jaehyun

우리동네 중고거래 어플 당근마켓

Sat, 22 Apr 2017 08:11:59 +0900

당근마켓이 TV에 나왔어요^^

우리동네 중고거래 앱 당근마켓이 MBC 경제매거진M에 나왔어요! 공유경제를 살리는 동네 벼룩시장이 모바일 스마트폰 어플로 나온겁니다!!

티비에 나온 효과 측정은.. 흠 ㅎㅎㅎ
암튼 신기한 경험입니다 ㅋ

우리동네 동네 직거래 어플 당근마켓 어플 좋네요

"참견을 하지 말고 지원을 하자."

Sat, 28 May 2016 06:40:30 +0900

“참견을 하지 말고 지원을 하자.”

- 스타트업캠퍼스

지인이 물어봐서 적어본 스타트업의 개발자 채용 조건

Fri, 27 May 2016 08:11:06 +0900

개발자 공통

개발을 즐기는 사람
능동적인 사고를 하면서 사용자를 위한 제품을 만들어 본 적이 있는 사람
자기개발을 하는 사람
경험이 많지 않은 사람이면서 모바일, 스타트업 경험이 있는 사람.

하기 싫어서 하면 안되고, 개발은 재미있어서 해야 함.

개인이 기획하여 사이드 프로젝트 했던 것 우대.
정식 회사가 아닌 사이드 프로젝트 팀이라도 소규모 조직에서 토론하며 제품을 만들어본 경험 우대
큰 회사의 조직적인 생활을 해본사람보다 스타트업에서 일해본 사람 우대
큰 회사라도 서스테이닝 조직보다 TF같은 새로운 제품을 런칭하는 조직에서 일해본 경험 우대
SI 나 개발조직에서 개발해본 것을 좋게 보지 않는 시각.

SI는 발주처를 만족시키는 것이고, 개발조직은 개발을 잘하는 것이 목표. 그러나 스타트업은 고객을 위해 일해야 하기 때문에.

세미나, 스터디, 개발 커뮤니티 모임 참석자, 활동자 우대
본인의 전문분야 블로그 작성 등.
트위터, SNS 활용을 하는 사람

전통적인 기업에서의 경력은 많은것이 단점일 수 있음.
모바일은 나온지 얼마 안되서 PC시절의 경험이 방해가 될지도..
모바일 경험 우대

서버/아이폰/안드로이드 개발

본인이 취미 또는 사이드 프로젝트로 서비스를 만들어 본 경험.
GitHub, StackOverflow 등의 개발자로서 활동하는 계정.

서버: 웹서비스, 아이폰: 애플앱스토어의 앱, 안드로이드: 구글 플레이스토어의 앱 런칭 경험이 있는지?

서버 기술

Python Django, Ruby on Rails, Node.js 중에서 1가지 기술에 자신있는 사람
Postgres SQL 데이터베이스 경험자 우대.
위치기반 서비스 경험자 우대

클라이언트(아이폰/안드로이드) 기술

애플 또는 안드로이드의 공식 UI/UX 문서들을 잘 보고 트랜드를 따라가는 사람
클라이언트 개발자는 서버개발자 보다 좀 더 커뮤니케이션 능력이 좋아야 함.
아이폰 개발자의 경우 Objective-C 보다 Swift로 개발할 수 있는 사람이 좋음 (최신 기술은 받아들이는게 좋음)
최신 기술, 트랜드에 걸맞는 라이브러리 활용자

예: 머터리얼 디자인

디자이너, 기획자와 토론하고 긴밀하게 협력해야 하기 때문.
클라이언트 개발자는 능동적으로 UX에 대한 판단을 할 수 있어야 함.

안드로이드의 경우 rxJava 등

프로젝트 관리, 개발 방법론에 대한 소고

Fri, 21 Aug 2015 09:20:11 +0900

golbin:

내가 접해본 대부분의 프로젝트 관리론, 방법론은 대부분 관리자의 입장에서 관리자가 편하기 위해 만들어진 방법론이라는 생각이 든다.

간단하게 얘기하자면 대부분의 관리 기법은 관리자가 해야 할 일을 실무자에게 떠넘기는 형태가 많다. 일일보고서는 무엇을 위한 것인가? 일이 아니라 관리자를 위한 것이 아닌가? 그런데 그걸 왜 실무자가 하는가?

즉, 대부분의 프로젝트 관리 기법은 실제 일을 “잘” 하는 것과는 별 상관이 없다는 얘기다. 특히나 많은 프로젝트 관리 기법들이 우리나라에 들어오면서 “관리자"의 입장에 맞게 수정된 부분들이 많아서 더 문제랄까.

요즘(?) 많은 곳에서 회자되는 애자일은 개발자를 쥐어짜는 듯한 느낌이고, 그 중 그나마 괜찮은 것을 꼽으라면 칸반보드 사용정도인데, 이마저도 매니저가 부지런하지 않으면 별로 의미가 없다.

관리자가 배워온 애자일(뭐 보통 스크럼?)이 실무에 별 도움이 안된다는 걸 증명할 수 있는 방법은 간단하다. 관리자급이 아닌 실무자 중에 애자일을 지지하는 사람을 본 적이 거의 없다.

내가 생각하기에 관리자는(특히 IT분야의) 그야말로 매니저가 되어야 한다고 생각한다. 연예인, 스포츠선수들의 매니저가 하는 그 일 말이다.

방법론은 사실 잘못이 없다. 관리자가 부지런해야한다. 실무하는 사람들이 보고하기 전에 그들이 뭘 하고 있는지를 항상 알아야하고, 무엇이 부족한지를 물어 채워줘야한다. 나한테 하는 얘기다.

저도 스크럼에는 좀 별로였던 기억만 있네요 ㅠ 이런거 잘하는 분들과 배우면서 같이 하면 좋아질까 싶었지만,, 그런경험이 아직은 없었어요

dotty: Our 7 Core Values (JIVER / Smile Family)1. Endless...

Sat, 08 Aug 2015 16:13:38 +0900

dotty:

