日本では一部で、今回の発表に関する誤った解釈に基づいた報道があり、 Twitterが広告自体を禁止するかのような誤解が広まっているようだ。新たなポ リシーによって、デジタルガレージが関わるTwitter関連の事業が悪影響を受け ると断定する声すら聞かれる。

今回のAPI利用規約の変更では、Twitter社は引き続きTwitterサービスに関連す る広告について認めており、またイノベーションを推奨している。ポイントと なっているのは、広告によってユーザーの経験に戸惑いを与えたり、齟齬をきた すといったことがあるべきではないという主張だ。

Twitter日本語版やデジタルガレージが関連するすべてのTwitter関連広告は、 Twitter社がアナウンスしたガイドラインに準拠している。デジタルガレージは Twitter社と密接に連携し、ユーザーの経験に悪影響を与えずに、企業が自分た ちのファンとコミュニケーションするための革新的で新しいアイデアを開発して いる。

またデジタルガレージは、サービスの運用面でも幅広く米国のチームと連携して いるほか、共同創業者のBiz Stoneは、デジタルガレージがTwitterによる革新を 続けると共にソーシャルメディア全般について知見を広げることを助けるため に、デジタルガレージのアドバイザリーボードに加わったばかりだ。

日本という市場は、Twitterに関する新しいサービスやアイデア、広告手法を試 す場所としてとても面白い。Twitterによる今回の発表は、Twitter社が（そして デジタルガレージが）、ユーザーにとっての価値を最も重視していることの証で あり、こうした価値を重視しない一部の広告主やサービス事業者によって、サー ビスが使い勝手の良くないものになることを防ぐことを意図している。

免責条項：このブログ記事について、僕はTwitterの経営陣とは話をしていな い。Twitter社のリリースを解釈して書いている。彼らと話をした結果、Twitter 社としてこの記事に付け加えることがあった場合は、更新する。一部の日本のメ ジャーなメディアに、あまりに稚拙な憶測記事が載っていたので、ともかくそれ を正したいという気持ちから、この記事を書いた。

ONLでは毎月ミーティングを開いてゲストを呼び、起業を志す人たちを対象に講 演してもらう。Seed Acceleratorという起業コンテストも開催する。審査に通っ たチームには最高で90万円の支援金と、メンターに指導を受ける機会、オフィス スペースなどを与える。その対価としてONLは、実際に起業に至ったチームに対 して一定の枠内で投資をする権利をもらう。

ONLは、僕がシンガポールで設立したファンドやメンターチームとも密接に連携 する。シンガポールのファンドからの出資や、シンガポールやその地域で僕たち が一緒に仕事をすることになるスタートアップや起業家とのパートナーシップが 生まれたりすることを望んでいる。

僕自身はONLの活動に毎日のように関わることができないけれど、僕の好きな三 つの会社のサポートによって、次世代の日本の起業家たちを育ている気概に満ち た、若くて根性のあるチームが運営に当たる。

ONLにどんな人々やアイデアが集まるかを楽しみにしている。そして、その中か ら世界で勝負できるビジネスを生み出せることを信じている。

John Hagel、John Seely BrownおよびLang Davision共著の新刊「The Power of Pull」では、世界は変わりつつあるのだと述べられている。従来のように、リソースや情報をストックしたり、すべてを制御し計画したり、通達や命令を中枢から辺縁に流す代わりに、今や革新は辺縁で起こっているのであり、リソースはストックしておくのではなく、必要に応じて調達するようになっているのだ、と。世界がストックからフローへと移行しつつあるのだ、と。Techcrunchに、僕が登場する同著の抜粋が掲載されている。

この本に書かれている素晴らしい考えの一つに、目指したい行き先の大まかな方向は設定すべきだが、セレンディピティを受け入れ、ネットワークからリソースを提供させてどんな偶発的な事象も価値あるものに変えるようにすべきであり、互いに共有し、他者の問題解決や構築を手伝うかたちで繋がり合うことにより、そのネットワークを発展させるべきだ、というものだ。

この考えは僕に、Edward Hallが定義したポリクロニック・タイムとモノクロニック・タイム（P時間とM時間）の対比を強く想起させる。M時間では時間や空間をミーティングやキュービクルに細分化し、組織や機関の大規模な拡張を可能にする。P時間は、さながらアラビアの「マジュリス」のようなものだ。何人もの人が一斉に呼ばれ、ひと連なりの長い意識の流れのように、シークがいろいろな合議のためにいろいろな人々を招き入れる間、誰もが待合室を往き来する。この場合、拡張性や秩序には欠けるものの、コンテキストとセレンディピティに溢れている。もしすべてを計画してしまったら、どこかでセレンディピティに恵まれたり、「幸運」に出くわしたりする可能性は非常に低くなってしまうだろう。

僕が経験した珠玉のミーティングの多くはセレンディピティ的であり、マーク・グラノヴェッターの「弱い靭帯の強み」と同様に、普段の付き合いの枠を超えたそういったコネクションこそがしばしば、明白な裁定の機会をも超え、最も大きな価値を提供するものとなる。

つまり、僕の人生は完全に混沌としていてまとまりが無いように見えるかもしれないけれど、前回の投稿を振り返ってみても、僕はエネルギー価の高い人たちとセレンディピティ的イベントで構成された、非常に豊富なネットワークに浮かんでいるのであり、一日も欠かすことなく、「よし！　今とてもいいことをしたぞ！」という実感を味わうことができている。移動が多いので疲れるし、安定性を欠いているために若干の混乱を伴うものの、僕は愛情にあふれた、冴えた人たちに囲まれていて、これまでの人生で最も幸福を感じているという実感がある。

