Michael Jendryschik

HCD-Reifegrad steigern und Human-Centered Design in einer Organisation etablieren

Michael Jendryschik — Sun, 21 Jan 2024 13:51:37 +0000

Damit Entscheidungen bei der Entwicklung sich auf Daten und nicht bloß auf Meinungen stützen, ist es notwendig, den HCD-Reifegrad zu steigern. Eine hohe HCD-Reife bedeutet, dass eine Organisation in der Lage ist, wiederholt Nutzungserlebnisse von hoher Qualität zu erzielen und somit seine Wettbewerbsposition zu stärken. Dieser Artikel stellt 10 Schritte vor, wie das gelingt.

Hinweis

Dieser Artikel ist eine gekürzte Version des Artikels „Human-centered Design in einer Organisation etablieren“, der in der iX Ausgabe 10/2023 erschienen ist. Der Original-Artikel stellt außerdem eine aktuelle HCD-Reifegradskala vor. Er ist online über heise+ verfügbar. Ich habe außerdem einen Vortrag auf der Konferenz »Digital Design & UX Next« zu diesem Thema gehalten. Die dazugehörige Präsentation finden Sie am Ende des Artikels.

Steigerung des HCD-Reifegrads

Die Verbesserung des HCD-Reifegrads ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der mittel- und langfristiger Strategien bedarf. Es geht darum, eine Kultur zu schaffen, in der Entscheidungen auf Daten und nicht auf Meinungen basieren, in der Benutzer im Mittelpunkt stehen und in der ständiges Lernen und Verbessern zum Standard wird. Das ist die Aufgabe eines UX-Managers.

Das Curriculum des CPUX-M, „Essentials in UX and HCD-Management“, beschreibt eine UX-Strategie, die aus mehreren Schritten besteht.

Interessenvertreter und die strategischen Unternehmensziele verstehen

Der erste Schritt zur Steigerung der HCD-Reife besteht darin, die Interessenvertreter und die strategischen Unternehmensziele zu verstehen. Dazu identifizieren UX-Manager relevante Personen in verschiedenen Funktionen wie Führungskräfte, Partner, Lieferanten oder Mitarbeiter aus dem Vertrieb und Kundensupport und befragen sie zu ihren Zielen, Pain Points, Erwartungen und Prioritäten.

Benutzer und Nutzungskontext verstehen

Gleichzeitig analysieren sie den Nutzungskontext der Produkte oder Services des Unternehmens, um Erfordernisse und aktuelle Pain Points zu identifizieren. Dies umfasst Benutzer, ihre Aufgaben und Ziele sowie die Umgebung, in der sie die Produkte oder Services verwenden. Dafür können UX-Manager auf eine breite Palette von User-Research-Methoden zurückgreifen und beispielsweise Benutzer interviewen, kontextuelle Beobachtungen oder Feldstudien durchführen.

Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

In diesem Schritt geht es darum, allen Beteiligten klarzumachen, dass eine starke Benutzerorientierung nicht nur ein nettes Extra, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit ist. Dafür müssen UX-Manager darlegen, dass die Produkte oder Services der Organisation mit Problemen (qualitativen Hindernisse für die Erwirtschaftung von Gewinn) behaftet sind. Am überzeugendsten ist es, die in den ersten beiden Schritten identifizierten Pain Points durch Usability-Tests mit repräsentativen Benutzern zu belegen und relevante Interessensvertreter einzuladen, die Usability-Testsitzungen zu beobachten. Nichts ist eindrucksvoller als Benutzer mit eigenen Augen an den eigenen Produkten scheitern zu sehen.

Quick Wins generieren

Nun gilt es, schnelle Erfolge zu generieren, um das Interesse an HCD aufrechtzuerhalten und die übrigen Zweifler zu überzeugen. Quick Wins sind kurzfristige, sichtbare Verbesserungen, die aus UX- und HCD-Initiativen resultieren, beispielsweise die Optimierung einer oft genutzten Funktion, die Reduzierung der Anzahl von Serviceanfragen durch eine klarere Benutzeroberfläche oder eine Steigerung der Konversion durch die Verbesserung des Anmeldeprozesses.

UX-Manager sollten die Verbesserungen eindeutig belegen können und daher vorab Metriken (KPIs, Key Performance Indicators) auf Grundlage der bisherigen Erkenntnisse definieren und deren Ausgangswerte ermitteln, etwa durch Usability-Tests oder quantitative Messungen. Nachdem die Verbesserungen durchgeführt wurden, werden die Metriken erneut gemessen – die Zahlen sollten nun klar besser sein und die Vorteile von UX und HCD beweisen.

Eine Vision für Veränderungen schaffen

Eine UX-Vision fungiert als „Leuchtturm“, der den künftigen Aktivitäten des Unternehmens in Bezug auf HCD und UX die Richtung weisen wird. Sie sollte inspirierend, leicht verständlich und kommunizierbar sein; außerdem herausfordernd genug, um eine echte Transformation zu bewirken, und gleichzeitig auch erreichbar, um Frustration und Enttäuschung zu vermeiden. Eine gut definierte Vision trägt dazu bei, dass alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Position oder Abteilung, dasselbe Ziel verfolgen.

UX-Manager erstellen Prototypen, Storyboards und User Journey Maps und zeigen so, wie die UX in zwei, drei oder fünf Jahren aussehen und funktionieren könnte. Die Vision sollte bei jeder Gelegenheit auf breiter Ebene mit relevanten Interessensvertretern bis hoch in die Unternehmensführung diskutiert und stetig verbessert werden. Das Vorgehen kennt man von Bauprojekten: In der Planungsphase erstellen Architekten realistische und inspirierende Modelle ihrer Entwürfe, um Bauherren und Entscheider zu überzeugen (Abbildung 1).

https://stefan-schilling.de/portfolio/modellbau/

Eine starke Koalition von Interessenvertretern und UX-Mitarbeitern bilden

Mit einer inspirierenden Version im Blickfeld versammeln UX-Manager Fürsprecher und Mitstreiter um sich herum und bilden daraus ein engagiertes „HCD-Komitee“, das sich der Umsetzung der UX-Vision verpflichtet. Dieses sollte eine Vielfalt von Rollen und Perspektiven im Unternehmen repräsentieren und durch weitere UX-Professionals verstärkt werden. Spätestens jetzt ist Zeit, ein UX-Budget zu beantragen, um HCD-Aktivitäten und -Schulungen durchführen und auf mehrere Schultern verteilen zu können. Es geht darum, kontinuierlich weiter zu optimieren und die in Schritt 4 definierten KPIs (und ggfs. weitere) im Blick zu behalten.

Die Vision kommunizieren

HCD-Aktivitäten sind in der Organisation angekommen, werden gemanagt, gemessen und zahlen auf eine UX-Vision ein. Diese muss nun auf vielfältige und kreative Weise kommuniziert und im Unternehmen verbreitet werden, etwa durch regelmäßige Meetings, Workshops, interne Newsletter, Schulungen und informelle Gespräche an der Kaffeemaschine. UX-Manager sollten darlegen, wie die Veränderung die Unternehmensziele unterstützt, welche Vorteile sie für das Unternehmen und die Mitarbeiter bringt – dabei helfen die KPIs. Abweichungen von der vereinbarten UX-Vision sollten sie konsequent nachgehen und zudem überzeugende Geschichten, Prototypen, Daten und Präsentationen bereitstellen und in der Organisation streuen.

Da sich auf dieser Stufe mittlerweile mehrere Personen um UX-Aktivitäten kümmern, wird es wichtig, Qualitätsstandards zu etablieren, beispielsweise Templates für UX-Arbeitsprodukte wie Usability-Testberichte, Vorgehensweisen zu vereinheitlichen und Design-Entscheidungen zu dokumentieren, einen Styleguide oder ein Design System aufzubauen.

Zum Handeln befähigen – Hindernisse beseitigen

Trotz aller Kommunikation und Motivation kann die Umsetzung der Vision ins Stocken geraten, wenn Mitarbeiter auf Hindernisse stoßen, die ihr Handeln behindern. Diese können organisatorischer, technischer oder kultureller Natur sein; sie können aus ineffizienten Prozessen, fehlender Unterstützung seitens der Führung, mangelnden Ressourcen, fehlenden Fähigkeiten oder Widerständen gegen Veränderungen resultieren. Die Aufgabe des UX-Managers bzw. des gesamten UX-Komitees ist es, diese Hindernisse zu erkennen und Strategien zu entwickeln, um sie zu überwinden:

Prozesse optimieren;
Schulungen anbieten;
die Zusammenarbeit fördern;
die benötigten Werkzeuge bereitstellen, z.B. Styleguides, Pattern Librarys, einfacher Zugang zu realen Benutzern oder Ticket-Systeme, die es einfach machen, UX-Probleme und Verbesserungen zu melden;
eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens schaffen;
Personen öffentlich anerkennen und belohnen, die den Wandel im Sinne der UX-Vision herbeiführen;
Kritiker und Blockierer identifizieren und überzeugen.

Kontinuierlich auf den Veränderungen aufbauen

Wenn ein Team oder eine Abteilung einen wichtigen Meilenstein auf dem Weg zur Erreichung der UX-Vision geschafft oder eine besondere Leistung erbracht hat, sollte dies anerkannt und gefeiert werden. Dies stärkt die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter und fördert eine positive Unternehmenskultur.

Auch hier eine Analogie aus Bauprojekten: Meilensteine wie Spatenstich, Grundsteinlegung und Richtfest werden mit projektbeteiligten Bauherren, Planern, Arbeitern und Würdenträgern gefeiert. Man ist aber noch nicht am Ziel, siehe Abbildung 2, die schon eine gewisse Ähnlichkeit zu Abbildung 1 aufweist, aber noch weit davon entfernt ist! Ebenso sind UX-Manager gefordert, bei Erfolgen nicht nachzulassen, sondern kontinuierlich weitere Bereiche der Organisation konsequent auf HCD auszurichten und die HCD-Reife weiter zu steigern.

https://www.heidelbergmaterials.de/de/media/referenzobjekte/deutsches-fussballmuseum

Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Im finalen Schritt erfolgt die Transformation hin zu einer Kultur, in der Human-Centered Design und eine hohe UX-Reife selbstverständlich sind, indem die bislang angestoßenen Aktivitäten konsequent ausgebaut und fortgeführt werden. Das kann mitunter Jahre dauern.

Fazit

Die Einführung von Human-Centered Design in einer Organisation erfordert eine systematische Herangehensweise. Bei erfolgreichen menschenzentrierten Unternehmen ist das Streben nach einem kontinuierlich verbesserten Erlebnis ein durchgängiges Prinzip – von der Führungsebene bis zur praktischen Durchführung. HCD ist auf Geschäftsleitungsebene verankert. Darüber hinaus sind Nutzererfahrung und Zufriedenheit integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele. UX-Manager müssen nachweisen können, dass der Erfolg der Organisation auch eine Folge großartiger UX ist.

Die CPUX-M-Zertifizierung ist eine hervorragende Möglichkeit, sich tiefer mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Sie deckt ein breites Spektrum an Themen ab, von den Herausforderungen des HCD-Managements über das Erstellen und Umsetzen von UX-Visionen bis hin zum Risikomanagement und ethischen Design. Sie eignet sich sowohl für UX-Manager als auch für Produktverantwortliche und Manager, die den Wert von UX und HCD erkannt haben und diesen auf allen Ebenen in ihrem Projekt oder Unternehmen verstehen, anwenden und verankern möchten.

Präsentation auf der »Digital Design & UX Next«

CPUX-Zertifizierungen für UX-Professionals und alle, die es werden wollen

Michael Jendryschik — Wed, 28 Jun 2023 07:17:14 +0000

»CPUX« bedeutet »Certified Professional for Usability and User Experience« und steht für ein internationales Zertifizierungsprogramm als Standard zur Aus- und Weiterbildung für Personen, die sich professionell mit Usability und User Experience beschäftigen. Das Programm wird vom UXQB (»International Usability & User Experience Qualification Board«), einem Zusammenschluss internationaler Fachexperten, erarbeitet und kontinuierlich weiterentwickelt und ist durch mehrere, jeweilige nationale Interessensvertretungen anerkannt – in Deutschland durch die German UPA, den Berufsverband der Deutschen Usability und User Experience Professionals.

Hinweis

Der Artikel erschien zuerst im KPS Blog.

Welche Zertifizierungen und Ausbaustufen werden angeboten?

Die Basis ist die Zertifizierung CPUX-F (»Foundation Level«). Darin geht es um grundlegende Begriffe und Konzepte aus dem Fachgebiet Usability und User Experience. Die Basis-Zertifizierung wird ergänzt durch sogenannte »Essentials« und Ausbaustufen.

Abbildung 1: Überblick über alle CPUX-Zertifizierungen

Essentials sind fachspezifische Erweiterungen des CPUX-F. Aktuell gibt es eine Essentials-Zertifizierung: CPUX-M (»Essentials in UX and HCD Management«).

Die Ausbaustufen vertiefen spezielle Themenbereiche und vermitteln neben den theoretischen Kenntnissen auch praktische Fähigkeiten. Die Ausbaustufen setzen den CPUX-F voraus. Es werden folgende Aufbauzertifizierungen angeboten:

CPUX-UR (»User Requirements Engineering«)
CPUX-DS (»Designing Solutions«)
CPUX-UT (»Usability Testing and Evaluation«)

Durch eine CPUX-Zertifizierung können Personen, die sich für Usability und User Experience interessieren, sich professionell damit beschäftigen oder mit UX-Professionals zusammenarbeiten, objektiv nachweisen, dass sie international anerkannte Kompetenz in diesem Bereich besitzen, die dem neuesten Stand entspricht.

Ich biete selbst UX-Trainings an, die auf CPUX-F und CPUX-M vorbereiten. Diese beiden Zertifizierungen stelle ich daher detailliert vor.

