“I’d say that in about half of my business conversations, I have almost no idea what other people are saying to me. The language of internet business models has made the problem even worse. When I was younger, if I didn’t understand what people were saying, I thought I was stupid. Now I realize that if it’s to people’s benefit that I understand them but I don’t, then they’re the ones who are stupid.

There are at least five strains of this epidemic.”

via I Don’t Understand What Anyone Is Saying Anymore – Dan Pallotta – Harvard Business Review.

Lisää aiheesta:

1. Luovuuden vihaajat
2. Töissä nukkuminen parantaa tuloksia
3. 6 tapaa kehittyä huipuksi aiheessa kuin aiheessa

“Sukupolvi Z:n jäsenet ovat korostetusti yksilöitä, mikä pitää huomioida johtamisessa: “Yksilöitä valvotana brändin, tarinan ja pehmeiltä kuulostavien arvojen kautta, epäsuorasti ja heidän niskaansa hengittämättä.”

Tarkkana pitää olla, sillä pienikin väärinarviointi voi kaataa koko homman: “Ilmiselvä ja liiallinen johtaminen saa aikaan vastareaktion. Se johtaa mielenkiinnon siirtymiseen muualle. Päsmäröinti tappaa uteliaisuuden ja intohimon. Kun muilla on varaa valita, päsmäri jätetään yksin.”‘

Valopolku: Z ja epäjohtaminen.

Lisää aiheesta:

1. Pessimistin johtaminen lähtee selvitystyöstä

“Moni Paha osaa kyllä näytellä hyvää, hyvin taitavasti. Paha voi hymyillä leveästi, omata nasevan huumorintajun, hän osaa olla vetovoimainen ja kohtelias. Paha on kiinnostunut sinustakin, mutta vain siksi, että saatat edistää jotain, mitä hän haluaa – valtaa, suoritteita, ihailua. Vasta tiukan paikan tullen Paha paljastuu: ihmisen arvoa ei mitata mukavuuden helppoina hetkinä, vaan siinä, miten hän kohtaa vaikeudet, kuten Martin Luther King on sanonut.”

via Pahan pomon parannus — Hyvejohtajuus.fi.

Lisää aiheesta:

1. Johtamisen opit EVA:lta
2. Huonon pomon vaikutus luultua pahempi
3. Neljä perusihmistä: suorittaja, manageri, taitelija, johtaja

Työelämässä harva asia on ikävämpi kuin huono esimies. Ensin työtehtäviä pantataan ja sen jälkeen niitä annetaan aivan liikaa. Ohjeita ei kerrota, mutta niiden noudattamatta jättämisestä tulee huutoa. Esimies pitää suosikkeja eikä ole koskaan tavoitettavissa.

Kuulostaako tutulta? Valitettavan monelle kuulostaa. Ei ole kovin harvinaista lukea uutisia tutkimuksista, joiden mukaan suomalaiset yritykset pystyisivät parempaan, mutta huono esimiestyö tappaa työhalut ja lannistaa työntekijät.

Se ei ole ihme. Johtaminen ei ole helppoa. Läheskään kaikki eivät ole luontaisia johtajia, jos sellaisia ylipäänsä edes on. Johtamista voi oppia, mutta lähes poikkeuksetta ihmiset aloittavat nollasta ja oppiminen vie aikaa. Sen oppimisen aikana firmasta voi lähteä ties kuinka monta ihmistä.

Tähän tulee avuksi Jari Salmisen Uuden esimiehen kirja (Talentum, 2004), jonka tarkoituksena on antaa nimenomaan uudelle johtajalle eväitä matkaa varten.

Kirja on jaettu kuuteen kappaleeseen.

Ensimmäinen käsittelee uuden esimiehen olemusta ja ylipäätään sitä, mitä esimiehet ovat, mihin heitä tarvitaan ja miten he toimivat: käsitellään sellaisia asioita kuin esimiehen suhdetta alaisiin firman edustajana ja toisaalta esimiehen suhdetta firmaan alaistensa edustajana. Miten johtaja kykenee löytämään oman johtamistyylinsä?