僕の夢は今でも仏陀的な意味で精神の平穏と幸福を得ることだけど、そこに到達する経路はおそらくどこかの山あいの洞窟で瞑想をするのではなく、エネルギーの流れからなるネットワークに身を置くことを含む、なんらかの太極拳的な取り組みではないかという気がしている。

この「満遍なき注力」というモデルがどんな結果をもたらすのかはこれから見ていくとして、それが効果の無いものだとは思わない。とはいえ一応、お決まりの注意書きとして、「むやみにマネをしないように」と「効果には個人差があります」は書いておきたい。

いくつものスタートアップ企業のCEOを経験したことがきっかけで、僕は投資側 への転進を考え始めた。日本で広いネットワークを築いた結果、一つのビジネス の経営に専念するよりも、ポートフォリオ企業を管理する方が自分は向いている と思うようになった。

僕は何人ものファンド運営者と話をし、ベンチャーパートナーとして参画するこ とを検討した。そして、迅速な資金調達と、（投資される側にとっても）納得し 得る投資条件を備えたインキュベーターを設立する、というアイディアをもっ て、ネオテニーという会社を興す事にしたピーク時にネオテニーには、PRチーム からエンジニアリング、人事コンサルティング、研究開発に至るまで、総勢40人 が働いていた。ネオテニーはインキュベーターに必要なすべてのサービスを提供 する企業で、世界中の大型インキュベーターをモデルとして設立された。

僕たちは、アーリーステージの企業への投資をいくつも実行することを通じて、 インキュベーションプロセスの確立を行った。インキュベーターとしての活動が まさに本格的になったときに、それぞれのインキュベーターが保有するポート フォリオ企業の大幅な価値の下落に応じて、インキュベーターの価値そのものも 下落した。

一部の投資家は、赤字の圧縮と資金の返還を迫ってきた。僕の人生の中でもっ ともつらいビジネス経験だった。そして、CEOはもう二度とやらないと誓っ た。（Lawrence LessigとCreative Commonsの役員たちが、僕をCreative CommonsのCEOにするまで、それは事実だった。）僕は、ほとんどの従業員を解雇 しオフィスを閉じて、次にどんなビジネスをするか考えなければならなかった。

日本のインターネット市場について、投資案件の質の点で失望されてばかりいた ネオテニーの終わりのころ、Justin Hallのおかげでブログを知り、ブログの執 筆を通じてMovable Typeを使うようになった。そして、日本市場にこだわること を考え直し、投資先として米国のブログ関連企業を探すことにした。

Movable Typeを開発したBenとMenaとの最初のミーティングはとてもうちとけた 感じだった。でも、資金調達に興味がないと言われてしまった。その後も彼らと はいい関係を保っていたけれど、どうしてもブログ業界に出資がしたかったの で、Blogger社のEvan Williamsと彼のチームにも会ってみた。そして彼らは、す でにベンチャーキャピタルの出資を受けていたこともあって、増資についてオー プンな考え方を持っていることを知った。

ところが運の悪いことに、僕がEvanと彼のチームに投資の条件を提示した翌日 に、BloggerはGoogleから買収の提案を受けてしまった。そして彼らはGoogleを 選んだ。しばらくすると、BenとMenaは僕らを悪くないと思ってくれ、Six Apart 社への投資提案を受け入れてくれた。

僕はSix Apart社に投資ができてとても幸せだった（いまでもとても幸せだけ ど）。当時、ネオテニーに参画する投資家には、投資先を国外にシフトすること を望まない向きがあった。そこで、僕らはそこで我々は未投資残金を(返却を求 める一部の Fund 投資家に）返却し、ネオテニーの役割を日本でのSix Apart社 のビジネスの拡大と、既存のポートフォリオの管理、そしてSix Apart社の大株 主に絞り込んだ。

ネオテニー時代を振り返ってみると、Six Apart社のようによい投資先は、イン キュベーターの「サービス」を実際には使わないということに気付く。本当に根 性がある起業家は、自分たちで安いオフィススペースを見つけ、さまざま なスタッフを採用し、どのようにインキュベーターを利用すればいいかを心得て いる。彼らにはインキュベーションの「プロセス」というものが必要ないとすら 思えるほどだ。むしろ、大企業が社内のアイデアをもとに事業を育成する際に、 僕らの確立したプロセスを使いたがる傾向にあることがわかった。実際、ネオテ ニーからスピンアウトしたチームは、僕らのプロセスを使って、日本の大企業向 けのコンサルティング商品に使っていた。

思い返せば、僕らの投資ポートフォリオのパフォーマンス自体はそれほど悪い ものでは無かっただろう。厳しい投資時期に於いても、ファンドとしては成功し たと言って良いかもしれない。しかし、コンサルティングとインキュベーション 事業を組成し、そして中止したという（コスト）要素を勘案すると、ファンドと して成功した、と投資家から見なされるには、シックスアパート社の非常に大き なイグジットが必要だ。（シックスアパート、頑張れ！）