CPUX-F

Im Foundation Level dreht sich alles um den menschzentrierten Gestaltungsprozess. Menschzentrierte Gestaltung (bzw. Human-Centered Design, HCD) ist ein gestalterischer Ansatz für die Entwicklung interaktiver Systeme, der sich auf die Benutzung des interaktiven Systems konzentriert und Wissen und Methoden aus den Bereichen Usability und UX anwendet. Im CPUX-F werden der gesamte Prozess sowie alle in der nachfolgenden Abbildung enthaltene Begriffe (und viele mehr) anschaulich erläutert.

Abbildung 2: Der menschzentrierte Gestaltungsprozess gemäß Norm DIN EN ISO 9241-210 (nach Vorlage des CPUX-F-Curriculums, Version 4.01)

Das Zertifikat »Certified Professional for Usability and User Experience – Foundation Level« bescheinigt dem Zertifikatsinhaber, dass er mit den grundlegenden Begriffen und Konzepten des menschzentrierte Gestaltungsprozesses und der darin enthaltener Kompetenzfelder vertraut ist:

Grundlegende Konzepte
Planung der menschzentrierten Gestaltung
Verstehen und Festlegen des Nutzungskontextes
Festlegen der Nutzungsanforderungen
Gestalten von Lösungen, die die Nutzungsanforderungen erfüllen
Gestaltungsprozess und Ergebnisse
Regeln für die Gestaltung von Benutzungsschnittstellen
Evaluieren der Gestaltungslösung gegen Nutzungsanforderungen
Ergänzende Kompetenzen fallen in die Bereiche Usability-Evaluierung, Usability-Tests, Usability-Inspektionen und Benutzerbefragungen und HCD-Reife.

Wer die CPUX-F-Zertifizierung erfolgreich erworben hat, kann die Sprache von UX-Professionals verstehen und sprechen und weiß, wann welche menschzentrierten Methoden zum Ziel führen und was bei der täglichen Arbeit von und mit UX-Professionals wichtig ist.

Für wen ist die CPUX-F-Zertifizierung interessant?

Die CPUX-F-Zertifizierung eignet sich für alle, die an der Entwicklung interaktiver Anwendungen und Produkte mitarbeiten und dabei eine gemeinsame Sprache sprechen und dasselbe Verständnis von Begriffe und Konzepten aufbauen wollen. Dazu gehören Personen Softwareentwickler und Entwicklungsleiter, Marketingfachleute, Designer, Projekt- oder Produktverantwortliche – und natürlich auch alle Personen, die im Berufsfeld UX und User Experience tätig sind oder sein wollen und ihr Wissen auf den neuesten Stand bringen oder ihr vorhandenes Know-how durch eine Zertifizierung belegen möchten.

Es gibt keine Teilnahmevoraussetzungen.

CPUX-M

Die Zertifizierung »Essentials in UX and HCD Management« erweitert den CPUX-F um grundlegende Management-Begriffe und Konzepte. Im Wesentlichen geht es darum, HCD auch in den Unternehmen und Organisationen erfolgreich einzuführen, die aktuell noch von »HiPPOS« (»Highest Paid Person‘s Opinion«, also die Meinung derer, die am längsten dabei sind, am meisten zu sagen haben) dominiert und geführt werden. HiPPOS sind eine Gefahr für jedes Projekt, wie Abbildung 3 zeigt (die natürlich übertreibt, aber nur ein wenig).

Um erfolgreich zu sein, müssen UX-Verantwortliche die wirtschaftlichen Vorteile eines menschzentrierten Ansatzes zu vermitteln, bei dem die Entscheidungen auf Daten von Benutzern und anderen Interessenvertretern und nicht auf Meinungen beruhen. Eine von Meinungen geleitete Gestaltung ist weit verbreitet und kann zu schlechtem Design, Meinungskampf und unzufriedenen Benutzern führen. Um langfristig Erfolg mit menschzentrierter Gestaltung zu haben und den HCD-Reifegrad des Unternehmens zu steigern, sind ein regelmäßiger Austausch mit den Führungskräften, eine positive Beeinflussung der Unternehmenskultur und die Pflege einer projektübergreifenden HCD-Infrastruktur unerlässlich.

Abbildung 3: HiPPOS sollte man möglichst aus dem Weg gehen

Das Zertifikat bescheinigt dem Zertifikatsinhaber, dass er mit den grundlegenden Management-Begriffen und -Konzepten aus dem Fachgebiet User Experience und Human-Centered Design in den folgenden Kompetenzfeldern vertraut ist:

Die Herausforderungen des HCD-Managements
Managementbegriffe, die jeder UX-Professional kennen sollte (und umgekehrt)
UX- und HCD-Management und -Führung
Messung des wirtschaftlichen Wertes von HCD-Aktivitäten
UX-Visionen entwerfen und umsetzen
Schaffung einer gemeinsamen HCD-Kultur
HCD-Reifegrad bestimmen und steigern
Risikomanagement
Ethisches Design und nachhaltiges Design

Wer die CPUX-M-Zertifizierung erfolgreich erworben hat, kann dafür sorgen, dass in Projekten und Organisation menschzentriert gedacht und agiert wird und dass Ressourcen und Budget für UX zur Verfügung gestellt wird.

An wen wendet sich die CPUX-M-Zertifizierung?

Die CPUX-M-Zertifizierung ist für alle interessant, die den Wert von UX und Human-Centered Design für ihr Projekt oder Unternehmen erkannt haben und nun auf allen Ebenen verstehen, anwenden und verankern möchten, um wiederholt Nutzungserlebnisse derselben hohen Qualität zu erzielen. Dazu gehören neben (erfahreneren) UX-Professionals und -Beraterinnen und -Beratern auch Produktverantwortliche und Manager ohne tiefe UX-Kenntnisse.

Eine gewisse Affinität zu betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und Erfahrungen mit HCD sind als Grundlage empfohlen, aber keine Voraussetzung für die Teilnahme an der Prüfung oder entsprechenden Trainings. Im Gegenteil: CPUX-M könnte für Viele ein Einstieg ins »HCD-Mindset« sein.

Warum sollte ich mich für den CPUX entscheiden?

Das CPUX-Zertifizierungsprogramm basiert auf anerkannten Standards, insbesondere der DIN EN ISO 9241-Reihe. Darüber hinaus beruht es auf Konsens, der von einem internationalen Team erfahrener Fachleute auf diesem Gebiet erzielt wird. Die CPUX-Lehrpläne sind öffentlich und kostenlos. Die Zertifizierungsprüfungen sind transparent und sorgfältig konzipiert, um die für die berufliche Tätigkeit in der Industrie relevanten Kenntnisse und Fähigkeiten zu bestätigen. Interessierte können sich bereits im Vorfeld vom Umfang und der Qualität der Inhalte überzeugen. CPUX-Zertifizierungen werden deshalb auch von der internationalen UX-Akkreditierung anerkannt. Und auch Arbeitgeber wissen CPUX-Zertifizierungen zu schätzen.

Sollte ich zuerst die CPUX-F- oder die CPUX-M-Zertifizierung machen?

Man könnte sagen, CPUX-F ist wie der Knappe, der einem Ritter beim Anlegen der Rüstung behilflich ist und ihm die Waffen reicht; CPUX-M hingegen ist wie das Pferd, das den Ritter in die Schlacht trägt (zum Beispiel gegen eine Herde HiPPOS). Natürlich kann der Ritter auch zu Fuß gehen – dann dauert es halt etwas länger, bis er am Ziel ist (und die Schlacht ist vielleicht schon verloren). Ebenso kann er ohne Waffen in die Schlacht reiten – dann muss er vor Ort improvisieren und sich Unterstützung holen.

Nun, vielleicht ist der Vergleich etwas martialisch. Man könnte auch sagen: Wer sich zum UX-Professional entwickeln möchte, User Research betreiben, User Interfaces konzipieren, gestalten oder evaluieren möchte, der sollte mit dem CPUX-F beginnen. Wer eher dafür sorgen möchte, dass all diese Aktivitäten überhaupt stattfinden können, wer also lieber (häufig auf höherer Ebene) kommuniziert und Prozesse gestaltet, für den ist der CPUX-M die bessere Wahl.

Wer sich für beide Zertifizierungen interessiert, sollte mit dem CPUX-F starten.

Brauche ich ein vorheriges Training?

Nein, es reicht, vorab das entsprechende Curriculum durchzuarbeiten und anhand der Probeprüfung zu trainieren. Das macht allerdings erfahrungsgemäß wenig Spaß, außerdem kann man dann nicht von der Erfahrung eines Trainers und der anderen Teilnehmer profitieren. Zudem gibt es unterschiedliche Lerntypen: Wer eher ein auditiver Lerntyp ist, also gut durch Zuhören lernt, oder ein kommunikativer Lerntyp, der die Diskussion mit anderen braucht, lernt durch ein Training viel effizienter als er oder sie es allein könnte.

Ich würde also zu einem Training raten, aber wen wundert’s, denn ich biete seit einiger Zeit selbst CPUX-Trainings an. Mehr Informationen dazu auf der UX-Trainings-Webseite bei der KPS.

Wie sind die CPUX-Zertifizierungen entstanden?

Etwa 2002 hat die internationale UXPA, die globale Organisation für User Experience Professionals, einen Zertifizierungsvorschlag für Usability Professionals ausgearbeitet. Der Usability Body of Knowledge war ein wichtiger Teil dieses Vorschlags. Allerdings wurde die Initiative aufgegeben. Erst knapp 10 Jahre später lebte sie wieder auf: Im Jahre 2011 erarbeitete der Arbeitskreis Qualitätsstandards der German UPA das Konzept sowie die Zertifizierungsdokumente für das Grundlagenzertifikat „Certified Professional for Usability and User Experience – Foundation Level (CPUX-F)“, testete und verbesserte sie. Um eine Unabhängigkeit zwischen Curricula, Zertifizierung und Trainingsanbietern zu gewährleisten sowie die Weiterentwicklung, Internationalisierung und Qualitätssicherung des Zertifizierungsprogramms zu ermöglichen, wurde 2013 das UXQB gegründet.

Was ist das UXQB?

Das International Usability & User Experience Qualification Board (UXQB) veröffentlicht Lehrpläne für Usability- und User-Experience-Professionals als Grundlage für die professionelle Zertifizierung „Certified Professional for Usability and User Experience (CPUX)“. Das UXQB unterhält ein Netzwerk von unabhängigen Schulungsanbietern, die die CPUX-Lehrpläne unterrichten. Akkreditierte Zertifizierungsstellen, die unabhängig von den Schulungsanbietern sind, führen die Zertifizierungsprüfungen durch. Das UXQB stellt die Infrastruktur für die professionelle Zertifizierung zur Verfügung, führt aber weder Schulungen noch Zertifizierungsprüfungen durch.

Lean UX in Ihrem Unternehmen

Michael Jendryschik — Sun, 07 Feb 2021 14:42:41 +0000

Im dritten Teil meiner Artikelreihe zum Thema »Lean UX« geht es darum, wie es Unternehmen mit dem Ansatz »Agile Lean UX« gelingen kann, die agile Softwareentwicklung und UX zusammenzubringen. Und ich beschreibe die organisatorischen Umstellungen, die notwendig sind, um die Lean-UX-Methode erfolgreich in einem Unternehmen anzuwenden.

Lean UX ist ein Ansatz, um Prinzipien und Methoden zur Verbesserung der Usability und User Experience in eine agile Entwicklung zu integrieren, und gleichzeitig der Titel eines Buches von Jeff Gothelf und Josh Seiden, in dem sie ihren Ansatz erklären: Lean UX – Produktentwicklung und -design mit agilen Teams (Amazon-Partnerlink). Lean UX vereint Ansätze aus der Agilen Entwicklung, dem Menschzentrierten Gestaltungsprozess und Design Thinking sowie Lean Startup zu einer neuen Methode. Diese Ansätze greifen sinnvoll ineinander und führen so zu einer schlanken (»lean«), nutzerzentrierten Entwicklung von Produkten. In dieser Artikelreihe fasse ich die wesentlichen Gedanken und Aussagen des Buchs in drei Teilen zusammen.

Teil 1: Einführung und Grundlagen
Teil 2: Der Lean-UX-Prozess
Teil 3: Lean UX in Ihrem Unternehmen

Dieser Artikel ist kein Erfahrungsbericht, sondern versucht, die Ausführungen von Gothelf und Seiden möglichst objektiv widerzugeben. Natürlich drückt sich eine gewisse Wertung, Gewichtung und Interpretation dadurch aus, dass ich bestimmte Teile hervorhebe und andere weglasse. Wer einen umfassenden und vollständigen Einblick in Lean UX haben möchte, sollte einfach das Buch lesen. Das ist mit rund 250 Seiten nicht umfangreich und auch in der Deutschen Übersetzung gut zu lesen.

Inhaltliche Diskussion und Austausch gerne in den Kommentaren, hier oder in den sozialen Netzwerken.

Lean UX und agile Softwareentwicklung

Die agile Softwareentwicklung und UX zusammenzubringen, stellt für viele Unternehmen, die Produkte agil und gleichzeitig menschzentriert entwickeln möchten, eine Herausforderung dar. Es gibt einige Modelle, die versuchen, agile mit UX-Techniken zu kombinieren, zum Beispiel das Staggered Sprint Modell von Desiree Sy und Lynn Miller oder das Modell Dual-Track Agile von Jeff Patton, Marty Cagan und anderen. Auf beide Modelle wird im Buch nur kurz eingegangen. Wer mehr wissen möchte, folge einfach den Links.

Die Modelle sprechen sich für eine ausgeprägte Zusammenarbeit zwischen Designern und Entwicklern aus. In der Praxis funktioniert das häufig nicht. Designer und Entwickler arbeiten dann eher nebeneinander in Design- und Entwicklungssprints, zudem werden Workflows entwickelt, in denen Designer und Entwickler mit Übergaben und auf Grundlage von Dokumentation kommunizieren, anstatt wirklich zusammenzuarbeiten, sodass eine Art »Mini-Wasserfallmodell« entsteht. Es kann passieren, dass eine Situation entsteht, in der das Team zu keinem Zeitpunkt zur gleichen Zeit an derselben Sache arbeitet. Dadurch kann sich kein gemeinsames Verständnis entwickeln und der Teamzusammenhalt, die Produktivität und der Lerneffekt werden verringert.