Toinen kappale käsittelee voittavia joukkueita ja niiden rakentamista. Johtajan tehtävänähän on lopultakin valikoida ihmisiä tiimiinsä ja valmentaa, opettaa ja kouluttaa näille oikeat eli esimiehen määrittelemät toimintatavat. On jo historiallisesti tunnettua, että määrätietoinen, toisensa tunteva ja yhdenmukaisesti toimiva joukko on huomattavasti vahvempi kuin mikään sekasakki, vaikka sekasakkiin kuuluvat yksilöt olisivatkin sinällään vahvempia.

Voittavien joukkueiden jälkeen siirrytään ihmisten johtamiseen, siis yksilöiden johtamiseen ja yleensäkin yksilöihin. Ajattelemme, että ihmiset ovat järkeviä. Tämä on kuitenkin Salmisen mukaan harha, ja Salminen on täysin oikeassa.

Meihin kaikkiin vaikuttaa joka hetki täysin epärationaalisia haluja ja toimimme epärationaalisesti, joskus jopa siitä huolimatta, että tiedämme toimivamme epärationaalisesti. Esimiehen tulee huomioida tämä ja mitoittaa tekemisensä sen mukaan. Tämän tulee huolehtia siitä, että alaisille ei tule houkutusta toimia epärationaalisesti, tai ainakin onnistua ohjaamaan tämä epärationaalinen toiminta oikeille urille.

Yksi kappaleen tärkeimpiä anteja on informaatio ja sen tärkeys. Kuinka monesti onkaan käynyt niin, että ihmisillä on mennyt sukset ristiin tai projekti on epäonnistunut vain siksi, että oleellista informaatiota ei annettu? Usein tämä johtuu siitä, että ihmiset ovat kuvitelleet informaation siirtyvän toisille ikäänkuin telepaattisesti: ”mä luulin, että sä tiesit”. Näinhän ei tietenkään tapahdu, vaan kaikki toisten tietoon tahdottavat asiat tulee kertoa. Tämä on fakta, jota ei voi liikaa korostaa.

Ihmisten johtamisen jälkeen puhutaan muutosjohtamisesta. Itse en ole oikein koskaan osannut ajatella ”muutosjohtamista” erillään muusta johtamisesta. Tietysti tilanteen muuttuessa saatetaan tarvita hieman erilaisia taitoja kuin muuten, mutta useimmiten muutoksessa tärkeintä on luoda uskoa tulevaisuuteen ja siihen, että muutosten jälkeen tilanne on parempi kuin ennen.

Muutosvastarinta on nimittäin erittäin yleistä, mutta lähes poikkeuksetta se on negatiivinen, hidastava voima.

Toisaalta Salminen toteaa terävästi, että nykymaailmassa muutos ei suinkaan ole mikään yllättävä, ulkoa tuleva muutos, vaan pysyvä tilanne. Se, että vähintään jokin asia firmassa ei ole muutosprosessissa, on äärimmäinen poikkeustilanne. Niinpä on äärimmäisen tärkeää, että muutosta osataan hallita.

Viidennessä osassa puhutaan esimiestaitojen kehittämisestä. Onhan selvää, että esimies ei mitenkään voi olla hyvä esimies, jos tämä ei pyri kehittämään itseään – niin kirjaviisauden kautta ja muilta oppimalla, mutta myös opettelemalla tuntemaan itsensä. Johtajalla on myös moraalinen velvollisuus kehittää itseään, sillä jokaisen johtajan tulisi olla paras johtaja alaisilleen.

Kuudes ja viimeinen osa kertoo työlainsäädännöstä. Syvällisiin oikeudellisiin kiemuroihin ei mennä, muttei toisaalta tarvitsekaan. Ideana onkin antaa lähinnä perusneuvot yleisimpien tilanteiden varalle ja siihen ne ovat aivan riittävät. Lakimiehenä asia oli toki itselleni tuttua, mutta osio on varmasti hyödyllinen niille, jotka eivät ole lakia lukeneet.

Kokonaisuudessaan Uuden esimiehen kirja on hyvä. Kieli on selkeää ja välttää suurimman osan sisällöttömästä visiomissio-mussutuksesta. Silloinkin, kun visioista ja missioista puhutaan, kerrotaan selkeästi, mitä niillä siinä tapauksessa itse asiassa tarkoitetaankaan.

Lisäksi kirjassa on runsaasti selventäviä kaavioita ja kappaleiden lopussa ja välissäkin on ”mitä olemmekaan tähän mennessä oppineet” -tyylisiä tiivistelaatikoita, joihin on kerätty kappaleen tärkeimmät pointit nopeaa kertausta varten.

