El bloque de canales dentro del modelo de Business Model Canvas plantea que la relación entre empresa y mercado se compone de un proceso estructurado en cinco fases. Cada una cumple una función distinta y requiere decisiones estratégicas específicas. Diseñar adecuadamente los canales a través de los cuales vamos a entregar nuestra propuesta de valor, significa comprender y diseñar adecuadamente estas cinco fases. Puedes verlas en la siguiente tabla:

Fase 1. Información

En esta primera fase el objetivo es crear conciencia, generar visibilidad y notoriedad del producto o servicio. El cliente debe conocer la existencia de la empresa y comprender, al menos de forma inicial, qué problema resuelve. Aquí se construye posicionamiento y se empieza a configurar la percepción de marca. No se trata solo de comunicar, sino de hacerlo en los canales adecuados y con el mensaje correcto para el segmento objetivo.

Para poder conseguir esto, podemos usar las herramientas de comunicación como la publicidad, las relaciones públicas, campañas de presentación del producto,… Por ejemplo, cuando una nueva tienda en tu barrio hace un buzoneo, está poniendo en marcha esta fase. Es una manera de decir, «existimos» y esta es nuestra propuesta de valor.

Fase II. Evaluación

Una vez que el cliente conoce la oferta, necesita evaluarla. En esta fase el objetivo es disminuir la incertidumbre y el riesgo percibido por el cliente y se generan argumentos de decisión. Cuanto mayor sea la complejidad o el riesgo percibido, más crítica resulta esta etapa. La empresa debe proporcionar evidencias, pruebas y señales de credibilidad.

Hay miles de ejemplos de cómo podemos implementar esta fase, como el de una empresa de software que ofrece una prueba gratuita de 14 días ¿te suena? Un fabricante que realiza demostraciones técnicas personalizadas de sus productos, o un gimnasio que invita a posibles clientes a una masterclass gratuita.

Fase III. Compra

El objetivo aquí es facilitar el cierre. Decirle al cliente cómo puede formalizar la compra. Un proceso de compra complejo o poco claro introduce barreras que pueden frenar la decisión incluso cuando la propuesta es atractiva. Diseñar bien esta fase implica pensar en accesibilidad, seguridad y rapidez.

Cuando Amazon simplifica la experiencia con el sistema “1-Click” está pensando precisamente en esta fase. Pero podemos poner más ejemplos, como una compañía eléctrica que permite que contrates tus suministros via telefónica con una firma digital del contrato, o un e-commerce que te ofrece múltiples métodos de pago y opciones de financiación.

IV. Entrega

En esta fase la propuesta se convierte en experiencia real. Es el momento en que el cliente comprueba si la empresa cumple lo prometido y entregamos la propuesta de valor. Aquí intervienen elementos como la eficiencia logística, la calidad del servicio o la rapidez, lo cual determina la satisfacción inicial del cliente. Una mala entrega puede anular todo el esfuerzo anterior y seguramente influya en la percepción misma del producto o del servicio.

Las experiencias de entrega varían desde los servicios digitales como Netflix, que te ofrece acceso inmediato y estable a su catálogo. Una empresa distribuidora que coordina transporte e instalación en casa del cliente, o un restaurante de comida rápida que se alía con una empresa de delivery para que el cliente disfrute de su cena en el tiempo prometido.

V. Posventa

Hemos de ser consciente de que la relación no termina con la compra o entrega del producto. La posventa es la manera de consolidar la relación con el cliente y generar fidelidad. En entornos competitivos, la fidelización y la repetición dependen de la calidad del servicio posterior. Aquí se construye confianza a largo plazo y, en muchos casos, ventaja competitiva sostenible. El reto de la posventa es transformar una transacción en una relación.

Podemos ver ejemplos en empresas como Apple refuerzan la fidelidad a través de soporte técnico y ecosistema integrado, o una marca de automóviles que ofrece mantenimiento programado. Te dejo una infografía resumiendo el texto anterior.

Analiza las fases del canal con IA

Si quieres analizar las fases del canal para una empresa o sector, te dejo este propmt que te puede servir para investigarlo.

PROMPT: Actúa como un experto en análisis estratégico y modelos de negocio. Tu tarea es realizar un análisis completo de las fases del canal según el modelo de Osterwalder aplicado a una empresa concreta [indicar nombre de la empresa] o a un sector específico [indicar sector]. El análisis debe estructurarse necesariamente en torno a las cinco fases del canal: información, evaluación, compra, entrega y posventa. Para cada una de estas fases, identifica los canales concretos que utiliza la empresa —o los que son característicos en el sector— diferenciando si son digitales o físicos, propios o de terceros, directos o indirectos. Describe cómo funcionan y qué papel desempeñan dentro del recorrido del cliente. Después, evalúa la coherencia estratégica de estos canales. Analiza si están alineados con la propuesta de valor y el posicionamiento competitivo, qué nivel de control proporcionan a la empresa, cómo impactan en la estructura de costes y si contribuyen a generar diferenciación. Es importante que distingas entre hechos observables y valoración estratégica fundamentada. Incluye también una evaluación crítica de cada fase, identificando fortalezas, debilidades, riesgos y posibles oportunidades de mejora. Utiliza fuentes fiables, como la web corporativa, memorias anuales o informes sectoriales, y cita adecuadamente en formato APA. Evita generalidades y aporta ejemplos concretos que respalden el análisis.