Our 7 Core Values (JIVER / Smile Family)
1. Endless tenacity for customer / 고객을 향한 끝없는 집요함
“Only the paranoid survive” - Andy Grove, Intel
고객이 곧 기업의 존재의 이유(raison d'être)이며 고객의 가치와 경험을 최우선 당면과제로 삼아야 합니다. 그 다음으로는 아직 고객이 경험하지 못한 세계의 해법까지 창조하여 제시해야 합니다. 이 과정은 분명 상당히 힘들고 고통스럽겠지만 끝없이 집요하게 파고들어 문제를 해결해야합니다. 우리는 지독하리 만치 우리의 고객과 mission에 집중하고 이를 제외한 것들에 대하여는 계속해서 no를 할 것입니다.
2. Better than the best / 최상을 넘어서
“Be a yardstick of quality. Some people aren’t used to an environment
where excellence is expected.”  - Steve Jobs, Apple
우리는 스스로, 그리고 조직 전체에 늘 보다 과감한 목표(stretch goals)를 설정하고 달성을 위하여 매진해야합니다. 목표를 위하여 효율과 효과, 빠르면서 높은 퀄리티, 그리고 아쉽지 않을 절대적인 노력을 동시에 추구해야 합니다. 이 과정에서 적당하거나 낮은 수준에서 타협을 하지 않으며 늘 보다 높게 본인과 조직 전체의 수준과 성과를 끌어올려야 합니다. 같은 일에 대하여도 매순간 보다 나은 방법을 찾아내야 합니다. 우리는 최상, 최선에서 만족하지도, 멈추지도 않습니다.
3. Work to completion / 일이 제대로 끝날때 까지
“The happiest and most successful people I know don’t just love what they do, they’re obsessed with solving an important problem, something that matters to them. They remind me of a dog chasing a tennis ball: their eyes go a little crazy, the leash snaps and they go bounding off, plowing through whatever gets in the way.” - Drew Houston, Dropbox
우리는 한번 설정한 목표에 대하여는 제대로 완료할 때 까지 집요하게 물고 늘어집니다. 목표를 달성하기 위하여 본인의 영역을 벗어나서라도 유연하고 적극적으로 업무를 재정의하고 확장시켜나갑니다. 그리고 목표가 달성될때 까지 반드시 무한히 follow-up합니다. 절대 일이 흐지부지 사라지지 않도록 명확하게 결말을 맺습니다.
4. The buck stops here / 눈이 내리는 것 조차 나의 책임
“눈이 내리는 것도 내 책임이다.” - 하마구치 다카노리
본인이 각자의 위치에서 리더라고 굳게 믿으며 탁월한 리더십을 발휘합니다. 리더이기에 스스로 더욱 큰 책임을 지기 위하여 노력하며, 항상 리더의 마인드로 은근슬쩍 책임이 흘러가거나 분산되도록 내버려두지 않습니다. 따라서 모든 문제의 책임을 타인이나 환경을 탓하지 않으며, 자신에게 돌리고 스스로를 개선시킵니다.
5. Already on it / 이미 하고 있는가
“Move fast and break things” - Facebook ex-motto
허락과 승인을 구하며 기다리기 보다는, 우선 신속히 결정하여, 빠르게 실행하고나서 결과에 대하여 본인이 책임을 지거나 용서를 구합니다. 더욱 빠르게 올바른 판단을 하기 위하여 평상시에도 경험과 고민, 학습을 게을리 하지 않습니다. 이렇다시피 불확실한 상황에서도 위험과 도전을 기꺼이 감수하며 신념을 가지고 사람들을 이끌어갑니다. 늘상 ‘이걸 하려고 한다’, ‘이걸 하고 있다’, ‘이걸 했다'로 소통하며 ‘이걸 해도 되나요?’나 ‘이 결정을 기다리고 있습니다’ 같은 말을 지양합니다.
6. Highest corporate integrity / 최고 수준의 기업 윤리
“Newspaper Test”라는 말이 있습니다. 오늘 내가 한일이 내일자 뉴스 전면에 나올 경우 부끄러울지 아닐지를 토대로 의사결정을 하라는 의미입니다.
회사의 가치와 고객과의 건강한 관계는 타협할 수 없는 기업윤리의 토대 위에서만 구축될 수 있습니다. 최고 수준의 기업 윤리를 추구하고, 이를 지켜나가기 위해 우리는 옳은 행동(right thing to do)을 올바른 근거로 판단해 실천해 나가며, 행여나 이러한 기업 윤리에 위배되어 회사의 신용과 가치에 해악을 초래할 수 있는 상황에 당면하면, 본인 뿐만 아니라 동료 혹은 상사라 할지라도 형식을 가리지 아니하고 즉각 시정을 요청해야 합니다.
7. Global citizenship / 글로벌 시민의식
“Manners maketh men” - William of Wykeham, Motto of Winchester College and New College, Oxford
우리는 글로벌 인재들을 포용하며 일할 수 있는 환경과 문화를 만듭니다. 인종, 성별, 종교, 장애 등을 포함한 다양성을 기꺼이, 적극적으로 포용하고 각자의 강점을 극대화합니다. 아울러 세상에는 당연한 것이 없으므로, 늘 서로를 존중해주고, 생산적인 자극을 주는 사람이 될 수 있도록 노력해야 합니다. 누군가 나와 많이 다르거나 개인적으로 잘 맞지 않다고 해도, 우리가 함께 믿는 가치에 부합한다면, 이러한 사람들과 팀워크를 발휘하여, 인종, 성별, 종교 및 장애를 초월하는 기업과 고객의 가치를 창조하기 위하여 끊임없이 노력하여야 합니다.

우리도 잘 보고 배워야 할 듯..

[스크랩] 네트워크형 서비스 - 관계가 가치를 만든다

Thu, 30 Jul 2015 21:15:08 +0900

twpark:

“(네트워크형) 서비스가 제대로 된 가치를 가지는 데는 서비스 런치 이후 적어도 2년, 많게는 5년 이상 걸린다. 이는 출시되자 마자 가치를 가지는 기능(노드 가치) 중심의 제품/서비스(예를 들어 날개없는 선풍기, 워드프로세서)에 익숙한 경영자들에게는 매우 불확실하고 불안한 상황이다. 대부분의 경우 인내심을 가지지 못하고 사업을 접는다. 하지만 아마존의 창업자이자 대표인 제프 베조스가 강조한 것 처럼 네트워크 비즈니스에서 성공하기 위해서는 첫째, 고객을 가장 우선으로 두고, 둘째, 혁신하고, 마지막으로 인내하여야 한다. 현재는 아마존의 주요 서비스가 되어, IBM과 같은 하드웨어 업체들을 위협하는 아마존 웹서비스(AWS)는 거의 10년 전인 2006년에 미미한 서비스로 시작하여, 오랜기간 한걸음씩 가치를 쌓아 현재에 이른 것이다.”

http://organicmedialab.com/2015/07/09/network-effects-focus-on-links-not-on-nodes/

이 정도 세월이 필요하니 스타트업은 몇차례씩 ‘죽음의 계곡'을 건널 수 밖에.

좋아하는 일을 어릴 때 발견하는 것.

Wed, 01 Jul 2015 06:32:28 +0900

나의 개발 실력은 2002년 초에 Java Swing으로 채팅 어플 만들어서
무슨 웹사이트에 소스코드 공개하며 올렸을때나 지금이나 비슷비슷한 듯.
그냥, 내 수준이 그냥 그런 정도.. (코드리뷰 하면 지적 좀 당하는 ㅎ)
그래도 좋아하고, 재미있어 했던 것 같음.

개발을 처음 배운 2001년, 그때 이후로 내 관심사는 변해온 것 같은데, 지나고 보니, 이 시간들이 나름 인생에서 중요한 시기.

누구에게나 20대 후반, 30대 초반이 새로운 뭔가 도전하기에 가장 좋은 나이라고 생각됨. 이 시기가 지나도록 좋아하는 일을 마음껏 하지 못하고 살았다면, 너무 아까운 인생ㅠ

이 나이 정도에 본인 적성에 맞는 일, 하고 싶은 일, 도전해 보고 싶은 일을 어렴풋이라도 알게 된다면 아주 행복해 해야 함.

나는 나름 좋아하는 일을 하면서, 하고싶은데로, 내가 가고싶은 길을 스스로 선택해서 살 수 있었던 것 같아서 감사한 일.

내 주변분들과 환경에 감사.

http://blog.dahlia.kr/post/93945824977

Mon, 11 Aug 2014 22:49:11 +0900

http://blog.dahlia.kr/post/93945824977:

hongminhee:

Disclaimer: 나는 대학을 가지 않았다. 그 점을 감안해서 읽어주시면 좋겠다. 또, 나는 한국에서 평생을 살았기 때문에, 이 글에서 “한국에서는”이라고 표현한 것이 실제로는 다른 나라에서도 마찬가지인 경우도 있을 수 있다.

이리 저리 직장을 옮겨 다녔지만 매번 개발자로 일했다. 개발자로 일하면서 신입 개발자를 뽑을 때마다 마주했던 문제가 있다. 관련 학과를 전공하는 대학생 인턴, 대학교 졸업생 신입 개발자 상당수가 (공채를 통해 뽑았다면) 내가 최소한으로 요구하는 수준에도 훨씬 미치지 못한다는 것이다. 내가 신입한테…

공감!
좋아하는 일을 발견하고 할 수 있게 도와줘야 함. 그게 부모가 해야 할 일.

Medium에는 메니저가 없고 Holacracy로 운영된다.

Sun, 03 Aug 2014 15:31:07 +0900

원문: http://research.gigaom.com/2013/08/medium-has-no-people-managers-and-operates-as-a-holacracy/ Aug. 7, 2013

전문번역하는 것은 시간이 많이 걸리고, 결과물 부족함도 많아서 이번에는 부분 번역으로 올려봅니다.

트위터의 창업자인 에반윌리암스(Ev Williams)는 Medium이라는 블로깅 툴을 만드는 새로운 스타트업을 시작했는데, 전통적인 경영방식이 아닌 Holacracy라는 새로운 운영방식으로 운영이 된다.

어떻게 Medium은 메니저가 없는 새로운 방식의 회사를 만들어가고 있는지를 살펴보자. Medium은 Holacracy 경영방식을 충실히 적용하고 있는 회사중에 하나다. Holacracy는 근본적으로 새로운 이론의 회사 경영방법이다. 완벽하게 관리자가 없는 환경을 만들고, 모든 에너지를 일을 해내는 것에 집중을 한다.

Medium에서 인사부문 리더인 Stirman은 아주 좋은 운영방식이라고 만족한다. 분위기의 자유스러움, 동기부여, 생산성등 모든면에서 비교할 수 없는 우위에 있다. 그러나 다른 회사들이 Holacracy에 올인할 필요는 없다고 말한다. 왜냐하면, 에반윌리암스가 Twitter에서부터 Medium까지 오면서 배운것들이 있듯이, 이 방법론이 아니더라도 일을 잘하기 위해 개선할 수 있는 것들은 어디에나 존재하기 때문이다.

Stirman은 Holacracy를 Medium에 적용한지 일년정도가 지났는데, 지금까지 경험해본 회사 운영 방식중에서 가장 좋은 방법이라고 말한다. 그는 특히 전략의 핵심이 최소한의 것만 명확하고 논리적으로 보이게 된다는 것에 매력을 느낀다고 말했다.