Kaavioista on erityisesti mainittava se, että ne ovat selkeitä ja oikeasti hyödyllisiä. Usein abstrakteja asioita ”selventävät” kaaviot ovat aivan yhtä abstrakteja ja monimutkaisia kuin ne asiat, mitä niiden pitäisi selittää. Salmisen kirjassa tätä ongelmaa ei kuitenkaan ole, vaan kaaviot ovat informatiivisia ja välillä jopa humoristisia. Samalla kaaviot keventävät tekstiä.

Ei sillä, että Uuden esimiehen kirjan teksti olisi raskasta, päinvastoin. Kuten edellä sanoin, kieli on selkeää, informatiivista ja asiallista, menemättä silti sisällöttömäksi mussutukseksi tai abstraktiksi sepustukseksi.

Kirjassa on myös lainauksia arvovaltaiselta johtajaraadilta. Mitä ilmeisimmin kirjaa varten on haastateltu joitain suomalaisia johtajia, joiden kommentteja on sitten sijoiteltu sopiviin yhteyksiin. Tämän on ilmeisesti ollut tarkoitus tuoda kokemuksen syvää rintaääntä teorian päälle, mutta nyt sitä rasittaa yksi pikkuvika: haastateltuja ihmisiä ei ole mitenkään esitelty, vaan lainauksen alle on vain heitetty haastatellun nimi. En sitten tiedä, oliko ongelma vain siinä, että olen toiminut yritysmaailmassa liian vähän aikaa, mutta nyt nimet jäivät irrallisiksi.

Kyllä kirjasta löytyy lopulta haastatelluista sen verran tietoa, missä firmassa ja millä tittelillä kukin toimii. Kun nimet paukahtavat kirjan loputtua silmille, tulee tyhmä olo – ai tällaisiako tyyppejä nämä olivatkin? Ai tuollako ne olivatkin tuossa asemassa töissä?

Toisaalta se, että nillitän tällaisesta asiasta, kertonee jotain positiivista itse kirjasta.

Kirjoittaja: Jussi Kari. Julkaistu alunperin Hyvejohtajuus.fi-johtajuusblogissa.

Lisää aiheesta:

1. Kirja-arvio: Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen
2. Kirja-arvio: Valmentava johtajuus
3. Kirja-arvio: Johtajuuden musta laatikko?

The psychological climate in which you work has a lot to do with your health and happiness. Recent research has found, perhaps not surprisingly, that bad bosses can affect how your whole family relates to one another. They can also affect your physical health, raising your risk for heart disease.

Now, new research illustrates how bad bosses can shoot themselves in the foot, hindering their employees’ morale, rather than helping it.

The Impact of Bad Bosses – Alice G. Walton – Health – The Atlantic.

Lisää aiheesta:

1. Pomon hissipuhe pitää alaiset kartalla
2. Oman yrityksen johtaminen riskipeliä? Tutkimus kertoo toisin
3. 12 asiaa, joihin hyvät johtajat uskovat

“We want business leaders to be completely committed to their companies, with their interests tightly aligned with those of the company.  But digging deeper, you find that failed executives weren’t identifying too little with the company, but rather too much.”

via The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives – Forbes.

Lisää aiheesta:

1. Pomon johtamisen 9 hyvettä
2. 7 sääntöä menestykseen uudelle johtajalle
3. Johtamisen gurut: TOP-50

“[...] about 4% of senior managers displayed psychopathic tendencies, up from the 1% that researchers say could normally be found in society.”

via Bad bosses: The Psycho-path to Success? – CNN.com.

Lisää aiheesta:

1. 12 asiaa, joihin hyvät johtajat uskovat
2. Huonon pomon vaikutus luultua pahempi
3. Menestys vs. merkitys

Hitaan järjen kritiikki (Perussanoma 2011) on yllättävä kirja typeryydestä ja järkevyydestä. On vaarana, että tämä pienen kustantamon julkaisema mainio teos jää vaille sitä huomiota, jonka se ansaitsee. On myös syytä olettaa, että Hyvejohtajuus-sivuston lukijat saattavat olla kirjasta kiinnostuneita. Syy käy ilmi tämän arvion loppupuolella.