Hemos hecho un análisis con el sector de comida rápida, te dejo una infografía que muestra los resultados.

Referencias:

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.

El Método Disney de creatividad ofrece una solución muy potente, que consiste en separar deliberadamente el proceso creativo en diferentes roles-fases que se despliegan de forma secuencial, cada uno con una función cognitiva distinta. No se trata de una técnica de inspiración, sino de una estructura para pensar mejor

El método se inspira en la forma de trabajar de Walt Disney, como mente innovadora en la industria del entretenimiento, pero fue formalizado por Robert Dilts en 1994 a partir del análisis de testimonios de sus colaboradores que destilan la esencia de su enfoque creativo. Dilts observó que Disney no mezclaba imaginación, planificación y evaluación, sino que activaba cada tipo de pensamiento en momentos y entornos distintos, creando así un ambiente propicio para la innovación.

En su proceso creativo, Disney estructuraba las fases para fomentar un flujo de ideas más efectivo, lo que le permitía explorar su creatividad al máximo en la etapa de ideación y, al mismo tiempo, abordar con rigurosidad la evaluación de sus proyectos en fases posteriores. Este enfoque estructurado, basado en la separación de roles y rutinas, no solo optimiza el proceso creativo, sino que también evita la confusión y los bloqueos que suelen surgir cuando se intenta realizar múltiples tareas simultáneamente.

Los tres roles fundamentales del Método Disney

El soñador (dreamer / imagineer)

Es la fase de la imaginación sin restricciones. El soñador se centra en el qué y en el para qué, sin preocuparse todavía por el cómo. En esta fase no se juzga, no se filtra y no se prioriza. Cualquier intento de evaluación prematura empobrece el resultado.

• Función: Explorar posibilidades, generar ideas, ampliar el horizonte.
• Tipo de pensamiento: Divergente y visionario.
• Preguntas clave: ¿Y si…? ¿Qué nos gustaría crear realmente?

El realista (realist / planner)

El realista asume que la idea ya es válida y se pregunta cómo llevarla a la práctica. Aquí la creatividad adopta la forma de diseño de procesos. Esta fase traduce la visión en acciones concretas, tiempos, responsabilidades y medios.

• Función: Convertir ideas en planes realizables.
• Tipo de pensamiento: Convergente y operativo.
• Preguntas clave: ¿Cómo podemos hacer que esto suceda? ¿Qué recursos necesitamos?

El crítico (critic / evaluator)

El crítico introduce el pensamiento analítico y un sentido preventivo. Su función no es bloquear la idea, sino fortalecerla. La crítica se dirige siempre al plan, nunca a las personas ni a la fase soñadora.

• Función: Detectar riesgos, incoherencias y puntos ciegos.
• Tipo de pensamiento: Analítico y evaluativo.
• Preguntas clave: ¿Qué podría salir mal? ¿Qué no hemos tenido en cuenta? ¿Qué habría que ajustar antes de avanzar?

En algunos contextos se añade un cuarto rol, el del Observador Sabio (Wise Observer). Su función es integrar las aportaciones de los otros tres roles desde una perspectiva externa y equilibrada. Este rol sintetiza lo mejor de cada fase, detecta sesgos, y facilita decisiones finales. Resulta especialmente útil en equipos, procesos estratégicos o proyectos complejos.

Cómo aplicar el método Disney en la práctica

Para que el método funcione, es imprescindible respetar la secuencia y la separación de roles. Algunas pautas prácticas:

• Definir claramente el problema o reto. Antes de empezar, es necesario formular bien la pregunta que se quiere abordar. Para ello te puede ser útil este post del blog Antes de buscar soluciones innovadoras, identifica correctamente el problema.

• Separar espacios o momentos. Cambiar de lugar físico, dinámica o incluso hacer pausas entre fases ayuda a cambiar de mentalidad. En entornos virtuales, conviene marcar claramente cada etapa.

• Iterar conscientemente. Si el crítico detecta fallos relevantes, el proceso vuelve al realista o incluso al soñador para reformular. No es un fallo del método, es parte de su lógica.

La innovación no fracasa por falta de ideas, sino por no saber cuándo imaginar, cuándo construir y cuándo evaluar. En un contexto donde la inteligencia artificial puede generar ideas, planes y evaluaciones en segundos, este método cobra aún más sentido, ya que nos recuerda que pensar bien sigue siendo una competencia humana clave.

Espero que te haya gustado el post.

Diseñar productos que los clientes realmente quieran no es sencillo, incluso cuando se parte de una buena idea surgen habitualmente dudas de si realmente se está resolviendo un problema real, cómo comunicar los beneficios de forma clara y convincente o cómo evitar invertir tiempo y dinero en desarrollar algo que nadie necesita. Para dar respuesta a estas cuestiones resulta especialmente útil el Lienzo de Propuesta de Valor.

¿Qué es el lienzo de propuesta de valor?