ネオテニーのコア事業を整理した後、僕はReid Hoffmanとエンジェル投資事業を 始めた。彼と一緒に僕は、Flickr, Last.fm, Technorati, The Sixty One, Kongregate, Rupture, ping.fm, Wikia, Aviaryやその他の多くの企業に投資し た。僕は、林さんといっしょに創業したデジタルガレージに役員として復帰し た。デジタルガレージは、PSINetジャパン、インフォシークジャパン、カカクコ ム、イーコンテクストなどの事業を育ててきた公開会社だ。デジタルガレージは また、Twitterに投資しながら、Twitterの日本事業の支援も行っている。

僕はこれまで、スタートアップ企業をどのように支援するかについて、経験をつ んできたし、たくさん考えてきた。ネオテニーで起こったことがトラウマになっ て、体系化された事業育成については懐疑的な考えを持つようになった。そし て、独立した起業家ではなく「クラブ」の一部になることを好む起業家の育成に は別の育成方法があるような気がしてきた。また、それぞれの国によって状況は 異なり、日本ではデジタルガレージのような大きな事業会社が、小さな会社を育 成するにあたって重要な役割を果たすということもわかった。従業員がリスクを 回避できるうえ、小さな会社がオペレーションを軌道に乗せるのは簡単ではない からだ。

また、ネオテニーの頃と比べると、クラウドコンピューティングやアジャイル型 のソフトウエア開発手法、スタートアップのエコシステムによって、インター ネットの新事業を立ち上げるために必要なコストが著しく下がり、スピードはあ がった。さらにインターネット事業の市場は世界規模で広がった。こうした著し い状況の変化は、事業育成の方法にも影響を与える。事業育成自体がもっと堅実 なものになってきた。投資規模は小さくて済むようになり、すべてのことがス ピーディーに進むようになった。（ベンチャーキャピタルの将来については別の 記事でも触れている）

エンジェル投資で僕の一番身近なパートナーであるReid Hoffmanは、今年 Greylockというベンチャーキャピタルに加わった。そして僕はといえば、いくつ かの投資案件を整理し、CEO恐怖症を克服しつつある。これまで学んできたこと や培ったネットワークを生かし、ここ数年準備してきた事業育成のプロセスに必 要ないくつかの要素を用意するには、いまが一番良いタイミングだと思う。

僕の新しいセオリーは、新規事業のインキュベータ/アクセラレータというのも は日本においては、事業会社のネットワークや支援があれば十分有効であるとい うものだ。先日、デジタルガレージとネットプライスドットコムのチームが中心 となって「Open Network Lab」を立ち上げた。これは米国でうまくいっている、 スタートアップ/アクセラレータプログラムをモデルにした。こうしたプログラ ムを参考に、日本ならではのチューニングをすることで、ネットワークの構築を 進めたいと思っている。

僕は、中東の市場について理解をしようと昨年くらいから活動してきた。その中 で、中東にインキュベーションの拠点を持つことはまだ少し早すぎるということ と、日本や米国の人的ネットワークと、中東のそれを結びつけることが簡単では ないことを学んだ。シンガポールを何度か訪問し「un-conference」を開いてみ て、ヨーロッパ、アラブ、イスラエル、日本、中国、インド、米国にある僕の ネットワークを結びつける拠点としては、シンガポールが適していることを知っ た。そこで、僕はスタートアップ用に小さなファンドをシンガポールで立ち上 げ、他のインキュベーター６社とともに、財務面でさまざまな便宜を図ってくれ るNational Research Foundation of Singaporeから、特別な取引条件をもらった。

「Neoteny Startup Fund 1」と名づけた今回のファンドの目的は、アジア、中 東、場合によっては北米地域での投資だ。起業家にとってフレンドリーなため、 シンガポールがハブになるが、僕自身も、世界中の共同投資家やインキュベータ そして企業を結ぶネットワークを作り、設立当初から世界に目を向けて、さまざ まな文化の違いを吸収できるスタートアップ企業を生んでいこうと思っている。

僕はとてもエキサイトしている。人生の新しいフェーズで思い描いたとおりのス タートが切れたからだ。これからもドバイに住み、アラブの起業家を育てスター トアップに力を貸していくことが、平和にとって大切で、僕がこの地域でできる ことだと思っている。また、莫大な可能性を秘めているアフリカとのつながりを 作ることも目標においている。

たった数年前まで、ネットワークがこれほど広がりバラエティに富んだものにな るとは思っていなかった。しかも、これほどさまざまなメンターや投資家、パー トナーを自分のネットワークに集められるとは想像もできなかった。というもの の、それができたのも、Mika、James、Seanや、デジタルガレージのチームの支 援があったこそだ。

これまでのところ、最初に出会った仲間や起業家にはとても勇気付けられている。

現在でも僕は半分の時間をCreative CommonsのCEOとしての任務に当てている。 残りの時間をシンガポールのファンドや、ポートフォリオ企業、そしてデジタル ガレージを中心としたOpen Network Labを含む新しいプロジェクトに割く。デジ タルガレージは今後も日本における僕の拠点だ。そして、Twitter社のアドバイ ザーとしての役割、特に日本でデジタルガレージとTwitterが行っている活動の 支援も続けていく。

また、現在就任している、営利企業、非営利企業の役員としての責務も果たすつ もりだ。でも、自分が貢献できそうもないものについては、見直していく。

僕は、自分の生活をシンプルにしたり管理しやすいものにする点については、上 手ではない。でも、いまインパクトのあることをするための機会と責任を持って いると信じている。そして、いまの状況はそのために最適だと思う。