Erimielisyydet ja niistä nousevat konfliktit ovat niin oman pienen lähipiirimme kuin koko ihmiskuntamme rasite. Ongelma on globaalia mittaluokkaa. Minkälaista lääkettä olisikaan, jos erimielisyyttä osattaisiin ymmärtää ja sen kanssa osattaisiin elää paremmin? Ja kuinka mahtavaa olisikaan, jos saisimme nostettua ymmärryksemme ja tiedon hankintakykymme sille tasolle, että nuo rasitteet vähenisivät oleellisesti?

Tämä kirja tarjoaa tuota lääkettä ja mahtavuutta. Oletko valmis ensimmäiseen annosteluun?

Kirjoittaja Olli-Pekka Vainio (TT) on filosofisesti orientoitunut nuori suomalainen teologi. Tämä määrätietoisesti kansainvälistä uraa luonut tuottelias ekumeniikan dosentti vaikuttaa tällä hetkellä Oxfordin yliopistossa vierailevana tutkijana. Vainio on luterilaisen teologian asiantuntija, mutta viime vuosina hän on keskittynyt eritoten postmoderniin ajatteluun ja uusimpaan uskonnonfilosofiaan. Hitaan järjen kritiikki liittyy hänen tuoreeseen projektiinsa, jossa tarkastellaan erimielisyyden käsitettä.

Hikistä historiaa

Vainio ei päästä lukijaansa aivan helpolla. Heti alussa seuraa lukijan kannalta ehkä hikisin osuus: aatehistoriallinen katsaus siihen, kuinka järkeä ja järkevyyttä on lähestytty länsimaisen teologian ja filosofian historiassa.

Miltä Vainion silmissä järkevyyden historia näyttää? Pikakelauksella maisema avautuu jokseenkin näin:

Lukija johdatetaan kirkkoisä Augustinuksen ja katolisen kirkon normaaliteologin Tuomas Akvinolaisen (1200-l.) kautta varhaiskeskiajan suureen käänteeseen, jolloin Akvinolaisen viitoittaman tomismin uskon ja järjen yhteinen harmoninen kokonaiskuva todellisuudesta alkoi mennä päreiksi.

Nominalismin (William Ockham) ja voluntarismin (Duns Scotus) myötä järki ja usko hilautuivat erilleen toisistaan. Tämän jälkeen järkeä omaan karsinaansa olivat työntämässä niin Martti Luther (1500-l.) kuin Francis Baconkin (1561­—1626).

1600­ ja 1700-luvuilla remmiin astui joukko tietoteoreettisia kireäpipoja, jotka epäilivät kovin ihmisen kykyä saada tositietoa juuri mistään (Descartes, Hobbes, Locke, Hume, Kant). Hieman tasapainoa mukaan toi Thomas Reidin (1700-l.) common sense -realismi, jossa aistien ajatellaan välittävän luotettavaa tietoa maailmasta.

Absoluuttisen varmuuden tavoittelun projekti, loogisen positivismin liike (1900-l:n alku), koki mahalaskun. Näyttämö oli valmis kielifilosofian esiinmarssille: kokeminen ja järkeily tapahtuvat aina kielen kautta.

Jotkut keskittyivät subjektiin. Kritiikki kohdistui tällöin kylmään tekniseen järkeen ja ihmisen ja inhimillisen kokemisen ohittamiseen. Omilla tavoillaan tällaiseen suuntaan keskustelua veivät Friedrich Nietzsche (1800-l.), Martin Heidegger (1889­—1976) ja Jacques Derrida (1900-l.).

Aatehistoriallinen tarkastelu osoittaa Vainiolle, että mitään yhtä yhtenäistä järkevyyden käsitettä tai kriteeriä ei ole. Eri traditioiden pohjalta hän nostaa esiin neljä tapaa ymmärtää järjen luonne ja tehtävä. Näitä ovat järki 1) totuuden yleispätevänä kriteerinä, 2) käytännöllistä toimintaa ohjaavana periaatteena, 3) valtapelinä ja 4) viisautena.

Ovatko ihmiset yksinkertaisesti tyhmiä?

Ken on selvinnyt kirjan raskaahkosta aloituksesta, hänet palkitaan hauskalla luvulla järjen rajoista. Vainio näkee tilanteen tosin hieman synkähkönä. Tiedon hankintamme ja järjen käyttömme on monin tavoin rajoitettua. Meitä rajoittavat muun muassa aika, kiinnostuksemme ja elämäntilanteemme.