El Lienzo de Propuesta de Valor es un marco visual sencillo pero muy potente que permite diseñar, testar y refinar la propuesta de valor de un negocio. La propuesta de valor es la promesa que haces a tus clientes, explica qué problema resuelves, qué beneficios aportas y por qué deberían elegirte frente a la competencia. Esta herramienta fue creada por Alexander Osterwalder y se recoge en su libro Diseñando la propuesta de valor.

Estructura del Value Proposition Canvas

El lienzo se divide en dos grandes bloques, por un lado el perfil del cliente, que ayuda a comprender quién es, qué quiere y qué problemas afronta, y por otro el mapa de valor, que permite definir qué ofrece tu producto o servicio, cómo encaja con las necesidades del cliente y en qué se diferencia de otras alternativas. El objetivo final es lograr el encaje (fit) producto-mercado alineando ambos bloques.

Perfil del cliente

El perfil del cliente se compone de tres elementos:

• Los jobs to be done o trabajos del cliente, que son las tareas que desea realizar en su vida personal o profesional y que pueden ser funcionales, sociales o emocionales, como reservar un vuelo, conocer gente nueva o divertirse

• Los pains o dolores, que son los problemas, riesgos o frustraciones asociados a esos trabajos, como pagar demasiado, sentirse solo o aburrirse

• Los gains o ganancias, que representan los beneficios esperados, como ahorrar dinero, hacer amigos o practicar un idioma. Para profundizar en este enfoque se recomienda el marco Jobs to Be Done de Clayton Christensen.

Mapa de valor

El mapa de valor también consta de tres componentes

• Los productos y servicios que ofreces al cliente, ya sean bienes físicos, plataformas digitales o servicios

• Los aliviadores de dolor, que explican cómo reduces o eliminas sus frustraciones, por ejemplo mediante precios más bajos, mayor comodidad o servicios complementarios

• Los creadores de alegrías, que muestran cómo aumentas su satisfacción o resultados, ofreciendo por ejemplo flexibilidad en la contratación o programas de fidelización.

El Value Proposition Canvas permite alinear de forma clara lo que ofrece la empresa con lo que realmente necesita el cliente, facilitando mejores decisiones en diseño de producto, marketing e innovación.

Un prompt para que analices la propuesta de valor de un producto

Te facilito un prompt que te ayudará a analizar la propuesta de valor de un producto o servicio de tu elección.

PROMPT: Actúa como un consultor experto en innovación y estrategia especializado en Value Proposition Canvas. Tu objetivo es analizar en profundidad la propuesta de valor de un producto o servicio [detalla aquí el link a la información del producto] para evaluar si responde a una necesidad real, si encaja con su segmento de clientes y si es relevante y diferenciadora. Trabaja en dos fases: 1) Análisis y 2) Evaluación del fit. En la fase 1 define: producto o servicio, sector, necesidad principal y objetivo del análisis (lanzamiento, mejora, comparación u otro). Analiza el cliente describiendo perfil demográfico y profesional, rol (usuario, decisor, pagador, prescriptor) y contexto de uso (laboral, personal, educativo u otro). Identifica los jobs to be done diferenciando funcionales (qué tareas quiere resolver), sociales (cómo quiere ser percibido) y emocionales (cómo quiere sentirse). Analiza el contexto de uso: cuándo surge la necesidad, dónde ocurre, canal o dispositivo y frecuencia. Identifica pains (problemas, riesgos, costes, miedos y frustraciones), clasifícalos en funcionales y emocionales y priorízalos (alto, medio, bajo). Identifica gains (resultados deseados, mejoras esperadas y beneficios emocionales), diferencia entre gains mínimos y aspiracionales y priorízalos. Analiza la oferta evaluando funcionalidades clave, problemas que resuelve, beneficios que genera y elementos diferenciales frente a alternativas. En la fase 2 evalúa el encaje cliente-oferta analizando qué pains reduce, qué gains genera, grado de alineación con el segmento y ventaja competitiva. Finaliza con un diagnóstico estratégico identificando supuestos no validados, información que falta y riesgos, y propone preguntas para entrevistas, datos a validar, mejoras en la segmentación y nuevas oportunidades de creación de valor. Presenta la respuesta en una tabla con los bloques: contexto, segmento de clientes, jobs, pains, gains, análisis de la oferta, encaje cliente-oferta y crítica con recomendaciones.

Te dejo los resultados que he obtenido con un ejemplo con un producto de gran consumo:

Ahora es tu turno ¿Te animas a probarlo? Espero que te guste y que los resultados sean buenos.

El “problem framing” no sirve para «resolver problemas», pero es un paso previo necesario para asegurarse de que el problema al que estamos dedicando esfuerzos, es el correcto.

La tiranía del síntoma

El problema es que el paciente tiene fiebre. Me temo que no ¿verdad? La fiebre es el síntoma visible de la enfermedad subyacente.

A menudo, cuando abordamos un proceso de innovación, lo que vemos no es el problema real, sino un síntoma, una urgencia operativa o una petición mal formulada por alguno de los stakeholders.

Si aceptamos estas afirmaciones como verdades inamovibles, podemos caer en la trampa de generar innovaciones que luego estén en busca de un problema que solucionar.

