Lähtölaukaus

Responsive design

2012-03-15T09:00:00+02:00

Olet todennäköisesti törmännyt termeihin ‘adaptive’ ja ‘responsive’ moneenkin kertaan viimeisen parin vuoden aikana, mutta tiedätkö tarkemmin mitä ne tarkoittavat ja miksi niistä puhutaan juuri nyt niin paljon?

Lähdetään liikkeelle isommasta kokonaisuudesta jota kutsutaan nimellä Adaptive design. Adaptive design tarkoittaa käytännössä verkkopalveluiden rakentamista kerros kerrokselta niin, että ne ovat helposti saavutettavissa kaiken tyyppisillä päätelaitteilla. Pienistä matkapuhelimista aina uusia HTML5-ominaisuuksia tukeviin työpöytäselaimiin asti — näyttökoosta riippumatta.

Responsive design taas on pienempi osa-alue Adaptive designin alla ja siitä puhuttaessa viitataan pelkästään ulkoasuun (layout) joka mukautuu eri päätelaitteiden näyttökokoihin. Mukautumisessa käytetään hyväksi esimerkiksi CSS3:n Media queryjä sekä sisältöelementtejä jotka osaavat skaalautua palstojen ja näyttökoon mukaan.

Näiden ajatusmallien taustalla on pyrkimys eroon erillisistä mobiili-, tablet-, sekä desktop-versioista verkossa ja niiden yhdistäminen yhdeksi ja ainoaksi palveluksi. Tällöin voidaan tällä yhdellä ja ainoalla palvelulla palvella kaikkia käyttäjiä.

On ennustettu, että seuraavan 18-24 kuukauden aikana mobiililaitteet ovat yleisin tapa selata verkkoa. Jo tälläkin hetkellä 13% kaikesta liikenteestä verkossa tapahtuu pelkästään mobiililaitteilla. Kun näihin faktoihin vielä yhdistetään se, että eri näyttökokoja on jo nyt olemassa tuhansia, niin on helpompi ymmärtää miksei enää tulla toimeen vain kiinteälle leveydelle suunnitellulla verkkopalvelulla. Uudet työtavat ratkaisevat tämän ongelman.

Jeffrey Veen muotoili ajatusta jossakin blogipostauksessa suurin piirtein näin:

“Päivä päivältä laitteiden, ohjelmistoalustojen ja selainten määrä, joita sivustosi täytyy tukea, kasvaa. Responsive design edustaa perustavanlaatuista muutosta sekä työskentely-, että ajattelutavassamme jolla tulemme rakentamaan verkkosivustoja seuraavalla vuosikymmenellä.”

Yksi verkkopalvelu, useita eri päätelaitteita.

Innovatiivinen yritys: Uintikauppa.fi

2011-09-05T00:00:00+03:00

Mistä homma sai alkunsa

Yrittäjähenkisen Jyrin ystävä pyysi häntä kehittelemään itselleen tienauskeinon. Ystävä oli uimavalvoja, joten ensimmäisenä ajatuksena oli aloittaa yksityisten uimareitten valmennus. Uimahallit kuitenkin suosivat ratavuoroissaan seuroja eikä toiminta olisi ollut ratamaksujen jälkeen yksityisyrittäjälle kannattavaa.

Ajatukset kuitenkin pyörivät uinnin ympärillä, olihan Jyrillä itselläänkin uintitaustaa, ja idea jalostui lopulta uintitarvikekaupaksi. Arena haki tuolloin edustajaa tuotteilleen, myyjää uintikilpailuihin. Taitavana nettikaverina Jyri kehitteli verkkokaupan ja poikien yrittäjätaival sai alkaa.

Käytännön asiat verkkokaupassa piti alkuun oppia tekemällä, mutta vauhtiin päästiin nopeasti. Uintitarvikkeiden myynti ei ollut helpoin tapa aloittaa myyntiä verkossa, mutta osaaminen alalla nousi vahvasti, ja osaaminen oli helppoa siirtää tuleville ideoille.

