Претензии, наезды и жалобы? Они были, есть и будут!

• Вроде хорошо работаем, а Заказчик заявляет: “Почему ты раньше не сказал что не успеешь сделать это к 10 апреля?”.
• Работаешь, работаешь, а начальник начинает “Почему ты начал это делать?” или “Как, ты еще не сделал эту задачу?”.
• Бесконечные жалобы пользователей “А когда вы пофиксите этот баг?” – а ты понимаешь, что баг багу рознь, и еще очень спорный момент – это баг или фича.
• “Этот код написан неправильно, перепиши как надо… Ну и пусть, что работает!” – А ты понимаешь, что на переделку времени нет и выгоды очень сомнительны.
• “Ты должен сделать это вот так. Ты думаешь, при таком способе будут проблемы? Ну так загугли и найди, как делать правильно” – В результате, если получится, то молодец он – хорошую идею подсказал, а если нет – то я плохо гуглил.
• “У нас дедлайн послезавтра. Хоть наизнанку вывернись, а доделай” – Так за тем и пришел, чтобы сказать, что не успеем.
• “Ты обещал это сделать, и не сделал” – А ты понимаешь, что ты не обещал сделать, а только обещал посмотреть, как будет время…
• Или наезды от пользователей: “Вы обещали это сделать еще полгода назад, сколько можно терпеть?” – а ты вспоминаешь, что никаких обещаний не было. Но все требуют, возмущаются, давят на эмоции. Вчера еще просили, а сегодня требуют. Что же будет завтра?

И как бы не хотелось быть хорошим для всех, претензий не избежать. Но, что-то с ними делать надо. И об этом этот тренинг.

Запись тут

Что будет:

1. Основные ошибки при ответе на претензию.
2. Как справиться со своим эмоциональным состоянием когда на тебя наезжают. Как заметить и обработать эмоцию у себя и собеседника? Раздражение, гнев, обида – рецепты быстрого выхода.
3. Как отказывать и говорить “Нет”.
4. Техника бесконфликтного общения:
   1. Эмпатическое слушание;
   2. Парафразирование и резюмирование;
   3. Коммуникация с упором на потребности и эмоции;
   4. Конфликтогены и Синтоны;
   5. Использование модели Родитель-Взрослый-Дитя-Коупинги.
5. Аргументация: Пассивное, Агрессивное и Ассертивное поведение.
6. Манипуляции, как не стать жертвой и не попасть в ловушку:
   1. Комплекс “Антижертва”;
   2. Треугольник Преследователь-Жертва-Спаситель.

Авторы:
– Владимир Железняк – 18 лет стажа в отрасли в разных ролях. Сейчас – программист, менеджер, консультант
– Дмитрий Снисарь – психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Основной упор будет на практику, так что видеозапись не планируем.

Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает. Хотя если возникнет риск переполнения – я попрошу внести хотя бы символическую оплату.

Время и место:
– место – ул. Антоновича (exГорького) 172. Метро Лыбедская, БЦ Палладиум-Сити.
– время 21е мая, вс. Мы отвечаем на вопросы и прорабатываем глубже те темы, которые группе показались важными или непонятными, в результате расписание будет гибким. Это значит, что начинаем в 10, а кофебрейки и обед делаем по желанию в процессе. Заканчиваем примерно в 19. У кого будут вопросы и силы – можем продолжить и позже.
– где будем обедать – решим по месту

Деньги:
– Цена –  1900 грн.
– Если что-то пойдет не так – возврат денег без вопросов на любом этапе, включая “после тренинга”.
– Если нужно для бухгалтерии – сделаем договор по вашему шаблону.

Запись тут

Что будет?

Сложные ситуации на работе – это часто вызов нам, вызов как специалисту в своем деле, и вызов как взрослому и адекватному человеку вообще. Сумеем ли мы рассмотреть ситуацию быстро и рационально? Сможем ли мы остаться людьми и при этом четко отстоять то, что нужно нам, коллегам, проекту? Не сорвет ли нам планку и не наговорим ли мы такого, о чем потом будет неприятно вспоминать? Сможем ли разрулить так, чтобы потом не чувствовать себя слабаком, неудачником и человеком второго сорта?

На тренинге мы планируем обкатать сложные и неоднозначные ситуации в виде кейсов. У участников будет возможность побыть в разных ролях, получить обратную связь и попробовать новые стратегии решения. Тренинг не столько о технических решениях, сколько про умение находить общий язык и предлагать варианты, которые устроят обе стороны.