벌써 Holacracy 방법론은 버전 4.0까지 발전해 왔다.

아래 Holacracy에 의해 Medium에서 핵심으로 여기는 몇가지가 있다.

사람을 관리하는 관리자가 없다. 자치제도를 극대화 하라.
자연스럽게 확장한다. 자신의 일이 너무 많을 경우, 다른 사람을 채용한다.
Tension(갈등?, 긴장?) 해결 방법. 사람들이 직면한 문제를 발견하고, 그것을 문서로 작성해서, 시스템적으로 해결하라.
모든것을 명확하게 운영하라. 각 그룹끼리는 휴가 정책부터 결정권자가 누구인지까지 모든것을 명확히 하라.
의사결정권을 분산시키고, 모든 사람에게 같은 의견을 바라는 것과 같은 만장일치를 시키려는 시도는 하지 않는것이 좋다.
사람들이 업무 자체에 집중할 수 있도록, 업무에 관계없는 부수적인 일들은 모두 제거해야 한다.

이 방법론은 기업이 목표를 달성하는 것에 모든것을 집중한다. 회사 구성원간의 상하관계도 없고, 써클에도 상하관계가 없다. (역주: 써클은 하나의 조직구성 단위.) 예를들어, Medium에 사용자들의 글읽기 UX를 담당하는 써클이 있다면 이 써클은 제품 개발 써클에 포함되게 된다. 외부에 큰 써클이 있고, 그 안에 글읽기 UX 써클이 포함되어 있는 형태인데, 외부 써클이 내부 써클의 업무 결과를 리뷰 할 수 있고, 전략적 방향등의 보다 큰 시각에서 제품의 방향성을 설정하고 이끌 수 있다. 내부 써클의 구성원의 목표는 해당 써클을 포함한 외부 써클의 목표와도 연계되어 있다.

우선 여기까지만..

너무 오랫동안 Draft에 들어있어서 그냥 포스팅합니다. 다음에도 Holacracy에 대한 내용을 올릴것 같아서 일단 끊어서 올려봅니다.

구글 레리페이지가 생각하는 폭넓은 검색 개념. 일상에 스며드는 것.

Wed, 16 Jul 2014 10:25:00 +0900

http://www.businessinsider.com/larry-page-the-untold-story-2014-4
http://www.businessinsider.com/larry-page-the-untold-story-2014-4?page=2

구글 레리페이지 글인데, 너무 길어서 읽기 너무 힘들지만 잼있긴 해요ㅎ. 한번 읽어보실것을 추천.

뒷부분에 나오는 한 단락을 소개해드립니다.

레리페이지가 생각하는 미래지향적인 검색이라는 폭넓은 개념에 대하여.

일상생활에서 인공지능이 포함된 디바이스에 의해 트리거링 되는 것들은 단지 검색 기능중에 하나라는 것.

예1)
Google connected 사물들이야기.
냉장고에 우유가 떨어지면, 그걸 감지해서 무인자동차가 구글 커넥티드 식료품 창고에 가서 우유를 사오는 것. 구글 월렛으로 결제를 하고..

예2)
집에 들어왔을 때, 구글 손목시계가 사람이 춥다고 느낄것 같으면, 집의 온도를 자동으로 높여 주는 것. 사람이 불편하다고 느끼거나 필요를 느끼기 전에 인공지능이 그것을 예측해서 온도 높여주는 것.

예3)
현재 구글 나우에서 가능할 법한 것인데,
내가 항공 티켓을 발권해 놓고 여행을 떠날 예정인데, 차 밀리는 것을 고려해서 미리 집에서 떠나야 한다고 알려주는 것.

이런것들 하나하나가 검색의 기능중에 일부가 될 것이라는 것.
이것이 가능해 지려면 안드로이드 폰 내의 메일, 구글 지도, 구글 항공편 검색, 구글 캘린더, 물론 스마트폰 디바이스까지.. 수많은 구글 제품들이 유기적으로 연동되어 사용되어야 하고, 여기에는 필연적으로 개인정보도 많이 들어가게 됨.

언뜻 보면 잡다해 보이는 구글의 다양하고 무모해 보이는 프로젝트들이 이 하나의 목표를 위해 움직이고 있는 것이라고.

번역글: 규모가 작은 팀이 큰 팀보다 훨씬 더 효율적이다.

Wed, 25 Jun 2014 11:40:00 +0900

원문: Small Teams Are Dramatically More Efficient than Large Teams By Carl Erickson | Published: January 11, 2012

나는 작년에 “부띠끄"한 소프트웨어 개발사를 소유, 운영하고 있는 분들과 함께 컨퍼런스 패널 토론에 참석하였다. 나는 그 "부띠끄"라는 단어를 조심스럽게 사용했다. 왜냐면, 이 단어(부띠끄)는 통상적으로 작은 규모의 팀, 특화된 조직, 전문가들을 의미하기는 하지만, 이 분야에서는 어떤의미로 사용되는지 확신할 수 없었기 때문이다. 하드웨어와 소프트웨어가 통합된 제품을 만드는 규모가 큰 다국적 기업에 종사하는 한 명의 청중이 있었다. 그는 패널 토론자들에게 토론 내용이 본인의 회사는 패널 토론자들의 회사 규모와 다르기 때문에 큰 관련이 없다고 이의를 제기했다. 그는 그의 회사에서 하나의 단일 프로젝트는 여기 있는 작은 회사들의 모든 개발자들을 소비해버릴 것이라고 지적했다. (패널에 참여한 회사들의 규모는 10명에서 50명 사이였다.)

나는 패널에 있는 회사들의 사이즈가 우리 산업에서 일반적이지 않은 규모였었다고 배운 적이 있다. NAICS(북미산업분류시스템)의 541511항목(커스텀 컴퓨터 프로그래밍 서비스)에 분류된 85%에 해당하는 회사들은 연간 수익이 120만 달러(약 12억원)가 채 되지 않는다. 결과적으로 이것은 이 분류의 회사들 대부분은 5~8명의 풀타임 개발자들로 구성되어 있다는 것을 의미한다. 오히려 이 데이터는 우리 패널에 참여한 개발사들이 이 산업군의 규모 스팩트럼에서 큰 편에 속한다는 것을 말해준다.

소프트웨어 개발에 대한 매우 거대하고 아직 충족되지 않은 수요가 있는 상태에서, 우리 전체 산업에서 이런 회사들 대부분은 정말로 이 거대한 다국적회사와 무관하다고 할 수 있을까? 다른 하나의 가능성은 우리에게 문제 제기를 한 사람의 가정에 오류가 있을 수 있다. 아마도 그의 프로젝트는 30명이 넘는 개발자를 필요로 하지 않았던 것은 아닐까?

2005년 QSM 컨설팅 기관에서 작은 팀이 큰 팀보다 효율적이라는 것을 나타내는 연구결과를 발표했다. 단지 작은 효율 증대가 아닌 극적으로 차이가 심하게 나는 효율 증대를 뜻했다. QSM은 4000개 이상의 프로젝트 데이터베이스를 관리했다. 이 연구에 그들은 2002년까지수행되어진 564개의 정보시스템 프로젝트를 대상으로 삼았다. (이 연구의 담당자는 그들의 데이터가 실시간 임베디드 시스템 프로젝트들의 경우에도 비슷한 결과를 보여줬다고 주장했다.) 그들은 프로젝트들을 5명 이하의 작은 팀과 20명 이상의 큰팀으로 데이터를 구분했다.

10만 라인 소스코드 규모에 해당하는 프로젝트를 완료하기 위하여 규모가 큰 팀은 8.92개월이 걸렸고, 작은 팀은 9.12개월이 소요되었다는 것을 알게 되었다.(프로젝트의 규모는 라인수 기준으로 측정하였다.) 다른 말로 하자면, 규모가 큰팀이 작은팀보다 아주 조금 더 빠를 수 있었다는 것이다.(약 1주일 정도 빠른 것 뿐이다.)

주어진 큰 팀에는 평균 32명의 사람들이 투입되었고, 작은팀에는 평균 4명이 투입되었다고 가정해 보면, 큰 팀이 1주일 빠르게 완료한 것에 대한 비용은 엄청나게 크다는 것이다. 한 사람의 월인건비가 약 1만불(약1천만원)으로 볼때, 큰 팀은 180만불(약 18억원)을 사용한 것이고, 작은 팀은 단지 2십4만5천불(약 2억5천만원)을 사용한 것이다. 나는 프로젝트 일정에서 1주일을 얻기위한 이 거대한 비용차이를 정당화할 수 있는 다른 경우를 생각할 수가 없다.