Como bien señalaba Russell Ackoff, uno de los referentes del pensamiento sistémico » La resolución eficaz de problemas requiere encontrar la solución adecuada al problema adecuado. Fracasamos con más frecuencia por resolver el problema equivocado que por dar una solución incorrecta al problema correcto «

Uno de los cambios de mentalidad más difíciles es asumir que los problemas no son objetivos ni neutrales. Son constructos que dependen del contexto, de los sesgos del observador y de los supuestos que damos por válidos. Bajo esta premisa, el problema deja de ser un dato de partida para convertirse en un objeto de diseño. Al tratar el problema como algo que se «construye», podemos deconstruirlo, abordarlo desde distintas perspectivas  y considerar diferentes alternativas. Cuando hacemos esto, empezamos a comprender el problema en toda su extensión.

El proceso de Problem Framing

El Problem Framing nos permite pararnos y en vez de hacer la pregunta reactiva ¿qué hacemos?, preguntarnos ¿Qué está sucediendo realmente aquí? Para que el Problem Framing sea efectivo, debe ejecutarse con intención crítica a través de estas cinco etapas:

1. El «Draft» del problema

El primer paso es enunciar el problema tal cual se presenta, pero con una advertencia, y es que está prohibido incluir la solución en la definición. Si defines el problema como «falta de una plataforma de CRM», ya has limitado tu capacidad de indagación o de considerar otras alternativas.

2. Consideración sistémica y contextual

Ningún problema es un elemento aislado. Debemos «abrir el foco» para entender las fuerzas que lo sostienen, que pueden ser dinámicas de mercado, tendencias tecnológicas y, sobre todo, las restricciones del sistema. Muchos problemas se vuelven irresolubles porque intentamos abordarlos de forma aislada, ignorando que son el resultado de un ecosistema de causas conectadas.

3. Diferentes perspectivas

Este es el paso más disruptivo. Implica mirar el problema desde diferentes ángulos, que pueden ir desde el usuario, la organización, el técnicos,… Cuando cambiamos el foco, modificamos la percepción del problema, y por lo tanto de sus posibles soluciones.

4. Reformulación radical (Reframing)

Reformular no es cambiar las palabras, se trata de cambiar el marco mental. Es el momento en que pasamos de preguntar, por ejemplo, «¿Cómo hacemos que los clientes esperen menos en la cola?» a «¿Cómo hacemos que el tiempo de espera sea percibido como valioso?» Si la reformulación no altera drásticamente el abanico de soluciones posibles, entonces no hemos reformulado nada.

5. Selección

La última fase consiste en elegir la reformulación que mejor alinee tres ejes: impacto potencial, sentido estratégico y capacidad de ejecución. Innovar no es generar una lista infinita de preguntas, sino tener el coraje de elegir la pregunta adecuada sobre la cual apostar el futuro de la organización.

Problem Framing: un ejemplo con IA

Para estructurar este proceso, herramientas como el Problem Framing Canvas (del MITRE Innovation Toolkit) o los marcos de Double Diamond son fundamentales. No porque resuelvan la situación por arte de magia, sino porque fuerzan a los equipos a hacer explícitos sus supuestos y a sostener la incomodidad de la incertidumbre el tiempo suficiente para que surja la claridad.

Como comentábamos, una herramientas que podemos utilizar para analizar adecuadamente el problema es el Problem Framing Canvas de MITRE Innovation Toolkit. Como puedes ver, presenta una estructura donde nos ofrece un marco de análisis interno y externo del problema. Puedes descargar la herramienta aquí y conocer la dinámica para su aplicación. Esta herramienta nos permite abordar el análisis del problema respondiendo a una serie de preguntas que abre nuestras perspectivas sobre el mismo.

Ahora te dejo un prompt que he diseñado para ti para que puedas hacer un análisis de Problem Framing con IA. El ejercicio que vamos a hacer a continuación muestra las posibilidades de la IA en este ámbito pero no sustituye el trabajo de análisis reflexivo de los expertos, usuarios, o resto de stakeholders. De hecho, para que el análisis sea fiables, debemos incluir todo el contexto posible sobre el problema, desde las opiniones de los usuarios, stakeholders, investigaciones y análisis,….

Prompt 0. Actúa como un experto en problema framing. Para el problema de [describe aquí el problema] te voy a ir haciendo preguntas. No contestes hasta que no te las haga:

Prompt 1: Contexto y comprensión del problema: ¿Cuál es el problema principal que queremos resolver? ¿Qué evidencia tenemos de que este problema realmente existe? ¿Cómo y cuándo surgió este problema? ¿Por qué es importante resolver este problema ahora? ¿Qué impacto tiene este problema en las personas, las organizaciones o la sociedad?

Prompt 2. Stakeholders: ¿Quiénes están afectados por este problema (directa o indirectamente)? ¿Qué necesitan o esperan los diferentes actores involucrados?¿Qué perspectivas, intereses o prejuicios podrían influir en la manera en que se percibe el problema?

Prompt 3. Causas y raíces del problema: ¿Cuáles son las causas principales que han llevado a este problema? ¿Qué factores estructurales, culturales, tecnológicos o económicos están involucrados? ¿Qué datos o información necesitamos para entender mejor las causas del problema?

Prompt 4. Límite del problema: ¿Cuáles son los límites del problema? ¿Qué queda fuera de su alcance? ¿Es el problema parte de uno más grande o está relacionado con otros problemas? ¿Cómo sabemos si estamos enfocándonos en el problema correcto?