Блоки тренинга:

• Как в сложных ситуациях справиться с настроением. Мысли, эмоции, ощущения в тяжелых ситуациях бывают усугубляют саму ситуацию. Тревожность, злость или апатия зашкаливает, в голове звучит “я идиот” (или “они идиоты”), или “меня уволят”, или “что же делать?”, настроение портится, работается хуже, сильнее устаешь, начинаешь забивать. Нормально ли это и что делать?
  • Как возникают и поддерживаются тревожные, злые и апатичные настроения.
  • Что делать? Когнитивные и поведенческие техники для работы с собственным настроением в сложной ситуации.
• Сложное общение с коллегами и подчиненными:
  С подчиненными бывает сложно. Например: отказывается брать задачу, которую, в принципе, мог бы и сделать “я не смогу”, “не мой профиль”, “ты лучше знаешь”? Бездельничает: курение, яплакал, фейсбук, разговоры. Выполняет задачу буквально, строго по ТЗ без включения головы, не задумываясь зачем это так надо. Или наоборот, выполняет задание “как понял”, без уточнений и задавания вопросов в подозрительных местах. А может делает ненужное, понимает задачу не так, пишет фреймворки, работает медленно, пишет плохой код и обижается на указания переделок. Что делать?
  • Типичные сложные ситуации с подчиненными и коллегами. Какие бывают и Что делать.
  • Отыгрывание ситуаций в кейсах: рекомендации и обратная связь.
• Поощрение и Наказание. Кнут и Пряник стандартные способы повлиять на поведение окружающих людей на работе. И в сложных ситуациях очень часто используют много наказаний и обещаний поощрений тоже не жалеют. К сожалению не всегда подобная тактика правильная. Поэтому:
  • Почему Наказания в сложных ситуациях часто не срабатывают? Основные ошибки в Наказаниях и области применения.
  • Общая схема подкреплений и наказаний: где, когда и сколько наказывать и поощрять.
  • Основные коммуникативные техники для использования Наказаний.
  • Использование Поощрений в сложных ситуациях. Основные ошибки. Возможные сценарии применения.
• Сложные ситуации с Заказчиком:
  С Заказчиком тоже бывает сложно. Например, иногда общение напоминает анекдот: “классную яму выкопал, а теперь подвинь ее на два метра в сторону”. Или появляется ощущение, что Заказчик не понимает в разработке и “хочет странного”.
  • Типичные сложные ситуации с Заказчиком. “Короткие рекомендации и правила игры”.
  • Что делать? Как объяснить и сохранить отношения?
• Коммуникация на работе в техниках. Особенности и отличия трех техник.:
  – Обратная связь, зачем нужна и как ее давать;
  – Просьба, чем отличается от ультиматума и структура техники;
  – Конструктивный Ультиматум. О том как ставить конструктивные условия, которые сложно игнорировать.
• Сложное общение с начальством. С руководством тоже возникают сложные ситуации и эмоциональные ситуации. Например: переходит на личности, не держит слово, навязывает эстимейты и способы реализации, гонит вперед без остановок, овертаймы…
  • Ключевые моменты при общении и решении сложных ситуаций с начальством;
  • Как выжить? Игровые ситуации, рекомендации и разбор полётов.

Время и место:
– время 9е апреля, вс, с 10 до приблизительно 19 с перерывом на обед и кофебрейками. Сколько займет обсуждение каждой темы – заранее сказать невозможно, так что точного графика не будет
– место – ул. Антоновича (exГорького) 172. Метро Лыбедская, БЦ Палладиум-Сити.

Авторы:
– Владимир Железняк – 18 лет стажа в отрасли в разных ролях. Сейчас – программист, менеджер, консультант
– Дмитрий Снисарь – психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Основной упор будет на практику, так что видеозапись не планируем.

Деньги:

– При записи до 31 марта – цена 1900 грн, потом – 2200грн.
– Если что-то пойдет не так – возврат денег без вопросов на любом этапе, включая “после тренинга”.
– Если нужно для бухгалтерии – сделаем договор по вашему шаблону.

Регистрация тут

Что будет?