내가 QSM 연구 데이터를 사용하여 내부 직원들을 활용한 거대한 팀의 비용과 외부 “부띠끄” 소프트웨어 개발사의 작은 팀의 비용을 비교해보면, 비용에 대한 이득은 엄청나게 크다. 시간당 150불의 비용을 지불하더라도, 작은 팀은 오로지 60만불(약 6억원)의 비용만 들어간다. 이것은 내부의 거대 팀을 만들 경우의 1백80만불(약 18억원)과 비교된다.

어떻게 작은 팀은 큰 팀보다 이렇게 극적으로 효율적일 수 있는 것일까?

커뮤니케이션과 업무분장(coordination) 오버헤드가 팀 사이즈에 따라서 극적으로 증가한다. 상상해 볼 수 있는 가장 최악의 케이스는 구성원 모두가 다른 구성원 모두와의 커뮤니케이션과 업무분장을 필요로 할 때 발생한다. 이와 같이 비용은 팀 인원수의 제곱 만큼 증가하는 것이다. 사실상 규모가 큰 팀은 그들의 노력을 조정하면서 모든 구성원들의 목표를 달성하는 것이 어려웠다는 면에서 이것은 정말 큰 영향을 미친다. 그러나 작은 팀은 그것을 잘 해낼 수 있을 것이다.

QSM은 작은팀과 큰팀 사이의 엄청난 비용차이에 대한 또다른 설명 방법도 하나 발견했다. 큰 팀의 결함율이 작은 팀의 것 보다 다섯배 많다는 것이다. 결함은 발견하고, 보고서를 작성하고, 수정하는데까지 시간을 소모한다. 이렇한 노력은 분명히 필요한 것이지만, 이것은 훌륭한 소프트웨어를 만드는 것에 직접적으로 기여하는 것은 아니고, 일정에 아무런 도움이 되지 않는 부풀려진 비용일 뿐이다.

끝.

번역이 서툴러서, 부족한 부분 알려주시면 수정하도록 하겠습니다. Twitter@jaehyun

jerryfilmnews: (The Hollywood Reporter, 2014년 6월 18일...

Sat, 21 Jun 2014 06:17:35 +0900

jerryfilmnews:

(The Hollywood Reporter, 2014년 6월 18일 기사참조)

“혹성탈출: 반격의 서막"의 마지막 예고편이 공개되었음. 예고편에는 유인원들이 말에타고 총을 쏘는 장면을 포함하여, 인간과의 협상을 하는 장면이 포함되어 있음.

"혹성탈출: 반격의 서막"은 맷 리브스가 감독을 맡고, 앤디 서키스 ("반지의 제왕” 골룸역), 제이슨 클락, 개리 올드만, 케리 러셀, 토비 켑벨, 코디 스밋-맥피, 엔리케 머시아노, 컬크 에이스베도와 주디 그리어가 출연함.

20세기폭스 영화로 개봉일은 (북미기준) 오는 7월 11일로 예정됨.

P.S: 개인적으로 너무 기대되는 여름 개봉작 입니다. 예고편 즐감하세요 ^_^

나오면 봐야지.

레리페이지가 구글 초기에 마음먹은 몇가지.

Sun, 08 Jun 2014 08:56:00 +0900

레리페이지가 구글 초기에 경영을 하면서 실수도 하게 되고, 경영측면에서 직원들을 힘들게 하는 어려운 시절을 겪었다고 한다.

그당시 그가 마음속에 적어놓은 몇가지 아래와 같은 규칙이 있었다고.. (의역된 부분이 있습니다.)

위임하지 말라. 당신이 스스로 할 수 있는 일은 당신이 직접 하는것이 일을 빠르게 한다. 섣불리 타인에게 부탁하지 말자.
당신이 가치를 더할 수 없다면 끼어들거나 방해하지 말라. 사람들끼리 서로 활발하게 의논하며 일을 할 수 있게 놔두자. 그동안에 당신은 다른일을 하면 된다.
관료제가 되지 말자. 계급사회가 되어가는 것, 권위주의가 생겨나는 것을 경계하자.
나이보다 그 사람의 생각이 더 중요하다. 나이가 어리다고해서 존중을 못받거나 협력을 못받아서는 안된다.
당신이 할 수 있는 최악의 것은 누군가가 하는 일을 멈추게 하는 것이다. 예를 들어, 섣불리 “안돼. 시간이 없어” 등의 말을 해서는 안된다. 만약에 당신이 누군가에게 No라고 말했다면, 당신은 그 일을 더 빨리 잘 해내기 위한 더 나은 방법을 제시하고 그것을 도와야 한다.

어느시절에나 협업하면서 겪게 되는 문제들이다. 나도 다시한번 뒤돌아보며 생각해볼 만한 문제점들인듯 하다.

투자계약서

Mon, 02 Jun 2014 08:01:18 +0900

투자계약서:

hankim:

국내에있는 회사들과 투자계약서 진행하면서 느낀점에 대해 적어봤읍니다. 미국서 보통 늘 일봐주는 변호사님께 전화해서 가격, 투자금액, 담당 파트너등 얘기해주고 회사소개하면 언제 어디에 사인해야될지에 익숙해져있어서 (중간에 가끔 전화와서 고민해야될것들 설명할때 빼고) 투자계약서를 자세히 읽지않지만 국내에서는 조금은 더 신경쓰는 편입니다.

이것 설명전 꼭 당부하고싶은말은 모든회사들도 꼭 맘에드는 변호사를 고용해서 썼으면합니다.

Altos Term Sheet 에 있는 중요조건들 아래와 같습니다.

RCPS

보통 저희들은…

한킴대표님의 투자 관련 글.
여전히 어려운 개념들..;; 각 조항의 취지부터 이해해야 할듯.

번역글: 믿기지 않는 레리페이지의 컴백에 대한 뒷이야기

Wed, 28 May 2014 19:21:00 +0900

영어 공부 삼아 허접하게 번역한 글 올립니다. 글이 길어서 앞부분만 잘라서 올려요. 다음에 이어서 후속글 올리도록 하겠습니다.

원문: The Untold Story Of Larry Page’s Incredible Comeback - Business Insider

2001년 7월 어느날 레리페이지는 구글의 모든 프로젝트 매니저를 해고하기로 결정했다.

이것은 페이지가 한밤중에 하나의 비전에 사로잡혔던 스탠포드 대학원에 다니던 22살 때로부터 겨우 5년이 지난 후의 일이다. 그 비전에 따라, 그 당시 그는 어떻게든 전체 웹 페이지를 다운로드하고 그 페이지들간의 링크를 분석하는 방식으로 완전히 새로운 방식으로 전 세계의 정보를 바라보았다.

페이지가 그 당시 한밤중에 작성했던 것이 핵심 알고리즘의 기반이 되었다. 그는 그것을 페이지랭크라고 부르고, 그것은 백럽이라고 불리누는 새로운 웹 검색엔진에 사용되었다. 그 이름은 오래 불려지지 못했다.

2001년 7월에 백럽은 구글이라고 이름이 변경되었고, 아주 잘 운영되고 있었다. 수백만 유저와 인상적인 투자자들 그리고 약 6명의 프로젝트 메니저를 포함한 약 400명의 직원이 있었다.

대부분 스타트업과 마찬가지로, 구글에서도 첫해에는 CEO인 페이지와 개발자들 사이에 관리자 층이 없었다. 그러나 회사가 성장하고 매니저 층이 생겼고, 그들은 페이지를 포함한 경영진들을 만났으며, 엔지니어들에게 우선순위와 데드라인을 정해주었다.

페이지가 28세 당시, 그것을 싫어했다. 구글이 최고 뛰어난 엔지니어들만을 채용했기 때문에, 그는 추가적인 관리자층은 필요하지 않을 뿐만 아니라 방해가 된다고 생각했다. 그는 또한 프로젝트 매니저들이 엔지니어들을 그에게 개인적으로 중요한 프로젝트에 착수하는 것으로부터 빼낸다고 의심했다. 예를들어 페이지는 전 세계의 책을 스캔하여 온라인상에서 검색이 가능하게 하는 프로젝트를 계획했는데, 어쨋거나 아무도 그 프로젝트를 착수하는 일에 참여하지 않았다. 페이지는 프로젝트 매니저들을 비난했다.

