Im Juli hat Marius Leutenegger, Redaktor von FUTURA – Das Bildungsmagazin, mit mir ein Interview zum Thema Lohn geführt. Es erscheint in der FUTURA-Ausgabe vom 14. September 2009 als Beilage zum Tages-Anzeiger.

Das Interview können Sie bereits jetzt lesen: «Lohn – Ein Arbeitsverhältnis muss immer wieder neu verhandelt werden!» (pdf, 569 kB)
(Quelle/Bewilligung: FUTURA – Das Bildungsmagazin)

(via work.innovation blog)

Um Antworten darauf zu finden, hat er berufliche Menschen interviewt und so herausgefunden, welche Strategien sie anwenden, wie sie mit ihren Ressourcen umgehen und wie sie wieder Energien auftanken. Aus den Erkenntnissen dieser Befragungen hat er die “Erfolgsrezepte” seiner GesprächspartnerInnen zusammengefasst.

Es lohnt sich, a) Emil Herzogs 10-Punkte-Listen zu lesen, b) darüber nachzudenken, welche Erfahrungen man selbst gemacht hat und c) sich daraus Denk- und Handlungsmodelle für das eigene Leben abzuleiten:

Berufs-Profis

1. … haben eine innere Landkarte, die prozessorientiert ist. Sie organisieren sich nach Aktivitäten. Sie haben (schaffen) keine Einbahnstrassen, können geben und nehmen.
2. … bieten immer einen klaren Nutzen für die anderen. Sie decken ein Bedürfnis oder zumindest einen Glauben daran.
3. … haben eine Vision/Mission, z.B. mit der Frage “Was ist mein Beitrag zu dieser Welt?”
4. … haben Spass mit sich selber. Sie spielen mit ihren Teilpersönlichkeiten und nutzen bei der Arbeit mehrere Positionen (Träumer, Realist, Meta).
5. … sind Meister im Zuhören.
6. … haben hohe Eigenbestimmung – und haben Probleme mit zunehmender Fremdbestimmung.
7. … stellen die richtigen Fragen (Neugier als Motor, Misserfolg als Feedback und Antrieb). Sie fassen Ideen in Konzepten und Modellen zusammen.
8. … nutzen Freund “Zufall” (dank Vision)
9. … suchen gleichzeitig zum Was auch eine neue Form, ein neues Wie.
10. … vermischen Beruf und Privates (und sehen hier auch die möglichen Gefahren).

Privat-Profis

1. … haben einen privaten Gestaltungsplan und betrachten Privatleben nicht als Kür. Sie geben private Lebensqualität nicht aus den Händen.
2. … arbeiten nicht rund um die Uhr an einer Sache, sondern leben eine bunte Vielseitigkeit.
3. … können klar “nein” sagen und sind achtsam mit Versprechungen. Sie machen nicht alles, was möglich ist. Sie sind nicht nur Unternehmer, sondern auch Unterlasser.
4. … ersetzen das Wort “Zeit” mit “Priorität” bzw. “Energie”.
5. … haben Raum für Privates (Terminkalender!). Sie können delegieren und kommen als “Geleerter” nach Hause.
6. … haben eine Ökonomie der Ressourcen. Sie wollen Ziele nicht nur erreichen, sondern auch geniessen (und nicht sofort wieder etwas Neues anreissen).
7. … wirken gelassen, furchtlos, aber nicht sorglos. Sie leben eher nach dem Prinzip, nicht alles erledigen zu wollen.
8. … haben einen bewussten und pfleglichen Umgang mit sich und ihrem Körper.
9. … wissen, dass Intensität und Funktion einer länger andauernden Primärbeziehung (Familie, Partnerschaft) Hinweise für eine Balance zwischen Beruf und Privatem sind.
10. … sind doppelt reich: sie haben Erfolg und Zeit, Musse und Anspannung, Mitgefühl und Anerkennung, persönliche und soziale Sicherheit.

(Wer in mir ruft jetzt da: “Es gibt noch einiges zu tun!”?)

Die ‘Ja oder Nein’-Strategie für Manager von Spencer Johnson (der andere bekannte Bücher wie Die Mäuse-Strategie für Manager und Der Minuten Manager geschrieben hat).

Obwohl ich das Buch noch nicht vollständig bearbeitet habe, überzeugt mich das Konzept bzw. die darin beschriebenen Entscheidungsmethodik:

• Der Nachteil vieler Techniken: man hat einen riesigen Aufwand , um sie zu erlernen, und im Alltag greifen sie trotzdem nicht – sie sind zu kompliziert. Johnsons Methodik ist einfach (zu erlernen und umzusetzen) und allein schon deshalb genial: sie ist absolut alltagstauglich. Ja oder nein – das ist die wesentlichste Frage.
• Sie richtet sich am menschlichen Wesen aus, weil es sich schliesslich bei Schwierigkeiten mit Entscheidungen immer um menschliche Verhaltensmuster handelt, die im Berufs- und Privatleben stets die selben sind. Johnsons Tipps helfen also, Entscheidungen im Business und im persönlichen Bereich zu treffen.
• Johnson bringt es klar auf den Punkt: erfolgreich trifft man Entscheidungen dann, wenn man sowohl seinen Kopf als auch sein Herz zu Rate zieht. Nicht entweder oder – sowohl als auch ist einmal mehr die richtige Losung!
• Und nicht zu letzt: Das Buch zeigt, wie man es schafft, die eigene Methodik anzuwenden bzw. mit Hilfe seiner eigenen, ganz speifzischen “Instrumenten” zu entscheiden. Und so heisst das erste Kapitel: “Den eigenen Weg finden.“

