Der Bundesrat hat am 10.02.2012 die vom Bundestag verabschiedete Fassung des Mediationsgesetzes gestoppt und in den Bund-Länder-Vermittlungsausschuss verwiesen. Stein des Anstoßes aus Ländersicht ist das im Gesetzesentwurf vom 15.12.2011 vorgesehene Ersetzen der gerichtsinternen Mediation durch das Konzept des Güterichters.

Besonders die Bundesländer Hessen, Schleswig-Holstein, Brandenburg, Hamburg und Mecklenburg-Vorpommern haben sich bereits in der Vergangenheit stark für die gerichtsinterne Mediation eingesetzt.

Die Standpunkte der Interessengruppen sind klar: Länder und Richterbund verweisen auf die bisherige Aufbauarbeit und Erfolge der gerichtsinternen Mediation und wehren sich gegen die Abschaffung eines aus ihrer Sicht etablierten Verfahrens. So sagt Justizministerin Uta-Maria Kuder (CDU) (Mecklenburg-Vorpommern) in einer Pressemitteilung: “Viele über Jahre in der Mediation aktive Richterinnen und Richter haben mit großem Engagement die gerichtliche Mediation aufgebaut und damit auch das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in dieses Verfahren der außergerichtlichen Streitschlichtung gestärkt. In unserem Land ist die gerichtliche Mediation ein wichtiger “Motor” – und soll es auch bleiben!”

Hingegen verweisen Mediatoren und Mediationsverbände darauf, dass eine gerichtliche und außergerichtliche Streitvermittlung nicht das Gleiche sind. “Wo Mediation draufsteht, sollte auch Mediation drin sein.” schreibt etwa die EUCON in einer Stellungnahme zur aktuellen Situation. Als Hauptgründe für die Skepsis an der gerichtsinternen Mediation werden genannt:

• Die fehlende Haftung des Richters für seine Arbeit als “Mediator”
• Die bestehende Amtsautorität des Richters die sich mit dem Gedanken einer freien Lösungsfindung durch die Parteien nicht vereinbaren lässt
• Die Zeitbegrenzung von gerichtsinternen Mediationen
• Von der außergerichtlichen Mediation abweichende Regelungen zur Verschwiegenheit
• Gerichtsinterne Mediation ist kostenfrei

Mehr erfahren Sie unter www.dzwm.de

Quelle: Pressemitteilung der DZMW

Das Ergebnis einer Mediation hängt auch vom Umfeld der Mediation, Setting genannt, ab. Die Atmosphäre einer Mediationssitzung kann das Verhalten der Streitbeteiligten durchaus unterschiedlich beeinflussen. Je nachdem, ob man nebeneinander sitzt oder ohne die Barriere eines Tisches zwischen sich hat, wenn man miteinander spricht. Das Setting schafft eine Atmosphäre, die Bedeutung haben kann.

Selbstverständlich kommt es auch auf die Art und Weise an, wie man als Mediator die Mediationsumgebung gestaltet. In Mediationen zu Themen Hierarchie- oder Rollenkonflikten ist es erfahrungsgemäß sinnvoll, die am Streit beteiligten Partner gleichrangig nebeneinander sitzen zu lassen. Bei Kündigungsmediationen oder im Privatbereich, bei Trennung und Scheidung, kann es förderlich sein, einen Stuhlkreis um einen niedrigen Tisch zu bilden. Den Tisch könnte man auch weglassen, er dient eher dem Abstellen von Getränken oder dem Ablegen von Unterlagen. Ein Tisch in normaler Arbeitstischhöhe macht hier keinen Sinn. Er hat eher etwas Trennendes, das dazu führt, dass die Parteien hier dazu neigen, sich gegenüber zu sitzen und Barrieren in Form von Unterlagen vor sich auszubauen. Anders in Wirtschaftsmediationen, an denen auch Anwälte teilnehmen, sollte in diesen Mediationen schon ein Tisch zur Verfügung stehen, damit z.B. schriftliche Unterlagen abgelegt werden können.

Die Mediation kann auch in den Räumen des einen oder anderen Medianten stattfinden. Bei Wirtschaftsmediationen, sei es zwischen zwei Firmen oder innerbetrieblich, sollten die einzelnen Mediationssitzungen mal bei dem einen Medianten und das andere mal bei dem anderen Medianten stattfinden. Hierbei hat aber der Mediatior darauf achten, dass durch die Wahl des Ortes nicht eine Partei sich bevorzugt oder benachteiligt vorkommt. Daher ist es im Zweifel immer besser, einen neutralen Rahmen zu wählen.