그는 극단적인 조직 간소화로 이를 해결하려 했다. 프로젝트 매니저들 대신에 모든 구글의 엔지니어들은 특정한 한 사람에게 보고를 하도록 했다. 그 한사람은 새롭게 고용된 웨인로싱(Wayne Rosing)이라는 엔지니어링 부서의 부사장이다. 그리고 로싱은 그에게 직접 보고를 했다. 앞머리가 있는 진지한 여성인 스테시 설리반(Stacy Sullivan)이라는 구글 HR부서장있었는데, 구글 초기 내부의 내용을 다룬 I’m Feeling Lucky라는 책의하면 그녀는 페이지의 계획은 미친것이라고 생각했고 한다. 설리반은 페이지에게 “당신 혼자서 조직을 운영할 수는 없다” 라고 말했다. “사람들은 문제에 부닥쳤을 때 그것을 해결하기 위해 누군가를 필요로 한다고!”

페이지는 그녀를 무시했다.

설리반은 그녀의 고민을 에릭 슈미트(Eric Schmidt)에게 털어놓았다. 3월에, 슈미트는 구글의 의장이 되었다. 누구나 그가 Novel사의 CEO 자리를 그만두자마자 구글의 CEO로 될 것으로 추측했다.
슈미트는 설리반의 의견에 동의했다. 또한 페이지의 경영 코치인 빌 캄벨(Bill Campbell)도 그랬다. 캄벨은 콜롬비아 대학의 풋볼 코치를 한적이 있어서 모두가 캄벨을 코치라고 불렀다.그는 경기장 라인 곁에 있는 것처럼 걸으면서 이야기를 했다.

스티븐 레비(Steven Levy)는 그의 흥미로운 구글 히스토리 책인 “In the Plex”에서 캄벨은 어느날 저녁에 페이지의 계획에 대해서 페이지와 크게 논쟁했다고 저술해 놓았다. 캠벨은 그의 주장을 증명하기 위해서, 엔지니어들 각각을 페이지의 오피스에 불러들여서 그들의 관점을 제안하게끔 하기도 했다. 잇따라서 그들은 페이지에게 그들이 실제로 매니저가 있는것을 선호한다고 말했다. 누군가 의견 충돌을 마무리 짓고 그들의 방향을 제시해줄 사람이 필요하다고..

그러나 페이지는 완강한 편이였다.

슈미트는 특히 설리반에게 가장 부적당한 사람이었다.(?) 페이지는 슈미트 뿐만 아니라 그 어떤 CEO도 고용하는 것을 지지한 적이 없다. 구글의 투자자들이 그를 그렇게 만든 것이다. (투자자들이 슈미트를 CEO로 만든 것이다.)

오래지 않아, 슈미트는 페이지의 계획에 반대의사를 표현했다. 그러나 아직은 아니다. 2001년 여름에는 슈미트는 공식적인 CEO가 아니였다. 그래서 페이지는 지속적으로 추진했다.

그는 로징을 소식을 전파하는 대변인으로 세웠다.
어느날 오후에, 130여명의 엔지니어들과 6명의 프로젝트 매니저들이 모였다. 그들은 페이지의 사무실 밖에 모여서 서 있었다. 그 곳은 구글이 다른 스타트업들이 망할때 저렴하게 사온 큐빅과 소파들이 흐트러져 있는 공간이었다.

마침내 대머리에 안경을 쓴 로징이 말을 꺼냈다. 로징은 엔지니어조직이 조직개편을 하는 것을 설명했다. 모든 엔지니어는 그에게 리포트를 해야 하고, 모든 프로젝트 메니저들은 해고한다고..(job을 잃게 된다고..)

이 소식은 순탄하게 지나가지 않았다. 프로젝트 매니저들은 쓰러졌다. 그들은 경고를 받은 적이 없다. 그들은 단지 그들의 모든 동료들 앞에서 해고 당한 것 뿐이다.
엔지니어들은 해명을 요구했다. 그래서 페이지가 단 하나의 답변을 줬다. 그는 억양 없는 로보트 같은 목소리 톤으로 자신은 엔지니어가 아닌 사람들이 엔지니어의 관리자가 되는 것을 좋아하지 않는다고 설명했다. 엔지니어들은 기술적인 지식이 적은 메니저들에게 통제받아서는 안된다고 말이다. 마침내 그는 구글의 프로젝트 매니저들이 일을 잘하지 못한다고 말했다. 페이지는 말을 할 때, 그의 눈을 직접적으로 컨택하지 못한다. 그는 평균 이상의 키와 거의 검은 머리를 가진 매력적인 외형의 존재 였지만, 사회성이 좋지 않고 어색함이 있었다.

이 뉴스는 전체적인 불평을 만들어 냈다. 마침내 방 안에 있던 엔지니어들중에 한명인 론 돌린(Ron Dolin)은 페이지에게 고함을 치기 시작했다. 그는 전체 미팅은 성과평가를 하는 자리가 아니라고 말했다. 페이지는 완전히 말도 안되는 짓을 했다고 얘기하며, 전체적으로 전문가답지 않다고 말했다.

프로젝트 매니저중 한명은 그때 정말 형편 없었다고 훗날 그때의 감정을 표현했다. “나는 그 사건으로 인해 모욕감을 느꼈다. 레리는 회사사람들 앞에서 우리는 매니저가 필요없다고 말했고, 그는 우리들을 싫어한다고 말했다. 그는 많은 사람들의 가슴에 상처를 주는 말을 했다.“

결과적으로 해고는 행해지지 않았다. 페이지가 해고를 의도했던 프로젝트 매니저들은 해고 대신에 구글의 Urs Hozle이 리드하여 커지고 있는 운영 조직으로 옮기게 되었다. 페이지에 의해 재구성된 조직은 오래 지속되지 못했다. 몇몇 엔지니어들은 관리감독자 없이 잘 해내는 반면에, 문제들은 발생했다.

리소스를 필요로 하는 프로젝트들이 리소스를 얻지 못했다. 노동력의 잉여가 발생하는 것이 문제로 나타났다. 엔지니어들은 피드백을 필요로 했고 자신들의 경력이 어떻게 흘러가는지를 우려했다.
결과적으로 구글은 프로젝트 매니저들을 다시 채용하기 시작했다.
"나는 관리에도 본연의 가치가 있다는 것과 당신이 이것을 어떻게 관리하느냐에 따라 분위기를 만들 수 있다는 것을 조언하기 위해 최선을 다했다” 라고 스테시 설리반은 “I’m Feeling Lucky” 책에서 회상했다. “바라건데 이것은 레리에게 교훈이 되었을것이다”
2001년 8월에 슈미트는 Novell에서 본인의 책임으로부터 완전히 해방되었다. 그는 이른바 페이지와 그의 공동창업자인 브린의 성숙된 관리감독자로서 구글의 CEO가 되었다.
그리고 오랜시간동안 레리페이지는 매우 불쾌해 했다.

우리모두는 스티브잡스 스토리를 알고 있다. 그가 본인이 설립한 회사인 애플로 부터 해고당했다는 사실을 말이다.

대부분의 사람들에게 잘 이해되지 못하고 있는 것은 애플 이사회와 투자가가 잡스를 해고한것이 전적으로 옳았다는 것이다. 그의 사회 초년생일때의 시절에는 그는 심통 사납고, 비열하고(성질이 나쁘고), 파괴적이었다. 오직 애플을 떠남으로써 그는 애플로 돌아와 세상에서 가장 가치있는 회사로 성장시킬 만큼의 리더로서 성숙했다. 스스로 겸손함을 배우고, 픽사(Pixar)에서 두번째 성공을 찾는 과정을 통해서 말이다.

레리 페이지는 구글의 스티브잡스다
잡스와 비슷하게 페이지도 세르게이브린이라는 공동창업자가 있었다. 그러나 언제나 페이지가 회사의 진정한 비전을 제시하고 추진력 있게 밀어붙였다.
그리고 애플 투자자들은 잡스를 회사 밖으로 쫓아내 버렸고, 구글 투자자들은 페이지의 주장을 무시하고, 그에게 성숙한 관리감독자가 될 CEO를 채용하도록 강제했다.
그 둘은 그때 긴 시간의 야인 생활을 겪었다. 스티브 잡스의 추방이 더욱 혹독했다. 반면 페이지도 수년간 구글의 성장의 나날로 부터 떨어져서 수년을 보냈다.
잡스의 경우와 유사하게, 이렇한 오랜 추방 기간을 겪음으로서 페이지는 본인의 장점과 단점을 인식하면서 성숙할 수 있었다.
그리고, 잡스와 비슷하게도 페이지는 야생의 야망과 새로운 결심을 가지고 컴백하였다.

글이 길어서 여기까지.. 다음에 계속..

(부족한 부분 있으면 알려주세요.)

Tinder 공동창업자겸 CMO인 Justin Mateen의 인터뷰 발번역

Tue, 20 May 2014 10:35:00 +0900

영어공부겸 번역을 옮겨봤는데, 잘못된 부분이나 피드백 있으시면 좀 알려주세요.