Prompt 5. Perspectivas alternativas: ¿Cómo definirían este problema otras personas o grupos con puntos de vista diferentes? Si miramos el problema desde otra perspectiva (económica, social, tecnológica), ¿cómo cambia? ¿Qué pasaría si ignoramos este problema? ¿Qué consecuencias habría?

Prompt 6. Priorización y enfoque: ¿Cómo sabremos si estamos avanzando hacia la resolución del problema? ¿Qué métricas o indicadores podemos usar para medir el progreso? ¿Cuál sería el mejor resultado al resolver este problema?

Prompt 7. Soluciones y oportunidades: ¿Qué soluciones o intentos de resolución se han probado previamente? ¿Qué aprendimos de ellos? ¿Qué restricciones o limitaciones debemos considerar al buscar soluciones? ¿Qué oportunidades o beneficios se podrían generar al resolver este problema?

Prompt 8. Ahora, con toda la información que has recopilado sobre el problema, redacta un resumen que defina la esencia del problema.

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1. ¿Qué es una tendencia?

Según Rohit Bhargava, autor del libro Non-Obvious Thinking, una tendencia es una observación única sobre la dirección acelerada de la sociedad. A diferencia de una moda, que es una ganancia rápida de popularidad sin cambios de comportamiento profundos, la tendencia se apoya en necesidades humanas universales que encuentran nuevas formas de manifestarse gracias a la tecnología o cambios culturales.

La anatomía de una tendencia:

Según la metodología de prospectiva estratégica, una tendencia se compone de:

• Impulsores (Drivers). Fuerzas externas de cambio a largo plazo (ej. el envejecimiento poblacional).
• Barreras (Blockers). Factores que frenan el cambio (ej. regulaciones de privacidad en la IA).
• Señales (Signals). Ejemplos locales y específicos de innovación (ej. una startup que lanza una app de «herencia digital»).

2. Un prompt para analizar tus tendencias con IA

Te dejo un prompt para que puedas poner a prueba el análisis de tendencias de forma práctica. En el primer prompt analizas las tendencias para un sector y producto determinado. Con el segundo, eliges una tendencia y analizas los cambios en el producto en cuestión. Con el tercero, puedes hacer el diseño del producto con su packaging.

Prompt 1: Actúa como si fueses un experto en análisis de tendencias, experto en innovación en el mercado de [escribe aquí el mercado] y en particular en los productos de [escribe aquí el producto] y para [escribe aquí el país o zona] Analiza las tendencias principales que afectan a este producto y mercado en cuanto a los cambios en los gustos y hábitos de los consumidores. Haz una tabla en la que se detalle la tendencia, su descripción y una valoración de 1 a 5 según el grado de importancia.

Prompt 2: Teniendo en cuenta la tendencia de [escribe aquí la tendencia que has elegido] haz un análisis teniendo en cuenta cómo se puede aplicar esta tendencia a la innovación del producto seleccionado. Para ello haz una tabla en la que se detallen los siguientes puntos: 1) Nuevas necesidades emergentes que cubre el consumidor y evidencias de que están insatisfechas 2) Cómo cambia la propuesta de valor teniendo en cuenta esta nueva tendencia 3) Analiza las propuestas más innovadoras basadas en esta tendencia 4) Ideas de conceptos de producto que aplique esta tendencia.

Prompt 3: Teniendo en cuenta la idea de concepto [escribe aquí la idea que has elegido] genera un diseño del producto. Detalla el Nombre, Descripción, Modo de empleo, Envase. Genera también una imagen del producto, packaging y marca.

Te dejo un ejemplo que he hecho en la industria de alimentación para los snacks. He generado una presentación con los resultados en ChatGPT, pero el informe original es mucho más detallado.

Hemos elegido la tendencia de Conveniencia total, en particular nos hemos centrado en «anywhere eating» y con el prompt 2 hemos diseñado de nuevo el concepto de producto. De nuevo hemos elaborado una imagen con esta información, aquí tienes el resultado:

Para terminar, hemos seleccionado la idea del [“Commuter Duo Pack”: pack con dos compartimentos (salado + dulce funcional) para cubrir 2 momentos (media mañana + tarde)] y le hemos aplicado el prompt 3. Te dejo el detalle del diseño de producto (también ha incluido un informe detallado sobre el mismo. Ya sabes que lo primero que tienes que hacer es comprobar nombres, diseños,… para comprobar que la IA no te haya jugado una mala pasada y haya plagiado algo ya existente.

Importante: Ten en cuenta que este es un experimento que busca poner a prueba las capacidades de la IA, a la vez que ponemos en práctica metodologías de innovación. En ningún caso este ejercicio sustituye la labor de un profesional de la innovación alimentaria, la calidad o los estándares de la industria.

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¿Por qué este proyecto?

La inteligencia artificial no solo nos ofrece miles de oportunidades de innovación en productos y procesos, además está cambiando radicalmente la manera en la que innovamos. La IA nos permite acelerar el proceso de innovación, haciéndolo más accesible y asequible para personas y organizaciones. Este Newsletter nace como continuidad, para mi comunidad de LinkedIn, de mi blog personal www.jvmanjon.com donde ya abordamos la temática de la innovación, la estrategia y el emprendimiento.