Einer der Hauptgedanken Johnsons gefällt mir ganz besonders gut:

Ich vermeide Unentschlossenheit und halbherzige Entscheidungen. Ich verwende beide Hälften eines zuverlässigen Systems, um in jeder Situation bessere Entscheidungen zu treffen: einen kühlen Kopf und ein warmes Herz.
Ich setze meinen Kopf ein bei den praktischen Fragen: Werde ich den Notwendigkeiten gerecht? Informiere ich mich über die Alternativen? Durchdenke ich alles gründlich? Ja oder Nein?
Ich ziehe mein Herz zu Rate bei den persönlichen Fragen: [...] Bin ich ehrlich mit mir selbst? Vertraue ich auf meine Intuition? Habe ich ein gutes Selbstwertgefühlt? Ja oder Nein?
Bei Ja mach ich weiter, bei Nein überlege ich noch einmal.

Der beste Vorgesetzte ist derjenige, der sich mit sicherem Instinkt gute Leute aussucht, die tun, was er getan haben möchte, und genügend Selbstbeherrschung besitzt, um sich nicht einzumischen, solange sie es tun.

(Theodore Roosevelt, 26. Präsident der USA)

• Wie wähle ich “Leute” aus? Worauf kommt es mir dabei an? Halte ich mich dabei ausschliesslich an die “hard facts”?
• Wie steht es mit meiner Intuition, mit meinem Instinkt?
• Weiss ich, welche Kompetenzen gefragt sind, um unsere Aufgaben zu meistern? Wie lasse ich die Menschen in meinem Umfeld Ihre Fähigkeiten einsetzen? Wie eng sind meine Vorgaben, wie gross die Handlungsfreiheit meiner Mitarbeiter?
• Wie wichtig ist mir mein eigener Erfolg, wie wichtig der meiner Mitarbeiter? Wie fühle ich mich, wenn andere Erfolg haben? Ist mir klar, welche Fehler ich toleriere? Ist es meinen Mitarbeitern auch klar? Welche Chancen sehe ich in Misserfolgen?
• … ?

• Habe ich alle wichtigen Informationen für eine erfolgreiche Bewerbung? Wäre es ratsam, vorher mit dem Stellenanbieter Kontakt aufnehmen, um weitere wichtige Hinweise zu bekommen?
• Habe ich alle Unterlagen auf Rechtschreibung und Grammatik überprüft? Wer könnte mich hier unterstützen?
• Habe ich von meinen Arbeits- und Ausbildungszeugnisse Kopien in guter Qualität gemacht, damit ich keine Originale versenden muss?

Bewerbung per Post
Indem Sie alle verlangten Unterlagen in Ihrem Dossier mitschicken, verhindern Sie unnötige Rückfragen!

• Sind meine Bewerbungsunterlagen vollständig? Habe ich alle verlangten Dokumente beigelegt?
• Stimmt die Reihenfolge der Unterlagen (Begleitbrief, Lebenslauf, Arbeitszeugnisse, Ausbildungsnachweise, weitere Unterlagen)?
• Ist die Grösse meines Dossiers “vernünftig”? (nicht zu gross/nicht zu klein)?
• Ist ein Foto im Stelleninserat verlangt? Ist mein Portrait von guter Qualität?
• Habe ich Name und Adresse des Empfängers auf dem Couvert korrekt geschrieben? Stimmt die Frankierung?

Bewerbung per E-Mail

Bewerbungen per E-Mail unterscheiden sich nicht grundsätzlich von Bewerbungen per Post. Dennoch sollten Sie einige Besonderheiten beachten!

• Bin ich im Umgang mit E-Mails geübt oder soll ich meine Bewerbungsunterlagen doch besser per Post schicken?
• Ist der Betreff meines E-Mails aussagekräftig und weist er darauf hin, dass es sich bei meinem E-Mail um eine Bewerbung handelt?
• Spreche ich den Empfänger direkt an (z.B. Sehr geehrte Frau Muster)?
• Habe ich im Text des E-Mails die üblichen Höflichkeitsregeln eines Bewerbungsbriefs beachtet?
• Habe ich im E-Mail auch meine Postadresse und Telefonnummer angegeben?
• Möchte ich Unterlagen wie Arbeitszeugnisse, Ausbildungsnachweise etc. per Post schicken? Habe ich im E-Mail darauf hingewiesen?
• Oder möchte ich diese Unterlagen als Anhang zum E-Mail senden? Haben diese Anhänge eine akzeptable Grösse und können sie vom Empfänger auch geöffnet, gelesen und ausgedruckt werden?

Bewerben über Formulare auf Internetseiten

Wenn Sie sich die Mühe machen, Online-Formulare auszufüllen, dann können Sie dem Empfänger schon einiges an Arbeit abnehmen!

• Habe ich das Online-Formular vollständig ausgefüllt?
• Sind alle meine Angaben korrekt und stimmt auch meine E-Mail-Adresse?
• Wenn ich im Online-Formular Dateien wie Lebenslauf, Zeugnisse usw. mitschicken kann: habe ich die richtigen Dateien ausgewählt und können diese vom Empfänger auch geöffnet, gelesen und ausgedruckt werden?