Mutta myös kognitiivinen apparaattimme tuottaa ongelmia. Se on viritetty hyvin tietynlaisiin prosesseihin, mutta esimerkiksi monimutkaisten kokonaisuuksien edessä se alkaa pian nikotella. Myös todennäköisyyksien arvioimiseen aivomme soveltuvat huonosti. Intuitiomme vie helposti harhaan.

Koska järkeily ja näkökantojen muodostaminen on vaivalloista ja monille häiriöille altista, ei ole ihme, että ihmiset ovat monista asioista eri mieltä. Vainio nostaa esimerkiksi koulutetut huippufilosofit, jotka älyllisestä paneutumisesta huolimatta jakautuvat eri leireihin aivan perustavaa laatua olevissa kysymyksissä.

Erimielisyyden törmäyskurssi

Mitä tehdä, kun erilaiset näkemykset törmäävät toisiinsa ja sulkevat toisensa pois? Tämä erimielisyyden perusasetelma askarruttaa Vainiota, ja hänellä on asiaan liittyen paljon punnittua sanottavaa. Hän ei pidä hyvänä ratkaisuna kannanotoista pidättäytymistä eikä liioin omassa kannassa pitäytymistä hinnalla millä hyvänsä.

Tilanteessa, jossa tiedollisesti tasavertaiset henkilöt edustavat vastakkaisia kantoja, on mahdollista tunnustaa toisen kannan rationaalisuus ja pitää silti oma näkemyksensä. Tämä on Vainiolle ihanteellinen malli, sillä siinä tunnustetaan ihmisen rationaalisen arviointikyvyn heikkous. Toisen kantaa voidaan yhä kritisoida, ja toisaalta kilpailevan näkemyksen tunnustaminen rationaaliseksi pakottaa asettamaan oman kannan kritiikille alttiiksi. Näin vältetään jyrkän eksklusiivisuuden skylla ja jyrkän pluralismin kharybdis.

Viisauden periaatteet

Yhdeksi lääkkeeksi ristiriitatilanteisiin Vainio esittää filosofi Linda Zagzebskin tällaisissa tilanteissa peräänkuuluttamaa fronesista, käytännöllistä viisautta. Tällainen viisaus toteutuu siten, että yhtäältä osataan asettua toisen asemaan ja nähdä maailma hänen silmin, ja toisaalta ei vaihdeta omia uskomuksia jokaisen pienen haasteen edessä.

Käytännöllinen viisaus näkyy myös Zagzebskin kolmessa periaatteessa, joiden avulla dialogi voi toteutua. 1) Yksilöiden tulee pyrkiä purkamaan ryhmien uskomuksien väliset konfliktit. 2) Toisen ryhmän jäsenet tulee nähdä lähtökohtaisesti yhtä rationaalisina, kuin minä itseään pitää. 3) Mikäli uskomus on järkevä, toisen ryhmän käytännöllisesti järkevät jäsenet tulee voida vakuuttaa sen järkevyydestä.

Eroavaisuuksia dialogi ei poista, mutta ymmärrys toisen ryhmän kulttuurista ja sisäisestä logiikasta lisää ymmärtämystä sitä kohtaan, miksi toisen näkemykset ovat erilaisia. Tämä vähentää konfliktien riskiä. Erimielisyyksien jääminen voimaan ei ole Vainiosta huolestuttavaa, sillä hän painottaa sitä, että jonkinasteinen eksklusivismi on väistämätöntä: pidämme aina jotakin kantaa parempana kuin jotain toista.

Hyveiden kautta oikeaan ymmärtämiseen

Käytännöllinen viisaus johtaa lukijan kirjan viimeiseen ja tärkeimpään lukuun, jossa Vainio lopulta paljastaa oman tietoteoreettisen mallinsa. Hän ei ole kiinnostunut abstrakteista periaatteista vaan siitä, millaisia ominaisuuksia ihmisellä, tiedon hankkijalla, tulisi olla. Tästä Vainio pääsee hyveisiin, tarkemmin sanottuna älyllisiin hyveisiin.

Älyllisesti hyveellinen persoona kykenee lähestymään totuutta soveltamalla omia tietojaan, ymmärrystään ja tuntemuksiaan eri asioista. Oleellista ei ole se, minkälaisia kriteereitä tositiedolle asetetaan vaan se, millainen on se persoona, joka tietoa hankkii.