Normalerweise sollte man als Mediator auch den Beteiligten die erste Wahl der Sitzgelegenheit überlassen. Für den Mediator ist die (von den Medianden selbst gewählte) Sitzordnung durchaus aussagekräftig. Allerdings ist es auch sinnvoll, die Sitzordnung in den Mediationssitzungen hin und wieder zu verändern. Das schafft neue Perspektiven – auch für den Mediator.

Bild: Gerd Altmann/Shapes:AllSilhouettes.com  / pixelio.de

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und hätten das Gefühl, ihre Selbstverantwortung aufgrund ihres Gesundheitszustandes in die Hände der Ärzte und Pfleger zu geben. Kommunikationsprobleme und der für diese Beziehung charakteristische Wissensunterschied können Konflikte hervorrufen. Dies führt bisweilen sogar so weit, dass die Bereitschaft des Patienten zur aktiven Mitwirkung am Genesungsprozess reduziert oder die Behandlung beendet wird. Zusätzlich sind besonders bei stationären Behandlungen Konflikte zwischen Ärzten bzw. Pflegepersonal und den Angehörigen der Patienten möglich, da gerade bei pflegebedürftigen Patienten die Erkrankung zumeist die ganze Familie betrifft.

Solche Spannungsverhältnisse, ob zwischen Arzt bzw. Pflegepersonal und Patient oder dessen Angehörigen, trifft vor allem bei mangelnder Kommunikation über Implikationen oder Krankheits- bzw. Genesungsprozesse auf, gerade wenn dieser negativ verläuft oder die Ergebnisse nicht den Gewünschten entsprechen. 

Als negativer Höhepunkt können aus solchen Konflikten sogar zivilrechtliche Konsequenzen gezogen werden. Laut Bundesjustizministerium verzeichneten die Zivilgerichte im Jahr 2007 mehr als 11.500 Arzthaftungsverfahren. Ähnliche Zahlen weisen auch die freiwilligen Schlichtungsstellen der Bundesärztekammer auf. Das Robert-Koch-Institut spricht im Jahr 2001 sogar von ca. 40.000 vermuteten medizinischen Behandlungsfehlern von diesen Zahlen entfallen ca. zwei Drittel der Fälle auf den Krankenhausbereich.

In weiteren wöchentlich erscheinenden Veröffentlichungen werden beispielhaft weitere ausgewählte Konfliktfelder im Krankenhaus dargestellt.

Dieser Artikel ist der Auszug einer Seminararbeit zum Thema: "Wirtschaftsmediation im Gesundheitswesen am Beispiel des Krankenhauses".
Autor : Christoph Köllmer
Bezug: ISBN 978-3-640-95271-7

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Konfliktlösung mit Mediation – Dafür wird die Deutsche Bahn am 11. Februar in Hamburg mit dem „Ehren WinWinno“ ausgezeichnet. Damit ehrt die Fördergemeinschaft Mediation DACH e.V. Organisationen und Menschen, die auf besondere Weise dazu beitragen, konstruktives Konfliktmanagement mit Mediationskompetenz zu fördern.

Ausschlaggebend für die Auszeichnung ist ihr besonderes Engagement bei der Einbindung und Nutzung von Mediation innerhalb des Unternehmens. Mediative Konfliktlösung wird bei der Deutschen Bahn auf vielfältige Weise erfolgreich eingesetzt und ist Teil der Unternehmenskultur. Dazu gehören die Ausbildung von Mitarbeitern zu Mediatoren, die Bildung eines Pools interner Mediatoren sowie die aktive Mitgestaltung der Arbeit im „Round Table“ für Mediation und Konfliktmanagement.

Diese Verbindung von Prävention durch die Installation eines Konfliktmanagementsystems und die beziehungsschonende Konfliktlösung durch Mediation kennzeichnen die Dienstleistung der Klinikmediatoren. Die Klinikmediatoren haben sich bei diesen Modulen auf die Besonderheiten im Klinikalltag spezialisiert.