Markkinoinnista

Uintitarvikkeiden kauppa kasvoi ja kasvaa yhä, muttei tarpeeksi nopeasti. Nettiosaamista on matkan varrella kertynyt ja markkinointia on tehostettu. Lehdissä mainostaminen on jätetty, vaikka esim. City-lehden lukijat olivat äänestäneet Uintikauppa.fi:n Kaupungin parhaaksi 2010. Lehdissä mainostamista kun ei koettu läheskään niin tehokkaaksi kuin Googlen hakutuloksissa hyvin sijoittuminen.

Sosiaalisesta mediasta on Jyrin mukaan turha odottaa nopeita tuloksia. SoMella kasvatetaan tietoisuutta ja tietoisuus on pitkällä aikavälillä rahaa. Mutta kuinka kauan menee siihen, että kilpailun avulla Facebook-sivun faniksi liittynyt asiakas tulee ja oikeasti ostaa jotain? SoMen tuomaa arvoa on todella vaikea mitata, varsinkin yrityksillä, joilla on verkkokaupan lisäksi fyysisiä myymälöitä. Jyri kehoittaa olemaan mukana SoMessa, mutta sen varaan ei kannata laskea mitään. “Sosiaalinen media on vain yksi muru muiden joukossa”, Jyri teroittaa.

Myös erilaisilla messuilla esilläolo lisää tunnettuutta, mutta on hyvin aikaavievä markkinointimuoto. Ennakkojärjestelyt ja varaston siirtäminen ja uudelleenjärjestely messujen jälkeen on melko iso projekti. Se mitä näkyy verkkokaupassa, on myös oikeasti yrityksen omalla varastolla. Tavaran kiertonopeus on pidetty aina kovana, mutta nykyään luottamus myyntiin on kasvanut sen verran, että varastoja uskaltaa jo täyttää. Fyysiset myymälät toki vaativat, että tavaraa on.

Kilpailijat

Jyri ei pidä isojen ketjujen tavaramassoja ja megavarastoja uhkana Uintikaupalle. Isot kaupat myyvät niin laajasti erilaisia harrastusvälineitä, ettei yksittäisen lajin tarjonta voi koskaan nousta ammattimaisen monipuoliseksi. Uiminen on kolmen suosituimman urheilulajin joukossa, eikä kukaan silti tiedä, paljonko uinnissa liikkuu rahaa. Kysyntä on kovaa ja markkinat miltei rajattomat.

Logistiikka

Varastonhallintaa uimakauppa ei halua ulkoistaa. “Logistiikka on täkeintä” Jyri alleviivaa. Uintikaupassa panostetaan itsetekemiseen, kaikki on oman talon tuotosta. Alati laajeneva ja uusiutuva verkkokauppa on omalla palvelimella ja kauppaa päivitetään käsityönä. Toimivilla alustoilla yhdistyvät tehokkaasti niin verkkokauppa, myymälät sekä varasto, ja oman tekemisen maku säilyy.

Verkkokauppa on toimiva ostospaikka, mutta parhaimmillaan se saa asiakkaan liikkeelle ja ostoksille myymälään. Tuotteen koskettaminen, kokeileminen ja sovittaminen tuo lisäarvoa ja lisää asiakastyytyväisyyttä. Joitakin asioita ei vain voi ostaa kokeilematta.

Ulkomaan uhat?

Ulkomailta ei ole Suomen nettimarkkinoille tunkua, sillä verkkokaupan palautusprosentit ovat suuria. Nettikaupan Suomesta ulkomaille laajentaminen on vaikeaa logistiikan ollessa nykyisessä tilassaan. Ulkomaille laajentuminen ei enää Uintikauppaa kiinnostakaan Jyrin käytyä kuulemassa kylmiä faktoja Posten Nordenin edustajalta. Suomi on verkkokaupan kehitysmaa, kun verrataan muihin maihin.

Siinä missä asiakas saa palvelua myymälässä, ei verkkoasiakastakaan jätetä oman onnensa nojaan. Esimerkiksi kesken jääneiden tilausten tekijöille soitetaan perään ja kysellään, vanhaan kunnon tapaan, ‘kuinka voisin olla avuksi?’. Ihminen kohtaa ihmisen verkossakin eikä kauppaa jää turhaan tekemättä.

Suurin ylpeydenaihe?