Ein anderes Problem betrifft Teams, die mit zwei Backlogs arbeiten, einem Discovery- und einem Delivery-Backlog (für die beiden Tracks im Dual-Track Agile). Diese Teams haben häufig Probleme, neue Erkenntnisse von einem Backlog ins andere zu überführen. Nachdem ein Feature den Weg vom Discovery- ins Delivery-Backlog gefunden und das Team begonnen hat, es zu implementieren und auszuliefern, wird es häufig nicht mehr verändert, auch wenn es neue Erkenntnisse gibt.

Gothelf und Seiden schlagen in ihrem Buch einen anderen Prozessablauf vor, der diese Probleme lösen soll, geben ihm aber keinen Namen – nennen wir ihn »Agile Lean UX«.

Themes und Experiment Stories: Agile Lean UX

Agile Lean UX ist ein Ansatz, die Meeting-Struktur von Scrum in Verbindung mit der Lean-UX-Methode zu nutzen, um einen effizienten Prozessablauf zu erzielen.

Themes

Scrum definiert zwei Ziele: Das Produkt-Ziel ist das langfristige Ziel und beschreibt einen zukünftigen Zustand des Produkts, das dem Scrum-Team als Planungsziel dienen kann. Das Sprint-Ziel ist das kurzfristige Ziel; die konkrete Zielsetzung für die Arbeit der nächsten Wochen, so lange, wie der Sprint dauert.

Um riskante Hypothesen zu testen, reicht ein Sprint allerdings häufig nicht aus. Das Team ist damit zwei, drei oder mehr Sprints beschäftigt. Agile Lean UX führt das Konzept »Theme« ein, um mehrere Sprints zusammenzufassen und ein mittelfristiges Ziel für die nächsten Sprints vorzugeben.

Abbildung 1: Zu einem Theme zusammengefasste Sprints

Kick-off-Meetings für Skizzierung und Ideenbildung

Jedes Theme sollte mit eine Collaborative-Design-Session beginnen. Je nach Umfang der Hypothese kann diese sehr kurz sein und nur einen halben Tag dauern (dann eignet sich das Design Studio dafür) oder auch bis zu einer Woche in Anspruch nehmen (dann kann das Team einen Design Sprint durchführen). Wie auch an allen Events in Scrum (Daily Scrum, Sprint Planning, Review und Retrospektive) sollte das gesamte Team an der Collaborative-Design-Session teilnehmen. Neben all den bekannten Vorteilen einer gemeinsamen Collaborative-Design-Session, hilft sie dabei, den Umfang des Themes besser festzulegen.

Zu Beginn der weiteren Sprints des Themes kommt das Team zu kürzeren Brainstorming-Sessions zusammen, um neue Erkenntnisse aus dem Sprint einfließen zu lassen und die Ergebnisse der Collaborative-Design-Session fein zu justieren.

Abbildung 2: Collaborative-Design-Sessions zu Beginn des Themes und jedes Sprints

Meeting zu Iterationsplanung

Das Ergebnis einer Collaborative-Design-Session sind häufig Klebezettel, Skizzen, Wireframes, Papier- und andere, einfache Prototypen – aus Sicht des Teams sinnvolle Artefakte, für andere jedoch häufig vollkommen unverständlich. Das Meeting zur Iterationsplanung findet unmittelbar nach den Collaborative-Design- bzw. Brainstorming-Sessions statt und dient dem Team dazu, aus dem ganzen Material User Storys zu verfassen, auszuwerten und zu priorisieren.

Eine besondere Form der User Story ist die »Experiment Story«. Während User Storys zumeist Delivery-Aktivitäten adressieren, dienen Experiment Storys dazu, Discovery-Tätigkeiten in das Backlog aufzunehmen. Eine Experiment Story umfasst

die zu testende Hypothese (oder einen anderen Untersuchungsgegenstand),
Discovery-Taktiken, wie die Hypothese geprüft werden soll, und
eine Aufwandsschätzung.

Experiment Stories werden ebenso behandelt wie alle anderen Storys. Sind sie entsprechend hoch priorisiert, werden sie Teil des Sprint-Backlogs und vom Team erledigt. Die Ergebnisse werden dem Team unverzüglich vorgestellt; Erkenntnisse fließend gegebenenfalls direkt in den laufenden Sprint ein.

Abbildung 3: Ideen und Skizzen in User und Experiment Storys überführen

Validierung

Die meisten Konzepte und Techniken aus dem Lean-UX-Prozess wurden nun in Scrum integriert. Was noch fehlt, ist Nutzer-Feedback – Continuous Learning über die »3-12-1-Methode«. Einmal wöchentlich, am Donnerstag, testet das Team in Sessions mit echten Nutzern all das, was bis dahin fertig ist.

Abbildung 4: Agile Lean UX mit Continuous Learning

Organisatorische Umstellungen

Unternehmen müssen sich umstellen, wenn sie die Lean-UX-Methode erfolgreich anwenden möchten. Organisatorische Umstellungen sind nicht einfach, aber unvermeidlich. Sie betreffen Veränderungen der Teamorganisation, der Unternehmenskultur und der Prozesse. Ähnlichkeiten und Überschneidungen zur Liste der Lean-UX-Prinzipien sind dabei sicherlich nicht zufällig.

Unternehmen müssen akzeptieren, dass sie nicht in der Lage sind, genau vorherzusagen, wie ein Produkt oder Services gestaltet werden muss, um erfolgreich zu sein. Dazu braucht es eine gewisse Bescheidenheit und Offenheit für kontinuierliche Weiterentwicklung, »Trial-and-Error« und Kurzwechsel.
Orientierungswechsel von Durchsatz (Features) auf Ergebnisse (erreichte Geschäftsziele): Die richtigen Fragen sind: Warum arbeiten wir an diesem Projekt? Woran können wir erkennen, dass wir gute Arbeit geleistet haben? Manager müssen diese Fragen beantworten können.
Unternehmen müssen die Lean-UX-Prinzipien, die für eigene Teams gelten, auch auf die Zusammenarbeit mit Agenturen anwenden, die Zusammenarbeit verstärken und den Schwerpunkt auf Ergebnisse legen.
Offene, kollaborative Arbeitsbereiche ohne physische Hindernisse, wo jedes Team-Mitglied das andere sehen und erreichen kann, fördern die Kommunikation und den Austausch. Wenn das nicht möglich ist, zum Beispiel weil – wie jetzt gerade, während ich diesen Artikel schreibe – eine Pandemie dies verhindert, dann sollte das Unternehmen umso mehr alles tun, um eine effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit für verteilte Teams zu ermöglichen. Die Mitglieder des Teams sollten jeden Tag bestimmte Zeiträume einplanen, an denen alle zur gleichen Zeit arbeiten und den Kolleginnen und Kollegen für Gespräche und Zusammenarbeit zur Verfügung stehen.
Ein gutes Lean-UX-Team ist interdisziplinär besetzt und zieht an einem Strang. Es ist klein genug, um sich selbst organisieren und effizient miteinander kommunizieren zu können. Dadurch sind die Problemstellungen, an den Lean-UX-Teams arbeiten, zwangsläufig weniger umfangreich.
Nicht ein Einzelner, sondern das ganze Lean-UX-Team muss die Eigentümerschaft am Produktdesign haben. Da aber zumeist die UX Professionals die meiste Expertise im Designen von Produkten haben, ist es ihre Aufgabe, den Designprozess zu öffnen und das ganze Team in den Designprozess mit einzubeziehen. UX-Professionals benötigen Führungs- und Moderationsqualitäten, um das Team sicher durch Gruppen-Brainstorming und Design Studios zu führen.
Umorientierung von eingeschränkten Rollen auf kollaborative Fähigkeiten: Jedes Mitglied des Lean-UX-Teams sollte Beiträge zu allen Disziplinen leisten dürfen, in denen es Know-how besitzt, für die es sich interessiert und in die es sich einbringen möchte. Das bringt engagierte Teams hervor, die Freude an der Zusammenarbeit haben und ihre Aufgaben deutlich effizienter erfüllen.
In Lean UX gibt es keinen Platz für Helden. Helden können nicht scheitern, sie wollen gefeiert werden und herausragen, aber auch das funktioniert nicht in einem Ansatz, der nicht auf der Leistung des Einzelnen beruht, sondern auf »Trial-and-Error« und der breiten Zusammenarbeit des gesamten Teams.
Schnelligkeit hat Vorrang vor Ästhetik. Lean-UX-Teams sollten sich immer folgende Fragen stellen und die Detailtiefe ihrer Arbeitsergebnisse daran ausrichten: Wie wem muss ich kommunizieren? Welche Informationen muss ich sofort vermitteln? Wie groß ist der minimale Arbeitsaufwand, um diese Informationen zu vermitteln?
Die Wertigkeit des Designs ändert sich. Schnelle Skizzen, Low-Fidelity-Prototypen und funktionsfähige, aber noch nicht voll ausgestaltete MVPs haben in Lean UX denselben oder sogar mehr Wert als detaillierte, beeindruckende Screendesigns. Manager müssen das verstehen und wertschätzen.
Weiter oben beschreibe ich, dass jede Art von Wasserfallmodell den Teamzusammenhalt, die Produktivität und den Lerneffekt verringert. Unternehmen müssen sich von der Mentalität »Zuerst das Design, dann die Implementierung« lösen, kein »Big Design Up Front« mehr.
Lean-UX-Teams sind der kontinuierlichen Verbesserung verpflichtet. Das bezieht sich nicht nur auf das Refactoring des Codes, sondern ebenso auf die Optimierung der Benutzeroberfläche. Ein Ziel ist es, UX-Schulden zu erkennen, zu akzeptieren und zu beseitigen, etwa über eine spezielle Kategorie von User Stories im Backlog.
Der Umgang mit Dokumentationsstandards muss sich verändern – nicht, was die Qualität der Dokumentation angeht, sondern bezogen auf den Zeitpunkt: Niemand sollte auf irgendwelche Dokumente warten müssen, um mit seiner Arbeit zu beginnen. Gespräche, Collaborative-Design-Session, Skizzen und Prototypen reichen häufig aus, um mit dem Design und der Implementierung fortzufahren. Die Dokumentation erfolgt parallel oder nachgelagert.
Der klassische Weg, Produkt-Teams zu koordinieren und zu überwachen, sind Produkt-Roadmaps. Lean-UX-Teams verfolgen allerdings ihre eigene Agenda; sie erkunden und entwickeln die Features, die sie im Sinne Ergebnisse für die besten halten. Daher ist es wichtig, gutes Stakeholder-Management durch proaktive Kommunikation zu betreiben. Stakeholder haben häufig ein berechtigtes Interesse daran, über den aktuellen Stand des Projekts auf dem Laufenden zu sein, entweder, weil sie dem Team vorstehen und informiert sein müssen (auch um im Notfall Rückendeckung geben oder eingreifen zu können), oder weil sie von der Arbeit des Teams abhängig sind. Wichtig ist eine proaktive Kommunikation, daher sollte das Team
- eine Roadmap der zu lösenden Probleme erstellen,
- regelmäßig über Fortschritte, Aktivitäten, Learnings, Risiken und nächste Schritte informieren,
- sich in Gesprächen auf Ergebnisse konzentrieren (nicht über Features reden, sondern wie sich das Team der Zielsetzung des Produkts annähert),
- abhängige Abteilungen (beispielweise den Kundendienst, Marketing) rechtzeitig über mögliche Auswirkungen auf deren Arbeitsbereiche (vermehrte Kundenanfragen, Erstellung von neuen Materialien) benachrichtigen.

Zum Abschluss – das Lean-UX-Spiel

Emily Holmes hat in ihrer Funktion als Director of UX for Research & Development bei Hobsons, einem US-Bildungstechnologie-Unternehmen, für ihr Team eine Prozess-Visualisierung nach Art eines »Lean-UX-Spiels« erstellt. Sie hat es bewusst fröhlich und »harmlos« gestaltet, als ein Teil des Change Managements in ihrem Unternehmen, um der Angst vor Veränderungen und der Verärgerung darüber direkt entgegenzuwirken.

Abbildung 5: Lean-UX-Spiel vom Emily Holmes

Ich finde die Darstellung sehr gelungen und denke, sie ist eine gute Zusammenfassung und ein schöner Schlusspunkt dieser Artikelreihe.

Teil 1: Einführung und Grundlagen
Teil 2: Der Lean-UX-Prozess
Teil 3: Lean UX in Ihrem Unternehmen

Der Lean-UX-Prozess

Michael Jendryschik — Sun, 10 Jan 2021 21:35:50 +0000

Lean UX definiert einen iterativen Implementierungsprozess, der aus vier Phasen besteht. Zunächst formuliert das Team seine Annahmen und Hypothesen in Bezug auf die Produktvision, Benutzer und Nutzungskontext sowie möglicher sinnvoller Funktionen. Anschließend entwickelt das Team gemeinsam Lösungen, um die Annahmen und Hypothesen zu prüfen, und erstellt Skizzen, Mockups, Prototypen oder ein MVP (»Minimum viable product«). Im letzten Schritt überprüft das Team seine Annahmen und Hypothesen, indem es seine Lösungen auf die Probe stellt. Dazu setzt es »kollaborative Recherchetechniken« ein und testet direkt mit dem Benutzer, zumeist qualitativ durch Befragungen, Beobachtungen und Tests.

Der Lean-UX-Prozess

Inhaltliche Diskussion und Austausch gerne in den Kommentaren, hier oder in den sozialen Netzwerken.

1. Annahmen und Hypothesen festlegen

Diese Phase bildet die Ausgangsbasis für jedes Projekt. Sie gibt eine klare Vision für die Arbeiten vor, die das Lean-UX-Team im Projektverlauf verrichtet.

Problemstellung formulieren

Zu Beginn und als Ausgangslage für den Lean-UX-Prozess formuliert das Lean-UX-Team zunächst die Problemstellung. Für ein vorhandenes Produkt umfasst die Problemstellung

die aktuelle Zielsetzung des Produkts,
das Problem, das gelöst werden soll, und
eine ergebnisoffene, lösungsorientierte WKW-Frage (»wie können wir«).