シンガポールと、Open Network Lab、そしてCreative Commonsの将来とTwitter の日本事業については、また別のブログを書くつもりだ。

一方の僕は、第一志望クラスの大学のどれにも入れず、入った先でも数年だけ通ってドロップアウトした。後に、一緒に仕事をしていた有名な物理学者に説得されて再び大学に通うことにしたものの、正式な教育に、また講義に集中して何かを学ぶという能力を僕自身が欠いていることに幻滅し、再びドロップアウトしてしまった。（80年代の終わり頃のシカゴのナイトライフシーンという、素晴らしいコミュニティを知ったのもあった。）

僕が正式な教育を通じて学んだ最も重要なことは、中学で習ったタッチタイピングか、もしかすると高校でレスリングをやっていた学んだ仲間意識と運動競技の大切さかもしれない、と言ってもいいだろう。

正式な教育とはこうも相性が悪いわけだが、僕は会社を運営し、講演をし、Mimiと同じ会議のいくつかに出席することを許されるくらいのことを学ぶことができた。

学び方とデジタルメディアを専門とするMimiと、正式な教育と非公式な教育について話しをした。また僕が（どうやら）生き残れた理由は次のようなことだろうとも話しをした。頭の良い人たちや指南してくれる人たちとの接点を持っていたこと、また理解ある母親のサポートがあったこと、他にも、興味を持ったらとことんのめり込む僕の性格、そしてインターネットにアクセスできる環境にあったこと、だ。正式な教育を改善してドロップアウト率を低下させることが非常に重要とする意見には僕は全く同意するものの、（少なくとも現在の形態での）正式な教育にあまり適さない性格や興味を持っている人たちはどれくらいいるのだろうかと考えてしまう。

僕のように正式な教育と上手く付き合えない人の内、健全な正式教育を受けられる環境にありながら、指南役がいない、インターネットにアクセスできないといったことでドロップアウトしてしまう人間はどれくらいいるだろうか。非公式な教育の重要性を正しく認識し、それを後押しできるような方法―正式な教育からドロップアウトすると現状では社会的不名誉を負ったり孤立したりしがちであるが、そのような不利益を伴わずに、興味本位で自主的な学び方のほうが得意である私のような種類の人たちがそのような学び方で学べる方法はないだろうか。

あるいは正式な教育のほうをより柔軟なものにして、より幅広い学習適性を持つ人たちにも対応できるようにすることで、僕のような人間が正式な教育の枠組みの中でも卒業できるようにすべきなのか？　妙な話だが、僕の非公式な学び方ではいくつかの分野で遂に限界に達しつつあるため、自分の興味対象の分野を探究するために必要な厳密さと深さを求め、僕の場合、正式な教育を提供する機関を拠り所にすることがますます増えつつあるのだ。

Mimiが上記と関連の深い講演「New Media and Its Superpowers: Learning, Post Pokemon」（新しいメディアおよびその大いなる力：ポケモン以後の学習について）をアップロードした。

Seth: 現在仕事をしているシンガポールにおける企業家をとりまく環境について簡単に教えてください。そこで成功を収めている理由とは？

Joi: シンガポールには興味深い要素がたくさんある。国家規模が小さいので政府がとてもうまく組織されていて、シンガポールを非常に効率的に、柔軟に運営できている。賢い人材には容易にビザを発行する方針で、中東、アフリカ、インド、中国、日本との間に短時間の直行フライトがある。英語を話し、インフラも非常によく整っている。

10年前、最初のインキュベーター会社を経営している時にシンガポールと提携しようとしたが、まだ少し早すぎた。現在はいくつかの点で状況が変化した。技術面の進歩により、より少ない人数とコストでより多くのことを実現できるし、消費者向けインターネット会社は社会的にも世界的にも発展を遂げた。プラットホームを見ても、Twitter、Facebook、Android、iPhone、Blackberryなどの世界的なプラットホームが良い例で、十分に世界的になってきている。日本、米国、中国は、それぞれ自国の大規模市場を主な対象とする会社を作る傾向があるようだが、私は最初から世界市場に向けた会社を作るすばらしい機会ではないかと考えている。

鍵となるのは多文化で質の高いチームを作ることで、その点シンガポールは理想的だ。政府による援助も相当なもので、またシンガポールは生活面でも仕事の面でも人気が高いので、非常に質の高い人材を集めてチームを組むことができる。現在私はPivotal Labs、IDEOなどと協力を密にして、シンガポールに素晴らしいアジャイル系の商品開発プロセスを導入するプロジェクトの立ち上げを進めている。

それ以外にも、Pivotal、IDEO、他、シンガポールで事業を営む会社を含め、地元や他国からの人材を育成するための「インキュベーター」かエコシステム的な機構、さらに、そこから生まれる会社やシンガポールに移転もしくはシンガポールで起業を考えている会社に投資するための小規模な立ち上げ支援ファンドの設立を進めている。

Seth: あなたはドバイ、日本、カリフォルニアなど、世界各地で過ごしてきたわけですが、成功を収める企業家に共通する鍵となる要素は何だと思いますか？　「Linchpin」でいう「輪止め的人材」は、リスクを承知で物事を進める人、目標のためにやる気と努力を惜しまない人、プロジェクトの出荷や実行の際にセンスを発揮する人ということですが、これは地理学的なことですか？（違うと思いますが。）