(Quelle: “Ein Coach für alle Fälle”, Markus Zürcher, in “Leader”, Schweizerische Kader-Organisation, 2003)

Entscheidend ist hier der Start: Wissen Ihre Mitarbeiter, wirklich immer, warum sie etwas tun sollen? Und was genau das Resultat ihrer Arbeit sein soll? Wie gehen Sie mit Fehlern ihrer Mitarbeiter um? Wissen sie, dass sie für ihr Verhalten die Konsequnzen tragen müssen?

Wie steht es mit Ihrer Art, Aufgaben (und Verantwortungen!) zu delegieren? Überprüfen Sie regelmässig und selbstkritisch, ob die Mitarbeiter überhaupt eine Chance hatten, die Aufgabe in Ihrem Sinne bzw. im Sinn der Vorgabe zu erfüllen? Sind Sie immer klar in Ihren Anweisungen?

Überprüfen Sie anhand dieser 5 Fragen, ob die grundlegenden Voraussetzungen auch von Ihrer Seite erfüllt sind:

• Ziel
  Habe ich meine Erwartungen bezüglich der Ergebnisse klar ausgedrückt? Habe ich die Aufgabe deutlich genug erklärt, so dass meine Mitarbeiter auch wissen, wann und wie sie es richtig machen? Haben meine Mitarbeiter genügend Informationen, um selbst festzustellen, ob sie es richtig gemacht haben?
• Hintergrund
  Habe ich meinem Mitarbeiter erklärt, warum die Aufgabe erledigt werden muss? Wissen meine Mitarbeiter auch, welchen Einfluss die Aufgabe auf die Erreichung der Abteilungs- und Unternehmensziele haben?
• Vorgehen
  Habe ich ihnen erklärt, welche Vorgehensweise aus meiner Sicht geeignet ist, um das Problem zu lösen? Kennen meine Mitarbeiter ihren Spielraum bei der Wahl des Vorgehens? Erlaube ich meinen Mitarbeitern, mit mir über die Vorgehensweise zu diskutieren?
• Termine und Prioritäten
  Habe ich die Termine klar festgelegt? Sind die Prioritäten – auch im Zusammenhang mit anderen Aufgaben – klar?
• Rückmeldung
  Habe ich festgelegt, wann und worüber ich während der Bearbeitung der Aufgabe Rückmeldungen wünsche? Wissen die Mitarbeiter, in welchem Detailierungsgrad ich diese Informationen erwarte?

Merke: Nur dann, wenn Sie sich über Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter im Klaren sind und Ihre Mitarbeiter diese Erwartungen kennen, können Aufgaben erfolgreich delegiert werden!

(Gedanken aufgegriffen von Wohlfühlen)

(via imgriff.com)

Dieser Manager

• … ist feige: Unangenehme, unpopuläre Massnahmen teilt er seinen Mitarbeitern ausschliesslich per E-Mail mit, vorzugsweise am späten Abend oder amWochenende, wenn niemand unmittelbar darauf reagieren kann.
• … weicht aus: Immer dann, wenn ein Mitarbeiter um ein klärendes Gespräch bittet, flüchtet er sich in ein “unheimlich dringendes und wichtiges” Telefongespräch.
• … versteckt sich hinter seiner Funktion: Obwohl er alleiniger Geschäftsführer ist, verkündet er seine Entscheidung mit “Ich muss Ihnen mitteilen, dass die Geschäftsleitung beschlossen hat, …”
• … ist doppelzüngig: Im direkten Kontakt mit seinen Mitarbeitern (denen er trotz aller Bemühungen nicht immer ausweichen kann), lobt er diese in übertriebener Art und Weise. Das hindert ihn aber nicht, am nächsten Tag die Kündigung auszusprechen und diese mit mangelnder Leistung zu begründen.
• … drückt sich: Rückrufe an verärgerte Kunden schiebt er tage- und wochenlang vor sich her, bei Anrufen dieser Kunden lässt er sich verleugnen, bei vereinbarten persönlichen Gesprächen erscheint er einfach nicht.
• … säht Zwietracht: Mitarbeiter, Verwaltungsräte, Kunden, Lieferanten versorgt er mit unterschiedlichen, ja sogar absichtlich falschen Informationen und spielt sie gegeneinander aus.
• … ist ungerecht: Mitarbeiter, die sich zu wenig wehren, lässt er verkümmern. Jenen, die Druck auf ihn ausüben, liefert er sich aus und entschädigt sie z.B. mit einem halben Monatssalär für einen 2-stündigen Einsatz am Wochenende.
• … misstraut jeder und jedem: Er installiert in den Geschäftsräumen Abhörgeräte, um die Gespräche der Mitarbeitenden zu belauschen (und ist gleichzeitig zu blöd, das so zu tun, dass es niemand merkt).
• … (die Aufzählung liesse sich leicht bis ins schier Unendliche fortsetzen)

Eine plakative Schilderung eines Negativbeispiels aus einem billigen Managementlehrbuch? Schön wär’s!

Das sind leider reale Situationen, von denen mir eine absolut glaubwürdige Coaching-Klientin immer wieder berichtet und die ich (zumindest) teilweise verifizieren konnte. Unglaublich! Unglaublich surreal! Und unglaublich erschütternd!