[Das Produkt] wurde für [diese Zielsetzung] entworfen. Wir haben jedoch festgestellt, dass [das Produkt] [diese Zielsetzung] nicht erfüllt, was sich in Form [dieses nachteiligen Effekts] auf unsere Geschäftstätigkeit auswirkt. Wie können wir [das Produkt] dahin gehend verbessern, dass [unsere Benutzer] aufgrund [dieser messbaren Kriterien] erfolgreicher damit arbeiten können?

Die Problemstellung für neue Produkte sieht etwas anders aus. Sie enthält

den aktuellen Zustand des Marktes,
die Chancen, die das Unternehmen ergreifen möchte, oder die Marktlücke, die es schließen möchte, sowie
die Vision für das Produkt.

Der [Marktbereich] konzentriert sich vornehmlich auf [Kundesegment, Problemfälle, Lösungen, …]. Für [diese Marktlücke] gibt es keine (oder keine guten, keine etablierten) Produkte oder Dienste. [Das Produkt] schließt diese Lücke durch [diese Vision/Strategie]. Wir werden uns zunächst auf [dieses Marktsegment] konzentrieren.

Annahmen deklarieren

Annahmen sind bestmögliche Einschätzungen nach aktuellem Wissensstand. Es gibt ein gewisses Risiko, dass die Annahmen falsch sind; sonst wären es keine Annahmen, sondern Gewissheiten. Im Lean-UX-Prozess sind Annahmen zu folgenden Themen von Bedeutung.

Geschäftliche Ergebnisse: Sie sind die Erfolgskriterien und die »Definition of done« für das Lean-UX-Team. Sie beschreiben eine (zumeist quantitativ) messbare Änderung des Benutzungserlebnisses oder Benutzerverhaltens.
Benutzergruppen: Die Menschen, deren Probleme das UX-Team lösen möchte.
Benutzerziele: Die effektiven Ziele (z.B. eine Aufgabe erledigen), emotionalen Ziele (z.B. sich kompetent fühlen) und langfristigen Ziele (z.B. finanzielle Sicherheit im Ruhestand) der Benutzer.
Funktionen: Produktumfang, -erweiterungen und -verbesserungen, die dabei helfen, die Ziele zu erreichen.

Das gesamte Team erarbeitet sich die Annahmen gemeinsam. Gothelf und Seiden schlagen dafür eine Reihe kollaborativer Methoden vor.

Sammeln, organisieren und priorisieren: Zunächst macht sich jedes Team-Mitglied für sich selbst Gedanken zu folgenden und ähnlichen Fragen und notiert Erkenntnisse auf Haftnotizzetteln. Wer sind die (ersten) Benutzer und was ist der größte Wert, den sie aus dem Produkt ziehen möchten/können (werden)? Was sind Erfordernisse und Anforderungen der Benutzer und wie können wir diese erfüllen? Wie akquirieren wir Kunden, wodurch verdienen wird Geld? Wer ist die wichtigste Konkurrenz und wodurch werden wir sie überholen? Was ist das größte Produktrisiko und wie werden wir es lösen bzw. umgehen? Welche Features sind wichtig? Wie sollte unser Produkt aussehen, wie sollte es sich verhalten? Wie werden wir wissen, dass unser Produkt Erfolg hat? – Anschließend stellen die Team-Mitglieder ihre Erkenntnisse der Reihe nach dem Rest des Teams vor. Dann werden die Antworten gesammelt, gruppiert und priorisiert.
»Start-up-Metrik für Piraten« von Dave McClure, auch »AARRR«-Methode genannt, wobei die Buchstaben für die folgenden Phasen eines Trichters stehen: Können wir Kunden für das neue Produkt/Feature gewinnen (»Acquisition«)? Wenn ja, nutzen sie das Produkt/Feature (»Activation«)? Werden sie das Produkt/Feature dauerhaft nutzen (»Retention«)? Werden sie es weiterempfehlen (»Referral«)? Sind sie gewillt, für das Produkt/Feature zu zahlen (»Revenue«)? – All dies ist messbar und daher eine gute Grundlage für Annahmen zu geschäftlichen Ergebnissen.
Die »Proto-Persona« ist die »lean« Variante der bewährten Persona-Methode. Auch eine Proto-Persona ist ein hypothetischer Benutzer mit konkret ausgeprägten Eigenschaften und Vorlieben sowie einem konkreten Nutzungsverhalten und steht repräsentativ für eine reale Benutzergruppe. Allerdings werden sie nicht empirisch aus umfassenden UX-Research-Ergebnissen abgeleitet, sondern repräsentieren zunächst nur die Annahmen des Lean-UX-Teams über die (vermuteten) Benutzergruppen. Dadurch sind Proto-Personas nicht »in Stein gemeißelt«, sondern können und sollen im Projektverlauf immer wieder hinterfragt, verändert und ergänzt werden.
Die Annahmen über die zu erreichenden Benutzerziele kann das Lean-UX-Team über Brainstorming-Methoden anhand der folgenden Fragen herausarbeiten: Was möchte der Benutzer erreichen? Welchen Eindruck möchte der Benutzer während dieses Vorgangs, davor und danach gewinnen? Wie bringt das Produkt den Benutzer einem Ziel oder der Erfüllung eines Wunsches näher? Auch Taktiken, Produktumfang und -funktionen, von denen das Team glaubt, dass sie das Benutzer- bzw. Kundenverhalten in die richtige Richtung lenken, kann das Lean-UX-Team mit Brainstorming-Methoden sammeln und ordnen.

Sobald das Team seine Annahmen zu Geschäftsergebnissen, Benutzergruppen, Ergebnissen und Features zusammengetragen hat, hat es das »Rohmaterial« zusammen und kann beginnen, daraus Hypothesen zu formulieren.

Hypothesenformulierung

Das Lean-UX-Team formuliert seine Hypothesen über folgendes Schema.

Wir sind der Auffassung, dass wir [folgendes Geschäftsergebnis] erreichen, wenn [dieser User] mit [diesem Feature] [dieses Ziel] erreicht.

Im Ergebnis sollte das Team sieben bis zehn Hypothesen formuliert haben, die jeweils folgende Kriterien erfüllen:

Spezifisch: Jede Hypothese fokussiert sich auf jeweils genau ein Geschäftsergebnis, eine Persona, ein Feature, ein Benutzerziel.
Überprüfbar: Hypothesen müssen mit aussagekräftigen Tests überprüft werden können.
Priorisiert: Der Hauptgrund, Annahmen und Hypothesen zu formulieren, liegt darin, Projektrisiken identifizieren zu können. Daher muss das Team feststellen, welche seiner Hypothesen die riskantesten sind, das heißt, wie schwerwiegend würde es sich auswirken, wenn das Team sich in diesem Punkt irrt? Das Lean-UX-Team sollte zunächst die Hypothesen validieren, die zugleich den höchsten Wert versprechen und mit dem höchsten Risiko behaftet sind.

2. Collaborative Design

In dieser Phase geht es darum, die Mitwirkung jedes Einzelnen an der Designarbeit zu fördern und das gemeinsame Verständnis innerhalb des Teams weiter auszubauen. Dies geschieht dadurch, dass das Team in einem maximal halbtägigen Workshop gemeinsam Entwürfe skizziert, bespricht und bewertet, um sich schließlich einer Lösung zu nähern, von der sich alle Beteiligten den größten Erfolg versprechen. Der Designer im Team übernimmt die Rolle des Moderators, der die übrigen Mitglieder des Teams (und zwar alle!) durch eine Reihe von Aktivitäten führt. Das Ergebnis sind Low-Fidelity-Skizzen und -Wireframes. Dieses Verfahren nennt sich »Design Studio« und wird seit einigen Jahren zunehmend angewendet, auch von Teams, die nicht nach der Lean-UX-Methode arbeiten, vor allem in frühen Produkt-Entwicklungsphasen im Rahmen der Ideenfindung und Konzeption.

Das Lean UX Design Studio

In einem »Design Studio« erarbeitet ein (Lean-UX-)Team von bis zu acht Personen innerhalb eines halben Tages nach einem festgelegten Ablauf Lösungen für eine konkrete Problemstellung, der »Design Challenge«. Gothelf und Seiden schlagen folgenden Ablauf vor.

1. Problemdefinition und Einschränkungen (15 bis 45 Minuten)

Das Team ruft sich die Problemstellungen, Annahmen (inkl. Personas) und Hypothesen in Erinnerung, um die es in dem Workshop gehen soll, und definiert so die »Design Challenge«: Lösungen finden in Bezug auf konkrete Persona(s) und eine oder mehrere konkrete Hypothesen.

2. Individuelle Ideenfindung (10 Minuten)

Jedes Team-Mitglied arbeitet fünf Minuten für sich allein. In dieser Zeit sollen sechs Lösungen in Form von Low-Fidelity-Skizzen (User Interfaces oder Teile davon, Workflows, Diagramme oder andere visuelle, nicht textuelle Ergebnisse) entstehen. Als Format eignet sich ein in 6 Rechtecke aufgeteiltes A3- oder A2-Papier oder ein Whiteboard (je Team-Mitglied).

3. Präsentation und Besprechung der Einzelergebnisse (3 Minuten pro Teilnehmer)

Reihum bekommt jeder Teilnehmer drei Minuten Zeit, um seine Skizzen dem Rest des Teams zu präsentieren und zu erläutern. Anschließend gibt es reihum (konstruktives) Feedback.

4. Iteration und Optimierung (10 Minuten)

Die Gruppe teilt sich in Paare auf, wobei Teilnehmer mit ähnlichen Ideen sich zusammentun sollten. Das Ziel dieser Phase ist es, die vielversprechendsten Ideen als Paar weiterzuentwickeln und konkreter auszuarbeiten. Das Ergebnis sind auch hier Low-Fidelity-Skizzen (auf A3-Papier oder einem Whiteboard), aber nicht mehr zwölf (zwei mal sechs), sondern nur wenige oder vielleicht auch nur eine, besonders vielversprechende.

5. Präsentation und Besprechung der Paar-Ergebnisse (3 Minuten pro Paar)

Erneut werden die Ergebnisse reihum präsentiert und besprochen.

6. Ideenfindung im Team (45 Minuten)

Abschließend verständigt sich das gesamte Team auf die Ideen, die ihrer Ansicht nach die größten Erfolgsaussichten haben, und entscheidet, welche Schritte als nächstes unternommen werden. Diese Ideen können die Grundlage für die nächste Phase bilden, der MVP-Erstellung, oder bereits direkt fürs Collaborative Discovery verwendet werden. Die weiteren guten Ideen landen auf einem »Parkplatz für gute Ideen«, alle anderen werden verworfen.

Passend dazu

Woran ein Design scheitern kann und wie Designer die Probleme umgehen
Es gibt verschiedene Probleme, die aus Trägheit oder Bequemlichkeit des Designers bzw. des Designteams resultieren. Sie führen alle dazu, dass das Design schlecht wird – oder zumindest weniger gut, als es sein könnte, wenn das Designteam motiviert, kreativ und benutzerzentriert arbeiten würde.

Verteilte Teams

Natürlich ist es besser, wenn alle Teilnehmer des Design Studios an einem Ort sind, wo sie fokussiert und ungestört zusammenarbeiten können. Aber aus verschiedenen Gründen ist das nicht immer möglich – zu der Zeit, in der ich diesen Artikel schreibe, hat die Corona-Pandemie das Leben in Deutschland weitergehend heruntergefahren; wir befinden uns im zweiten Lockdown und viele arbeiten im Home Office. Aber Design Studios lassen sich auch remote durchführen! Es gibt mittlerweile zahlreiche Screensharing- und Videokonferenztools (mit »Breakout«-Funktion zur Aufteilung der Gruppe in Paare, z.B. Zoom, Webex), Tools zur Kommunikation und Dateiablage (z.B. Slack, Teams) und virtuelle kollaborative Whiteboards (z.B. Mural, Miro) – und zudem viel Erfahrung in der Durchführung kreativer Formate.

3. MVP erstellen

Ein »Minimum viable product«, kurz: »MVP«, ist – im Sinne von Lean UX – die kleinste, rudimentäre Produktversion, die das Lean-UX-Team mit minimalem Aufwand erstellen kann, um zu ermitteln, ob eine ihrer Hypothesen zutrifft. Es repräsentiert eine Annäherung an die User Experience und simuliert die Nutzung des betreffenden Produkts oder Dienstes. Es geht darum, den zentralen Nutzwert der Idee herauszustellen.

Dazu stehen dem Team die folgenden Varianten der MVP-Erstellung zur Verfügung. Welche Variante es wählt, ist abhängig davon, wie sicher das Team sein kann, dass seine Hypothese zutrifft und dass seine Idee gut ist. Je sicherer das Team ist, desto mehr Arbeit kann es in das MVP investieren. Die zentrale Frage ist: Wie groß ist der minimale Aufwand, um die nächste wichtige Sache in Erfahrung zu bringen? Alles, was darüber hinaus geht, widerspricht dem Prinzip »Verschwendung minimieren«.

Design-Studio-Skizzen und Low-Fidelity-Prototypen auf Papier

Die einfachen Low-Fidelity-Skizzen, auf ein A3-Blatt oder Whiteboard geschmiert, können bereits ausreichend sein, um Feedback zur zugrundeliegenden Idee und Informationsarchitektur zu erhalten. Mit etwas mehr Zeit und Mühe (ein oder zwei Stunden) mit Techniken wie auf- und zu klappbarer oder in sich verschiebbarer Bereiche, ausgeschnittener oder passend zugeschnittener Flächen können Interaktionen wie Ein- und Ausblenden, Scrollen, Diashows, Blättern etc. simuliert werden und dadurch der User Flow des Produkts. Derartig einfache MVPs sind schnell und preiswert herzustellen und erlauben es, Ideen einfach mal auszuprobieren und auch wieder zu verwerfen – außerdem machen sie viel Spaß.

