задач SharePoint является оптимальным решением, а когда не подходит.
В прошлом году Toby Word выступал с этим докладом на конференции IntraTeam в Дании (на этой неделе будет проходить очередная конференция IntraTeam). После выступления Toby дал интервью, запись которого можно посмотреть в его блоге IntranetBlog.com. Он говорит о том, что SharePoint MOSS 2007 при всех его достоинствах нельзя назвать лучшим решением для всех организаций и задач. MOSS 2007 может хорошо работать в небольших и средних компаниях, в крупных – использоваться на уровне департаментов. Чтобы сделать на SP корпоративный интранет для крупной организации, придется потратить много времени и денег на дополнительную разработку. В этом случае имеет смысл рассмотреть другие порталы и ECM.

James Robertson, директор Step Two Designs, австралийской группы экспертов в области интранетов и управления веб-контентом.
Доклад: Победители конкурса Intranet Innovation Awards 2009
Intranet Innovation Awards – международный конкурс, задача которого – поиск новых идей и инновационных подходов в дизайне и развитии интранетов. Организаторы – Step Two Designs, конкурс проходит ежегодно. James расскажет о том, каких результатов добились компании-победители конкурса с помощью отмеченных идей и инноваций.

Рабочая сессия : Должен ли ваш интранет стать социальным?
Все больше компаний экспериментируют с социальными инструментами в интранете. На сессии речь пойдет о том, какие возможности дает бизнесу социальный интранет.

Gerry McGovern, эксперт в области интранетов и управления веб-контентом, основатель и CEO компании Customer Carewords и создатель одноименной методики повышения эффективности сайтов через управление задачами пользователей.
Доклад: Интранет, ориентированный на задачи: изменение роли веб-редакторов и специалистов по коммуникациям
Интранет во многих компаниях становится рабочей средой и должен помогать сотрудникам выполнять их задачи. Как в новых условиях можно сделать эффективнее внутренние коммуникации?

Рабочая сессия: Организация интранета на основе приоритетов пользователей
Чтобы сделать интранет эффективным, надо начинать с того, что наиболее важно сотрудникам. Но как вы узнаете, что в интранете самое важное? Gerry McGovern расскажет о методе определения ключевых задач сотрудников в интранете. «Интранет может помочь сотрудникам быстрее выполнять задачи. У него есть такой потенциал, но большинство компаний не реализует его. Причина – в недостаточном внимании, которое они уделяют задачам и людям, выполняющим эти задачи». (Gerry McGovern)

Другие докладчики будут выступать на датском (с переводом на английский). Среди них – Samuel Driessen, менеджер датской компании OCÉ, в которой он руководит проектами по интеграции Веб 2.0 в рабочие и коммуникационные процессы. Samuel ведет блог Infoarch (на английском), где делится своим опытом, дает подробные кейсы и анализирует их в контексте общей тенденции корпоративного Веб 2.0 и практики других компаний.
Его рабочая сессия на конференции называется «Социальные медиа для внутренних коммуникаций»
В период кризиса в OCÉ, как во многих компаниях, сокращали расходы. В том числе значительно уменьшился бюджет на внутренние коммуникации. Вместе с  тем необходимость эффективных коммуникаций стала более явной. Samuel расскажет о том, как он решает эту задачу.

В прошлом году он тоже выступал на этой конференции. Презентация доклада есть на Slideshare – Future workspaces: progress by experimenting.
В ней Samuel говорит о новой роли интранета как среды для постоянного самообучения организации и делится опытом экспериментов с новыми технологиями для развития совместной работы и обмена знаниями. Yammer – один из экспериментов. Собственно поэтому в начале проекта его не стали продвигать и рекламировать среди сотрудников, а позволили процессу идти естественным путем. Первые 4 сотрудника OCÉ, которые зарегистрировались в Yammer, заполнили свои профили и указали непосредственных руководителей и подчиненных. Так стала проявляться оргструктура (визуально), а добавленным сотрудникам автоматически отправлялись предложения присоединиться к сети, сеть начала расти. За первый период естественного роста к корпоративной сети на Yammer присоединились 75 человек из 5 стран и 10 департаментов. Ежедневно было около 15 постов. Через месяц менеджер сделал презентацию эксперимента всем сотрудникам, объяснил его задачи и ответил на вопросы.

Вот еще темы рабочих сессий конференции:

• Интранет 2.0 в офисе и дома
• Один интранет для всех министерств
• Эффективное использование социальных медиа
• Опыт использования Google Apps
• От 4 к 1: изменения интранета при слиянии организаций
• Интранет в облаках
• Использование тегов для повышения продуктивности работы

Intranet Insider World Tour 2010

Когда, где: 9-10 марта, Нью-Йорк
Программа (на английском)
О событии: На конференции обсуждают роль интранета для бизнеса, повышение отдачи от интранета с помощью таких возможностей, как поддержка совместной работы и управления знаниями, поиск экспертов и экспертных знаний, обработка и аналитика данных (business intelligence), интегрированные информационные системы, связывающие сотрудников и клиентов. Одно из определений современного интранета – «workplace web» (его дала Jane McConnell, международный эксперт в области интранетов, автор ежегодных отчетов Global Intranet Trends), то есть рабочее место в сети, инструмент для повышения эффективности и инновационного потенциала компании. Но для многих это пока скорее манифест. Чтобы воплотить его в жизнь, ежедневно приходится решать сложные задачи, требующие координации сотрудников из разных подразделений и бизнес-единиц. Эти задачи будут обсуждать участники конференции.
Для кого: Конференция ориентирована на интранет-менеджеров, заинтересованных в обучении, обмене знаниями, совместной работе с коллегами, обсуждениях новых подходов к развитию интранета и профессии. Программа рассчитана на участие кросс-функциональных интранет-команд, в которые входят сотрудники подразделений:
• Корпоративные коммуникации
• Внутренние коммуникации
• HR
• IT
• Юристы
• Маркетинг
Стоимость участия: 595 долларов за 2 дня с человека. Есть программа скидок.
Внимание! Если вам интересна программа конференции, но вы не можете посетить ее, а нужная сумма есть в бюджете, отправьте организаторам (Communitelligence Learning Academy) запрос по адресу: customerservice@communitelligence.com. После оплаты они предоставят вам доступ к онлайн сообществу конференции на сайте Communitelligence, где будут выложены записи выступлений, которые вы сможете скачать.