Kysyttäessä Jyrin suurinta ylpeyttä yrittäjän matkan varrelta, mainitsee hän rohkeuden. Rohkeuden perustaa yritys, lähteä nollasta täysin tuntemattomaan. Jyri kritisoi suomalaisten jyrkkää suhtautumista epäonnistumiseen. Jos on ensikertalainen ja epäonnistuu, on se hyvää kokemuspohjaa uutta yritystä varten, ei mikään maailmanloppu. Toisaalta on hyvä, etteivät ihan kaikki ilmoille tulleet ideat onnistu ensi yrittämällä...

Tulevaisuus?

Tahti on Uintikaupalla ollut kova ja uusia myymälöitä on suunnitteilla. “Pienestä on lähdetty liikenteeseen ja nyt vähitellen aletaan pärjätä” kommentoi Jyri naurahtaen, kun tiedustelemme, miten menestystarinoita luodaan. Uuteen on helpompi lähteä, kun kokemusta on kertynyt vyön alle.

“Jos jotain nettiä teet niin et voi koskaan tietää, mikä onnistuu ja mikä ei.” tiivistää Jyri. Yrittäjä tarvitsee uskallusta.

Valmistautumisesta

2011-05-31T00:00:00+03:00

Muuten olen melko laiska valmistautumaan, mutta esiintymisen ollessa kyseessä jännityksen luoma paine saa minutkin preppaamaan ennalta. Julkinen esiintyminen motivoi merkillisesti.

Esiintymiseen valmistautumisenii menee kuitenkin usein “yli” tai en pysty irtautumaan suunnitelmistani. Tilaisuudesta riippuen jännitys yleensä laukeaa, kun pääsen aloittamaan ja kontakti yleisöön löytyy. Tai sitten ei. Silloin vedän presiksen kuin raiteilla, kykenemättömänä joustamaan päättämästäni agendasta tai reagoimaan spontaanisti.

Conan O’Brien puhuu Fast Companyn haastattelussa valmistautumisesta hyvin: “My formula has always been I'm big on preparing. Prepare like crazy. But then just as you're heading out, half an hour beforehand, forget all of it. It's there. It's in your reptile brain. Go out but feel loose enough to grab opportunities as they come up. Don't just stick to the plan if you see an opportunity.”

Jotenkin itse on aina takertunut siihen, että ainoa keino selvitä esiintymisestä on muistaa kaikki. Paitsi että “kaikkea” on mahdoton muistaa, pitäisi luottaa enemmän itseensä ja siihen, että olennaisen osaa. Kun on valmistautunut hyvin, muistaa tarvittavan. Väkisin muistaminen hämärtää näkökenttää ja vie energian niin, ettei välttämättä enää näe tilaisuuden tuomia mahdollisuuksia.

Luultavasti jännitän seuraavaakin esiintymistäni, mutta ainakin yritän noudattaa tätä ohjetta: valmistaudu hullun lailla, rentoudu ja anna palaa.

Onnellisuus

2011-05-11T09:40:39+03:00

Uusi strategiamme on tehdä ihmisistä onnellisempia digitaalisten palveluiden avulla. Jotta voimme mitata onnistumistamme, tarvitsemme uusia mittareita. Meidän täytyy jatkossa varmistaa, että teemme työntekijämme, asiakkaamme ja heidän asiakkaansa mahdollisimman onnellisiksi.

Emme ole aikaisemmin mitanneet asiakastyytyväisyyttä mitenkään ja nyt halusimme pohjatietoa uusien mittareiden määrittelemiseksi.

Nopean pähkäilyn jälkeen loimme seuraavat kysymykset:

Kuinka onnelliseksi Kiskon palvelut tekivät sinut?

a) onnettomaksi
b) hieman onnettomaksi
c) hieman onnelliseksi
d) todella onnelliseksi

Suosittelisitko Kiskon palveluja muille?

a) kyllä
b) en

Mitä parantaisit Kiskon toiminnassa? (vapaaehtoinen)

Vapaatekstikenttä

Tulokset

Lähetimme kyselyn 20 asiakkaallemme ja saimme 10 vastausta (tulokset ja niistä vedetyt johtopäätökset alla).

Kuinka onnelliseksi Kiskon palvelut tekivät sinut?

Suosittelisitko Kiskon palveluja muille?