Papier-Prototyp, rechts ein High-Fidelity-Prototyp mit Sketch (Amélie Mourichon, Unsplash)

Digitale Low-Fidelity-Prototypen

Es gibt viele Gründe, warum Papier-Prototypen nicht mehr ausreichen, etwa weil der gewünschte Grad der Simulation sich nicht mehr darstellen lässt, ein digitales Artefakt benötigt oder gefordert ist oder weil der Benutzer selbst (ohne Hilfe und ohne, dass jemand »Schnipsel« austauscht) mit dem Prototyp interagieren soll. In diesem Fall erstellt das Lean-UX-Team (in ein oder zwei Tagen) digitale, klickbare Prototypen (Wireframes, Mockups) mit dem Tool ihrer Wahl, z.B. Balsamiq, Figma oder auch PowerPoint. Einfache, klickbare Prototypen vermitteln eine gute Vorstellung vom Workflow und der Art der Interaktion mit dem Produkt.

Low-Fidelity-Prototyp (balsamiq.com)

Mid- und High-Fidelity-Prototypen

Prototypen mit mittlerer oder hoher Wiedergabetreue sind qualitativ hochwertige und realistische Prototypen, die Workflow- und User-Interface-Interaktionen umfassend abbilden. Häufig enthalten sie realistische Texte und Labels (keine »Lorem ipsum«-Texte mehr, aber auch noch keine echten Daten) und sind visuell ausgestaltet, wodurch sie der finalen User Experience (sehr) nahekommen. Die Erstellung eines solchen Prototyps (mit den oben genannten Tools oder zum Beispiel mit Axure oder Adobe XD) nimmt mehrere Tage in Anspruch, und häufig wird er im Projektverlauf weiter ausgebaut, wodurch zusätzliche Aufwände entstehen, weil echte Produkt-Funktionalitäten nachgebaut und der Prototyp konsistent gehalten werden muss.

Prototypen in Ziel-Technologie

Wenn sich das Team seiner Sache sehr sicher ist und mehr Zeit investieren will, um ein realistisches MVP zu erstellen, oder wenn es in der Entwicklung dermaßen effizient ist, dass die Programmierung den Aufwand für die Arbeit mit dem Prototyping-Tool nicht oder kaum überschreitet (und Entwickler verfügbar sind), dann kann der Prototyp auch direkt in der Ziel-Technologie gebaut werden. Im Ergebnis erhält das Team einen Prototypen, der nicht von finalen Produkt zu unterscheiden ist. Denkbar ist auch, den Prototypen innerhalb des echten Produkts darzustellen und mit realistischen Test- oder Livedaten zu speisen. Derartige Prototypen erlauben analytische Einblicke in das Nutzerverhalten und eigenen sich für die Durchführung von A/B-Tests. Allerdings muss das Team aufpassen, dass es sich nicht verzettelt; es handelt sich schließlich immer noch um einen Prototypen, der bei den Nutzertests durchfallen könnte und wieder verworfen (und ausgebaut) werden müsste.

Andeuten, was noch nicht da ist: Pseudo-Features und Wizard-of-Oz

Die bisher beschriebenen Prototyping-Techniken zeigen etwas, was da ist – vielleicht nur grob skizziert, aber dennoch sichtbar und »anfassbar«. Daraus lassen sich Schlüsse ziehen, ob eine Lösung funktioniert – aber gibt es überhaupt eine Nachfrage nach dieser Lösung? Trifft die Hypothese, dass der Benutzer dieses Feature benötigt, an sich zu, unabhängig davon, wie gut das Feature umgesetzt ist? Um das herauszufinden, können »Pseudo-Features« oder »Wizard-of-Oz« verwendet werden.

Pseudo-Features deuten eine Funktion an, etwa über einen Button (zum Beispiel »Für den Newsletter anmelden«), aber dahinter gibt es noch keine echte Funktion (es gibt also überhaupt keinen Newsletter – jedenfalls noch nicht). Das Lean-UX-Team kann messen, wie häufig diese Funktion aufgerufen wird, und daraus Rückschlüsse ziehen, ob es sich lohnt, daran weiterzuarbeiten.

Bei einem Wizard-of interagieren Benutzer mit dem Interface, resultierende Systemreaktionen werden jedoch durch menschliche Akteure durchgeführt oder simuliert und durch das Interface an den Benutzer zurückgemeldet. Als Beispiele nennen Gothelf und Seiden die Entwicklung von Amazon Echo (die Antworten kamen zunächst von Menschen aus dem Nebenraum) sowie einen Online-Marktplatz für die Vermittlung von Freiwilligen, der über Monate nur aus einer Handvoll statischer Webseiten bestand ohne echte Funktionalität und Automatisierung; System-Nachrichten beispielsweise kamen von Mitarbeitern, die nur so taten, als hätte das System sie verschickt. Auf diese Art und Weise kann die Akzeptanz von Ideen sowie Abläufe und Geschäftsprozesse ausprobiert und getestet werden ohne viel Zeit in das Design und die Entwicklung der falschen Dinge zu investieren.

4. Collaborative Discovery: Recherche und Feedback

Die gesamte bis hierhin verrichtete Arbeit basierte auf Annahmen – nun beginnt die Validierung mit leichtgewichtigen, kontinuierlichen und kollaborativen Evaluations-Techniken. In dieser Phase des iterativen Lean-UX-Prozesses geht es darum, das MVP auf die Probe zu stellen. Die Idee ist, dass das gesamte Lean-UX-Team Rechercheaktivitäten in jeden Sprint einbaut und gemeinsam durchführt.

Damit das funktioniert, braucht das Team entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten, muss also Research- und Evaluationsmethoden kennen und anwenden können. Dazu sollte ein entsprechender Experte Teil des Teams sein, der aber nicht die ganze Arbeit übernimmt (denn dann wäre diese Phase nicht kollaborativ), sondern der vielmehr als eine Art Coach fungiert, der das Team bei der Planung und Ausführung seiner Aktivitäten anleitet und unterstützt.

Feldstudien

Bei Feldstudien im Sinne von Lean UX schwärmt das gesamte Lean-UX-Team in wechselnden Paaren (verschiedener Disziplinen) aus, um Benutzer vor Ort im Nutzungskontext zu befragen – im Büro, Einkaufszentrum, Lagerhalle, Autohaus; wo auch immer Benutzer das Produkt oder den Service verwenden bzw. verwenden würden. Zur Vorbereitung hat das Lean-UX-Team Annahmen, Hypothesen und MVPs gesichtet und entschieden, welche Informationen es als nächstes einholen muss. Das Ziel des Gesprächs ist es, die Annahmen und Hypothesen zur Nutzergruppe sowie zum Produkt oder Service zu validieren. Das Team zeigt auch das MVP und lässt es den Nutzer ausprobieren, falls möglich. Allerdings sollte dies erst zum Schluss geschehen, denn sonst besteht die Gefahr, dass sich das gesamte Interview nur um das MVP dreht und anderer, hilfreicher Input unter den Tisch fällt.

Continuous Learning: Jeden Donnerstag testen

Ein wichtiges Erfolgsrezept bei Lean UX ist es, eine in regelmäßigen Abständen erfolgende Nutzerbeteiligung zu etablieren, damit das UX-Team seine Hypothesen schnell validieren und gegebenenfalls wieder verwerfen kann, ohne bereits zu viel Arbeit in »Sackgassen« investiert zu haben. Gothelf und Seiden empfehlen wöchentliche Usability-Tests nach der »3-12-1-Methode«: drei Benutzer bis zwölf Uhr mittags, einmal die Woche, und zwar am Donnerstag. Der Ablauf ist hierbei wie folgt.

Montag: Planen und Nutzer anwerben

Das Lean-UX-Team entscheidet, was in dieser Woche getestet wird und welche Testteilnehmer es dafür benötigt. Das Anwerben der Teilnehmer sollte das Team einem externen Dienstleister überlassen.

Dienstag: Optimieren der Testinhalte

Das MVP wird so angepasst und optimiert, dass der Testteilnehmer die Story verstehen und auch testen kann.

Mittwoch: Testskript schreiben und Nutzeranwerbung abschließen

Das Testskript dient dem Moderator (ein Mitglied des Lean-UX-Teams, idealerweise jede Woche ein anderes) als Leitfaden für den Test.

Donnerstag: Testen und Auswerten

Der Moderator führt die Teilnehmer (nacheinander) durch den Test; alle anderen Mitglieder des Lean-UX-Teams und gegebenenfalls weitere Stakeholder schauen (über entsprechende Screensharing- und Videokonferenztools) zu und machen sich Notizen. Nach dem Ende der Test-Sessions stößt der Moderator zum Rest des Teams und es beginnt die Auswertung nach der Methode: Sammeln, organisieren und priorisieren.

Freitag: Planen der nächsten Schritte.

Das Lean-UX-Team validiert die Hypothesen und überlegt sich, was als Nächstes zu tun ist.

Bei klassischen Usability-Tests versucht ein Usability-Testteilnehmer unter Benutzung des interaktiven Systems oder eines Prototyps repräsentative Usability-Testaufgaben zu lösen. Das geht bei Lean UX nicht immer, denn es gilt die Devise: Die Benutzer testen alles, was auch immer am Testtag fertig ist. Das können auch Skizzen oder einfache Low-Fidelity-Prototypen sein. Wichtig ist die Kontinuität und der Mut des Lean-UX-Teams, sich in jedem Design- und Entwicklungsstadium schnell Nutzerfeedback und damit neue Erkenntnisse einzuholen.

Kontinuierlich Feedback einholen

Feldstudien und Usability-Tests sind hervorragende Methoden, speziell für die Konzeptionsphase. Sobald das Produkt auf dem Markt ist und genutzt wird, kann das Lean-UX-Team zudem sehr viel über die Nutzung des Produkts lernen, auch ohne die Benutzer direkt zu fragen.

Den Kundendienst einbeziehen durch Gespräche, regelmäßige Meetings und Beteiligung an den Collaborative-Design- und Test-Sessions.
Verschiedene Online-Kanäle für Kunden-Feedback bereitstellen und nutzen, zum Beispiel Feedback-Formulare, Zufriedenheit oder NPS-Umfragen, aktive Teilnahme des Lean-UX-Teams an Support-Foren und vieles mehr.
Suchprotokolle auswerten: Was wollen Benutzer auf der Website finden und finden sie es tatsächlich?
Nutzungsdaten analysieren, um mehr darüber herauszufinden, wie die Benutzer eine Website oder Webanwendung tatsächlich nutzen und wo sie anscheinend Schwierigkeiten haben, etwas weil Abbrüche sich häufen.
A/B-Tests durchführen, eine Testmethode zur Bewertung zweier Varianten einer Lösung, bei der die Originalversion gegen eine leicht veränderte Version, die zumeist nur an einen kleinen Teil der Benutzer ausgeliefert wird, getestet wird. Über die Analyse der Nutzungsdaten kann das Lean-UX-Team herausfinden, welche Lösung bessere Ergebnisse erzielt.

Lean UX: Einführung und Grundlagen

Michael Jendryschik — Mon, 04 Jan 2021 08:23:29 +0000

Teil 1: Einführung und Grundlagen
Teil 2: Der Lean-UX-Prozess
Teil 3: Lean UX in Ihrem Unternehmen

Inhaltliche Diskussion und Austausch gerne in den Kommentaren, hier oder in den sozialen Netzwerken.

Grundpfeiler von Lean UX

Lean UX baut auf bewährten Konzepten verschiedener Disziplinen und Denkschulen auf, vor allem auf dem User Experience (UX) Design und Design Thinking, der Agilen Softwareentwicklung sowie der Lean-Startup-Methode.

User Experience Design und Design Thinking

Der Begriff „User Experience“ (deutsch: „Benutzererlebnis“) wurde erstmalig bereits 1993 von Don Norman während seiner Tätigkeit bei Apple eingeführt. Die internationalen Norm DIN EN ISO 9241-210, »Menschzentrierte Gestaltung interaktiver Systeme«, definiert User Experience als die „Wahrnehmungen und Reaktionen einer Person, die aus der tatsächlichen und/oder der erwarteten Benutzung eines Systems, eines Produkts oder einer Dienstleistung resultieren«. Wenn Gothelf und Seiden von »User Experience Design« sprechen, dann meinen sie Methoden und Denkweisen aus verschiedenen Bereichen des Designs, die menschliche Bedürfnisse berücksichtigen und die User Experience gestalten und (positiv) beeinflussen.

Design Thinking ist ein anderer Ansatz, menschzentriert Produkte und Services zu entwickeln, und etwa seit Mitte der 2000er Jahre etabliert. Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen berücksichtigen und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach geprüft werden (Wikipedia). Design Thinking ist für Lean UX bedeutend, da es dafür steht, dass jedem Aspekt einer geschäftlichen Unternehmung mit Designmethoden begegnet werden kann. User Experience (UX) und Design Thinking animieren Teams zu interdisziplinärer Zusammenarbeit und einer holistischen Betrachtung des Produktdesigns.

Agile Softwareentwicklung

Der zweite Grundpfeiler, auf dem Lean UX aufbaut, ist die agile Softwareentwicklung – verschiedene Methoden, um Entwicklungszyklen zu verkürzen und kontinuierliche Werte für den Kunden zu schaffen. Gothelf und Seiden zielen hier vor allem auf die Leitsätze des Agilen Manifests ab, das im Jahre 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern formuliert wurde, darunter Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Begründer von Scrum. Diese Grundsätze lauten:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Lean Startup

Der letzte und namensgebende Grundpfeiler ist die Lean-Startup-Methode, die Eric Ries in seinem 2011 erschienen Buch The Lean Startup (Amazon-Partnerlink) beschreibt. Dabei geht es darum, mit möglichst wenig Kapital und schlanken Prozessen ein erfolgreiches Unternehmen zu starten oder ein Produkt auf den Markt zu bringen. Anstelle einer jahrelangen Forschung, Konzeption und Entwicklung ist es das Ziel, so schnell wie möglich einen Prototypen auf den Markt zu bringen (»Minimum viable product«, MVP), sodass schnell auf direktes Kundenfeedback oder Wünsche reagiert werden kann. Lean UX repräsentiert die unmittelbare Anwendung dieser Philosophie in der Praxis des Produktdesigns.