• Модель субличностей. Субличности – это как маски, которые одевают люди в разных ситуациях. Даже сложный сотрудник не “мешает полностью”, он просто иногда надевает деструктивные маски. Умение распознавать, общаться, и ограничивать деструктивные маски помогает в общении со сложными людьми (чтобы получить представление об этом подходе можно прочитать статью про модель РВД)
  • Какие бывают субличности и что от них можно ожидать: Родитель, Взрослый, Ребенок, Коупинг-режимы.
  • Как общаться и обращаться с людьми в Родителе, Ребенке и Коупинг-режимах.
• “Ворчун”. Бывает встречается на проекте такой человек, он недоволен, он создает негативный фон, и даже заражает своим негативом окружающих.
  • Кто такой Ворчун? Знакомимся на примерах, кейсах, анализируем поведение и его субличности, которые отличают Ворчуна от остальных.
  • Что делать с Ворчуном? Общие рекомендации и полезные анти-ворчуновские навыки.
  • Модель Конфликтогенов и Синтонов. Высказывания, которые создают негативный и позитивный фон.
• “Мегаэксперт”. Он действительно круче всех, и жестко отстаивает свое мнение. Его часто не любят за нелюдимость и умение найти недостатки в чужих решениях, но уважают за отличные знания.
  • Об экспертах. Разбираемся в каких моментах Мегаэксперт создает проблемы, а в каких – он ценный сотрудник.
  • Когда поддержать и как договориться с Мегаэкспертом. Рецепты и рекомендации.
  • “Включение Взрослого”. Как поддерживать Взрослую субличность.
• “Тиран“: “Есть мнение моё – и неправильное. Вы должны меня слушаться”
  • Описание Тирана и как с ним выжить.
  • Чего ожидать от Тирана и что мы можем сделать. Общие рекомендации.
  • Установление и поддержание личных границ при общении с Тираном
• “Болтун” и “Молчун”. Эти ребята не столько делают проблемы, сколько доставляют дискомфорт.
  • Почему они такие и что с ними делать?
  • Коупинг-режимы Болтуна и Молчуна. Что делать и как с общаться?
• Общение с упором на потребности. Для общения в сложных и конфликтных ситуациях помогает техника общения, в которой мы учитываем потребности свои и другого человека. Эта техника помогает находить общий язык со сложными людьми и выводить их во Взрослую позицию.
• Беспомощный, Параноидный, Истерический, Недисциплинированный и другие более редкие варианты. Кто такие, какие особенности и что с ними делать.

Время и место:
– время с 10 до приблизительно 19
– место – будет здорово зависеть от количества участников. Где-то в центре, думаю, за дней пять-неделю до старта определимся. Можно оставлять к комментариях пожелания.
– если у вас на работе можно договориться на “зал в обмен на бесплатные места” – это очень интересно

Авторы:
– Владимир Железняк – 17 лет стажа в отрасли в разных ролях.
– Дмитрий Снисарь – психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Какой смысл записываться сейчас?
– В прошлый раз пришло 23 человека при лимите в 25. Запись в ранний список гарантирует приоритет.
– Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает.

Деньги:
– Цена 1400 грн для тех, кто запишется до 29го. Потом – 1700.
– Если что-то пойдет не так – возврат денег без вопросов. Если нужно для бухгалтерии – сделаем договор.

Регистрация тут

Тренинг в Киеве 11 декабря, вс. Что будет?

• Как в общении отстаивать свои желания, потребности, и оставаться собой? И что делать, если собеседника клинит? Техника эмпатического слушания.
• Как правильно получать ответы и наводить другого на нужную мысль с минимальным сопротивлением? Техника активного слушания и сократических вопросов.
• Top-N поганых ситуации на совещаниях, и как разрулить?

Больше практики, чем теории.
Авторы:

• Владимир Железняк – 17 лет стажа в отрасли. Сейчас чаще пишу код, чем менеджу.
• Дмитрий Снисарь – психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Деньги:
Цена будет 1600 грн. При записи до конца ноября – 1300.
Если что-то пойдет не так – возврат денег без вопросов. Если нужно для бухгалтерии – сделаем договор.

Место уточним ближе к дате.
Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает.
Предварительная запись – в гуглдоке.