Hyveissä voi kehittyä, koska kyseessä on harjoituksen avulla saavutettu taipumus. Vainion pohdinta hyveiden olemuksesta on kiehtovaa: Osa hyveistä on motivoivia, ts. ne suuntaavat yksilön toimintaa hyvää päämäärä kohti ja tuottavat näin toisille hyvää. Toiset hyveet ovat rakenteellisia; kyse on kyvystä hallita omaa toimintaa ihanteellisesti.

Vainio huomauttaa, etteivät hyveet väistämättä johda yksilön onneen, ainakaan heti. Rakenteelliset hyveet voivat tehdä jostakusta kelpo diktaattorin. Toisaalta hyveellisyys saattaa olla ihmisille joissain tilanteissa jopa epäedullista.

Kannattaako hyveellisyys? Kysymys vie harhaan, koska hyveellisyys oman luonteensa mukaisesti vastustaa välineellistämistä. Hyveet ovat hyviä luontaisesti, linjaa Vainio. Ambivalenssi ratkeaa sillä, että hyveellisyys kokonaisuutena johtaa todellisuuteen, joka on parempi kuin sellainen todellisuus, josta hyveet puuttuisivat.

Tiedon rakastajan taipumukset

Vainio tarkastelee tarkemmin viittä hyvettä, joita ovat tiedon rakastaminen, rohkeus, lujuus, nöyryys ja itsenäisyys. Tiedon rakastaminen tarkoittaa oleellisen tiedon erottamista epäoleellisesta ja oikeita motiiveja tiedon hankkimiseen. Tällaisella hyveellä varustettu ihminen osaa ottaa vastaan myös tietoa, joka on hänelle itselleen epäedullista.

Lujuuden hyve merkitsee pitäytymistä omassa näkemyksessä silloin, kun siihen on hyviä perusteita. Löperö ihminen muuttaa mielipidettään kuin tuuliviiri. Kankea taas ei muuta näkemystään, vaikka se olisi kaiken aineiston valossa väistämätöntä. Kankeutta Vainio löytääkin useampaa lajia.

Todellista rohkeutta on se, että voittaa pelkonsa oikeiden motiivien tähden. Vastaava pahe on pelkuruus. Pelkuruutta on pakeneminen silloin, kun tulisi toimia. Sitä voi olla myös oman rajallisuutensa peittäminen muilta. Rohkeutta saadaan usein vain koettelemusten kautta. Siksi rohkeuteen liittyvätkin kärsivällisyyden ja kestävyyden hyveet.

Nöyryys määrittyy pitkälti paheiden kautta. Turhamaisuus ja ylimielisyys ovat kaukana nöyryydestä. Turhamainen ihminen on kiinnostunut siitä, millaisena ihmiset hänet näkevät. Tällainen henkilö kaipaa osakseen arvostusta ja ihailua. Nöyrä ei ole nöyristelevä vaan itsensä suhteen realistinen. Nöyrä kykenee ottamaan vastaan kritiikkiä ja oppimaan uutta monenlaisilta ihmisiltä.

Itsenäisyyden hyve ei voi toteutua jääräpäisessä oman pään pitämisessä eikä toisaalta lammasmaisessa ohjeiden seuraamisessa. Vainio määrittelee hienosti: ”Todellinen itsenäisyys on tietoista riippuvaisuutta toisista.”

Itsenäinen ihminen osaa ottaa palautetta vastaan, mutta kykenee arvioimaan myös sen, onko kritiikki aiheellista. Itsenäisellä toimijalla voi olla esikuvia, mutta hän samalla säilyttää kriittisen etäisyyden. Hänellä voi olla jopa auktoriteetteja, mutta niidenkin toiminnan rajat itsenäinen ihminen ymmärtää. Vainio huomauttaa tässä aiheellisesti, että ihmisluonto antaa auktoriteeteille helposti kohtuuttoman suuren vallan. Tämän vastustamiseksi tarvitaan luonnetta, hyveitä.

Tuleeko hyve lihaksi?

Hyveiden luomaan toiveikkuuteen sekoittuu Vainiolla vakavuutta. Hyveistä on meille ihmisinä ja ihmiskuntana hyötyä vain silloin, jos niitä toteutetaan käytännössä. Hyveen tarvitsee tulla lihaksi, muuten puhe hyveistä hukkuu teorioiden valtamereen, eikä muutosta tapahdu.