Da fällt es mir unendlich schwer, meinem Grundsatz folgend irgend etwas Gutes an der Situation erkennen zu können. Es fällt mir ebenso schwer, weiter an meine Grundüberzeugung zu glauben, dass der Markt jede Situation früher oder später regeln wird. Und es macht mich wütend: weil hier offensichtlich eine grenzenlose Kontrolllosigkeit herrscht, die es zulässt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zum Zusammenbruch kaputt gemacht werden. Nur weil da einer an einer Position ist, wo er nie und nimmer hingehört!

Da ist es mir fast unmöglich, die Grenzen meiner Möglichkeiten als Coach und Berater akzeptieren zu können! (Das vorläufig einzige, was ich tun kann, ist der Klienten zu helfen, möglichst bald und ohne bleibende Schäden aus diesem Unternehmen auszusteigen und ihre Energien darauf zu konzentrieren.)

(”Humor ist, wenn man trotzdem lacht!”. Dieser bedrückenden Situation kann man vielleicht tatsächlich nur mit Humor etwas von ihrer Schärfe nehmen: Gibt’s den Office Outbacker auch für sauschlechte Manager? via Silkester)

Ihm ging es wie bei der Apfelernte: Er ist die Karriereleiter sehr schnell hinaufgestiegen. Doch dann hat er gemerkt, dass sie am falschen Baum steht.

Sie werden das Interesse des Lesers wecken, wenn Sie sich im Brief auf Ihre wesentlichen Qualifikationen für die Stelle konzentrieren!

• Habe ich Namen, vollständige Anschrift, Telefonnummer und E-Mail-Adresse korrekt angegeben?
• Habe ich den Firmennamen und den Namens des Empfängers richtig geschrieben?
• Habe ich im Titel erwähnt, um welche Stelle ich mich bewerbe? Wenn im Inserat eine Referenznummer angegeben ist: habe ich diese ebenfalls erwähnt?

• Nehme ich im Text Bezug auf die Anforderungen im Inserat?
• Schreibe ich etwas darüber, weshalb mich diese Stelle interessiert?
• Passen meine Qualifikationen zu den Anforderungen der Stelle? Erkläre ich auch, weshalb?
• Erwähne ich im Schluss des Briefs, ob ich einen Anruf der Firma erwarte oder ob ich selbst Kontakt mit ihr aufnehmen werde?

Lebenslauf

Wenn Ihr Lebenslauf alle wichtigen Angaben enthält, kann der Empfänger abschätzen, ob ein Gespräch mit Ihnen interessant ist!

• Stehen zu oberst in meinem Lebenslauf meine Angaben (Name, Adresse, Telefonnummer, evtl. E-Mail-Adresse)?
• Sind die Angaben zu meiner Person (Geburtsdatum, Bürgerort bzw. Nationalität und Aufenthaltsbewilligung, Zivilstand, Hobbies usw.) vollständig?
• Ist die Aufzählung meiner Berufserfahrung lückenlos? Stimmt die Reihenfolge?
• Habe ich alle Aus- und Weiterbildungen aufgeführt?
• Steht in meinem Lebenslauf auch, welche Sprachen ich beherrsche und auf welchem Niveau (mündlich und schriftlich)?
• Habe ich erwähnt, welche EDV-Kenntnisse ich habe?
• Verfüge ich über besondere Kenntnisse und Erfahrungen?
• Sind im Stelleninserat Angaben über meine Salärvorstellungen verlangt? Habe ich diese in diesem Fall (und nur in diesem Fall!) angegeben?
• Verlangt die Firma Angaben von mir für Referenzauskünfte? Habe ich diese in diesem Fall (und nur in diesem Fall!) vollständig aufgeführt?
• Habe ich am Schluss des Lebenslaufs erwähnt, wann ich die Stelle antreten könnte oder welche Kündigungsfrist ich habe?

Arbeitszeugnisse und Ausbildungsnachweise
Wenn Sie alle Arbeitszeugnisse Ihrer bisherigen Laufbahn beilegen, vermeiden Sie mühsames Nachfragen durch den Empfänger!

• Habe ich die Kopien aller Arbeitszeugnisse – auch die von Praktikumsstellen – beigelegt?
• Sind diese Zeugnisse in der selben Reihenfolge wie die Stellen im Lebenslauf?
• Habe ich auch die Kopien über meine wesentlichen Aus- und Weiterbildungen (Lehrabschlusszeugnis, Diplome, Kursteilnahmebestätigungen etc.) beigelegt?

Zusätzliche Beilagen
Wenn Sie auf besondere Erfahrungen mit weiteren Beilagen hinweisen können, erhöhen Sie Ihre Chancen!

• Verfüge ich über (wirklich!) besondere Qualifikationen, auf die ich die Firma aufmerksam machen möchte? Habe ich eine Beilage erstellt, die darüber Auskunft gibt?
• Habe ich Arbeitsproben, die ich beilegen möchte?
• Wie umfangreich wird mein Bewerbungsdossier durch solche Beilagen? Wir es allenfalls zu gross und könnte ich deshalb solche Besonderheiten im Bewerbungsgespräch erklären?