Mitä parantaisit Kiskon toiminnassa? (vapaaehtoinen)

“Yhteistyö sujui hyvin. Mietin tässä, että antaisinko palautetta siitä, että olisi voinut olla enemmän face-to-face tapaamisia ja olisin mielelläni tavannut projektin tekijöitä, mutta projekti itseasiassa sujui oikein sujuvasti näinkin. Asiat saatiin hoidettua ja sovittua mailitse ja puhelimiste.

Tehdyn palvelun tietyssä yksityiskohdassa ei ihan saatu haluttua lopputulosta."

“Yhden tuotteen tuotestrategia on kieltämättä munakas, mutta ostamista saattaisi helpottaa jos tuotevaihtoehtoja olisi useampia. Pienyrittäjälle Lähtölaukaus edustaa sen verran isoa pompsia verrattuna liikevaihtoon, että ostaisin (ensin ;) ) mieluusti jotain halvempaa.”

“Homma toimii muuten, mutta aikataulutukset eivät ollenkaan. Aikataulutus on ainakin meidän projektissa tökkinyt todella pahasti. Projektin onnistumisen kannalta aikataulu näyttelee hyvin keskeistä roolia ja tämä pitäisi kyllä osata ottaa huomioon.”

Vastauksista saatu oppi voidaan kiteyttää seuraaviin asioihin:

Aikataulut

Emme ole koskaan missanneet kriittistä deadlinea, mutta olemme kommunikoineet aikataulun sekä sen muutokset huonosti. Jatkossa pyrimme olemaan selkeämpiä aikataulujen viestinnässä. Erityisesti aikatauluissa tapahtuvat muutokset käydään asiakkaan kanssa läpi heti, kun tarve muutoksille ilmenee.

Tuotteet

Lanseeraamme kaksi uutta tuotetta, jotka sopivat asiakassuhteen alkuun ennen Lähtölaukausta.

Kommunikaatio

Toteuttajat otetaan mukaan asiakaspalavereihin kaikissa projekteissa. Liittyy myös kohtaan yksi.

Olimme otettuja tuloksista ja opimme, että a) kysely kannattaa tehdä lähempänä projektin loppua ja b) kysymysten on syytä olla tarkempia. Kuinka sinä mittaisit onnellisuutta?

Miten Lähtölaukaus eroaa vesiputousmallista

2011-05-10T11:40:51+03:00

Viime viikolla Aallon Software Business -kurssin opiskelijat kertoivat meille yhteenvetoaan Kiskosta tekemästään raportista. Sain oivalluksen.

Syy siihen, että ketterät menetelmät, kuten meidän käyttämämme Lähtölaukaus-malli, ovat ylivoimaisia verrattuna perinteiseen vesiputousmalliin, on oppiminen.

Vesiputousmallin oppiminen tapahtuu vasta suunnitteluvaiheen jälkeisessä toteutusvaiheessa, jos silloinkaan. Suunnitteluvaiheessa on käytännössä mahdoton oppia, miten tuotetta olisi paras käyttää tai mihin se edes soveltuu. Suurimmat ideat tulevat, kun käyttäjät saavat tuotteen käsiinsä. Nämä opit saattavat muuttaa koko tuotekehityksen suunnan jolloin suunnitelmat pitää heittää roskiin ja uskaltaa lähteä uudelle polulle. Kuinka moni on valmis unohtamaan useiden kuukausien tai pahimmassa tapauksessa vuosien suunnitelmat? Aika harva. Monesti käyttäjä tuntuu olevan väärässä tai suunnanvaihto tässä vaiheessa projektiä typerältä.

Ketterässä kehityksessä toteutus ja oppiminen alkaa heti. Emme edes näyttele tietävämme, mitä olemme tekemässä. Meillä on siitä hyvä arvaus, mutta kukaan ei oikeasti tiedä minne olemme menossa. Kokeilemme ja opimme. Heitämme tuotteen asiakkaan käsiin ja katsomme, mitä he sillä tekevät.

Opi, tee se pian ja uskalla muuttaa suuntaa.

Perfektionismi

2011-04-29T10:40:03+03:00

Monelle meistä omien tuotosten julkaiseminen on vähintään hankalaa tai ainakin epämukavaa. Joskus ylitsepääsemätöntä. Seth Godin puhuu Linchpin-kirjassaan lizard brainista, joka tekee kaikkensa sen eteen, ettemme mokaisi yleisön edessä. Sinänsä hienoa, että jokin suojelee meitä häpeältä, mutta lizard brain ottaa tuotoksemme liian vakavasti ja estää/hidastaa julkaisemista usein ihan turhaan.