Основные темы:

• Интранет сегодня: новые задачи, которые нам приходится решать
• Как в интранете использовать микроблоги, социальные сети, подкасты, RSS, теги, онлайн видео, вики и блоги
• Как поддерживать и развивать совместную работу в интранете
• Как вовлекать топ-менеджеров и стейкхолдеров в развитие интранета
• Как сделать интранет рабочим инструментом сотрудников, средством взаимодействия в реальном времени
• Как избежать основных ошибок в дизайне интранета, управлении, измерении результатов, а также в улучшении юзабилити  и поисковых возможностей интранета
• Какие стратегии и техники могут помочь интранет-командам в период глобального экономического кризиса
• Интранет будущего – какой он?

Компании представят кейсы:

Intel: Использование инноваций для создания социального интранета
Год назад в Intel поставили задачу – создать условия для развития социального интранета в компании на глобальном уровне (по всему миру), опираясь на естественные процессы принятия и развития новых технологий и способов работы сотрудниками, поддержать эти процессы и извлечь уроки. За год рабочая группа проекта  выполнила первый этап программы. «Это масштабная задача», – говорит Laurie Buczek, руководитель проекта. «Мы не только оцениваем, выбираем и внедряем технические решения, но и работаем над такими вопросами, как управление, безопасность, измеряемая отдача от изменений. Мы разрабатываем сценарии использования, отвечаем за управление изменениями – поддерживаем переход к новым способам работы, взаимодействуя со всеми сотрудниками и командами в компании». Это кейс о том, как совершается переход от «классического» интранета к социальному. Laurie Buczek представит интранет Intel и расскажет о том, чему научилась его команда за время проекта.

ESPN: Создание с нуля интранета, который вовлекает пользователей
Если вы не можете добиться отдачи от интранета, вовлечь сотрудников в работу с ним, возможно, пришло время начать все заново и сделать новый интранет? Команда внутренних коммуникаторов ESPN на примере собственного интранета покажет, как использование социальных технологий и средств совместной работы может помочь при создании динамичного сайта, ориентированного на бизнес-задачи.
Они расскажут о том, как:

• вовлечение сотрудников с помощью метода рассказывания историй (storytelling) и использования инструментов совместной работы может повысить эффективность внутренних коммуникаций
• вовлечение сотрудников в процесс создания и запуска нового интранета помогает не отклоняться от плана проекта и ускорять его выполнение
• пользовательский контент может повысить посещаемость интранета и вовлеченность сотрудников
• онлайн видео, подкасты и блоги помогают начать общение между руководителями организации и сотрудниками

Deloitte Consulting: Вторая версия интранета в Deloitte: совместная работа и обмен знаниями
Международная консалтинговая компания Deloitte запустила вторую версию внутреннего портала в декабре 2009 года. Это одно из крупнейших внедрений социальной платформы NewsGator. На сессии представители Deloitte расскажут о первых результатах – как портал помогает повысить продуктивность работы и эффективность взаимодействий сотрудников в рабочих процессах.

Еще темы рабочих сессий и круглых столов:

• Как действовать, чтобы интранет приняли и поддержали в компании
• Является ли Google Wave моделью работы будущего?
• Давайте не забывать, что людям придется это использовать (о ключевых факторах, способствующих адаптации новых технологий)

***
В этом году темы интранет-конференций созвучны 5 тенденциям, которые Jane McConnell выявила в последнем отчете Global Intranet Trends:

• Интранет – единая точка доступа к корпоративной информации и рабочим средствам
• Ориентация на групповую работу
• Нацеленность на людей, работающих с интранетом
• Взаимодействие сотрудников и доступ к информации в реальном времени
• Доступ к интранету независимо от нахождения пользователя

Подзаголовок отчета  Global Intranet Trends for 2010 -»Towards the workplace web». Jane определяет это так: «Эта фраза отражает процессы, которые происходят сегодня в интранетах по всему миру: организации переосмысливают интранет, как точку доступа ко всему комплексу корпоративной информации, рабочих приложений, средств совместной работы и коммуникаций».

Кстати, результаты последнего обзора интранетов Jane McConnell представит на международной конференции IntraTeam Event 2010, которая пройдет в Копенгагене в ближайшие дни: 2, 3 и 4 марта и будет посвящена вопросам интранета и корпоративному Веб 2.0.
Там же Andrew Wright представит текущие результаты международного обзора интранетов по оценкам пользователей Worldwide Intranet Challenge.

Приглашаю тех, кто посетит эти мероприятия, поделиться здесь своими впечатлениями.
И поздравляю всех с наступлением весны

***

Еще сообщения по теме:

Итоги Worldwide Intranet Challenge (WIC) – 2009: более 10 000 анкет пользователей интранетов

IntraTeam 2010 о будущем интранетов