In einen Lebenslauf gehört zwingend:

• Persönliche Angaben (Name, Adresse, Telefon, E-Mail, Geburtsdatum, Heimatort/Nationalität, Zivil-/Familienstand)
• Berufliche Erfahrung (chronologisch absteigend, also die jüngste Position zu oberst)
• Aus- und Weiterbildung (ebenfalls chronologisch absteigend; anerkannte Abschlüsse erwähnen)
• Sprachen (Muttersprache zuerst, dann die anderen Sprachen nach Niveau geordnet)
• Informatik (bekannte Anwendungen zuerst, Spezialanwendungen erklären; Niveau der Kenntnisse angeben

Nicht zwingend, aber empfehlenswert:

• Angaben über die Kündigungsfrist bzw. den möglichen Eintritt
• Hobbies und Interessen
• ausserberufliche Tätigkeiten

Nicht in den Lebenslauf gehören (ausser es wäre explizit verlangt):

• Angaben zu den Salärvorstellungen (und wenn, dann sicher nicht “nach Vereinbarung” – das ist ja logisch)
• Angaben zu Referenzpersonen (und wenn, dann mit Name, Funktion in der Zeit, in der Sie dort gearbeitet haben, Kontaktdaten)

Warum haben eigentlich manche Manager nie genug Zeit und ihre Mitarbeiter nie genug Arbeit?

… fragen Kenneth Blanchard, William Oncken und Hal Burrows in ihrem Buch Der Minuten-Manager und der Klammer-Affe.
(Antwort: weil sie sich fatalerweise die Äffchen ihrer Mitarbeiter auf die eigenen Schultern laden.)

Führungsarbeit ist immer auch mit einem Dilemma verbunden: Wie schafft man es als Führungskraft, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen, ohne sie gleichzeitig zu bestehlen, d.h. ihnen die Aufgaben abzunehmen, für die sie da sind und an denen sie wachsen können?

Nutzen Sie den Coaching-Ansatz, bieten Sie Hilfe zur Selbsthilfe! Bringen Sie Ihre Mitarbeitenden (und sich selbst!) dazu, sich an dieses herrlich simple Konzept zu halten:

1. “Ach Chef, wo ich Sie gerade sehe … Könnten Sie mir nicht mal …” ist passé. In Zukunft gilt: keine Besprechung von (schwierigen) Aufgaben ohne Vorbereitung!
2. Nicht stundenlang, womöglich mit einer x-seitigen PowerPoint-Präsentation. Sondern ganz pragmatisch: Der Mitarbeiter beantwortet in der Vorbereitung folgende Fragen:
   Wie lautet das Problem in einem Satz? Was ist die Ursache des Problems? Welche 3 Lösungsvarianten schlage ich vor? Welche bevorzuge ich und warum?
3. Die Besprechung danach beschränkt sich Ihrerseits nur noch darauf, den Mitarbeiter mit “schlauen” Fragen zum Nachdenken und Entscheiden (!) zu bewegen und schlimmstenfalls (und nur dann, wenn es anders wirklich nicht machbar ist) die Notbremse zu ziehen, d.h. grundlegende Korrekturen anzubringen.

Probieren Sie es aus! Und Sie werden sehen: Sie selbst werden wieder mehr Zeit für Ihre Aufgaben haben und die Mitarbeiter haben wieder genug Arbeit. (Nicht nur genug Arbeit, sondern auch Arbeit, die sie motiviert und an der sie wachsen werden – und das ist Ihnen ja bestimmt ebenso wichtig!)

Viele wünschen sich den Traumjob herbei und alles, was damit zusammenhängt: Zufriedenheit, vom Job ausgefüllt zu sein und jeden Morgen gern und mit Elan in die Arbeit zu gehen. Und genau an dieser Stelle bleiben viele stecken, weil sie genau wissen, was sie möchten, aber keine Ahnung haben, wie sie es erreichen; oder weil sie keinen Mut für den entscheidenden Schritt haben. Genau hier setzt Zweite Chance Traumjob an.
mehr bei Amazon …

1. Not applying to a large number of employers.
2. Submitting cover letter and vita material that contains errors.
3. Ignoring major employers such as the federal, state, and local governments.
4. Failing to research an employer prior to the job interview.
5. Having unrealistic salary expectations.
6. Not going through a mock interview prior to the real one.
7. Preparing for complicated questions and overlooking obvious ones such as, “Why do you want this job?” and “Why should we hire you?”
8. Dressing inappropriately for the interview.
9. Failing to put the interviewer at ease.
10. Focusing on what the employer can do for them instead of what they can do for the employer.

Das sehe ich genau so ziemlich ähnlich. Nur beim letzten Punkt sehe ich das anders – zumindest wenn’s um Fach- und Führungskräfte geht. Die Frage muss hier lauten: “Was können wir gemeinsam tun, um unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen?”

(via maol symbolisch)

Klopfen Sie einmal selbstkritisch ab, was Ihr Motiv für eine Veränderung ist – ob Sie “weg von etwas” oder “hin zu etwas” möchten.

“weg von” …

Schwierigkeiten im Projekt, Ärger mit den Arbeitskollegen oder frustriert, weil die Kunden ständig reklamieren? Manchmal möchte man am liebsten den Bettel hinschmeissen und einfach abhauen – egal wohin, Hauptsache weg.

Vor bedeutenden Veränderungen ist es wichtig, dass Sie sich selbstkritisch mit sich und der Situation auseinander setzen und konkretisieren, was Ihnen nicht passt. Vermutlich kennen Sie den Spruch “Love it, change it or leave it”. Prüfen Sie doch einmal die Situation mit Hilfe solcher und ähnlicher Fragen:

• Was ist das Gute an der Situation?
• Wie kann ich lernen, besser damit umzugehen?
• Was genau soll anders werden, wie soll es nachher sein?
• Was kann ich an der Situation ändern?
• Wie weit kann (und will) ich mich ändern?
• Will ich die Situation wirklich verlassen?
• Was muss ich konkret tun?
• Bis wann will ich das umsetzen?