• Люди меняются медленно. Ты делаешь лучшее из возможного с теми, кто есть, или увольняешь, или даже увольняешься. Первое требует самообучения.
• Люди развиваются неравномерно. Кто-то качает код, кто-то разговоры, кто-то английский. Идеала не будет — ни у тебя, ни у сотрудников, ни у твоих детей.
• Найм подходящих — это твоя задача, а не рекрутеров. Они могут помочь, но не более.
• И программисты, и бизнес любят связь в своём формате: «С меня код, с вас деньги и уважение» и «С меня список задач и деньги, с вас работающая программа». Люди неосознанно избегают общения сверх этого. Чем выше человек в иерархии, тем проще ему оградить себя от тревожных сигналов и тем вреднее это для компании.
• Программисты не знают, насколько хорошо они работают (нет связи от менеджеров) — от этого нервы и выгорание/пофигизм/увольнения. Бизнес не понимает, над чем работают сотрудники — от этого страх обмана и дурные KPI. Плохая обратная связь — самая частая проблема в известных мне компаниях.
• Менять процесс нужно только в том случае, если результат кого-то не устраивает и этот кто-то готов за это заплатить. Желание должно быть не «Ну ладно, давайте попробуем», а «Мы косячим в <…>, это проявляется в <узнаваемые всеми ситуации>, я готов к сложностям времени внедрения».
• Конфликты будут всегда, и это хорошо.
• Учи на крови. Пока у тебя на руках есть горячий провал, и всё чувствуют, как это больно — тут и можно внедрить изменения. На крови гораздо проще перейти с программистами от мутного «Мы будем внимательнее» к «Любой код ревьювится», а с бизнесом от «Мы им деньги платим, пусть работают» к «Они люди. И не всегда предсказуемы, нужно вкладываться в мотивацию, отдых, резервирование критичных знаний»

Это самое важное из моего личного опыта управления проектами. Большую часть я выкладывал у себя на Facebook, сюда выношу выжимку. В этой статье — мои субъективные наблюдения и гипотезы. Я не социолог и не проводил развернутых исследований. Есть что дополнить, особенно в реальных примерах, — пишите в комментах. Я убрал всю воду, а её больше всего было на стыках.

О найме

«Пришлите пример вашего кода» — нужно спрашивать перед собеседованием. Кто пришлет код с коммерческого проекта — тех не брать на проекты с важным NDA. Кто пришлет код с публичного гитхаба — смотреть частоту коммитов и задавать вопросы про рабочий график и скорость переключения с проекта на проект.

Такой вопрос — дурная практика, не нужно спрашивать. Я вообще пока не видел ни одного хорошего способа эффективного собеседования миддл+.

Хороший vs Плохой. Все менеджеры знают, чем хороший программист отличается от плохого. Причем это знание не совпадает между менеджерами. Мне сейчас удобно определение: «Джун — приносит хоть какую-то пользу компании выше своей зарплаты, синьор — может написать проект от и до, а что не сумеет (например, дизайн или тексты) — сможет поставить ТЗ».

Навыки. Можно требовать от опытного программиста умение классно оценивать задачу. А заодно свободно говорить по-английски, понимать и уточнять мутное ТЗ, быть активным и всегда работоспособным, готовым, если надо, выйти на работу в любое время, говорить только по делу и коротко, разбираться в бизнес-области, кибербезопасности, разработке архитектуры, классно тестировать хотя бы свой код и т.д.

Только если ты ищешь нового программиста два месяца, сроки горят, бюджет ограничен, то ты наймешь любого, кто может писать хороший код на нужной технологии. И даже оплатишь время на доучивание незнакомых ему библиотек. Если надо — добавишь бизнес-аналитика для общения с заказчиком. Наверняка — добавишь время менеджера.

Программист должен писать код. Это самое главное. Неумение разобраться в ТЗ, плохой английский, конфликтность — снижают ценность и зарплату, но при нехватке программистов на рынке труда не будут стопором.

Note: если сбудутся мечты работодателей, и кандидатов станет больше, чем вакансий — всё поменяется. Если за одно место будут бороться пять синьор-джавистов, то рекрутеры начнут перебирать, вплоть до: «Фи, он свою поэму на английском не проверил спеллчекером, а внимательность — важный признак для нашего сотрудника».

Фрилансеры и удаленщики. Самые лучшие и самые худшие сотрудники мне попадались именно на фрилансе/удаленке.

«С++ за 21 день», «HTML за месяц» и другие сказочные курсы. После IT-курсов только от 5% до 20% поступивших находят работу. Остальные зря тратят время. Хотя вот буквально на днях слышал о результате в 60% — буду смотреть детальнее.