Joi: 地理学的なことではないが、コミュニティは人が学び、共有し、リスクを負うことの手助けをしてくれる。カリフォルニアでは、新興企業のコミュニティが素晴らしく、起業したり後ろ盾を得たりすることが遥かに容易だ。一方で、市場が新商品で飽和してもいる。成長の余地は非常に大きいものの、競争も激しい。

日本は、相対的に企業家が少なく市場もかなり大きいが、摩擦を生み日本での事業を難しくしている要素が他にある。とはいっても、適切な関係先と日本についての正しい情報を得ることができればかなり容易にはなるし、個人的には、企業家たちが日本に挑戦するのを手助けすることにやり甲斐を感じている。しかしカリフォルニアとコミュニティの質が大きく異なるのは確かだ。

ドバイと中東は、同じ言語を持つ巨大な人口集団を擁し、平均年齢が非常に若く、いくつかの国は豊富な資金を持っているため、驚異的な可能性を秘めている。とはいえ、インターネットを活用した本格的な企業にはいわゆるエコシステムを構成するパーツが必要だがそれらはまだ足りていないため、それがいつ、どのような形で開花するかは正確にはわからない。その一方で、宴もたけなわになってから合流したのでは遅すぎるので、僕はインターネット活用企業が本格始動した時にその場にいられればと考えている。すでにその動きが始まっているという明確な兆しもある。Yahooは先日アラビア語ポータルのMaktoobを買収し、企業家やファンドによる会合が日々増えてきている。

僕はまた、企業家というものの定義にも少し影響されると考えている。個人的な意見として、企業家というのは既存の状況と権威を鵜呑みにせず、自分自身で考えて、判断や計画に際しては躊躇せずに素早く実行するものだと思っている。そうできるだけの潜在力は誰にでもあると思うが、社会的な要素、コミュニティや環境などがこれを促進したり、停滞させたりすることがある。とはいえ、企業家はどの地域にも存在し、不利な要素の多い地域で生き残ってくる人たちは、負うリスクも大きいものの、成功を収めた時に得るものも格段に多い。ここのところ僕が手を貸したり一緒に仕事をしたりするのに非常に手ごたえを感じるのは、そういった企業家たちに他ならない。

Seth: あなたは、技術と技術が我々の世界にもたらしている変化に対して、穏やかな、「承知の上での支持」というようなスタンスをとっているように思えます。あえて技術を停滞させようとも促進させようともせず、その状況に自らを浸しているように見えます。あたかも天気に対するように技術に接するかのごときこのスタンスにより、物事をうまく運んだり今後何が起こるかを見通したりする時の方法はどのように変わりましたか？

Joi: 僕の考えでは、物事というのはあまりにも複雑すぎて、何が起こるのかを合理的に予測するのは非常に難しい。やたらと考えまくるよりも、周囲で起こっていることを察知し、洞察し、素早く反応することのほうが遥かに重要だ。大成功を収めた商品も、振り返って見ているからこそ当たり前に見える。大きな変化のほとんどは、的確に予測されてはいなかった。未来の地図が現実に負けないくらい複雑ならば、現実のほうを生きてもよいのではないか？

もちろん計画を立てるのは重要だし、結果がわかっていることについては、何が起こりうるかという仮説を用意しておくことは明らかに利点がある。だがその仮説を信じすぎたり、柔軟性の足りない計画を立てたりすると大惨事を招きかねない。僕に言わせれば、自分のセンサー全てを最大感度で稼働させるには、予測したりああでもないこうでもないと言うよりも、聞いたり奏でたりするのに時間を使う必要があると思う。そうすることで、しばしば嵐が来る前に発端となった蝶を見つけることができる。そしてなぜか直感的に「こいつがその蝶なんだ」とわかる。

Seth: 賢く、積極的で、意欲的な人たちに変化を起こさせうる環境を我々が活用するにはどうすればよいですか？　門もなくなり門番もいなくなりました。そうした場合、次に何をすべきかどう判断すべきですか？

Joi: ティモシー・リアリーがよく言っていたように、「権威を鵜呑みにせず、自分の頭で考えろ」。

そしてその結果に応じた対応をしなければならない。我々は権威を求めるように教わり、プログラミングされていると僕は思っているが、今の段階では、大きな権威がもたらしてくれうる最もありがたい恩恵など、深く自力で考えるように指導してくれることくらいだ。最も重要なことは、我々が自分自身のプログラミングを解除して、権威は必要ではなく、許可を求める必要もないのだと学ぶことだ。これは反社会的になっていいという意味ではない。むしろそれとはある意味対極になる。かつては権力と権威を手に入れるために戦ったが、いったん手に入れた後は、たとえ平凡でいようとも汚職に染まろうとも、状況を支配できる立場にそのまま居座ることを許されていたのだ。

オープンなネットワークの世界では、存在を示してプレーヤーでい続けるには、思いやりを示し、コミュニケーションをとり、価値を創造し、決断力と創造性を有し、他との違いを示さなければならない。自分のネットワークとブランドを発展させていくことで得られるある種の新しい権威もあるが、それは、主に年齢、種族、性別、信条、社会的コンテキスト、資金力に依存していた伝統的でヒエラルキー的な閉鎖ネットワークで我々が向き合う権威とは大きく性質の異なるものである。