Prinzipien

Lean UX besteht aus einem Satz von Kernprinzipien, die den Designprozess, die Zusammenarbeit und die Organisation des Lean-UX-Teams betreffen. Dabei handelt es sich nicht um ein starres Vorgehensmodell mit festen Regeln, sondern um grundlegende Konzepte, die Sie sich zu eigen machen sollten, wenn Sie »lean« arbeiten wollen.

Prinzipien zur Organisation des Lean-UX-Teams

Interdisziplinäre Teams, die aus Vertretern verschiedener Fachbereiche bestehen, die dauerhaft vom ersten bis zum letzten Tag am Projekt mitwirken. Das Team erledigt alle Projektaufgaben zu einem großen Teil gemeinsam.
Kompakte, zweckbestimmte, standortgebundene Teams, das bedeutet Teams, die aus maximal zehn Personen bestehen, sich voll auf ein einziges Projekt konzentrieren und – sofern möglich – an einem Standort zusammen sind (oder sich über entsprechende Infrastruktur und Tools remote zusammenschalten).
Eigenständige und autorisierte Teams, die ohne externe Abhängigkeiten arbeiten können und Zugriff auf alle benötigten Ressourcen und Werkzeuge und vor allem selbstständig auf Vertreter von Kunden und Nutzern zugehen können.
Problemfokussierte Teams, die nicht einfach nur Features bauen, sondern Lösungen und Werte schaffen für Nutzer und Kunden.

Prinzipien der Unternehmenskultur

Vom Zweifel zur Sicherheit: Lean UX geht davon aus, dass anfangs alles nur unsichere Annahmen sind, die im Projektverlauf (hoffentlich) zur Gewissheit werden.
Fortschritt wird durch Ergebnisse erzielt (erreichte Geschäftsziele), nicht mit Durchsatz (neue Features).
Verschwendung minimieren – ein wichtiger Grundsatz aus dem Lean Manufacturing (der »schlanken Fertigung«), der dazu anhält, effizient zu arbeiten und alles wegzulassen, was nicht unmittelbar zielführend ist.
Gemeinsames Verständnis über (fachliche) Inhalte des Projekts, Nutzer und ihre Aufgaben, das sich das Team im Projektverlauf dadurch aufbaut, dass es gemeinsam an Lösungen arbeitet.
Keine Rockstars, Gurus und Ninjas, sondern eine echte Team-Mentalität. Rockstars stören den Team-Zusammenhalt und vermindern die Team-Effizienz nachhaltig, haben in einem Lean-UX-Team daher nichts zu suchen.
Misserfolge erlauben und damit Raum für Innovation schaffen. Teams, die mit verschiedenen Lösungen experimentieren, werden zwangsläufig häufiger scheitern als Erfolg haben, aber deutlich bessere Lösungen produzieren.

Prinzipien der Vorgehensweise

Kleine Arbeitspakete angehen mit dem Ziel, Annahmen zu prüfen oder das Produkt auf Grundlage gesicherter Annahmen voranzubringen, um Risiken zu vermeiden.
Continuous Discovery: Kunden und Nutzer kontinuierlich einbeziehen durch quantitative oder qualitative Methoden, in die stets das gesamte Lean-UX-Team involviert ist. Es geht auch hier darum, Annahmen zu prüfen, aber auch darum, ein umfassendes Verständnis dafür zu entwickeln, warum und in welcher Weise Nutzer das Produkt verwenden.
GOOB (»Getting Out Of The Building«): Das Lean-UX-Team sollte sein Lösungen frühestmöglich und kontinuierlich testen und mit echten Nutzern evaluieren und diskutieren – und am besten nicht im Büro, sondern unter realistischen Bedingungen im Nutzungskontext.
Arbeit externalisieren auf Whiteboards, Pinnwänden, Postern, Klebezetteln, Skizzen visualisieren und regelmäßig präsentieren (Kolleginnen aus anderen Teams, Mitarbeitern, Kunden, Nutzern, …).
Machen statt analysieren: Es geht darum, schnell greifbare Ergebnisse und Prototypen zu erzeugen und dann: GOOB. Nur so erhält das Lean-UX-Team echtes Feedback.
Weg von den Deliverables bzw. von den schwergewichtigen Dokumentationen und Berichten, hin zu schlanken Prototypen und echten Ergebnissen, die die Probleme der Nutzer lösen.

Teil 1: Einführung und Grundlagen
Teil 2: Der Lean-UX-Prozess
Teil 3: Lean UX in Ihrem Unternehmen

Grundsätze der menschzentrierten Gestaltung – ein Blick in die DIN EN ISO 9241-210

Michael Jendryschik — Sat, 22 Aug 2020 14:59:06 +0000

Die menschzentrierte Gestaltung interaktiver Systeme verschafft den Benutzern eine erheblich bessere User Experience. Die Grundlagen und Vorgehensweise finden sich in der internationalen Norm DIN EN ISO 9241-210. Wer sich daran hält, bekommt bessere Anwendungen, zufriedene Benutzer und ökonomische Vorteile. Die Grundsätze der menschzentrierten Gestaltung erschienen erstmals in der Norm ISO 13407 im November 2000. Rund zehn Jahre später, im März 2010, gab es eine Neuveröffentlichung im Rahmen der Normenreihe ISO 9241, in der deutschen Übersetzung »Ergonomie der Mensch-System-Interaktion« betitelt. Die nächste Auflage folgte im März dieses Jahres. Über die gesamte Zeit haben sich die Basis und der Gestaltungsprozess im Kern kaum verändert. Das ist bemerkenswert, und gerade deswegen lohnt es sich, einen frischen Blick auf die Norm zu werfen.

Hinweis

Dieser Artikel ist eine gekürzte Version des Artikels »Gesamtbetrachtung«, der in der iX Ausgabe 7/2020 erschienen ist. Der Original-Artikel geht an verschiedenen Stellen tiefer ins Detail und enthält insbesondere eine praktische Checkliste für Konformitätsprüfungen, die auf die wesentlichen Anforderungen und Empfehlungen der Norm eingeht.

Menschzentrierte Gestaltung ist ein Ansatz zum Entwickeln gebrauchstauglicher und zweckdienlicher interaktiver Systeme. Dabei konzentrieren sich die Produktteams auf die Benutzer und ihre Anforderungen.

Die Grundsätze der menschzentrierten Gestaltung sowie die darauf aufbauenden Tätigkeiten und deren Abhängigkeiten sind in der internationalen Norm DIN EN ISO 9241-210 beschrieben. Ein menschzentrierter Ansatz muss insgesamt sechs Grundsätze befolgen. Drei dieser Grundsätze drehen sich um das Verständnis und den Einbezug von Nutzern:

Die Gestaltung basiert auf einem umfassenden Verständnis der Benutzer, Aufgaben und Arbeitsumgebungen. Denn die User Experience hängt vom Kontext ab, das heißt, Benutzer verfolgen bestimmte Ziele und führen bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Umgebung aus. Das User Interface, mit dem ein Benutzer zu Hause einen Videochat mit seinen Freunden abhält, kann eine hervorragende User Experience bieten, sich aber als völlig ungeeignet erweisen, wenn dieselbe Person im Büro einen Online-Workshop mit Kollegen und Kunden durchführen möchte.
Benutzer sind während der Gestaltung und Entwicklung einbezogen. So will man herausfinden, wie sie voraussichtlich mit dem künftigen System arbeiten werden. Mit »Benutzern« sind hier konkret Personen gemeint, die zur Zielgruppe des Systems gehören, das heißt über repräsentative Fertigkeiten, Merkmale und Erfahrungen verfügen.
Bei der Gestaltung wird die gesamte User Experience berücksichtigt. Hier geht zum Beispiel auch um den Grad der Automatisierung. Die Aufgabe von UX Professionals ist es, stets die Sicherheit und Zufriedenstellung der Benutzer im Blick zu haben, sowohl kurzfristig (Behaglichkeit und Vergnügen) als auch langfristig (Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit). Dazu gehört nicht nur, dass Benutzerinnen mit dem Produkt ihre Aufgaben bewältigen können, sondern es auch als Ganzes sinnvoll finden.

Die drei übrigen Grundsätze bilden die Grundlage für »Agile UX«, also das Einbetten von Tätigkeiten und Methoden in agile Vorgehensmodelle:

Der Prozess sieht Iterationen vor. Requirements Engineers, Analysten, UX Professionals und andere Projektverantwortliche können unmöglich jedes Detail eines jeden Aspekts der Interaktion schon zu Beginn des Projekts präzise voraussehen. Denn viele Anforderungen zeigen sich erst im Laufe der Entwicklung, man muss also ständig nachjustieren.
Das Verfeinern und Anpassen von Gestaltungslösungen wird fortlaufend auf der Basis benutzerzentrierter Evaluierung vorangetrieben. Rückmeldungen der Benutzer sind ein zentrales Element des Gestaltungsprozesses. Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass das entstehende System den Vorstellungen entspricht. Evaluation ermöglicht es, Prototypen in realistischen Kontexten zu prüfen. Das erleichtert es auch den Benutzern, ihre Erfahrungen mitzuteilen. Sie fließen dann in die nächste Iteration ein.
Das Gestaltungsteam vereint fachübergreifende Kompetenzen und Gesichtspunkte. Dieser Grundsatz erinnert an die Beschreibung interdisziplinärer Entwicklungsteams in Scrum, die »als Team alle Fähigkeiten haben, die notwendig sind, um ein Produkt-Inkrement zu erstellen«. ISO 9241-210 fasst den Begriff »Team« weiter und bezieht neben UX-Experten andere Fachleute, Benutzer, Marketing-Mitarbeiter, Verkäufer, Analysten, Entwickler und Personaler ein. Ziel ist, das gegenseitige Verständnis zu fördern.

Menschzentrierte Gestaltungsaktivitäten

Diese sechs Grundsätze geben den Rahmen vor. Wie der Gestaltungsprozess abläuft, behandelt die Norm ausführlich im folgenden Teil, der vier miteinander verbundene Gestaltungsaktivitäten einführt:

Verstehen und Festlegen des Nutzungskontexts

Hier will man im Sinne des ersten Grundsatzes möglichst viel über Benutzergruppen, ihre Ziele, Aufgaben, Ressourcen sowie die Umgebung erfahren. UX Professionals setzen verschiedene Methoden ein, zum Beispiel kontextuelle Interviews oder Feldbeobachtungen. Darüber hinaus erwähnt die Norm explizit die Analyse bestehender oder ähnlicher Systeme, um Mängel und Ausgangsniveaus für Leistung und Zufriedenstellung zu erkennen und um Notwendigkeiten, Probleme und Einschränkungen zu ermitteln, die übersehen werden könnten.

Festlegen der Nutzungsanforderungen

Die Beschreibung sollte in sich widerspruchsfrei sein, durch die Stakeholder verifiziert und so abgefasst, dass sie einer nachfolgenden Prüfung standhält. Das Dokument muss »leben«, sich also über die Projektdauer aktualisieren und korrigieren lassen.

Erarbeiten von Gestaltungslösungen

Das geschieht über mehrere unterschiedliche Teilaktivitäten, die von der Aufgaben- bis hin zur Systemmodellierung reichen. Hier wird festgelegt, welche Aufgaben automatisiert und welche den Benutzern zugewiesen werden sollen. Weiterhin müssen die verantwortlichen UX Professionals geeignete Interaktionsobjekte und Dialogtechniken auswählen sowie die Informationsarchitektur und das visuelle Design zur Aufmerksamkeitssteuerung festlegen. Aussehen und Bedienung spielen ebenso eine große Rolle.

Die Gestaltungsoptionen werden durchgängig über Szenarien, Simulationen, Modelle und Prototypen visualisiert – in frühen Stadien mit einem geringen Detaillierungsgrad (Low Fidelity), im weiteren Projektverlauf mit immer realistischeren Darstellungen, gegebenenfalls bereits in der Zieltechnik (High Fidelity). Das hat den Vorteil, dass UX Professionals verschiedene Gestaltungskonzepte in allen Phasen der Konzeption durchdenken, ausprobieren und Benutzern zur Bewertung vorlegen können, um frühzeitiges Feedback zu erhalten. Dieses Vorgehen erfordert dauerhaft etablierte Kommunikationswege sowie eine angemessene Dokumentation.

Evaluieren der Gestaltung

Das ist das entscheidende Element des menschzentrierten Gestaltungsprozesses, denn in dieser Phase geben Benutzer Rückmeldungen über die Stärken und Schwächen der Angebote. Wichtig ist, nicht nur am Projektende zu prüfen, sondern durchgängig: Auch in frühen Stadien können UX Professionals repräsentative Nutzer bitten, Aufgaben anhand von Modellen oder (Papier-)Prototypen zu erledigen. Es zeigt sich hier, ob die erarbeiteten Vorschläge die Anforderungen erfüllen.

Eine weitere Option ist die inspektionsbasierte Evaluierung, bei der die Benutzer keine Rolle spielen. Die UX Professionals bewerten ein System anhand ihrer Erfahrungen mit bekannten Problemen und Lösungen sowie mit ihren Kenntnissen ergonomischer Richtlinien und Normen. Das ist billiger und dazu geeignet, die Prüfung mit Benutzern zu ergänzen oder vorzubereiten. Die Arbeit mit echten Benutzern kann sie jedoch niemals gleichwertig ersetzen.

Ständige Verbesserungen sind gewünscht

Folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Tätigkeiten und ihre Abhängigkeiten im Zusammenhang. Dass der Prozess Iterationen vorsieht, ist gut zu erkennen, ebenso wie die Bedeutung der Evaluierung: Sofern die UX-Designerinnen Schwächen in der Gestaltung erkennen, Erfordernisse nicht berücksichtigt oder Benutzergruppen falsch verstanden oder übersehen haben, können sie in die entsprechende Phase zurückspringen und das System mit der nächsten Iteration optimieren.