Nehmen Sie sich nun ein paar Minuten Zeit und schreiben Sie auf, was Sie stört. Gehen Sie danach die Liste durch und markieren Sie mit Leuchtstiften, ob ein Punkt eher zu “Love it”, zu “Change it” oder zu „Leave it“ gehört. Die Erkenntnisse dürften Sie verblüffen!

… oder doch lieber “hin zu”?

Allein schon der Gedanke daran, wie die Situation nach der Veränderung sein wird, mobilisiert gewaltige Kräfte – am liebsten würden wir gleich los legen. Eine Veränderung wirklich zu wollen, setzt Energien frei, die Ihnen helfen werden, Ihr Ziel zu erreichen.

Aber: der positive Antrieb, neue Herausforderungen anzunehmen, kann wirkungslos verpuffen, wenn das Veränderungsziel nicht klar ist.

Deshalb ist es wichtig, dass Sie auch hier genauer hinsehen und konkret werden. Andernfalls würden Sie nur das wahrnehmen, was Ihnen in den Kram passt. Mögliche Nachteile würden Sie aber ausblenden und so könnte es Ihnen leicht passieren, dass Sie später feststellen müssten, dass die Veränderung nicht zum gewünschten Resultat geführt hat.

Machen Sie auch hier die Analyse mit “Love it, change it or leave it”. Versetzen Sie sich in Gedanken in den Zeitpunkt, in dem Sie die Veränderung umgesetzt haben. Was wird Ihnen dann Spass machen? Was nicht?

Indem Sie Ihre eigenen Veränderungsmotive genau betrachten und hinterfragen, werden Sie Ihre Entscheidungen ausloten und danach zielstrebiger handeln können!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude bei der Veränderung!

(Übrigens: Aus meiner langjährigen Erfahrung in der Rekrutierung von Führungskräften empfehle ich Ihnen, bei Bewerberinterviews auch die Veränderungsmotivation in Ihre Beurteilung einfliessen zu lassen. “Will der Kandidat/die Kandidatin wirklich zu uns oder will er/sie einfach aus dem bisherigen Unternehmen weg?”. Die Erkenntnisse werden Ihr Bild mit wichtigen Aspekten ergänzen und Ihnen wesentlich bessere Einstellungsentscheide ermöglichen!)

Den vollständigen Artikel und mehr hilfreiche Fragen finden Sie hier.

In einem Interview in der Süddeutschen Zeitung erläutert Lorenz Forchhammer die Erkenntnisse der Studie. Die 3 wichtigsten:

• Junge Führungskräfte sind hochmotiviert und leistungsbereit. Die Balance zwischen Arbeit und Erholung ist nicht gegeben. Bei einer durchschnittlichen Arbeitszeit von 47.4 Stunden/Woche wird die Arbeitsbelastung subjektiv weit höher eingeschätzt.
• Junge Führungskräfte sind fachlich sehr gut ausgebildet, haben aber im Bereich der Führungsqualitäten einen hohen Entwicklungsbedarf. Der Umgang mit Macht muss noch erlernt werden.
• Die Förderung junger Führungskräfte ist meist unzureichend. Angebotene Führungskräftenentwicklungen sind meist wenig effektiv. Individualität in der Aus- und Weiterbildung sowie eine Unterstützung durch Coaches und Mentoren wird gewünscht.

Unterstützung durch einen Coach? Gerne!

(via © Copyright Marcel Widmer. Dieser Feed ist nur für den persönlichen, nicht gewerblichen Gebrauch bestimmt. Eine Verwendung dieses Feeds auf anderen Webseiten verstösst gegen das Urheberrecht.

Also, ich bin in der Führungskräften-den-persönlichen-Erfolg-ermöglichen-Branche.

Aber wie finde ich einen Coach, dem ich das nötige Vertrauen entgegen bringen kann, wo „die Chemie stimmt“? Und wie funktioniert Coaching überhaupt? Ist es Zauberei? Oder Psychotherapie? Wie wird mir das im Unternehmen ausgelegt, wenn ich mich in meinem Job beraten lasse? Ist Coaching nur etwas für schwache Manager? Und sieht es mit der finanziellen Seite aus?

Fragen, die ein (fiktiver) Dialog zwischen dem potenziellen Klienten und dem Coach beantwortet und so den ersten Kontakt zu einem Coach einfacher macht:

Coaching – ist aller Anfang schwer? lesen …

Aufgrund dessen wird sich das berufliche Leben in den nächsten Jahren massiv verändern. Nicht für alle, aber für mehr Menschen, als wir uns das heute vielleicht vorstellen können. Es werden immer mehr Menschen gefragt sein, die ihre Fähigkeiten in mehreren Berufen und/oder in mehreren Gebieten einbringen können – die ‘Portfolio Workers’.

Das stellt natürlich neue und auch ungewohnte Anforderungen an diese Menschen:

• Sie müssen ein sehr genaues Bild ihre Fähigkeiten und Neigungen haben.
• Sie müssen in ihrem Leistungsportfolio die verbindenden Komponenten erkennen, also jene Fähigkeiten, die in (vermeintlich) ganz unterschiedlichen beruflichen Tätigkeiten gefragt sind.
• Sie müssen wissen und spüren können, in welchen Situationen ihre Fähigkeiten gefragt und nutzbringend sind.
• Sie müssen ein hohes Mass an Selbstverantwortung und Eigeninitiative mitbringen.
• Sie müssen Freude an Veränderungen und an immer wieder neuen Situationen haben.