По моему опыту, на обучение с нуля до уровня «может приносить пользу работодателю» уходит от 400 до 900 качественных часов. Редко кто вытягивает больше 10 качественных часов в неделю на обучение без отрыва от основной работы. Больше 30 не вытягивает даже с отрывом. «Качественный час» — это когда таймтрекер останавливается при проверке почты/новостей/чай заварить, то есть любых прерываниях. У каждого есть свой предел «сколько я могу выучить/сделать для себя нового за день», при приближении к этому пределу КПД падает — и дальше есть смысл сидеть только для однотипной хорошо известной работы. Ну и бэкап заранее сделать.

Трудоустройство с нуля. Затраты на джуна — это не столько его зарплата, сколько время менеджера + рабочее место. И не важно, джун попросит 300 или 400 долларов. Фирме он будет стоить, к примеру 600 или 700. Не так уж и существенная разница, в общем-то.

О деньгах

Зарплата. Зарплата зависит от рынка труда куда больше, чем от кандидата. При растущем рынке наибольшей прирост ставки можно получить при смене работодателя. При падающем рынке — можно дольше удерживаться у старого работодателя. Примеры падающего рынка — кризис 2008-го и застывший сейчас рынок IT-труда в России.

Работодатель с удовольствием введет грейды, KPI и любую систему оценок, но… Зарплата по-прежнему будет зависеть от рынка, а не от KPI.

Прокрустово ложе аутсорсера. За $100 в час можно взять американца, который будет ходить в офис, жить по времени заказчика, говорить на отличном английском и понимать массу непонятных нам нюансов. Нас чаще выбирают не за суперзнания, превосходящие выпускников MIT, а за цену. Это очень важно для стартаперов, например.

Украинским аутсорсерам удается продавать сотрудников пусть за классные $40. Выше уже заказчики начинают крутить носом и смотреть на Индию — там уровень программистов здорово подрос за последние годы, а цены куда ниже наших.

Экономика аутсорсера. Разница между внешним и внутренним рейтом обычно в два раза. Но при этом прибыльность аутсорс-компании — 10-15%. Остальное уходит на офис, отпуска, праздники, больничные, бенч, найм, менеджмент, железо, софт и еще десяток мелких пунктов.

Числа проверены из трех независимых источников. Владелец небольшой фирмы запросто получает меньше своих топовых сотрудников и несет больше рисков.

Я видел довольно много бизнесменов-аутсорсеров, которые рассматривают свой бизнес как разгонный блок для продукта. Для старта продукта нужно много денег, которые проще получить с аутсорса.

Мотивация

Мне говорят — мы тебе наняли дорогих сотрудников, почему вы в срок не укладываетесь? А я ни на зарплату особо не влияю, ни уволить не могу.
© частая жалоба хорошего программиста и начинающего менеджера в одном лице

Тема заезжена вдоль и поперек, пошла и баяниста, как анекдоты про Ржевского. Но если собрать десяток тимлидов и PM-ов и спросить: «Что болит?», то мотивация — самый частый ответ.

Свой/чужой. Большинство программистов ассоциирует себя с программистами. Поэтому при описании любого конфликта между программистами и бизнесом, угадайте, какую сторону выбирают программисты? :) Это нормально, это естественно, эффект «защиты своих» нужно учитывать при любых действиях, которые могут выглядеть как наезд.

Топ-менеджеры и бизнес тоже друг на друга равняются.

Привыкание. Люди привыкают быстро к хорошему, а от сильно плохого быстро увольняются. Никакой мотиватор не обеспечивает постоянного эффекта. Успех — только в балансе и непрерывной комбинации мотиваторов с отслеживанием результата.

Diff. Люди ведут себя по-разному. Кто-то ноет с самого начала, кто-то молча работает, кто-то прибегает с вопросом два раза в день. Не так важно, как они себя ведут, важно, если поведение меняется. Тут стоит придумать две-три гипотезы, почему так:
— Раньше ныл, теперь перестал? Может, что-то отрефакторил втихаря, а может, тупо забил и ходит по собеседованиям?
— Раньше молча работал, а теперь начал говорить на отвлеченные темы? Стал доверять? А может, хочет поделиться наболевшим, но не знает, как начать?
— Бегал с вопросами два раза в день, а теперь — раз в два дня? Либо научился, либо поставил на себе крест.

Следующий вопрос — что с этой гипотезой делать и как обрабатывать возможные последствия. Но начинается всё с отслеживания изменений.

Похвала. Нужно хвалить. Если не за что хвалить, то зачем такой сотрудник? Без похвалы за конкретные действия мотивации нет. А любое порицание воспринимается как ужас-ужас-ужас. Гуглить «Линию Лосадо».