En este Newsletter «IA para la Innovación» te explicaré cómo puedes aplicar las metodologías y procesos de innovación usando inteligencia artificial, y sin perder el rigor de los marcos y estructuras definidas.

Hablaremos de cómo usar la IA al análisis de problemas, la creatividad, la identificación de los buyer-persona, el análisis de modelos de negocio, el prototipado con IA, el análisis tecnológico de productos, la vigilancia tecnológica, el diseño rápido de conceptos de productos, la innovación de procesos con IA,…. y muchas, muchas más cosas.

Cada semana en tu cuenta de LinkedIn y en el blog

Cada semana en tu cuenta de LinkedIn, y como siempre en el blog jvmanjon.com, una idea útil, una herramienta que he probado, o una reflexión sobre el uso de la IA en el proceso de innovación. Además, como siempre, te lo explico paso a paso para que lo pruebes y lo pongas en marcha en tu organización.

Mi propuesta de valor «que en cada entrega aprendas una cosa útil para poner en marcha de forma práctica y sencilla en tu entorno»

¿Te animas a acompañarnos? Si ya nos sigues en el blog, suscríbete también al Newsletter en Linkedin. Si te interesa la innovación, también te animo a que conectes conmigo en mi perfil de LinkedIn.

En este contexto, Gartner propuso un modelo de referencia ampliamente difundido que integra Design Thinking, Lean Startup y Agile como enfoques complementarios dentro de un mismo ciclo de innovación (Gartner, 2016).

Lejos de ser metodologías alternativas, cada una aborda un tipo distinto de incertidumbre y responde a preguntas diferentes a lo largo del proceso. Vamos a profundizar un poco más en cada una de ellas, qué son, para qué sirven y sus herramientas principales.

Tres enfoques para tres tipos de incertidumbre

Desde una perspectiva analítica, estas metodologías pueden entenderse como respuestas a tres problemas clásicos de la innovación:

Tabla 1. Tipos de incertidumbres y metodologías de innovación

A modo de resumen te dejo una pequeña infografía que compara los tres marcos, en base a sus objetivos. Luego, veremos cada uno de ellos.

Design Thinking: reducir la incertidumbre del problema

Design Thinking se sitúa en la fase inicial, cuando no está claro cuál es el problema correcto que debe abordarse. Autores como Brown (2009) y Plattner, Meinel y Leifer (2011) destacan que su aportación clave no es la creatividad en sí misma, sino la capacidad de reformular problemas complejos desde la perspectiva del usuario.

Según la Interaction Design Foundation el « Design Thinking » (Pensamiento de Diseño) es

un proceso no lineal e iterativo que los equipos usan para entender usuarios, desafiar suposiciones, redefinir problemas y crear soluciones innovadoras mediante prototipos y pruebas; es ideal para problemas mal definidos o desconocidos y abarca cinco fases: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Testar (Probar).

Desde el punto de vista de Gartner, Design Thinking opera en el dominio más abstracto, donde el objetivo no es construir, sino comprender. Te dejo una pequeña infografía con los elementos principales del Design Thinking. Además, puedes profundizar en este artículo del blog.

Lean Startup: reducir la incertidumbre de la solución y del modelo de negocio

Una vez definido el problema, el siguiente riesgo es invertir recursos en una solución que no funcione. Aquí entra Lean Startup, formulado por Eric Ries (2011), cuyo núcleo es el concepto de aprendizaje validado. Frente a planes de negocio extensos, propone:

• Formular hipótesis explícitas.
• Construir productos mínimos viables Minimum Viable Products (MVPs).
• Diseñar experimentos.
• Medir resultados reales.
• Decidir entre pivotar o perseverar.

El ciclo Build–Measure–Learn no busca eficiencia operativa, sino la reducción del riesgo estratégico. Gartner sitúa Lean Startup como el puente entre el problema y la solución, donde el objetivo principal es aprender, no escalar. Para que comprendas mejor los principios del Lean Startup, te dejo esta infografía:

Si quieres profundizar sobre alguna de las herramientas, puedes consultar estos artículos del blog sobre el Business Model Canvas o el Canvas de la Propuesta de valor.

Agile: reducir la incertidumbre de la ejecución

Cuando el problema y la solución han sido suficientemente validados, el reto cambia a cómo construir y evolucionar el producto de forma sostenible. Las metodologías Agile, formalizadas inicialmente en el Agile Manifesto (Beck et al., 2001) y desarrolladas posteriormente en marcos como Scrum (Schwaber & Sutherland, 2020), o la metodología de los Sprints se centran en:

• Entregas incrementales.
• Priorización continua.
• Feedback frecuente.
• Mejora continua del equipo y del producto.

Agile no pretende decidir qué construir ni si hacerlo, sino cómo hacerlo bien en entornos cambiantes. Este matiz es clave, ya que Agile no sustituye a Lean Startup ni a Design Thinking, más bien asume que ciertas decisiones estratégicas ya han sido tomadas.