Informationen zur Mediation und Konfliktmanagement finden Sie unter:

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Diese Zusammenarbeit ist für einen reibungslosen Ablauf unerlässlich. Dabei entstehen Teamkonflikte sowohl innerhalb gleicher Berufsgruppen (z.B. Pflegedienst), als auch in heterogenen Teams (z.B. Operationsteams). In der Vergangenheit waren diese grundsätzlichen Spannungsverhältnisse vermehrt zwischen Pflegepersonal und Ärzteschaft zu beobachten.  Aufgrund des gestiegenen Qualitäts- und Servicebewusstsein der Krankenhäuser, wird diese vielfach rein medizinische Zusammensetzung von heterogenen Teams nunmehr immer häufiger auch durch nichtmedizinisches Personal ergänzt, was weiteren Anlass für Auseinandersetzungen gibt. Daneben verschärft eine zunehmende Spezialisierung der Mitarbeiter die bestehende Konkurrenz noch zusätzlich über alle Berufsgruppen hinweg.
Dabei spielen Fragen der Verantwortlichkeit und Probleme des Informationsflusses sowie fehlende Kommunikation in Veränderungsprozessen eine wesentliche Rolle. Die geleistete Arbeit und der Beitrag für das Gesamtprodukt des Krankenhauses werden nur noch mangelhaft erkannt und anerkannt, was die Beziehungs-ebene zusätzlich belastet. Dies kann ferner durch die zunehmende physische als auch psychische Belastung, verursacht durch Personalmangel und dem hieraus folgenden Zeitmangel zur Patientenbetreuung, abermals verstärkt werden.

Siehe auch: Fallbeispiel Teamkonflikte
 

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Ein Krankenhausarzt steht hierbei beispielsweise in einem Konflikt zwischen Medizin und der erwarteten Hilfe gegenüber dem Patienten, seiner Führungsposition gegenüber den Mitarbeitern und der zunehmenden von ihm erwarteten Managerfunktion, was auch als Intra-Rollenkonflikt bezeichnet wird. Solche Konflikte erwachsen sowohl aus an ihn gerichteten als auch aus seinen eigenen, möglicherweise nicht erfüllbaren Erwartungen, da diese von völlig widersprüchlichem Charakter sind.
Hinzu kommen noch historisch gewachsene Ideologien vom Arzt als „Helfer“ und der Verantwortung für das Leben anderer Menschen, welche zur Verdrängung von Zweifeln und Komplikations- sowie Versagensängsten führen und weiterer Nährboden für die Entwicklung von Konflikten sein können.
Neben diesen Faktoren kommt es vermehrt auch zu defizitärer Rollenkompetenz. Ein handelnder Arzt oder Pflegebereichsleiter, welcher als Manager im Rahmen von knappen Ressourcen agieren soll, dabei jedoch nur unzureichende betriebs-wirtschaftliche Kenntnisse aufweist, kann die in ihn gesetzten Erwartungen wo-möglich nicht oder nur teilweise erfüllen.

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Beobachtet man gerade die Ablaufprozesse in großen Universitätskliniken, sind diese von einer hohen Komplexität der Organisationsstrukturen, starken Hierarchien und hohen Mitarbeiterzahlen gekennzeichnet.  Ebenso sind im Krankenhaussystem die Arbeitsabläufe und Verantwortungsverhältnisse klar abgegrenzt und weisen ein starkes Machtgefüge auf.  Es treffen verschiedene Berufsstände mit unterschiedlichen Kulturmustern aufeinander: von traditionell hierarchischen Strukturen der Mediziner, des Pflegepersonals und der medizinisch-technischen Helfer über die Verwaltung bis hin zu den Technikern und Hilfsdiensten.  
Die Zunahme solcher Konflikte zeigt sich in der Gegenwart speziell im gestiegenen Effizienz-, Effektivitäts-, Kosten- und Qualitätsbewusstsein, welche sich vermehrt zu Konflikten zwischen Verwaltung und dem Primat der „Heilung des Patienten“, also der Medizin entwickeln.

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Die Wissenschaft hingegen ist sich in vielen Teilen uneins über eine genaue Definition oder Abgrenzung. Was jedoch überwiegend einheitlich gesehen wird, ist die Erkenntnis, dass in nahezu allen Konflikten die sachliche Ebene und das entsprechende Verhalten maßgeblich durch die darunterliegende emotionale oder Beziehungsebene beeinflusst werden.
Der Krankenhausbereich zählt mit rund 1,1 Mio. Beschäftigten und einem Gesamtvolumen von ca. 64 Mrd. Euro zu einem der größten, aber auch dynamischsten Wirtschaftszweige Deutschlands.  Gerade in solchen, von ständigen Veränderungen und Weiterentwicklungen betroffenen Sektoren sind Konflikte allgegenwärtig, meist sehr komplex und die Ursachen vielfältig. Verstärkt wird dies durch eine historisch gewachsene starke Hierarchie und starre Organisationsstrukturen (ärztlicher, pflegerischer und verwaltungstechnischer Bereich) innerhalb des Krankenhauses. Unterschiedliche Aufgabenfelder, Tätigkeiten und Kompetenzen können zu einer Vielzahl unterschiedlicher Konfliktarten führen.