원문: https://www.marug.nl/markante-media/tinder?id=4RI-i1l8QTuzu502EYiaNA

제목: Tinder 공동창업자겸 CMO인 Justin Mateen의 인터뷰

싱글들이여 바를 잊어라, 틴더앱이 나왔다.

지난 일년 동안 네덜란드 학생들로서 우리는 수많은 과장 광고를 이미 경험했다. Spotted UB Facebook페이지로 부터.(?) 이 익명의 장난삼아 찝적대는 매체의 인기가 좋았어요. 이것은 마치 선풍적인 인기를 탔지만, 이것 역시 다른 것들과 마찬가지로 유행이 지나갔다.

지금 Tinder app이라는 새로운 광풍의 유행이 왔다. [Like most of you will now,?] 이 앱은 새로운 사람들에게 다가갈 수 있게 해준다. 이 새로운 광풍은 지속될 것인가? 우리는 운이 좋게도 Tinder의 공동창업자겸 CMO인 Justim Mateen과 그의 성공과 개인정인 경험에 대해 질의응답시간을 가졌다.

Q: 당신은 자신의 인생에서 많은 데이트를 해봤나?
A: 나는 새로운 사람을 만나는 것을 즐기고 나는 확실히 재미의 나의 적당한 몫이 있었다. 그런데 결국 중요한 것은 내가 관계를 만들어 가는 것을 좋아한다는 것이다.

Q: 당신은 당신이 매력을 느끼는 이성에게 쉽게 다가가는 편인가?
A: 그렇다.

Q: 무엇이 당신에게 이앱을 만드는 영감을 주었나?
A: 기존에 알고 있는 친구들과 네트워킹을 하는 현존하는 수많은 지인기반 소셜 네트워크가 있지만, 틴더와 같은 새로운 사람에게 효과적으로 소개하는 플랫폼은 없었다.

Q: 틴더를 시작하기 전에 데이팅 비지니스에 대한 경험이 있나?
A: 틴더는 단지 데이팅 플랫폼이 아니다. 이것은 소셜 발견 플랫폼이다. 우리는 사람으로서 선천적으로 새로운 사람을 만나고자 하는 필요와 욕구를 가지고 있다. 틴더는 사람간의 상호작용을 가상화 하는 방법으로 당신이 만나고자 하는 적절한 사람을 발견할 수 있도록 도울것이다. 새로운 사람을 만나는 것은 나에게 천성적으로 자연스러운 것인데, 기존에 데이팅 플랫폼을 사용하면서 경험하지 못했던 것이다. 틴더는 누군가에게 눈길이 가거나 누군가를 알고 싶다는 느낌과 같은 것으로 활기를 불어 넣는다.

Q: 이 아이디어의 앱을 런칭하기까지의 과정과 개발 진행은 어떻게 했는가? 시작하기 위한 금전적 자금은 어떻게 했는가?
A: 당신이 큰 비전과 매력적인 제품에 대한 확신이 있다면, 일반적으로 펀딩은 당신에게 문제가 되지 않는다. 우리에게 가장 큰 도전은 우리의 성장을 유지하고 돌보는 것과 어떻게 제품을 키울 것인가를 그려가는 것이었다.

Q: 이 앱을 홍보하기 위해서 마케팅 예산이 필요했었나? 혹은 주로 입소문과 소셜매체 등과 같은 무료 매체에 의존했는가?
A: 우리는 탑다운 마케팅 기법을 믿는다. 우리는 소셜 영향력이 있는 그룹에게 다가갔고, 그들에게 제품에 대한 긍정적인 경험을
이끌어 낸 다음에 자연스러운 입소문으로 그들의 친구들에게, 또 그 친구의 친구들에게 확산되어 흘러가도록 했다.

Q: 타게팅 소비층이 어떻게 되느냐?
A: 오늘날 틴더는 전 연령대의 사용자들에게 전 세계적으로 사용되게 되었다. 초기에 우리는 대학생 층에 집중했다. 왜냐하면, 우리는 높은 소셜 성향의 연령층에 의해 제품이 입소문을 타고 퍼져나갈 것을 알고 있었다. 초기에는 85%가 넘는 사용자가 18-24세 였는데, 지금은 57%로 줄었다. 우리는 25-34세 층과 34-44세 층의 연령대 사용자가 크게 늘어나는 현상을 보았다. 최근에는 13-17세 사용자들도 서로를 지켜보기만 하는 사용자로서 서서히 늘어나는 현상이 나타나고 있다.

Q: 다른 데이팅서비스와 비교하여 Tinder 의 차별화 요소는 무엇인가? 어떤 가치를 창출하는가?
A: 틴더는 관계를 원하는 사람과 요청을 받는 사람의 양쪽 사이드 사람들 모두를 보호하는 동시에, 사람들 사이에서 의미있는 소개를 가능하게 한다. 여기에서 소개라는 것은 데이팅 뿐만 아니라 친구관계, 비지니스등 다양한 관계가 있을 수 있다.

Q: 회사는 어떻게 금전적인 가치를 만들것인가?
A: 사용자 경험을 유지하고, 향상시키면서 만들 수 있는 수익화 방법에는 수많은 것들이 있을 수 있다. 그러나 현재 우리는 사용자 증가와 제품 향상에 초점을 맞추고 있다.

Q: USA Networks의 TV시리즈인 Suits와 제휴를 맺은걸로 알고 있다. Rachel Zane(여배우이름)과 이미 데이트를 했나? (농담!)
A: 요즘 누가 데이트 할 시간이 있나?? 그녀가 나와 사귀고 싶다면 틴더를 써야지.(농담!)

Q: 어떻게 Tinder 앱이 단지 반짝하는 광풍으로 흘러가지 않고, 지속적으로 사용될 것이라고 확신할 수 있는가?
A: 우리는 이미 반짝하는 단계는 지났다. 이미 틴더를 통해 수많은 형성된 의미있는 관계가 존재하고, 우리는 매일 새로운 결혼 소식을 듣는다.

Q: 틴더의 미래는 어떻게 되는가? 보편화 되어 모르는사람에게 다가가는 앱 혹은 데이트 앱으로 남을것인가?
A: 우리는 우리의 방식으로 사람들이 만나는 방식을 바꾸고 있다. 틴더는 당신이 어떤 사람을 찾는것에 관계없이 새로운 사람을 만다는 방법이 될 것이다. 사람들은 여전히 커피숍과 바에 갈 것이지만, 새로운 사람을 만나기 위해 가는 것이 아니라, 틴더에서 만난 사람과 좀 더 의미있는 시간을 보내기 위해서 갈 것이다.

Tinder 가치 평가 오보에 관련된 글 발번역

Tue, 20 May 2014 08:43:00 +0900

영어공부 목적으로 겸사겸사 보게 된 글인데, 발번역 해봅니다. 잘못된 부분 있으면 알려주세요. 수정하겠습니다. 저도 다시 한글로 봐도 무슨말인지 이해하기 힘드네요. 피드백도 환영입니다.

원문: http://recode.net/2014/04/11/hot-but-not-that-hot-tinder-stake-sale-puts-valuation-of-whole-startup-at-500-million/

제목: 핫 이슈였는데, 그다지 핫하지 않다. 틴더 주가는 회사 전체에 $500 million(약 5천억원)을 둔다.

온라인 데이팅에 관련하여, 불룸버그는 일전에 유명한 데이팅앱인 틴더에 너무 좋아서 믿어지지 않는 금액인 50억 달러(약 5조원)의 가치평가를 했었다.
그런데, 이 수치는 몇몇 업계 소식에 따르면 10배 많은 것이다. (불룸버그는 철저하게 잘못된 수치를 수정하였고, 지금은 그 링크를 찾을 수 없다)
실제 거래에 있어서, 몇주전에 실리콘벨리에서 잘 알려진 투자자인 Chamath Palihapitiya는 자신이 소유하던 11%의 틴더 지분을 IAC에게 5천 5백만불에 팔았고, 그 가치는 약 5억달러 범위에 있다. 로스엔젤레스에 위치한 이 스타트업은 틴더앱으로 하루에 1천 2백만건의 매칭을 해주고 있다.