Reizt Sie eine solche berufliche Zukunft? Bringen Sie die dafür notwendigen Eigenschaften mit? Prüfen Sie sich selbst!

Dieser Rollenwechsel macht vielen Schwierigkeiten: oft muss die neue Rolle unvorbereitet übernommen werden – “Sie werden das schon schaffen!”. Im günstigsten Fall wird der künftige Manager in ein 3-tägiges Seminar geschickt, muss dann aber feststellen, dass in der Praxis alles anders und vieles noch unklar ist:

• Insbesondere sehr guten Fachspezialisten kann es schwer fallen, in die Führungsaufgabe zu wechseln, wo eher Breite statt Tiefe im Denken und Handeln verlangt ist.
• Im Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeitern gewinnen die sozialen Kompetenzen enorm an Bedeutung – eine Fähigkeit, die vorher vielleicht kaum oder gar nicht zum Tragen gekommen ist.
• Die Mitarbeiter stellen den jungen Chef gleich von Anfang auf die Probe und wollen austesten, wo die Grenzen liegen. “Laufen lassen oder Zügel anziehen?” – das ist hier die Frage.
• Bisher genügte es, seine Position durch das Fachwissen zu festigen. Jetzt sind plötzlich auch taktisches und politisches Geschick gefragt. Aber wie macht man das?
• Der Kollege auf der gleichen Stufe, der bisher so umgänglich und hilfsbereit war, ist irgendwie anders. Klar: der Neue ist nun plötzlich ein Konkurrent auf dem Weg nach oben.
• Und nicht zuletzt macht dem jungen Chef die Erwartungshaltung Druck: den Vorgesetzten, der grosses Vertrauen in einen setzt, und die Ehefrau, die so unendlich stolz ist, möchte man auf keinen Fall enttäuschen.

Fragen über Fragen und Unsicherheiten am Laufmeter, die den jungen Manager plagen. Und gleichzeitig spürt er, dass er nicht mehr so offen über seine Sorgen und Zweifel sprechen kann: mit der ersten Stufe in der Management-Hierarchie hat er auch die erste Stufe auf dem Weg zur Einsamkeit erreicht.

Was also tun?

Zunächst ist es wichtig zu wissen, dass diese Unsicherheiten normal sind. Und ein gutes Zeichen dafür, dass sich der Betroffene bewusst ist, dass jetzt andere Aufgaben anstehen, in denen andere Fähigkeiten genutzt werden müssen.

Aber mit wem kann sich der Jung-Manager austauschen?

Mit dem eigenen Vorgesetzten? Vielleicht. Aber da ist zu bedenken, dass der auf keinen Fall frei von eigenen Interessen und Verantwortlichkeiten sein kann. Mit einem Mitarbeiter? Nichts gegen einen offenen Führungsstil, aber solche diffizilen Themen sind nichts für Mitarbeiterohren! Mit eine guten Freund? Vielleicht. Wenn er offen sein kann und damit trotzdem nicht die Freundschaft aufs Spiel setzt. Mit einem Coach? Ja!

Coaching – ein Zeichen der Schwäche? Nein! Sinn und Zweck des Coaching – und das ist ganz wichtig – ist nicht Reparatur, sondern Entwicklung der eigenen, vorhandenen Ressourcen.

Der Volksmund sagt: “Im Nachhinein ist man immer schlauer!” Erst der zeitliche und innere Abstand machen es möglich, Dinge in einem neuen Licht zu sehen, einen anderen Standpunkt einzunehmen und wieder den Überblick zu bekommen.

Wie souverän und selbstbestimmt Sie im täglichen Leben auftreten, ist eng mit Ihrer Fähigkeit verknüpft, eine gesunde Distanz zu den Dingen zu halten.

Diese Fähigkeit lässt sich trainieren:

• Legen Sie Pausen ein!
  Tun Sie sich – und allen, die mit Ihnen zusammenarbeiten – einen Gefallen: legen Sie auch einmal eine Pause ein! Machen Sie einen Spaziergang, lesen Sie ein paar Seiten in einem spannenden Roman oder gehen Sie essen. Was auch immer Sie tun: lenken Sie sich von der Arbeit ab und richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf etwas anderes.
  Sie werden mit klarem Kopf und neuer Energie weiterarbeiten können.
• Entspannen Sie sich!
  Suchen Sie sich eine Aktivität, die Ihnen wirklich gefällt und bei der Sie Spannung ab- und neue Energien aufbauen können. Machen Sie Ferien (!) und nutzen Sie diese, um Distanz zum Arbeitsalltag zu bekommen. Je ausgeglichener und entspannter Sie körperlich sind, umso klarer sind auch Ihre Gedanken!
  Sie werden wieder den Überblick über das Ganze bekommen.
• Analysieren Sie die Sache!
  Machen Sie geistig einen Schritt zurück und betrachten Sie die Sache von aussen. Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und beantworten Sie sich Fragen wie «Worum geht es exakt?», «Was genau fehlt noch, um das Ziel erreichen zu können?», «Wer konkret kann mich bei meinem Vorhaben unterstützen?». Das hilft Ihnen, Ordnung in das Wirrwarr zu bringen und sich klar zu machen, worum es genau geht.
  Sie werden neue Lösungsmöglichkeiten klar erkennen können.
• Sprechen sie mit jemandem darüber!
  Manchmal weiss man einfach nicht weiter, hat den Durchblick verloren und keine Ahnung, wie es weitergehen soll. Grübeln Sie nicht im stillen Kämmerlein vor sich hin! Sprechen Sie mit anderen, um andere Meinungen zu hören und andere – vielleicht ähnliche – Erfahrungen kennen zu lernen. Suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten, Ihrem Partner, einem Kollegen, einem Freund. Hilfreich ist auch die Zusammenarbeit mit einem professionellen Coach.
  Sie werden andere Sichtweisen und nützliche Anregungen bekommen.