Seth: 投資家の立場で、企業家として支援したいと思わせる人はどういう人ですか？

Joi: 企業家の様々な特性に対する重みづけは投資家により異なる。基本となる商品が魅力的で、理にかなっていることをまず前提として、僕の場合は一緒に時間を過ごすと楽しい企業家にしか投資や支援をしない。相性が重要だ。人間同士の相性は一元的なものではなく、ユーモアのセンス、コミュニケーション能力、熱意、決意、子供っぽさ（ネオテニー）にいたるまで、多種多様な要素がからんでくる。僕はしばしば企業家たちと長い時間を一緒に過ごすので、個人レベルでコミュニケーションを楽しめるというのは重要なことだ。

他人から支持をとりつける能力を企業家がもっているかどうかについてはやはり考えるが、ベンチャー投資の観点からすると、企業家が支持をとりつけるべき主なターゲットは、次回の分の投資家の面々だ。考えてみると、僕は共に投資をする人たちについても上記と同じ基準で判断している。僕が好印象を抱き、尊敬している人たちとのみ共に投資を行うようにしている。100パーセントではないが、人に関しては、僕の友人たちも似たような趣味をしている。

重要なのは、友人や仕事相手に喜んで紹介でき、つき合いがあることを誇れる、そんな企業家たちを支援することだ。

一般大衆の場合、彼ら企業家との接点はほとんどが商品だろう。企業家はその商品で、大衆が興味を抱くのに十分な理由を表現しなければならず、人を巻き込んで評判が口コミで広がっていくような流通計画をもっている必要がある。

Seth: いかにして質の高いチームを構築して運営しているのですか？

Joi: 自発的な人、僕とのコミュニケーションが容易にとれる人、そして人に関する判断力が信頼できる人を探す。そういった人を責任者にして、代表を務めてもらい、僕からは後方支援をしつつ、チームを構築してもらう。その後は、枠全体を自分が運営したり全体の状況を漏らさず理解したり把握したりしようとはせずに、問題解決や微調整、支援面に注力するようにしている。但し僕には特にこの方法が向いているということであって、どれほど効果的かは人によって違うかもしれない。

Seth: 「輪止め的人材」の鍵となる要素の一つは、彼らがプロジェクトを出荷し、アイディアを行動に移すことです。あなたの場合、成功の秘訣は疑いなくあなたが出荷しているという点です。これは学んで身につけたものですか、元々の性質ですか？　同じように活躍をするには、何を学ぶべきでしょうか？

Joi: いざ出荷、という時の本番前の緊張を乗り越えるのが鍵だと思っている。出荷は早めに、頻繁に、そして反復してフィードバックには漏らさず耳を貸す。耳をすまして聴く勇気と、商品にフィードバック分の調整を適用する能力があれば、完璧なものを出そうとして待っているよりも有利だと思う。商品もしくはプロジェクトを人とコミュニケーションをとる方法としてとらえて、商品開発を開発として考える、というスタンスが一手かもしれない。

もちろん、講演者に話術と適切な話し方が必要なように、優秀なデザイナーや開発者は必要だ。プレゼンテーション用のツールが改善され始めたように、Ruby on Railsやアジャイル開発など、これをかなり容易にする手段もある。だから、耳を貸す勇気と能力、そして適切な方法や実践術を身につける必要がある。ありがたいことに、その大半は無料で使え、喜んで教えてくれる人が大勢いて、それらのことが全部オンラインでできる点だ！

ネオテニーとは成体において幼体的な性質が残る現象のことだ。人間は地球上の他のどの生物よりも未成熟な期間が長く、大人になるまでに20年近くを要する。大人になっても子供的性質を多く残すものの、我々の多くは遊ぶことをやめ、仕事に集中するようになる。

我々は若者時代に学び、社交し、遊び、試行錯誤し、好奇心をもち、物事に驚嘆し、喜びを感じ、自らを変化させ、成長し、想像し、希望を抱く。

大人になった我々は真面目で、生産をし、物事に集中し、争い、守り、強い信念を抱く。

これまで我々は、効率性を追求し、多くの物を生産したり自分の縄張りを守ったりしてきたが、そういったことよりも、この惑星の未来では、協力し合ったり変化を受け入れたり、創造したりすることに比重が移っていく。

我々の生きる時代とは、飽食の中にあっても人々が飢え、テストステロンによる縄張り争いや、環境を意のままに操りたいと思う衝動が最大の敵となっている、そんな時代なのだ。

子供たちの声に耳を貸し、ネオテニーの導きで、大人たちが作り出した凝り固まった枠組みや独断を超えていく、そうあるべき時代になっているのだ。

「Twitter Japan」が Twitter 上で有料アカウントサービスを始めるという一部報道がありま すが、こうした事実はありません。日本において Twitter は無償のサービスであり、Twitter 社 や株式会社デジタルガレージが、有料アカウントについて検討したり計画を立てたりしたことはありませ ん。また、Twitter 社と DG は事業パートナーシップを結んでいるものの、ジョイントベンチャーの 設立についての事実がないこともここに改めてご説明します。

本件に関する報道は、DG の子会社である株式会社 DG モバイルが、サードパーティとしての 有料サービスの可能性について誤解を招きかねない説明を行ったことが発端になっています。 DG モバイルの説明は、Twitter 社とデジタルガレージのパートナーシップとは関係ない別個の ものです。