Aivan kirjan lopussa Vainio puhuu vielä väkevästi kauneudesta, joka ei ole tahtomme luomus ja jotain varmasti saavutettavissa olevaa. Kauneus on meidän ulkopuolellamme ja se kutsuu meitä ja saa meidät valtaansa:

”Kauneus kutsuu meitä arvioimaan toimintaamme sellaisessa valossa, joka ylittää helposti mitattavan hyödyn. Mutta onko tämä sellainen vaihtoehto, joka koskettaa meitä? Olemmeko jo tulleet niin aikuisiksi, että olemme jättäneet tuollaiset lapsellisuudet taaksemme? Vai olisiko niin, ettemme ole vielä edes kasvaneet aikuisiksi ja olemme juuttuneet ikuiseen uhmaikään?”

Hitaan järjen kritiikki on fyysistä kokoansa suurempi teos, joka syvällisesti pureutuu järkevyyden, erehtymisen, tietämisen ja hyvän elämän ytimiin. Kyseessä ei ole mikään pintapuolinen opas siitä, kuinka väittelyt voitetaan vaan johdatus erimielisyyden ymmärtämiseen ja suuntanuoli sen kanssa elämiseen.

Vainion kirja voi todella johdattaa järkevyyteen, mutta ei vain sellaiseen, jolla on mitattavia tuloksia. Hyveiden tie on kokonaisvaltaisen viisauden tie. Se on kutsu elämän suurten perspektiivien uudelleenkalibrointiin. Se ei ole aina helppo tie, mutta se on lopulta tie, joka ei johda ainoastaan järkevyyteen ja viisauteen vaan lopulta myös totuuteen.

Lisää aiheesta:

• Hyveet ja rakasteleminen
• Hyveet ja rakastaminen
• Puhujan hyveet

Lisää aiheesta:

1. Kirja-arvio: Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen
2. Kirja-arvio: Tunteella! Voimaa tekemiseen
3. Kirja-arvio: Rakkaus kasvuun – 112 oivallusta johtamiseen

“Understanding the value of and need for a strategic plan is a great place to start, but just wanting something, isn’t enough. If it were, we’d all be famous actors in Hollywood. Developing a strategic plan takes discipline, foresight, and a lot of honesty. Regardless how well you prepare, you’re bound to encounter challenges along the way.

Here are 10 reasons why plans fail. Avoid these traps and you’ll be closer to your goal of implementing a strategic plan that actually achieves results and improves your business.”

10 Reasons Why Strategic Plans Fail – Forbes.

Lisää aiheesta:

1. 30 haastetta jotka kehittävät johtajia
2. Pidä strategia (todella) yksinkertaisena
3. Strategian jalkauttaminen taktiseksi toiminnaksi

“Joe Rohde oli päättänyt vakuuttaa Walt Disney Companyn johtoryhmän uudentyyppisen eläintarhan perustamisesta. Hän esitti hyvin valmistellun ehdotuksensa tueksi perusteelliset laskelmat. Toimitusjohtaja Michael Eisner ei kuitenkaan vakuuttunut: eläintarha ei kuulunut Disneyn konseptiin, ja keitä eläimet ylipäätään jaksoivat kiinnostaa? Rohde asteli kokoushuoneen ovelle ja avasi sen. Sisään astui eläintenhoitajatiimin saattelemana yli 200-kiloinen bengalintiikeri, joka suuntasi toimitusjohtajan luo, hieroi massiivista päätään häntä vasten ja murahteli matalasti. “Ymmärrän pointtisi”, Eisner totesi ääni väristen. Disneyn Animal Kingdom perustettiin, ja siitä tuli yksi maailman suosituimmista teemapuistoista.

Tunteilla on kiistaton ja ratkaiseva vaikutus ihmisten luovuuteen, suorituskykyyn, työn laatuun, päätöksiin ja tätä kautta myös yrityksen menestykseen.”

Elefantti ja ratsastaja – Midagon – Blogi.

Lisää aiheesta:

1. Jarkko Rantanen: Tunteella! – Voimaa tekemiseen
2. Kirja-arvio: Tunteella! Voimaa tekemiseen
3. Johda pelolla harvoin ja harkiten