Herramientas en las tres metodologías

Aunque profundizaremos en las distintas herramientas que podemos utilizar en cada una de las metodología, te dejo una última infográia que contiene un listado de las más comunes:

Referencias

• Beck, K. et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development.
• Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Harper Business.
• Gartner (2016). Combine Design Thinking, Lean Startup and Agile. Gartner Symposium/ITxpo.
• Plattner, H., Meinel, C., & Leifer, L. (2011). Design Thinking: Understand – Improve – Apply. Springer.
• Ries, E. (2011). The Lean Startup. Crown Business.
• Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide.

Además le hemos solicitado que en base al análisis haga una infografía, que te dejo a continuación.

¿Te animas a probarlo con un producto de tu elección?

A simple vista, parece un simple dibujo técnico. Pero en el mundo del diseño y la ingeniería, es mucho más que eso, se trata es una radiografía de la innovación que hay en ese producto. Si quieres entender que es y cómo podemos generarlo con IA, no te pierdas el post.

¿Qué es exactamente una vista explosionada?

Una vista explosionada (también llamada despiece o diagrama de ensamblaje) es una técnica de representación gráfica en la que se muestra un objeto o producto con sus componentes separados entre sí en el espacio, pero manteniendo la alineación y posición relativa que tendrían en el conjunto final.

Es como si el producto hubiera sido desmontado de manera ordenada en el aire, de modo que cada pieza flota a cierta distancia de las demás, pero sigue apuntando a su lugar exacto dentro del ensamblaje completo.

El valor principal de la vista explosionada es la claridad. Al separar los componentes, logramos una transparencia total sobre el producto. Sus funciones clave son:

Aplicaciones principales

Esta versatilidad hace que la vista explosionada sea fundamental en múltiples sectores:

• Ingeniería y manufactura. Es la guía definitiva para el ensamblaje en fábrica, asegurando que cada operario conozca la secuencia exacta.
• Manuales de usuario. El ejemplo más cercano son los famosos muebles de IKEA, donde la comprensión visual sustituye a las largas instrucciones de texto.
• Marketing y e-commerce. Se utiliza para mostrar la calidad interna de los productos (como la tecnología dentro de un calzado deportivo), generando confianza y diferenciación.
• Catálogos de repuestos. Es la herramienta estándar para que usuarios y técnicos identifiquen piezas de recambio sin margen de error.

Su rol en la innovación

En un mercado saturado, innovar no siempre significa inventar algo nuevo, a veces significa reimaginar lo que ya existe. Aquí es donde la vista explosionada se convierte en una herramienta que nos puede ayudar.

1. Simplificación radical (menos es más) Al ver todas las piezas «flotando», los ingenieros pueden aplicar la técnica de sustracción. ¿Realmente necesitamos estos cinco tornillos o podemos diseñar un sistema de encaje a presión? La vista explosionada revela redundancias y permite crear productos más ligeros, baratos y elegantes.

2. Diseñar para el planeta (ecodiseño) La innovación hoy debe ser sostenible. Este diagrama permite planificar el fin de la vida útil del producto. Si puedes ver qué piezas son de plástico y cuáles de metal, puedes diseñar un ensamblaje que facilite el reciclaje o la sustitución de módulos, evitando que el producto termine entero en la basura.

3. La revolución de la reparabilidad Empresas innovadoras como Fairphone o Framework están cambiando el modelo de negocio. No quieren que tires tu dispositivo, quieren que lo repares. La vista explosionada es el puente de comunicación entre la marca y el usuario, transformando un producto en un rompecabezas lógico y amigable.

4. Realidad aumentada: el manual del futuro. Imagina a un técnico reparando una turbina o un equipo médico complejo. Gracias a la innovación en Realidad Aumentada, puede ver una vista explosionada digital superpuesta al objeto real. La información aparece justo donde la necesita, reduciendo errores y tiempos de formación.

Diseña tu vista explosionada con IA

Este contenido tiene fines exclusivamente didácticos y de experimentación. La creación de vistas explosionadas para uso industrial requiere precisión técnica y debe realizarse con software especializado bajo la supervisión de un profesional de la ingeniería. El uso de IA en este ejercicio es con fines de aprendizaje y no sustituye la validación técnica profesional.

Te dejo un prompt que puedes usar para generar tu vista explosionada con tu IA favorita.

# PROMPT: VISTA EXPLOSIONADA TÉCNICA PROFESIONAL

**Instrucción Principal:** Ilustración técnica fotorrealista en **perspectiva isométrica** de una vista explosionada (despiece) de **[INSERTAR NOMBRE PRODUCTO O LINK]**. El diseño debe mostrar el producto descompuesto en sus subensamblajes y componentes internos, organizados de forma lógica, realista y coherente con su arquitectura de ingeniería y proceso de fabricación.

**Elementos de Claridad Técnica:**

* **Líneas de trayectoria:** Incluir líneas de guía finas y discontinuas que conectan visualmente cada pieza con su punto de encaje original, reforzando la comprensión del eje de ensamblaje.

* **Sistema de Identificación:** Cada componente debe estar marcado con **Globos de numeración** (círculos discretos con números) conectados mediante líneas de llamada finas y precisas.

* **Referencia BOM:** En una esquina de la imagen, incluir un recuadro técnico estilizado que represente la **BOM (Bill of Materials)** o lista de materiales, vinculada a los números de los globos.