デジタルガレージ（私自身を含む）は、このような誤解を招いたことおよび、その修正についてのお知らせが遅れたことを深く お詫びします。この説明によって、Twitter 社に協力することを通じて Twitter を無償のサービ スとして日本のユーザーに広めていくという弊社の方針を、多くのみなさまが理解してくださるこ とを望んでいます。

Update:

DG Mobile

mobidec2009における講演内容に関するお詫びと訂正

11月25日に東京で開催されたmobidec2009において当社役員が利用したプレゼンテーションの一部スライドが、米国Twitter社が個人向けサービスの有料化を検討しているような誤解を招きかねないものでした。結果、こうした誤解に基づく報道が行われ、各方面にご迷惑をおかけしました。

当該スライドは本来、DGモバイルがサードパーティとしてのサービスを指し示したものでした。

Twitterユーザーの皆様ならびに報道関係者の方々、米国Twitter社には、ご迷惑をおかけしたことを重ねて深くお詫び申し上げます。

前回シカゴを訪れた時、John BrackenおよびFitzことGoogleのBrian Fitzpatrickが、マッカーサー財団、Googleおよび政府関係者何人かを含む様々なコミュニティの人々を集め、会議を開催した。

その会議で僕は、アジャイルソフトウェア開発やRuby on Railsといった比較的新しいソフトウェア開発の慣習や枠組という文脈で、革新について考えをいろいろと述べた。Reid Hoffmanがよく言っているように、「製品の初回リリースを恥に思っていないようじゃ、リリースが遅すぎだ」ということだ。Linuxの早めかつこまめなリリースという思潮と、Ruby on Railsや他の言語、枠組を使って一週間でこなせる「本当の仕事」の量を組み合わせると、初期段階の消費者インターネット投資の様相がまるで変わってくる。

一般的には、プレゼン用のデッキよりも、プロトタイプを作るほうがおそらく安上がりで早く、効率的だ。マーケティングや推測を重ねるよりも、実際のユーザーに何かをテストしてもらうほうがおそらく簡単だろう。アイディアを持っている人のほぼ誰にでも僕がおすすめしているのは、とにかくモノを作ってしまって、ユーザーがある程度食いついてくるまで実装を続け、その食いつきを元にエンジェル・インベスターに売り込みをかけるということだ。これはIETF（Internet Engineering Task Force）の古くからのモットー「大まかなコンセンサスに、実行可能なコード」に則したやり方だ。

アジャイル開発では、短いサイクルでの実装に注力し、ユーザーからの反応が以後の実装に常にフィードバックされていく。

アジャイル開発の対極にあるのは、何をやるかを長時間かけて決め、問題を事前に予測し、提案依頼書を書き、プロジェクト完了まで請負業者と作業をし、デバッグをし、そしてメンテナンスを行うという流れだ。

その場合の問題は、現実世界では事情が変化するため、この流れが終わる頃にはだいぶ見当が外れてしまっていたり、そもそも最初のバージョンが適切でなかったりするので、結果的に2年遅れで100項目の的外れな仕様を盛り込んだようなモノができてしまうわけだ。アジャイルソフトウェア開発ではユーザーと共にテストし、進化し、共鳴しつつ導いてもらうことになる。各々の「階層」ないし要素がより小規模で、テスト済みであり、簡単に単離して除去／変更可能である（はずな）ので、総じてテストとリファクタリングが容易になる。

僕にとって非常に興味深かったのが、この話し合いに対する政府関係参加者の注目ぶりだった。ある会議での誰かのコメント（面目ないが誰だったかは失念してしまった）を思い出した。大規模のソフトウェア開発や政府の政策では、要素を追加する（法律に項目を追加するようロビイングする）ことのほうが、要素を削除するよりも簡単だ、という趣旨だった。誰もが、追加したいと思っているお気に入りの要素を抱えている。そして法律やコードにいったん組み込んでしまうと、要素や複雑性を除去しようとする動機はとても弱くなってしまう。結果として、Windowsや最近の一部の携帯電話、多くの政府政策がそうであるように、巨大で、普通の人々が理解するには複雑すぎて、当初の目的さえもそんなにうまくは果たさない、お荷物的なブロートウェアができてしまうのだ。ブロートウェアは、そもそもの存在意義を見失い、運営側のエネルギーのほとんどをプロセスそのもので吸い尽くしてしまう。単位を小さくしてちゃんとしたテストの仕組み（オブジェクトレベルでのアカウンタビリティ）をもち、アジャイル開発を行うことで、ブロートウェアができてしまう要因をいくつか緩和できるはずだと僕は考えている。

また、あらゆる声に耳を貸してから巨大なプロジェクトに着手するのではなく、政府政策を固定してしまわずに要素単位で実施するというアプローチは、適切な構造および統制がとられている状況でこそ効果を発揮するのだと思う。アジャイル開発者がこれまで見つけ出したものの中には、政策や他の取り組みを考える際に参考になりそうな事項が多数あるように思える。

１）エクストリーム・プログラミング：2人組で同じ画面で作業をし、互いにチェックをしつつ、相手の生産性や種々の技を学んでいく。実装段階ごとにパートナーを交代していく。とても効果的なノウハウ共有手段だ。

２）テストの仕組み：あらゆる面で不具合が出るだろうという前提に立つ。自分がビルドしたものが不具合を出した時に、周囲の他のオブジェクトにどのように影響するかをテストする。何かが不具合を出した時に確実にそのことに気づき、原因が特定できるようにする。人的、ネットワーク的、金銭的、コンピューター的な不具合に対し堅牢なシステムを構築し、バックアップ用のシステムも構築する。テストの仕組みはシステムに変更を加えた時に何が壊れるかを特定する一助にもなり、後で何かを変更、除去、リファクタリングしたい時に役立つ。