Viime vuoden Frozen Rails -tapahtumassa Jarkko Laine puhui perfektionismista ja siitä, mitkä asiat estävät meitä julkaisemasta tai shippaamasta. Toinen osuus puheesta käy läpi sitä, kuinka vähän näillä mokilla on oikeastaan väliä.

Jarkko puhuu myös siitä, kuinka vaikeaa markkinointi on, varsinkin meille suomalaisille.

Puhe on yksi parhaista kuulemistani puheista. Se on koskettava ja sopii kaikille, vaikka kyse on teknologiatapahtumasta.

Julkaiseminen on periaatteessa helppoa, pitää vain ottaa seuraavat askeleet:
1. Dump the clutch
2. Get out of the closet

Katso koko puhe tästä:

Perfectionism from Kisko Labs on Vimeo.

Mene ja julkaise jotain!

Miksi ensimmäiset vuodet ovat vaikeita

2011-04-28T09:18:40+03:00

“Nobody tells this to people who are beginners, I wish someone told me. All of us who do creative work, we get into it because we have good taste. But there is this gap. For the first couple years you make stuff, it’s just not that good. It’s trying to be good, it has potential, but it’s not. But your taste, the thing that got you into the game, is still killer. And your taste is why your work disappoints you. A lot of people never get past this phase, they quit.” – Ira Glass via Kottke

Työnjälkesi on siis kuraa ennen kuin se paranee. Hyväksy se. Tavallaanhan se on lohduttavaa. Kuten Malcolm Gladwell sanoi Outliers-kirjassaan, tarvitset 10 000 tuntia harjoittelua päästäksesi ilmiömäiselle tasolle. Siihen pääsee vain tekemällä.

Tässä koko klippi, jossa Ira Glass puhuu tyylitajusta:

Enemmän, nopeammin, erikoisempaa

2011-04-27T09:25:24+03:00

Mitä enemmän teemme, sitä enemmän opimme.

Mitä nopeammin pääsemme koestamaan ideaamme, sitä enemmän kirimme
kaulaa kilpailijoihimme.

Mitä erikoisempia ideamme ovat, sitä todennäköisemmin löydämme jotain arvokasta.

Älä pelkää epäonnistumista. Pelkää sitä, että jähmetyt paikoillesi.

Mikä tappaa menestyvän yrityksen?

2011-04-26T08:35:43+03:00

Mikä tekee yrityksestä hitaan ja ideaköyhän?

Tässä muutamia ajatuksia:

pelko ottaa vastuuta
pelko kokeilla uutta
status quon säilyttämisen helppous
liian hyvä markkina-asema/ei riittävää painetta kilpailijoilta
riskien minimointi
ei opita
ei palkata nuoria tekijöitä
ei uskalleta ajatella toisin
keskitytään liikaa lukuihin

Mitä muita syitä keksit?

Huonosta ideasta hyvä tuote

2011-03-23T13:41:46+02:00

Kirjoitin viime vuonna omaan blogiini siitä, kuinka idealla ei ole käytännössä merkitystä vaan pelkästään toteutuksella. Tuossa postauksessa mainitsin, että huonoimmastakin ideasta saadaan “ok”-tuote panostamalla toteutukseen.

Tässä hyvä todiste siitä:

Olen melkein valmis ostamaan tuon.

Mistä tuote- ja palveluideoita?

2011-03-22T08:10:21+02:00

Yksi syy siihen, miksi yritykset eivät lähde rakentamaan uusia palveluja tai tuotteita, on se, ettei ideoita kasva puissa. Tässä muutamia ajatuksia ideoista.

Meille tullessaan Karri Saarinen lanseerasi “What problem are we solving?” -kampanjan. Aiheeseen palataan tilanteessa kuin tilanteessa. Kysymys laittaa ajatukset järjestykseen ja palauttaa fokuksen olennaiseen: asiakkaiden ja loppukäyttäjien ongelmien ratkaisuun. Tästähän ideoissa on kyse?