**Detalles de Estructura y Estética:**

* **Disposición:** Los elementos flotan alineados a lo largo de ejes axiales, manteniendo proporciones reales, jerarquía estructural clara y separación uniforme para maximizar la legibilidad.

* **Rotulación:** Título técnico en la parte superior: “Vista explosionada del [NOMBRE DEL PRODUCTO]” con tipografía técnica, neutra y profesional.

* **Materialidad:** Representación precisa de materiales: metales (aluminio cepillado, acero), plásticos técnicos, componentes electrónicos (PCB), cableado detallado y elementos de fijación (tornillería).

**Acabado Visual:**

* **Iluminación:** Luz de estudio suave y homogénea con sombras sutiles que refuercen el volumen sin crear distracciones dramáticas.

* **Fondo:** Gris neutro limpio, estilo catálogo industrial.

* **Estilo:** Ingeniería de producto de alta gama, enfoque de diseño industrial puro, sin presencia humana ni elementos decorativos.

* **Calidad:** Nivel de detalle 8k, ultra-sharp, CAD render style.

Te dejo algunos ejemplos que he generado con un reloj utilizando NanoBanana Pro y el modelo de imánenes 1.5 ChatGPT

¿Te animas a probarlo? Déjame tus comentarios.

De los recursos a la ventaja competitiva

Barney identificó que no todos los recursos generan ventaja. Solo aquellos que son Valiosos, Raros, Inimitables y No Sustituibles (VRIN) permiten sostener el éxito a largo plazo. Más adelante, en “Looking Inside for Competitive Advantage” (1995), reformuló el modelo en el marco VRIO, añadiendo la “O” de Organización, para subrayar la necesidad de que la empresa esté estructurada para aprovechar sus recursos.

Los cuatro pilares del modelo VRIO

• Valor (V): un recurso crea valor si permite aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas. Por ejemplo, una marca reconocida o una tecnología patentada que aumentan la rentabilidad y la diferenciación.

• Rareza (R): un recurso es fuente de ventaja si pocos competidores lo poseen. Una ubicación exclusiva, una red de distribución o una cultura organizativa fuerte pueden marcar la diferencia.

• Imitabilidad (I): la ventaja se mantiene si los competidores no pueden copiar fácilmente el recurso. Las patentes, el conocimiento tácito o la experiencia acumulada lo hacen difícil de replicar.

• Organización (O): para explotar los recursos valiosos y raros, la empresa debe contar con procesos, estructura y liderazgo adecuados. Sin una buena organización, incluso los mejores recursos pierden su potencial.

Cómo se traduce esto en ventaja competitiva

Cuando un recurso cumple con las cuatro condiciones, es valioso, raro, difícil de imitar y bien organizado, entonces la empresa puede alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, una empresa con una tecnología patentada para baterías de larga duración crea valor (responde a una necesidad del mercado), posee rareza (pocos la tienen), dificulta la imitación (por protección legal y conocimiento especializado) y la organiza (con procesos y equipos adecuados).

El análisis VRIO no solo sirve para diagnosticar el presente, sino también para guiar la innovación y la estrategia futura. Permite detectar los recursos internos más valiosos, identificar debilidades que limitan la competitividad, y diseñar estrategias que fortalezcan la posición de la empresa. La ventaja competitiva no nace del azar ni del entorno, sino de la capacidad de la empresa para descubrir, desarrollar y organizar sus recursos únicos de forma que creen valor sostenido en el tiempo.

Un análisis con IA

Vamos a probar el análisis con IA, en este caso lo hemos probado con GoPro y Gemini. Para esto puedes utilizar este prompt (cambia la empresa y pon su página web corporativa):

Actúa como un analista experto en estrategia corporativa. Tu objetivo es  identificar y evaluar las fuentes internas de ventaja competitiva de una empresa o sector. Para ello analiza la empresa [GoPro] busca información en su página web corporativa [https://investor.gopro.com/overview/default.aspx]

Haz un informe en el que 1. Breve información de la compañía 2. Haz una tabla con los principales recursos y competencias de la organización (numéralos como R1, R2, R3,... y C1, C2, C3,....) 3. Haz un análisis VRIO (Valor: ¿Contribuye a explotar oportunidades o neutralizar amenazas? Rareza: ¿Es poco común entre competidores actuales o potenciales? Imitabilidad: ¿Resulta costoso o difícil de imitar (por ambigüedad causal, dependencia histórica, complejidad social…)?Organización: ¿Dispone la empresa de procesos, cultura y estructura para aprovecharlo plenamente?) organízalo en una tabla. 4. Análisis de competencias medulares (basado en la tabla anterior detalla la competencia medular de la organización redactada adecuadamente) 5. Ventaja competitiva (Explica la ventaja competitiva que tiene la organización) 

Te dejo un pequeño vídeo para que veas como funciona. ¿Te animas a probarlo con una empresa de tu elección?

Referencias clave

• Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.

• Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, 9(4), 49–61.

• Barney, J. B., & Clark, D. N. (2007). Resource-based theory: Creating and sustaining competitive advantage. Oxford University Press.

• Peteraf, M. A., & Barney, J. B. (2003). Unraveling the resource-based tangle. Managerial and Decision Economics, 24(4), 309–323.