Darüber hinaus zeigt sich, dass der Gestaltungsprozess nicht ohne Planung auskommt. Und anders als es die Darstellung nahelegt, ist das Planen eine Tätigkeit, die den Prozess nicht unveränderlich aufsetzt, sondern als kontinuierliches UX-Management, das auf neue Rahmenbedingungen reagieren kann.

Bei dem gezeigten Prozess handelt es sich um eine geradezu ikonische Darstellung der User Experience. Und doch haben die zuständigen Gremien die neueste Version der Norm an einer entscheidenden Stelle erweitert: Es gibt nun einen Kasten um die vier Tätigkeiten, und der Pfeil ausgehend von »Planen des menschzentrierten Gestaltungsprozesses« zeigt nicht mehr auf die Aktion »Verstehen und Festlegen des Nutzungskontextes«, sondern auf diesen Kasten. Das ist ein kleiner, aber wichtiger Unterschied, denn es wird kein besonderer Startpunkt mehr festgelegt.

Fazit: Menschzentriert gestalten lohnt sich

An den menschlichen Bedürfnissen ausgerichtetes Gestalten und Entwickeln interaktiver Systeme bietet erhebliche ökonomische und soziale Vorteile für die Benutzer. Auch die Hersteller profitieren davon, denn Produkte mit nachweislich guter Akzeptanz sind nicht nur in technischer, sondern auch in kommerzieller Hinsicht meist erfolgreicher. Käufer sind eventuell bereit, einen höheren Preis zu zahlen und die Kosten für Beratung und Schulung fallen geringer aus. Nachweislich erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt erfolgreich, termin- und budgetgerecht abschlossen wird, denn die Gestaltungsmethoden verringern das Risiko, dass das Produkt die Wünsche der Stakeholder nicht erfüllt oder die Benutzer es ablehnen.

UX-Reifegradmodelle – UX in Organisationen verankern und dauerhaft managen

Michael Jendryschik — Sun, 28 Jun 2020 17:43:19 +0000

Um die Usability und User Experience aller Produkte und Services stetig zu verbessern, braucht jede Organisation geeignete Maßnahmen zur Bewertung und Steigerung ihrer UX-Kompetenz. UX-Reifegradmodelle beschreiben verschiedene Stufen zwischen einem Anfangszustand und dem angestrebten Zielzustand einer nutzerzentrierten Organisation.

Hinweis

Dieser Artikel ist eine gekürzte Version des Artikels „Reife Nutzungserlebnisse“, der in der iX Ausgabe 6/2020 erschienen ist. Der Original-Artikel geht detaillierter auf die Entstehung von Reifegradmodellen ein und zeigt, wie man aus der Reifegradbewertung eine UX-Strategie ableitet. Insbesondere enthält der Artikel eine vollständige UX-Reifegradmatrix. Wer für die Bewertung des Reifegrads seiner eigenen Organisation darauf aufbauen möchte, sollte sich das Heft kaufen oder den Artikel bei heise+ lesen.

Reifegradmodelle sind in der Softwareentwicklung seit Jahrzehnten ein etabliertes Werkzeug. Sie messen die Qualität der Softwareentwicklung in einer Organisation, indem sie ermitteln, wie gut diese durch entsprechende Methoden, Praktiken und Prozesse zuverlässige Ergebnisse erzielen kann, und zwar nicht nur einmalig oder zufällig, sondern konstant und wiederholbar. Eines der bekanntesten Reifegradmodelle ist das vom Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University entwickelte »Capability Maturity Model Integration« (CMMI).

UX-Reifegradmodelle

Die Idee, Reifegradmodelle auch im Bereich der Usability- und UX-Praktiken einzuführen, lag auf der Hand, und insbesondere seit den 1990er Jahren wurden eine ganze Reihe unterschiedlicher Modelle entwickelt und veröffentlicht. Hervorzuheben sind das »Usability Maturity Model« von Jonathan Earthy (1998) sowie das populäre Modell »Corporate Usability Maturity« von Jakob Nielsen (2006). Nielsens Modell beschreibt auf einfache, gut zugängliche Art und Weise, wie eine Organisation sich zur höchsten UX-Reife entwickeln kann und welche Stufen sie dabei durchläuft.

Deutlich umfassender und konkreter ist der von der Deutschen Akkreditierungsstelle Technik erstellte »Leitfaden Usability« (2010). Er enthält ein vollständiges Prüfverfahren für den Usability-Engineering-Prozess (allerdings nach der veralteten Norm DIN EN ISO 13407 und daher ist der Leitfaden mittlerweile selbst obsolet) mit einer Vielzahl konkreter Prüfkriterien und ermöglicht so eine sehr genaue Bewertung des UX-Reifegrads einer Organisation. Das neuste UX-Reifegradmodell im deutschsprachigen Raum präsentieren Steffen Weichert et al. in ihrem Buch »Quick Guide UX Management« (2018). Zudem arbeitet Ulf Schubert derzeit an einem öffentlich zugänglichen »Corporate C&UX Maturity Model«, zu dem jeder beitragen kann, der an einer Mitarbeit interessiert ist.

Die Modelle haben einen gewissen Konsens sowohl hinsichtlich der Unternehmenskultur und der Einstellung gegenüber UX als auch über globale Reifegradindikatoren wie ausreichende und zweckgebundene Budgets oder Ressourcen, die Anwendung der richtigen Methoden und Prozesse sowie wann und wie Nutzer in Prozesse involviert sind. Allerdings gibt es Unterschiede in der Bezeichnung und Aufschlüsselung der Reifegradstufen. Für den Einsatz in der Praxis am besten handhabbar sind Modelle mit wenigen Stufen, denn diese sind klarer voneinander abgegrenzt. Dadurch fällt die Bewertung leichter und die Verbesserung von einer Stufe zur nächsten ist signifikanter und damit bedeutungsvoller.

In den Curricula des internationalen Zertifizierungsprogramms »Certified Professional for Usability and User Experience« (CPUX) der UXQB sind vier Stufen definiert: unvollständig, ausgeführt, gemanagt und optimierend (siehe Abbildung 1). Erst ab Stufe 2 kann man von einem definierten UX-Prozess sprechen.

Was reife von weniger reifen Unternehmen unterscheidet

2017 hat Jeff Sauro im Rahmen einer Studie eine branchenweite Umfrage zum Benchmarking der UX-Praktiken in 150 Organisationen durchgeführt. Mit den Ergebnissen identifizierte er unter anderem folgende Muster, die reife Organisationen von weniger reifen unterscheiden.

80 Prozent der Organisationen mit hohem UX-Reifegrad verfügen über ein eigenes UX-Budget, von den Unternehmen mit geringem UX-Reifegrad ist das lediglich bei einem Drittel so. Nur zwei Prozent der Organisationen mit hoher UX-Reife, aber 17 Prozent derjenigen mit geringem UX-Reifegrad verfügen über kein UX-Budget.
Die Größe der Organisation ist nicht direkt relevant für den UX-Reifegrad, indirekt allerdings schon: In reiferen Organisationen arbeiten deutlich mehr Mitarbeiter Vollzeit im Bereich UX. Diese arbeiten in reifen Organisationen zudem verteilt und eher nicht als zentrales Team.
In reifen Organisationen erfolgt die Verteilung der UX-Mitarbeiter über Projekte. In weniger reifen Organisationen über Standorte oder Abteilungen.
In reifen Organisationen werden echte Nutzer in jeder Phase des Projekts einbezogen.
Ganz besonders signifikant unterscheiden sich reife Organisationen von weniger reifen dadurch, in welchen Phasen eines Projekts Evaluationen stattfinden. Reife Organisationen evaluieren bereits sehr früh und durchgängig in allen Phasen bis nach dem Launch bzw. Release.
In reifen Organisationen befassen sich mehr Rollen mit UX als in weniger reifen Organisationen, auch das Management. User Researcher und UX-Designer sind eher verschiedene Personen.
Reife Organisationen verwenden häufiger spezielle Kennzahlen zur Erfolgsmessung von UX-Maßnahmen.
Reife Organisation setzen deutlich mehr benutzerzentrierte Methoden ein als weniger reife Unternehmen. Speziell Eyetracking, Card Sorting und UX-Strategie-Beratung setzen weniger reife Organisationen eher nicht ein.
Den Mehrwert von UX schätzen Befragte aus Organisationen mit hoher UX-Reife signifikant höher ein als Befragte aus weniger reifen Organisationen.
Reife Organisationen stellen ihren Mitarbeitern mehr Budget und Zeit für Weiterbildungen im Bereich UX zur Verfügung.

Handfeste Bewertungskriterien

Reifegradstufen und den Erkenntnissen von Sauro lässt sich allerdings noch keine Reifegradbewertung einer Organisation durchführen. Dafür braucht es handfeste und konkrete Bewertungskriterien. Das DAkkS-Reifegradmodell bringt eine ganze Reihe von Kriterien mit, die nach den Reifegradstufen 1 bis 3 differenziert sind (mit 0 definiert als „Nichterfüllung von Stufe 1, 2 oder 3“), andere lassen sich aus den teilweise sehr ausführlichen Beschreibungen der Reifegradstufen anderer Modelle ableiten.

Der iX-Artikel enthält eine vollständige Reifegradmatrix, bestehend aus 20 Bewertungskriterien, strukturiert in drei Gruppen (»Beurteilungsdimensionen«):

UX-Management, um UX als relevanten, wertschöpfenden Aspekt in das Bewusstsein der Organisationsführung zu bringen und Ressourcen zugänglich zu machen (vor allem Zeit und Budget).
Standardisierung, um Werkzeuge, Methoden und Arbeitsergebnisse auf ein möglichst hohes, einheitliches und gebrauchstaugliches Niveau zu heben.
Prozessoptimierung, um UX-Aktivitäten zu operationalisieren, d.h. „auf die Straße zu bringen“.

Daraus nun drei Beispiele für Bewertungskriterien mit Beschreibungen, in welchem Maße sie auf den jeweiligen Stufen erfüllt sein müssen.

Budget für UX-Weiterbildung

Stufe 0: Es gibt kein Budget für Weiterbildungen im Bereich UX.
Stufe 1: Mitarbeiter können sich individuell um UX-Weiterbildungen bemühen.
Stufe 2: Es gibt ein UX-Weiterbildungsprogramm mit vorausgewählten Kursen. Mitarbeiter werden gezielt weitergebildet. Budget ist vorhanden.
Stufe 3: Mitarbeiter werden zu Konferenzen, Lehrgängen und Zertifizierungen gesandt (CPUX etc.). Die Organisation ist stolz darauf, ihr UX-Know-how auch belegen zu können.

Tiefe der Evaluation

Stufe 0: Evaluation findet gar nicht oder ohne Benutzerbeteiligung statt.
Stufe 1: Es wird evaluiert, aber nicht ganzheitlich und systematisch über alle Nutzergruppen.
Stufe 2: In den Projekten findet eine umfassende und vollständige Evaluation auch in frühen Projektphasen statt. Alle Nutzergruppen werden vollständig entlang ihrer User Journey berücksichtigt.
Stufe 3: Evaluation ist organisationsweit standardisiert. Es gibt bewährte Dienstleister, einen Pool an Testnutzern, standardisierte Fragebögen, eine Datenbasis zum Benchmarking etc.

Zeitpunkt des Projekt-Einstiegs des UX Professionals

Stufe 0: Es wird kein UX Professional im Projekt eingesetzt.
Stufe 1: Einstieg und Mitarbeit spätestens während der Implementierung (»mach mal hübsch«).
Stufe 2: Einstieg spätestens beim Prototyping und Mitarbeit bis zum Ende.
Stufe 3: Mitarbeit in Projekten von Anfang an bis zum Ende.

Um zu ermitteln, welche Reifegradstufe ein Unternehmen denn nun tatsächlich erreicht hat, macht der DAkkS-Leitfaden eine klare Aussage: Es müssen alle für einen Reifegrad sowie alle für niedrigere Reifegrade definierten Kriterien geprüft und als erfüllt verifiziert worden sein. Das ist streng, aber klar und eindeutig. Und sollte eine Organisation in den meisten Kriterien glänzen und nur in wenigen oder gar nur in einem Kriterium durchfallen, so lässt sich das ja schnell beheben.

An dieser Stelle ein Tipp aus der Praxis: Es empfiehlt sich, zunächst Maßnahmen mit Blick auf die als nächstes folgende Reifegradstufe zu realisieren. Gerade in vierstufigen Reifegradmodellen ist ein Sprung um zwei Stufen häufig zu groß, um noch motivierend zu sein.

Fazit

Wer heute erfolgreiche Produkte und Services entwickeln möchte, kommt an einer produkt-, projekt- und bereichsübergreifenden Usability und User Experience nicht mehr vorbei. Organisationen durchlaufen ein stufenweises Wachstum in Richtung Nutzerzentrierung, während die eigene organisationale UX-Kompetenz sich kontinuierlich entwickelt und heranreift. Diese Entwicklung verläuft häufig in ähnlicher Abfolge, stufenweise, und lässt sich daher über UX-Reifegradmodelle beschreiben und steuern.

Obwohl UX-Reifegradmodelle auf Nutzerorientierung und -einbezug abzielen, muss man festhalten, dass die Methode selbst überhaupt keine Nutzer einbezieht. Es handelt sich dabei um eine Expertenmethode, die zudem eine hohe Expertise des durchführenden UX-Professionals erfordert, sowohl fachlich wie auch organisatorisch, etwa in der Leitung und Moderation von Workshops oder dem Umgang mit unterschiedlichen Stakeholder-Interessen.

Abhängig von der Situation in der Organisation, dem vorhandenen UX-Know-how oder der Verfügbarkeit von notwendigen Informationen und Interviewpartnern kann ein externer UX-Experte bei einer objektiven und neutralen Einschätzung helfen. Dafür reicht häufig ein ein- oder mehrtägiger UX-Reifegrad-Workshop gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die für das Thema UX verantwortlich sind (oder in Zukunft sein sollen), gegebenenfalls ergänzt durch Projekt- oder Produktverantwortliche, Requirements Engineers und andere, verantwortliche Rollen. Durch den Einbezug vieler unterschiedlicher Stakeholder kann eine breite Akzeptanz für die Methode und damit auch für die Ergebnisse erzeugt werden – auch ohne den direkten Einzug von Nutzern.