In wöchentlich erscheinenden Veröffentlichungen werden nun beispielhaft einige ausgewählte Konfliktfelder im Krankenhaus dargestellt.

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Seit einigen Jahren befindet sich das Gesundheitswesen im ständigen Wandel geprägt durch Ökonomisierungsprozesse und Kostensenkungsprogramme als Folge gestiegener politisch „verordneter“ Sparmaßnahmen. Dies zwingt auch das bis dato nicht primär wirtschaftlich ausgerichtete oder sogar karitative System der Krankenhäuser zunehmend zu wettbewerbsorientierten Umstrukturierungen.

Der Druck von Umwelt, Politik und Gesellschaft, der auf den Krankenhäusern und seinem Mitarbeitern lastet, ist hierbei in den letzten Jahren überproportional gestiegen. Begriffe wie  Kostenexplosion im Gesundheitswesen, Qualitätsmanagement und -sicherung, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Bettenabbau rücken im Krankenhaussystem mehr und mehr in den Fokus. In einigen Fällen führt dies sogar soweit, dass Krankenhausbetriebe eine Schließung in Betracht ziehen, wenn nicht durch Umstrukturierungen, Spezialisierungen oder Fusionen entsprechende Lösungen gefunden werden.
Der hierdurch wachsende und teilweise erzwungene Anspruch nach Wirtschaftlichkeit und Qualität verlangt nach marktwirtschaftlichen und qualitätsgeleiteten Prozessen. Somit treten nicht selten Kriterien wie ökonomische Zweckmäßigkeit sowie Konkurrenz- und Kostendenken in den Vordergrund und werden sozialen Gesichtspunkten vergleichend gegenübergestellt. Dies kann gerade vor dem Hintergrund des gestiegenen Selbst- und Informationsbewusstseins der Patienten nicht zuletzt negative Auswirkungen auf das sehr subjektiv wahrgenommene Produkt bzw. die Dienstleistung „Gesundheit“ haben.
Ebenso können die aus dem Kostensenkungsdruck resultierenden immer kürzeren Verweildauern bei gleichzeitig steigenden Patientenzahlen zu einer größeren Arbeitsbelastung der Verwaltung, der Ärzte und der Pflegekräfte führen und sich zunehmend negativ auf die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter niederschlagen.
Zusätzlich ist das Krankenhaus als Organisation durch eine starke Hierarchie gekennzeichnet, bei der die Arbeitsabläufe und Verantwortungsbereiche durch unterschiedliche Machtverhältnisse klar voneinander abgegrenzt werden. Die Führungskräfte haben häufig…

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Mit der Schaffung eines betrieblichen Konfliktmanagements werden in dem Unternehmen die Voraussetzungen für die Umsetzung der Zertifikationskriterien nach der EN ISO 9001:2008, EFQM und KTQ oder in freier Form ermöglicht. Die Mediation ist darauf orientiert, dass frühzeitig Konflikte erkannt und zeitnah beziehungsschonend im eigenen Unternehmen nach den Bedürfnissen und Interessen der am Konflikt Beteiligten eigenständig zur Lösung geführt werden.

Das betriebliche Konfliktmanagement besteht im eigenen Unternehmen mit hierzu eigens dafür ausgebildeten Mitarbeitern unter Anleitung eines externen Mediators. Diese Leistungen können Sie nutzen

• In einer gründlichen Analyse verschaffen wir uns einen umfassenden Überblich und erarbeiten Handlungsempfehlungen
• Wir schulen befähigte Mitarbeiter in der Frühwahrnehmung von Konflikten.
• Wir schaffen mit den geschulten Klinikmitarbeitern Anlaufstellen für Konfliktgespräche.
• Wir sorgen dafür, dass Konflikte zur Triebkraft werden.
• Wir befähigen Klinikmitarbeiter, sich anbahnende Konflikte zu erkennen und selbst zu lösen, so dass sich der Einsatz externer Mediatoren auf die Lösung komplexer Konflikte beschränken kann.
• Wir erarbeiten Verfahrenanordnungen zur Einführung eines innerbetrieblichen Konfliktmanagements und schulen die Belegschaft dazu

Die, nur in der eigenen Klinik/Arztpraxis nicht öffentliche, Konfliktbearbeitung schafft Vertrauen, festigt die Arbeitsbereitschaft, dynamisiert die Wirtschaftsabläufe und stärkt die persönliche und wirtschaftliche Kraft der Klinik. Interessenverschiedenheiten führen so nicht mehr zu Konflikten.

Die neue Form der Streitkultur wird zur Triebkraft des Unternehmens.

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