Две смертельных ошибки менеджеров. Желание нравится всем и перфекционизм — два самых частых греха начинающего IT-менеджера.

Менеджер-хамелеон принимает ту точку зрения, которая сейчас популярна среди собравшихся. Всем кажется, что он их поддерживает, и всё идёт хорошо. Поначалу.

В результате желание менеджера всем нравится приводит к тому, что заказчик легко продавливает сверхоптимистичные эстимейты в начале, новые фичи без изменения эстимейтов в середине, доделки потом. Подчиненные при этом тоже садятся на шею. Всё идет ок, пока заметенный под ковер конфликт не вылазит срывом сроков, нагоняем и овертаймами.

Кстати, и перфекционизм, и желание радовать других часто являются базовыми сценариями поведения человека, можно даже сказать — основой личности. Обычно такие вещи не получается поменять простым «не делай так больше».

Перфекционизм программистов. Перфекционизм у сотрудников поганит жизнь менеджеру:
— Бесконечные доделки;
— Перфекциониста на смежную задачу не перекинешь;
— Нытье: «Аааа, мне опять не дали отрефакторить нормально!»;
— Выгорание и увольнение.

Перфекционизм самому носителю тоже мешает жить. Когда кругом есть только серое «нормальное качество» и обычное черно-депрессивное «полное Г», то радоваться жизни как-то не от чего. Кроме того:
— Вечно задач больше, чем времени;
— Нифига не успеваешь;
— Окружающие делают всё не так, приходится проверять.

Ценности. Программисты ценят хороший код, заказчик ценит бизнес-пользу и прибыль. Ни программисты, ни менеджеры не хотят вникать в ценности второй стороны. Балансируй, объясняй, стыкуй ценности.

Прерывания. Одно прерывание человеку обходится в 20-40 минут рабочего времени. И не важно — вы отвлекли человека на 30 секунд, либо на один час — вспоминать задачу и разгоняться он будет всё равно примерно полчаса. Более подробно можно почитать тут — «Не будите программиста».

Если в команде пять человек, и каждый отвлечет каждого по одному разу в день — процентов 30 производительности уже на этом потеряете. Используйте чаты без нотификаций и ежедневные планерки для сбора всех прерываний в один кластер.

У меня получается либо писать код, либо менеджить в один момент времени.

Эмоции и логика. Программисты часто уверены, что почти всегда поступают разумно и не испытывают лишних эмоций. Менеджеры также уверены, что для донесения мысли достаточно логики.

Специалисты по людям и общению говорят, что люди испытывают эмоции непрерывно, хотя многие и стараются этого не показывать. Но при сильных эмоциях логика не работает. То есть сначала нужно помочь выйти на конструктивные эмоции, а уже потом применять логику.

Кстати, подавленный гнев часто вылазит в сарказм и насмешки.

Вместо выводов

Управление проектами и людьми идёт примерно из пещерных времен и непрерывно эволюционирует. Я думаю, что в обозримом будущем эта эволюция продолжится. Люди учатся, меняются, решают квартирный вопрос, строят и ломают методологию разработки, собирают лучшие практики в кучки корпоративной культуры — тут еще очень много чего можно написать, и это уже будет во второй части.

xxx: Пришёл в понедельник на работу и в кружке обнаружил ещё влажный пакетик чая. Предварительно охренев, вспомнил, что пахал оба выходных. © баш

В моей практике была ситуация: пришел на собеседование кандидат, вроде всё хорошо, всё толково рассказывает, но… Когда слушает вопрос — явно теряет нить где-то на третьем предложении. Смотрит куда-то в сторону, переспрашивает… Что такое? «Не выспался», говорит. Причина поиска новой работы — на старой уже три месяца работает без выходных минимум по 12 часов в день.

TLDR: не перерабатывайте сами и не заставляйте других. Звучит как совет от кэпа? Причем совет, которому сложно следовать? Тогда давайте посмотрим, что, почему и как приводит к овертаймам. Будет много баек, взглядов на ситуацию с разных сторон и сколько-то четких рекомендаций.

Почему заказчикам нравятся овертаймы

Распространено мнение, что овертаймы появляются из-за жадных и глупых заказчиков. На самом деле не совсем. Давайте рассмотрим, почему.

«Вне зависимости от того, что мы определили или нашли, мы понимаем и искренне верим, что каждый делал лучшее из того, что мог, беря во внимание их знания, умения, навыки, ресурсы и обстоятельства на тот момент.» © Prime Directive

Заказчики — чаще всего не дураки. У дураков обычно нет денег, чтобы оплатить работу программистов.