３）小規模で実施：チームの人数を増やしすぎず、大きな問題は小さな問題に分割する。小さな問題はごく少人数のグループでもこなせるような「階層」もしくは短期間のタスクに分割する。

４）提案書、仕様書、提案依頼書はなし：タスクの把握にはPivotal Trackerのようなトラッキングシステムを使う。巨大なプロジェクトシートや、開始前に全てを決定しようとするのは避ける。各小規模グループがその領分内でコンテキストを共有すること、そして個々の小パートが正しく動作し、周囲の要素に悪影響を及ぼさないことのほうが重要である。

非直観的に思えるかもしれないけれど、多数の小グループに自らの堅牢さ、迅速性、そして相対的な自立性をもたせることに集中させたほうが、上層での決定がより容易になり、本来の目標に集中することができると僕は考えている。マイクロマネージメントは巨大で非効率だ。各小グループはシステムへの入力と、「ユーザー」からのフィードバックを提供する。区分けされていない小グループはシステム全体を、より柔軟かつ「アジャイル」（身軽）なものとし、変更の際も何も壊さない素早い適用を可能にし、構造よりもコンテキストに注力できる。

この分野に関する僕の考えの大部分は、新生銀行のJay Dvivediとそのチームを見てきたことと、Pivotal Labsの皆さんと少し仕事をしたことに端を発している。ここまでこんなに長文のブログ投稿を書いてきたわけだけど、僕はまだアジャイルソフトウェア開発の世界にはわりと新参ではあるものの、そこで形作られつつある慣習のいくつかは、政府の政策展開のみならず、様々な他分野に適用できるのではないかと考えている。

日曜日からヨルダンに来ていて、非常に楽しい時間を過ごしている。死海沿岸で行われているWorld Economic Forum on the Middle East（中東に関する世界経済フォーラム）の最終日にちょうど間に合うタイミングで到着した。World Economic Forumの運営陣の何人かにクリエイティブ・コモンズについて話すことができ、彼らが写真をCC-BY-SAライセンス下でFlickrに公開してくれたことに直接お礼を言うことができた。

Entrepreneurs Week programの一環としてQueen Rania Center for Entrepreneurship（QRCE）で講話をした。スマヤ王女およびQRCEのチームのおかげでとても楽しめたし、何人かの意欲的な起業家に接する機会を得た。

ヨルダン来訪の主たる目的はワークショップの開催だ。すでにクリエイティブ・コモンズの地元代表である頼もしいDonatellaの協力のもと、Royal Film Commission（RFC）の主催でSAE Institute Ammanにて開催中だ。参加者の選出にはJordanian Media Institute（JMI）も協力した。これは前回アンマンを訪れた際、RFCとJMIの理事長を兼ねるリム王女と、彼女の率いるチームと話し合って決めたことだ。

今は5日間予定のワークショップのまだ3日目だけど、RFCの皆さん、特に、多大な貢献をしてくれているMaisに感謝したい。また、最先端の会場を手配してくれたSAE、様々な面で強力にサポートしてくれているテクニカルスタッフの皆さんにも感謝したい。そして何よりも、申し込んでくれた学生の皆さんに感謝するとともに、参加がかなわなかった学生の皆さんにお詫びを申し上げたい。収容人数の関係で、申し込んでくれた方々の多くをお断りせざるを得なかった。地方全域から応募をいただいており、参加者の選別がとても難しかった。

結果、ワークショップに参加してくれているグループには大変満足している。出自、文化、年齢のいずれにおいても非常に多種多様な顔ぶれとなっていて、意欲と創造性あふれるそれらの人たちが協力しあって作業をしているのは素晴らしい光景だ。また僕は、これがピアツーピア的なワークショップになってきていて、参加者一人一人が学ぶだけではなく教える立場としても貢献したり手伝ってくれたりしている点を嬉しく思っている。僕自身も間違いなく、教えている分と同じくらい多くのことを学ばせてもらっている。

この短い期間でできるだけ多くのことを成し遂げようと、全員がプロジェクトの作業に専念している最中なので、編集まではまだほとんど手が回っていないものの、我々が設置したブログで大まかな進み具合を見ていただくことは可能だ。我々はTwitterで発信もしているので、タグ「#rfconlinemedia」で会話の流れを追っていただけるだろう。できればワークショップの終了後もこの動きの一部を続けていければと思っている。

最後に、この無茶なスケジュールをしっかりとまとめてくれたDonatellaに（そしてMikaにも）感謝したい。

まだ4日間は現地にいる予定なので、またあらためて、総括的な内容の投稿ができればと思っている。

先日CCC（カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社）の社長である増田宗昭氏から社外取締役になるようお誘いを受け、5月12日に発表された。

増田氏とは10年ほど前からの知り合いであり、様々な研究グループやワーキング・グループでご一緒している。彼とCCC（TSUTAYA）は80年代、日本でレンタルビデオのフランチャイズ産業を築き上げ、現在、国内最大規模のポイント･システム（ユーザー数約3000万人）を運営している。

僕の社外取締役としての役割はインターネット関連と国際関連で協力することだ。

詳しくはいずれまた...