Möchten Sie mehr darüber lernen? Dann lesen Sie meinen Praxistipp.

Im Zusammenhang mit Entscheidungen ist es aber eine gefährliche Gratwanderung! Da ist es wichtig, dass die Rollen und Verantwortungen klar sind und nicht durcheinander gebracht werden.

Als Manager habe ich die Verantwortung …

• … das Know-how, die Erfahrung, die Kreativität usw. meiner Mitarbeiter ernst zu nehmen und in meine Überlegungen einzubeziehen (Entscheidungsfindung)
• … die Entscheidung dann – selbstverständlich unter Berücksichtigung der Argumente des Teams – selbst zu treffen; nötigenfalls auch entgegen der Sicht und der Bedenken der Mitarbeiter (Entscheidung)
• … meinen Mitarbeitern zu erklären, aus welchen Überlegungen und mit welchen Absichten ich diesen Entscheid so und nicht anders gefällt habe (Kommunikation)
• … in der Folge das volle Engagement der Mitarbeiter in der Umsetzung sicher zu stellen; auch dann, wenn die Entscheid nicht in ihrem Sinn ausgefallen ist (Commitment)

Gerade als junge Führungskraft glaubt man, einen kooperativen Führungsstil zu pflegen bedeute, alle in alles einzubeziehen zu müssen. Das stimmt nur sehr bedingt. Mitarbeiter haben (in den allermeisten Fällen) keine Mühe damit, dass Sie als Führungsperson entscheiden – im Gegenteil. Aber sie werden Mühe haben, wenn nicht klar ist, wer welche Rolle übernimmt. Wenn nicht transparent ist, welche Verantwortung sie selbst und welche Sie als Vorgesetzter haben.

Kooperativer Führungsstil bedeutet deshalb nicht: alle machen alles. Sondern: Führung unter Einbezug aller Ressourcen im Team und mit klar festgelegten Rollen bzw. Verantwortungen!

(angeregt durch Whose Decision Is It? von Tom Foster)

How will you know when you’re succeeding? Success isn’t a destination. It’s a journey.

(Wie merken Sie, dass Sie erfolgreich sind? Erfolg ist kein Ziel. Erfolg ist eine Reise.)

Beantworten Sie sich einmal selbst die folgenden Fragen und Sie werden ein sehr gutes Gespür über Ihren Erfolg und Ihre eigene Einsätzung des Erfolgs bekommen!

• Are you enjoying what you do?
  (Lieben Sie, was Sie tun?)
• Are your connections with friends, colleagues and family strengthened by your success?
  (Stärken Ihre Erfolg die Verbindung zu Freunden, Kollegen und Familienangehörigen?)
• Are you proud of your accomplishments thus far?
  (Sind Sie stolz auf das, was Sie bisher vollbracht/geleistet haben?)
• In the process of achieving your goals, are you developing the qualities of kindness, self-respect, courage, compassion, patience, love and hope?
  (Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten wie Liebenswürdigkeit, Selbstachtung, Mut, Mitgefühl, Geduld, Liebe und Hoffnung, währenddem Sie an Ihren Zielen arbeiten?)
• Do you feel more in control of yourself and your life?
  (Haben Sie das Gefühl, sich selbst und Ihr Leben lenken/beeinflussen zu können?)
• Are you able to shift negative self-talk to something more positive and useful?
  (Sind sind in der Lage, negatives Denken durch positiveres und wertvolleres zu ersetzen?)
• Has your spiritual life been enriched through the process of achieving this goal?
  (Wird Ihre Spiritualität dadurch angeregt, dass Sie Ihre Ziele erreichen?)
• Are you being of service to others?
  (Sie sie anderen gegenüber dienst-/hilfsbereit?)
• Are you more self-confident and sure of your capabilities as the result of pursuing this dream?
  (Gewinnen Sie durch das Verfolgen Ihrer Träume an Selbstvertrauen und -sicherheit?)
• Are you continuing to stretch just beyond your comfort zone?
  (Sind Sie gewillt, immer wieder Ihre Bequemlichkeit zu überwinden?)
• Are you easily able to shift direction if the course you’ve been on isn’t working?
  (Sind sie flexibel genug, um eine einmal eingeschlagene Richtung zu ändern, wenn Sie damit keinen Erfolg haben?)
• Are you consistently listening to your inner guidance and following its wisdom?
  (Hören Sie auch auf Ihre innere Stimme und sind Sie bereit, Ihrer eigenen Weisheit zu folgen?)

(Übersetzung ins Deutsche durch mich)

(via wachstumsblog)