Большинство заказчиков — не айтишники, и очень часто привыкли к гораздо более предсказуемому процессу работы. Грубо говоря, если рабочий за 8 часов закручивает 800 гаек, то за 9 он закрутит 900. При этом в голове очень легко формируется модель «Меньше работает — меньше выход. Больше работает — больше выход».

Когда заказчик начинает работать с айтишниками, он видит, что во время выходных и праздников дело или стоит, или движется гораздо медленнее, чем в будни. Модель подтверждается? Да! Хотя если вдуматься, то подтверждается только первая часть «Меньше работают — меньше выход».

Что происходит с эффективностью

Быстрый гугл (тыц, тыц, тыц) подсказывает, что овертаймы снижают общую эффективность. Биология, психология и всё такое.

«Легко сделать так, чтобы программисты работали больше. Сложно — чтобы делали больше.» © Витя Ронин

У меня была ситуация, когда на одном из моих стартап-проектов заказчики внезапно узнали о существовании сильных конкурентов. Оказывается, мы отстали в разработке минимум на год, скорее даже на три. Пытаться догнать было безнадежно, и мы приняли решение сделать pivot — выкинули почти весь код и за три месяца написали прототип. Там был очень жесткий дедлайн: мы либо успевали к конференции и на ней находили инвесторов, либо проект закрывался. Мы успели.

Я с самого начала проекта мерил эффективность в стори-поинтах. Так вот, по прошествии этих трех месяцев эффективность команды упала примерно втрое, и выровнялась только через два месяца.

Мне было бы интересно провести хорошее исследование в какой-нибудь крупной IT-фирме на эту тему, пока не вижу, кто бы его заказал и оплатил. Ниже мои субъективные выводы:

• Овертайм — это работа в кредит под высокий процент;
• Овертаймы позволяют добиться ускорения «сейчас» за счет замедления «потом»;
• Кредит придется вернуть. Если ты выпил два литра воды, то через какое-то время их придется вернуть во внешний мир. Особенно — если пил из грязной лужи мутного техзадания;
• Ставка по кредиту — процентов 30-40 в месяц;
• Заказчики обычно не знают ставки по кредиту либо считают, что смогут соскочить до выплаты.

А что же обычно в подобной ситуации видит заказчик? Через какое-то время после начала овертаймов становится заметно, что вроде бы сотрудники работают больше, а выхлопа как-то маловато. Очень часто заказчики в такой ситуации находят простое, понятное и абсолютно неверное решение: низкая продуктивность — результат обмана, саботажа и низкой квалификации, как со стороны менеджеров, так и со стороны сотрудников. Ситуация усложняется тем, что иногда это правда. Имею в виду «Берем миддла и продаем как синьора» и «Берем синьора и в середине проекта тихо перебрасываем его на другой проект» и другие способы заработать больше или повысить зарплаты.

Вторая бизнес-модель

Кроме менеджеров, которые обманывают клиентов, есть и директора, которые строят бизнес-модель на овертаймах. Выглядит это так:

1. Нанимаешь трудоголика-перфекциониста;
2. Даешь задачу, просишь эстимейт. Давишь на «А профи делают это втрое быстрее». Часто даже давить не надо, программисты обычно занижают оценку в разы;
3. Человек проваливает или срок, или качество;
4. Говоришь: «ты не спец, сделай нормально на выходных». Усиливаешь через «ты подводишь фирму». Если это не срабатывает или давление оказывается слишком трудоемким — моментально выгоняешь. Такой человек не подходит для этой бизнес-модели. «Вы слишком слабы и не можете работать в нашей фирме. До свидания»;
5. Человек пашет, не поднимая головы;
6. Человек устает и делает ошибки;
7. Говоришь «Что-то слабовато совсем, старайся лучше»;
8. Человек работает без продыху и даже не заикается про повышение зарплаты или отпуск;
9. Повторяешь пункты 2-8;
10. Через полгода-год-полтора человек выгорает и дохнет. Заменяешь на нового. Ты получил с большой скидкой овертаймы от классного спеца;
11. Профит!

Да, сгоревший программист рано или поздно уйдет на новое место к новому менеджеру, а через небольшое время этот менеджер придет в гугл или к консультантам с вопросом «Как мотивировать злобных пофигистов?»