누군가의 척도에 의하면, 1/10로 줄어든 이 가치조차도 여전히 돈을 한푼도 벌지 못하는 초기 스타트업에게 측정되기에는 거대한 금액이다.
그리고 또 다른 한가지, 수많은 스타트업들과 다르게 틴더는 너무 많은 소유권이 IAC에 있다. IAC는 오랜 기간동안 미디어 거물로 여겨지는 Barry Diller로 부터 경영되는 인터넷 미디어 대기업이다. 또다른 소식에 따르면 IAC는 틴더의 70%이상의 지분을 소유하고 있고, 나머지 지분은 세명의 창업자와 초기맴버들이 나눠서 가지고 있다.
더 중요한 것은, 틴더는 비교적 CEO와 공동창업자인 Sean Red에 의하여 독립적으로 운영되고 있음에도 불구하고, IAC는 의결권의 95%를 가지고 있다.
이러한 상황은 참신하고 더욱 큰 발전가능성이 있는 서비스인 틴더를 굉장히 핫한 스타트업임에도 불구하고 매우 엄격한 부모와 함께 하는 듯한 매우 곤란한 상황에 처하게 한다.
이러한 것들은 Palihapitiya가 그의 지분을 매각한 이유중에 하나라고 한다. 이러한 익숙한 상황에 따라, 그의 소유권 계약 내에는 내년 초에 발효되는 주식을 사고 팔거나 살 수 있는 상호 풋, 콜옵션 조항이 들어있다.
“틴더가 다음 단계로 도약해 나가기 위해 방해가 안되게 비켜주는 좋은 시기이다.” 라고 어떤 소식통은 전했다.

이번 거래를 계기로 IAC와 틴더가 앞으로 회사가 어떻게 성장하는 것이 가장 좋은 길인지를 고민하게끔 만드는 계기가 될 것이다. 그들은 최근에 틴더에 투자하는 것에 관심이 있는 실리콘벨리에 있는 벤처 투자사로부터 관심을 받았다. 벤처캐피탈 파트너스와 세콰이어 캐피탈을 포함하여.

그러나 다양한 소식통에 의하면 Diller는 금전적인 문제를 해결해 주는 투자를 원치 않는 것으로 알려졌다. 그들이 말하기를 Diller는 재능과 스케일링 확장 경험이 있는 전문가들을 유치하고 아마도 지분구조를 다른 스타트업들과 비슷하게 만들 수 있도록 도와줄 수 있는 새로운 투자자를 얻기를 원할 가능성이 높다고 말했다.
Diller가 잘나가는 틴더를 그의 손에 넣은 것과 지금이 성장을 이끌어야 하는 중요한 시기임은 분명하다.

주목을 받고 있는 한가지 방안은 틴더를 스핀오프을 통해 분리하고, IAC의 데이팅 포트폴리오인 매치닷컴, 오케이큐피트와 따로 떼어서 바라보고, 외부 투자자에게 틴더 지분의 일정 부분을 파는 것이다.

Diller의 결정에 따라 어떻게 틴더 창업자들을 보다 커진 조직에 잡아 둘수 있을까에 대한 문제, 혹은 궁극적으로 전혀 다른 구조가 필요할 수도 있다. (??)
“이 믿기 힘들 정도로 성장하고 있는 틴더를 회사 내부로 부터 분리시키고 해방시킬 수 있는 방법에는 수많은 것들이 있다.” 라고 이 상황을 지켜보는 한 사람은 말한다. “여기에서 문제는 Barry가 통제권을 포기할 수 있느냐?”
EMC라는 회사가 대량의 지분을 유지하면서 촉망받는 스타트업인 VMWare와 Pivotal Labs를 성공적으로 스핀아웃한 사례를 보면 그가 꼭 그렇게 해야만 하는 것은 아니다.

흥미롭게도 틴더는 현존하지 않지만 IAC와 Palihapitiya의 Xtreme Labs가 공동 설립한 Hutch Lab이라는 곳에서 나왔다. 그는 작년에 Xtreme을 Pivotal에 $65million(약 6백50억원)에 팔았지만, 그는 틴더및 몇몇 Hatch 프로젝트의 지분은 유지하고 있다.

IAC의 주가는 회사가 잘못된 벨류에이션이라고 말하기 전까지는, 블룸버그 오보에 의해 잠시 폭등하는 영향을 받았다. 게다가 Palihapitiya가 그의 주식 평가액에 대해서 그렇게 높지 않다고 트윗을 했다.

취미로 만들어본 앱스토어 랭킹 보는 페이지.

Sat, 03 May 2014 16:11:00 +0900

http://apprank.jaehyun.kr/

- 엄청 허접함.. 왜 만든거지-_-;
- 현재 애플, 탑22개국만
- 히스토리가 많이 쌓여야 가치있는 데이터가 될것 같은데..

아는 앱들 몇가지 쿼리를 날려본 결과.. (뻔한 것들이긴 한데ㅎㅎ)

1. 왓츠앱은 22개국중, 19개국에서 상위권, 제외된 3개 나라는 일본, 중국, 한국
- Telegram 써보면 좋은데, 왓츠앱 비교하여 아직 멀었음.
- 반면 페이스북 메신저는 잘나감..

http://apprank.jaehyun.kr/feed_logs?utf8=%E2%9C%93&q%5Bkind_eq%5D=topfreeapplications&target_year=2014&target_month=5&target_day=3&target_hour=15&query=WhatsApp+Inc.%3BTelegram%3BFacebook%2C+Inc.&limit=300&commit=%EA%B2%80%EC%83%89

2. 컴투스가 국내 게임사 중에서는 해외 앱스토어에 꽤 있는 편. 22개국 최고매출 탑300위에서 53개.
http://apprank.jaehyun.kr/feed_logs?utf8=%E2%9C%93&q%5Bkind_eq%5D=topgrossingapplications&target_year=2014&target_month=5&target_day=3&target_hour=15&query=Com2uS&limit=300&commit=%EA%B2%80%EC%83%89

3. 요즘 데이팅앱인 Tinder 도 잘나감.
http://apprank.jaehyun.kr/feed_logs?commit=%EA%B2%80%EC%83%89&limit=300&q%5Bkind_eq%5D=topfreeapplications&q%5Bs%5D=id+desc&query=Tinder&target_day=3&target_hour=15&target_month=5&target_year=2014&utf8=%E2%9C%93

더 유용한 정보를 얻기 위해서는 개발을 더 많이 해야 할 것 같은데, 계속 할가 말까 고민됨..

삼성 자동차의 좋지 않은 UX경험 3가지

Thu, 23 Jan 2014 08:01:00 +0900

요즘 집에 사용할 수 있는 차가 두대가 있다.

12년식 도요타 캠리, 13년식 SM5

오늘 올릴 이야기는 주로 캠리를 타다가 SM5를 타면서 생기는 불편한 UX경험 대표적인 것 3가지를 언급해 본다.

내가 내 자신을 평가할 때, 내가 차에대한 전문가적인 입장이 아니라, 차에 관심이 조금 많은 우리나라 평균 정도에 있는 사람이라고 생각한다.

캠리와 SM5.. 두대는 성능상으로는 뭐가 더 좋고, 나쁘다고 할만큼 크게 언급할 만큼 차이가 없다고 생각한다. 가격대도 큰 차이가 없고, 연비, 실내공간, 소음 등등.. 미미하게 차이는 있지만 소소한 차이들이고 그리 크지 않다고 생각한다.

작은 차이라면, 도요타 캠리가 아주 보편적인 UX를 갖추고 있다면, SM5가 조금 불편한 UX몇가지를 가지고 있다. (캠리는 조금은 올드하고 지루한 UX라고 표현 할수도 있을것 같기도 하고..)

그런데, 내가 캠리를 주로 타고 다니다가 최근 SM5로 바꿔 타면서 불편한 UX경험 3가지를 언급해 보려고 한다.

앞으로는 모두 SM5에 관한 얘기.

1. 주행가능 거리표시( —Km ).

회사 왕복 거리가 약 20Km정도 되는데, 출근길에 90Km 주행가능이였는데, 퇴근길에 보니까, —Km로 표시된다. 이게 뭔일이지? 사람 불안하게 만든다. 아래 사진 참고.

주행 가능거리가 —Km 인데, 나는 주행중이다..

주유소에서 기름을 막 넣은 다음에, 즉 예로 320Km일 때부터 약 70Km 정도(?) 까지는 정직하게 거리계산이 잘 표시되는 것 같다.(아마도?) 그런데, 기름을 주유해야 할 상황이 다가오면 주행가능 거리(Km) 표시를 해주지 않는다.

이거 참 이해할 수 없는 UX라고 생각한다. 이 주행가능거리표시 기능의 용도가 기름이 적어질 수록 유용한 기능인데, 기름이 많을 때는 잘 표시해 주다가, 기름이 바닥날 쯔음 해서 그 표시를 안하다니..; 정확히 기름이 바닥나서 정지할 타이밍을 맞출 수가 없어서 미리 경고한다는 의미로 —Km로 표시를 하는 것일까?. 이해할 수가 없다.

내 의견은 조금 부정확 하더라도, 혹은 약간의 여유분을 남겨두고서라도 1자리수 Km가 되더라도.. 계속 표시를 해 주는 것이 더 좋다고 생각한다.