Ich habe in meiner Funktion als Senior UX Manager bei der KPS UX-Reifegradmodelle bereits in unterschiedlichen Kundenprojekten in verschiedenen Phasen eingesetzt. Wenn ihr diesbezüglich Unterstützung braucht, kommt gern auf mich zu.

Interview mit KPS im Rahmen des UX Meetup Metropole Ruhr

Michael Jendryschik — Sat, 22 Feb 2020 17:59:04 +0000

Das UX Meetup Metropole Ruhr war am 09. Januar 2020 zu Gast im Design Center der KPS am Phoenixsee in Dortmund. Mehr als 50 UX Professionals und Interessierte diskutierten mit mir und Speaker Ingo Waclawczyk: Wie funktioniert Kommunikation im digitalen Zeitalter? Wie wird digitale Technik „menschenfreundlicher“? Innerhalb des UX Meetups durften die Besucher an einem Experiment mit drei unterschiedlichen Chatbots teilnehmen. Im Vorfeld der Veranstaltung sprach Kirstin Neuberg vom KPS-Marketing mit mir darüber, wie ich zum Thema UX und zum Meetup der Regionalgruppe Metropole Ruhr gefunden habe.

Hinweis

Das Interview erschien zuerst im KPS Blog. Fotos von Roman von Kölln.

Was war ausschlaggebend dafür, dass du dich für das Thema UX interessiert und entschieden hast?

Schon einfachste Software kann uns zur Weißglut treiben, wenn sie nicht so funktioniert, wie wir erwarten. Das Handwerk des UX Professionals ist es, Software zu gestalten, die Menschen hilft, ihre Ziele zu erreichen – und das so, dass das damit verbundene Nutzungserlebnis so positiv wie möglich ist. Diese Aufgabe wird immer wichtiger, je komplexer und intelligenter Software wird und je tiefer sie sich in unseren Alltag verankert. Der Ansatz besteht darin, Ausgangsbedingungen zu entwerfen, die von Anfang an den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Von Anfang meint tatsächlich direkt von Beginn an – bereits wenn erstmalig über die strategischen Ziele, die Vision und Rahmenbedingungen eines Produkts gesprochen wird; konsequent mit klar formulierten Fragestellungen aus Perspektive der Menschen, die mit der Software interagieren.

Sobald transparent ist, wer welchen Aufgabenstrang mit der Software durchläuft und welche Information und Interaktion dazu notwendig sind und welche Motivationen dahinter stecken, ist eine hohe UX kein Zufall mehr, sondern das Resultat eines kreativen Designprozesses und einer gekonnten technischen Umsetzung.

Es gibt immer mehr UX Professionals – oder „Design Thinker“ oder „Digital Designer“ oder wie auch immer wir Menschen nennen, die bei der Digitalisierung den Menschen und seine Erfordernisse in den Mittelpunkt stellen. Immer mehr Unternehmen stellen UX Professionals ein oder bauen eigene Abteilungen auf. Und das finde ich auch richtig! Ich glaube tatsächlich, dass UX Professionals zu den wichtigsten Berufsgruppen der kommenden Jahrzehnte gehören.

Denn technische Möglichkeiten in Beziehung zu setzen zum konkreten Nutzen für den speziellen Kontext – das interessiert keinen Informatiker, keinen Experten für Künstliche Intelligenz oder Big Data und leider auch die wenigsten Produktmanager. Das machen UX Professionals, und das ist auch genau das, was ich machen wollte und will.

Wie war dein persönlicher Einstieg – und wo?

Bereits während meines Studiums der Allgemeinen Informatik faszinierte mich die Schnittstelle zwischen Menschen und Software. Diese gestaltete ich in den folgenden Jahren zunächst als Entwickler von Websites und Online-Shops, später in der Leitung von Web- und E-Commerce-Projekten. Die Anfänge waren damals bei der getit GmbH, viele Jahre bevor KPS die GmbH übernahm, und später bei der itemis AG. In dieser Funktion nahe an den Anforderungen der Kunden, Anwender und Nutzer erkannte ich das Potenzial der menschzentrierten Entwicklung von Software-Anwendungen und wollte nichts Anderes mehr machen.

In den folgenden Jahren sammelte ich theoretisches und praktisches Wissen auf diesem Feld, zum einen durch Zertifizierungen als Usability Engineer (Fraunhofer FIT) und als Professional für Usability und User Experience (UXQB), zum anderen als UX Engineer und Berater bei der Entwicklung von Software-Anwendungen für unterschiedliche Unternehmen, Kunden und Projekte.

Foto von Roman von Kölln

Warum engagierst du dich dafür, dass das UX Meetup im Ruhrgebiet stattfindet?

Interaktive Anwendungen werden immer häufiger eingesetzt und gleichzeitig ständig weiterentwickelt – in immer kürzer werdenden Zyklen. Software ist überall integriert, sowohl in unserer Freizeit als auch bei der Arbeit ist sie ein wesentlicher Bestandteil, ob zu Hause oder unterwegs. In allen wirtschaftlichen Bereichen begegnen wir der Digitalen Transformation. In immer kürzeren Abständen erscheinen neue Geräte mit innovativen Interaktionsmodellen, nehmen wir zum Beispiel die Apple Watch oder Sprachsteuerungssysteme wie Amazon Alexa. Wie soll man das alles allein bewältigen?

Wir brauchen heute mehr als je zuvor stabile Netzwerke für unseren Wissens- und Erfahrungsaustausch. Wir brauchen andere Menschen um uns herum, die sich mit denselben Dingen beschäftigen wie wir, mit denen wir uns austauschen können. Wir suchen nach Menschen, die uns auf neue Gedanken bringen, oder vielleicht zunächst Ordnung in unsere Gedanken bringen. Wir wollen gemeinsame Maßstäbe für Qualität, ein gemeinsames Verständnis für Prozesse, für Methoden finden – und einfach Spaß daran haben, mit anderen leidenschaftlichen UX Professionals zusammen zu arbeiten. Die German UPA ist dafür der richtige Ansprechpartner – nämlich der Berufsverband der Deutschen Usability und User Experience Professionals. Es gibt Arbeitskreise, Regionalgruppen und Regionalgruppentreffen.

Als ich vor einigen Jahren zu einem dieser Treffen im Ruhrgebiet gehen wollte, musste ich feststellen, dass es keine aktive Regionalgruppe gab. Also habe ich selbst eine gegründet, die Regionalgruppe UX Metropole Ruhr. Unser Ziel ist es, die Themen User Experience, Usability und Design im Ruhrgebiet zu leben und voranzutreiben.

Das UX Meetup Metropole Ruhr findet regelmäßig und dabei in wechselnden Lokalitäten statt. Hier kann man sich Netzwerke aufbauen und in lockerer Atmosphäre austauschen. Egal ob Anfänger oder Senior Manager, ob man einfach interessiert ist oder Software entwickelt – jeder ist willkommen und eingeladen, mit uns über UX, Produkte und Design zu diskutieren.

Welche Themen im UX-Bereich sind für dich die spannendsten?

In allen meinen beruflichen Stationen habe ich „Schnittstellenfunktionen“ übernommen, sei es zwischen Design und Entwicklung, Kunden- und technischen Anforderungen oder Management und operativen Teams. Sobald man UX ganzheitlich betrachtet, den gesamten Prozess, ergibt sich das zwangsläufig; gerade in gut funktionierenden Teams bzw. Unternehmen mit hoher UX-Reife. Das ist das, was mich treibt: Teams und Organisationen dabei zu helfen, bessere Produkte und Services zu entwickeln, indem ich sie Schritt für Schritt hin zu maximaler Nutzerzentrierung begleite.

Welches Ereignis oder welche Präsentation hat dich so beeindruckt, dass sie dich in eine bestimmte Richtung gelenkt hat? Was aus dem UX-Bereich sollte man unbedingt gesehen haben?

Ganz klar die Tagungsreihe „Mensch und Computer“, Jahr für Jahr immer wieder. Vier vollgepackte Tage mit zahllosen Workshops, Tutorials und Talks – und sozusagen das jährliche „Klassentreffen“ der UX Professionals aus dem deutschsprachigen Raum.

Die nächste MuC findet Anfang September in Magdeburg statt und man wird mich auch in diesem Jahr wieder dort treffen können.

Man sollte grundlegend verstanden haben, was UX ist und welchen Wert eine menschzentrierte Entwicklung hat – für jeden, nicht nur für die Endnutzer, sondern auch für Service-Anbieter und Hersteller-Unternehmen. Es gibt keine Maßnahme, die einen höheren Return on Investment mit sich bringt als UX-Aktivitäten. Wenn man das verinnerlicht hat, ergibt sich der Rest von ganz allein. Das Meetup im April wird sich übrigens genau um dieses Thema drehen: ROI von UX. Die Hütte wird sicherlich wieder voll werden.

UX Meetup Metropole Ruhr – das Netzwerktreffen für UX- und Design-Professionals im Ruhrgebiet

Michael Jendryschik — Sun, 08 Dec 2019 17:00:22 +0000

Die UX Metropole Ruhr ist eine Regionalgruppe der German UPA. Unser Ziel ist es, die Themen User Experience (UX), Usability und Design im Ruhrgebiet weiter zu begreifen, zu leben und voranzutreiben. Das UX Meetup Metropole Ruhr findet regelmäßig in wechselnden Lokalitäten statt und bietet Gelegenheit zum Netzwerken und Austausch in lockerer Atmosphäre. Obwohl ich Leiter der Regionalgruppe und Organisator und Moderator der UX Meetups bin, habe ich hier in meinem Blog noch nie darüber berichtet – das möchte ich heute nachholen.

Die German UPA ist der Berufsverband für UX und Usability Professionals im deutschsprachigen Raum. Als eingetragener Verein mit mehr als 1.500 Mitgliedern definiert die German UPA das Berufsbild des Usability Professionals, vertritt das Themenfeld „Usability und UX“ in der Wirtschaft und repräsentiert es in der Öffentlichkeit. Außerdem sorgt die German UPA für den Austausch der UX und Usability Professionals untereinander, etwa über die Konferenzreihe Mensch und Computer, die sie gemeinsam mit dem Fachbereich Mensch-Computer-Interaktion der GI organisiert, oder auch über verschiedene Arbeitskreise und Regionalgruppen.

Seit Mitte 2013 gibt es die Regionalgruppe UX Metropole Ruhr, aktuell die einzige aktive UX-Community im Ruhrgebiet. Seit einigen Wochen organisieren wir uns über unsere Meetup-Gruppe, die mittlerweile mehr als 200 Mitglieder umfasst. Darüber werden auch die Regionalgruppentreffen organisiert – unsere „UX Meetups Metropole Ruhr“. Etwa alle zwei Monate an einem Donnerstag ab 18:30 Uhr sind Interessierte – vom UX-Neuling bis zum Guru, vom Softwareentwickler zum Produktmanager – herzlich dazu eingeladen, mit Gleichgesinnten über UX, Design, Produktmanagement und -entwicklung und all das zu diskutieren, was gute Produkte ausmacht. Die Treffen sind kostenlos und offen für jeden.

Jedes Meetup beginnt mit einem kurzen Impulsvortrag, anschließend bleibt stets genug Zeit, über das Gehörte zu diskutieren und neue Netzwerke zu knüpfen. Die Themen waren bislang vielfältig, darunter UX in der Weiterbildung, Play Personas, Künstliche Intelligenz, Mixed Reality, Gamification und Motivational Design, Kommunikation zwischen Designern und Entwicklern, Industrial Design, Prototyping, Projekt-Showcases und Einiges mehr – schaut euch die Bildergalerie an und verschafft euch einen Eindruck.

Ausblick

Weitere UX Meetups sind bereits in Planung, das nächste ist bereits konkret terminiert. Am Donnerstag, 9. Januar 2020, findet ab 18:30 Uhr das 20. UX Meetup statt und dreht sich um die Frage: „Mit Empathie und Mitgefühl zu besserer UX? Fragen wir den Chatbot.“ Anmeldungen auf der Event-Seite. Ich freue mich auf euch!

Und wer selbst mal Lust auf einen Initialvortrag hat oder Räumlichkeiten für einen Abend zur Verfügung stellen möchte, bitte einfach Bescheid sagen.

Weitere Informationen, Termine und Anmeldung

Meetup: https://www.meetup.com/de-DE/UX-Meetup-Metropole-Ruhr/ (hier auch Anmeldung zu den Terminen)
Facebook: https://www.facebook.com/uxruhr/
Twitter: @uxruhr
Xing:

Wie User Experience das Vertrauen in KI aufbaut

Michael Jendryschik — Mon, 09 Sep 2019 13:00:06 +0000

Künstliche Intelligenz ist die automatische Beförderung für jeden Mitarbeiter: Wer digitale Assistenten im Beruf nutzt, wird zum Vorgesetzten und muss Aufgaben zwischen sich und der Maschine delegieren. Deshalb müssen Nutzer ein stärkeres Vertrauen zu einer Software aufbauen. Für eine vertrauensvolle Nutzung und einen echten Mehrwert sind aber klare Leitlinien zur KI-Nutzung nötig. Global Player wie SAP, Google und Microsoft haben diese bereits für sich aufgestellt und dienen als Rahmen dieses Vortrages, den ich zusammen mit Niklas Petrak, Lead UX Engineer bei MAXIMAGO, auf der Konferenz MENSCH und COMPUTER 2019 in Hamburg gehalten habe.

UX Engineers sind für die Entwicklung KI-basierter Software in einer verantwortungsvollen Position: Wie kann das User Interface als einzige Schnittstelle zwischen Nutzer und KI das Vertrauen vermitteln, das für eine erfolgreiche Zusammenarbeit notwendig ist? Wir stellen anhand von Beispielen einige praktische Designtipps und Richtlinien vor, wie verständliche UIs für KI-basierte Software gestaltet werden.