Почему люди не уходят оттуда в первую неделю — отдельная большая тема. Большинство — остается.

Компаний, которые зарабатывают таким способом — не очень много, но они есть. Я лично столкнулся с тремя, еще о нескольких слышал. Категорически не одобряю. Управление чужой самооценкой — это один из мощных инструментов мотивации. Похвалил и поощрил — самооценка растет, поругал или не заметил — самооценка падает. Хвалить надо раз в пять чаще, чем ругать. За подробностями — гуглить «линия Лосада».

Мотивация заказчика

Мир у нас быстрый и непредсказуемый. Бизнесмен-заказчик очень часто не знает, что его ждет в будущем. К примеру, 95% стартапов проваливаются, и это тревожит заказчиков. Страх говорит: «Будущее непредсказуемо, ты не контролируешь ситуацию». Страх убивает разум, вызывает гнев и желание усилить контроль.

Что же может контролировать заказчик в процессе разработки? Крупные фичи? Так они редко бывают и сложно выделить конкретного человека. Стори поинты? Так они абстрактные и похожи на обман. Что осталось? Рабочее время! Вот его и очень хочется взять как KPI.

Если присмотреться к рабочему времени внимательно, то начинаешь видеть, что кроме кодинга есть еще и совещания, опоздания, чай, телефон, личная почта, новости, политика, перекуры, флирт, фаллосометрию и треп на отвлеченные темы. Я много лет работал с таймтрекером. Не для фирмы, для себя — честно записывал все отвлечения более пяти минут. Так вот, хорошо когда у меня получалось 6 часов именно работы в день. Как я понимаю, это норма для 95% людей.

Имеем последовательность: заказчик не понимает происходящего → будущее выглядит непредсказуемым → страшно → хочется контролировать ситуацию → самый простой рычаг — это контроль рабочего времени → люди выглядят бездельниками.

Жажда власти тоже может быть причиной, но это я вижу гораздо реже.

Выводы

Итак, почему же заказчики хотят овертаймы на самом деле:

• Заказчику действительно очень важна скорость здесь и сейчас. Не важно, за какую цену, потому что если не успеем — то бизнес сдохнет.
• Заказчик не знает, что овертаймы это работа в кредит.
• Заказчик выжимает из людей максимум, а потом выкидывает.
• Заказчику тревожно и страшно. А иногда — хочется власти.

Однако рабских контрактов в IT я не видел, так что без добровольного согласия овертаймы невозможны. В следующей части рассмотрим вторую сторону овертаймов — с позиции сотрудников.

PS: Статья изначально публиковалась на DOU

Что значит быть перфекционистом?

Это значит беспокоиться об ошибках, иметь высокие личные стандарты, и постоянно сомневаться в качестве работы.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Программисты, которые беспокоятся об ошибках и ставят себе высокую планку, пишут хороший код, быстро растут до Лидов. И, вырастая, они всё больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надёжные, красивые, документированные. До определённого момента…

Есть и тёмная сторона:

• В какой-то момент задач становится больше чем времени и жизнь перфекциониста становиться похожей на личный Ад;
• Беспокойство за возможные ошибки не дают спокойно работать и получать удовольствие от работы, жизни;
• Завышенные стандарты постоянно увеличиваются, а их не-достижение вызывает депрессивные мысли о бессмысленности существования;
• Работа идёт чертовски медленно, и ничего не успеваешь;
• Постоянная эмоциональная усталость и отдых не помогает.

И перфекционист решает проблемы, пытаясь упахаться вусмерть, ругаясь со всеми с кем только можно и с каждым днём убеждаясь в том, что все бессмысленно и все катится в «тартарары». И сценарий не самый лучший.

О перфекционизме и что с этим можно сделать мы с Дмитрием Снисарем и Сергеем Бережным рассказывали на вебинаре «Тёмная сторона перфекционизма». Запись вебинара готова. Её, вместе с конспектами и слайдами, можно приобрести тут.

План вебинара:

1. Что такое перфекционизм. Позитивные качества. Тёмная сторона перфекционизма.
2. Генезис. Как появляется и удерживаются проблемы из хорошей идеи. Стратегии перфекционистов, которые приносят проблемы.
3. Что делать с собственным перфекционизмом?
4. Как жить и работать рядом с перфекционистом. Особенно если ты ему начальник.

Загружайте вебинар из «Магазина вебинаров». Улучшаем настроение, поднимаем энергетику и отсоединяем свою самооценку от достижений :)