2. 센터 LCD(네비게이션) 화면의 함몰에 의한 시야각

내 키가 177cm정도 되고, 표준에 가까운 앉은 키를 가지고 있다고 생각하는데, 내가 편하게 운전하는 앉은 자세에서는 LCD모니터의 아랫부분이 약 1cm정도 가려져서 보인다.

아래 사진을 보면 LCD아랫부분에서 삼성 마크가 윗부분만 보임.

이게, 이렇게 네비게이션을 쓰지 않을 때는 관계가 없는데, 네비게이션을 사용하면서 고속도로를 주생중이라거나, 모르는 길을 가는 네비게이션을 사용중일 때는 좀 불편하다. 아래 1줄 정도 TEXT와 정보 요약 바(bar)가 표시가 되는데, 이 글자들이 다 보이질 않는다. 그래서 이것들을 보려면 허리를 좀 피고, 앞으로 머리를 숙여야 볼 수가 있다. 그래서 뒤로 함몰된 길이를 손으로 만져보니, 약 10cm 정도는 속으로 밀어 넣은 것 같다.

아마도 디자인과의 타협, 센터의 모양 때문에 이렇게 된 것 같은데, 나보다 키가 작은 여성분은 앉은 키도 더 작을 것 같은데, 이런 분들에게는 더 불편할 것 같다. 이 SM5 차량이 부분변경만 몇차례 겪었을 것 같은데, 이런게 개선이 되질 않고 있다는 것은 고객의 소리를 듣지 않고 있는 것 같다. 아니면 나처럼 이런 불편을 겪는 사람이 정말 적던가.

3. 온열시트 온도조절 버튼 위치

이건 좀 위 두문제에 비교하여 사소한 건인것 같은데, 온열시트 온도조절 버튼이 의자 옆 구석에 안보이는 곳에 있다.

아래 사진은 운전석에서 찍은 온열시트 버튼 사진 (밤에는 위치를 전혀 알수가 없어서 대충 위치를 잡아 플래시를 터트려 사진을 찍었음)

운전석과 보조석에 서로 보이지 않는 곳에 이렇게 온열시트를 On시키는 굴리는 형태의 버튼이 있다. 이것은 밤는 잘 보이질 않아서, 내 시트 온도가 1단계인지, 2단계인지 인지하기가 힘들다.(On/Off여부는 계기판 구석에 표시됨.) 게다가 보조석에 있는 버튼은 현재 어떤 상태인지 운전자가 볼 수가 없다. 이 보조석의 온열시트 버튼의 위치는 손님이 보조석에 탔을 때, 온열시트 위치를 설명하기도 힘들고, 특히 밤이면 보이질 않아서, 손님이 이걸 찾아서 킬 때 어려움을 크게 겪는다. 게다가 On/Off표시가 계기판에 1개로 표시가 되기 때문에, 내 온열시트를 On/Off 해보기 전에는 보조석의 상태가 어떤지 알 수가 없다. 그래서 내가 온열시트를 키고 다니다 보면, 보조석도 사람이 없는 상태에서 계속 키고 다닐수도 있겠다는 생각이 든다.

위 3가지 문제점이 사소한것 같아 보이지만, 충분히 개선 할 수 있는 사항들이라고 생각한다. 과연 벤츠, BMW등 회사들이 자본력이 좋고, 기술력이 좋아서만 잘 되는 것 같지 않아 보인다. 사소한 디테일에도 그만큼 신경을 많이 쓰니까 차를 비싸게 잘 팔 수 있는 것 같다.

우리나라 회사들도 좀 더 고객의 목소리에 적극적으로 귀를 귀울이고, 심도있게 디테일에 대한 고민을 하면서 제품을 만들었으면 좋겠다.

내가 잘 모르고 하는 소리들 일 수도 있다. 위 문제들 해법을 아시는 분 계시면 댓글을 좀 주세요:)

iPhone 5s vs. Nexus 5 비교 (2013.12.14 시점 기준)

Sat, 14 Dec 2013 09:03:00 +0900

의도한 바는 아니지만 최근에 안드로이드 최신폰인 Nexus 5와 아이폰 최신 폰인 5s를 써보면서 느낀 점들을 적어보려 한다. 그리고 이 경험은 어느 하나를 메인폰으로만 쓴 것이 아니고, 두 OS를 골고루 꽤 오랜기간 메인폰으로 경험을 해보면서 느낀것들이 포함된다.

개인적인 두 OS의 사용 배경은 주로 2009년 말 아이폰 3gs 국내 출시 이후로 계속 아이폰을 쓰다가 2013년 초부터 아이폰보다 안드로이드를 경험하려는 노력으로 갤럭시 노트2를 약 1년 정도 쓰고 구글 레퍼런스폰을 사려고 벼르다가 Nexus 5를 사게되었다. 그리고, Nexus 5의 액정이 깨지면서 iPhone 5s 구입.

총 두 OS사용기간을 요약하자면 아이폰 3년, 안드로이드 1년.

그러면 개인적인 견해의 각 장단점.

iPhone 5s

장점
고성능 카메라. 아이폰으로 영화를 찍는 사람들. 전문 사진 작가들도 아이폰 카메라로 작품을 찍을 정도로 좋다는 것.
대체로 대부분의 하드웨어. 충전 케이블(라이트닝..), 견고함, 마감처리, 내구성 등등.
외형 디자인
Facetime 영상통화. 네트웍 상황 대비 화면이 부드럽게 영상통화를 할 수 있다. 네트웍이 좀 않좋더라도 비슷한 대체제품 대비 영상통화 품질은 최상.
단점
화면 크기. 키보드가 작아서 계속 오타남
폐쇄적인 OS. Android에서 지원하는 앱별 연결하는 것과 같은 기능은 지원하지 않는다. 앱별 sandbox개념이 확실한 것. (그런데, 심플한것 좋아하는 사람들은 오히려 장점이 될 수 있을 듯)
iOS 7의 UX. 너무 심플하게 만들려고 노력하다보니 UX직관성이 좀 떨어지는 듯.

Nexus 5

장점
Back 버튼. iOS는 백버튼이 손에 잘 닿지 않는 위에 있어서 불편함. 일관된 위치의 back버튼의 편리함.
쉬운 UX. 조금은 디자인이 덜되 보이고, 촌스러워보이기는 하지만 직관적인 UX를 추구하는 듯.
성능. 이제 안드로이드 폰이 아이폰에 비해 터치 감이나 스크롤 감이 떨어진다는 것은 옛날 이야기. 오히려 아이폰보다 속도가 만족스러움. (그러나 Geometry Dash 등의 게임같은 환경에서는 아직 iOS가 빠름)
Open된 OS 및 각종 오픈소스들. 앱간 연결 기능이 오픈되어 있어서 앱간의 데이터 연동이 쉬움. 예로, 크롬브라우저 쓰다가 에버노트에 저장.
크롬 브라우저를 Default로 설정할 수 있음. 모든 환경에서 크롬브라우저를 쓰기 때문에 편함.
WhosCall등 스팸차단 어플을 사용할 수 있다는 점.
어플리케이션 업데이트. 업데이트 속도를 포함하여 Google Play UX가 iOS AppStore보다 좋다.
구글 클라우드 백업. 구글 계정을 중심으로 연락처, 캘린더와 같은 기초적인 정보들 부터 다양한 정보들이 폰을 변경해도 그대로 복원됨. 아이폰도 비슷하게 iCloud가 있긴 하지만, 구글이 한수 위.
단점
포커스를 잘 못잡는 카메라. 사진 및 동영상은 휴대폰의 가장 중요한 기능이라 생각하는데, 이부분이 조금은 만족스럽지 못함. 동영상을 찍으면 초점이 안맞은 상태로 찍히고, 사진은 포커스 맞춰지는 속도가 느리거나 잘 맞춰지질 않음.
다소 부실해 보이는 하드웨어. 저가폰이다 보니, 단가를 낮추려 그랬는지 내구성이 조금 떨어지는 듯. 케이스를 사용하지 않으면 액정 깨지기 쉬움.

내 개인적인 결론은,

저 두폰을 놓고 현 시점에서 판단해 보자면 카메라만 아니였으면 아이폰을 쓸 이유는 더이상 없는 듯. 두 폰의 가격도 2배 정도 차이가 날 터인데, 애플이 너무 많은 마진을 남기고 있다는 생각이 든다.

그런데, 애기사진을 찍어주는게 좋은 요즘에 메인폰을 다시 넥서스5를 쓰자니 좀 망설여진다. Android 4.4.1 camera update로 좀 좋아졌으려나? 조금 전 업데이트를 했으니, 당분간 좀 써보면서 판단해 봐야겠다.