“Inspiration and wealth will come to you if your goal is to help another person solve a problem.” – Jamie Dihiansan

Jamien lainaus on loistava. Auta ihmisiä ratkaisemaan ongelmia.

Ongelmia on ihmisillä kasapäin, mutta mitä ongelmia sinun pitäisi ratkaista? Niitä, jotka osaat ratkaista paremmin kuin muut. Niitä, joiden ratkaisemisesta pidät. Niitä, joiden ratkaiseminen luo merkitystä elämälle. Käytännössä tämä tarkoittaa sellaisten ongelmien ratkaisemista, joihin yritykselläsi on erityistä annettavaa ja jotka koskettavat yrityksesi kulttuuria.

Merkityksellisen ongelman löytäminen on tärkeää. Ilman sitä ongelman ratkaisemisesta tulee tylsää ja momentti katoaa. Koko yrityksen tulisi nähdä ongelmien ratkaisu missiona.

Mitä ympäröiviä ongelmia lähdet ratkaisemaan? Mitä ongelmia haluaisit ratkaistavan puolestasi? Ja edelleen: mikset ehdottaisi yrityksille, mitä asioita juuri heidän kannattaisi ratkaista?

Huono työ ahdistaa enemmän kuin työttömyys

2011-03-21T08:01:29+02:00

Taloussanomien raportoiman tutkimuksen mukaan huono työ ahdistaa enemmän kuin työttömyys. Luulen, että tämä on meille monelle itsestäänselvyys. Hyvä työilmapiiri ja -kulttuuri merkitsevät todella paljon elleivät eniten. Silti näyttää siltä, että tämä unohtuu monelta joko tieten tahtoen tai vahingossa.

Olen todistanut vierestä muutamaa tapausta, jossa yritys on tärvellyt itsensä: johdon ei tarvitse tehdä kuin muutama kriittinen moka ja koko yrityksen ilmapiiri on tulehtunut. Tulehtunutta ilmapiiriä onkin sitten melkein mahdotonta korjata. Varsinkaan, jos johto ei itse ole ymmärtänyt/havainnut mokanneensa. Isot firmat kestävät mokailua paremmin, kun on massaa ja momenttia vyöryä eteenpäin. Pienessä firmassa tätä etua ei ole ja pitää tehdä isoja peliliikkeitä, jotta firma saadaan takaisin tolpilleen.

Toivon, etten elä sellaisessa kuplassa, jossa mokia ei havaitse. Jos elän, niin toivon, että niistä huomautetaan minulle. Työilmapiirin merkitys on syytä pitää jatkuvasti esillä, jottei totuus unohdu.

Mistä haluat maksaa - osa II

2011-02-21T10:31:59+02:00

Mistä haluat maksaa -kirjoitus sai sen verran hyviä kommentteja, että ne ansaitsevat enemmän huomiota. Ohessa joitakin.

“Täysin samaa mieltä.

Edellä mainittujen seikkojen lisäksi tuntihinta nojaa oikeastaan aina siihen oletuksen, että työntekijöiden output on kaikilla sama.

Jos ollaan tuntihintabisneksessä, yritys tuottaa parhaiten silloin kun se pystyy kuittaamaan tunnit mahdollisimman vähäisillä kustannuksilla = halvimmilla työntekijöillä.

Arvoon perustuvassa hinnoittelussa yritys tuottaa parhaiten silloin kun se pystyy tuottamaan riittävästi lisäarvoa mahdollisimman vähillä tunneilla = käyttäen tehokkaimpia, usein kalleimpia, työntekijöitä.

Harva asiakas haluaa, että heidän töitään tekee huonoimmat työntekijät, mutta eivät ymmärrä, että sitä saa mitä tilaa." – Timo Paloheimo / W. Steinmann

Output tehokkuusmielessä on tietenkin vain yksi mittari, mutta varsinkin meidän bisneksessä saattavat työntekijöiden tehokkuus-/arvontuottoerot olla jopa satakertaisia.

“Perinteisessä tuntihinnoittelussa, joka lienee peräisin ystäviltämme lakimiehiltä, piilee myös eettisiä eturistiriitoja.

Eturistiriita muodostuu, kun otat vastaan työn tai projektin, josta saatu korvaus riippuu siihen käytetyistä tunneista. Käytetyistä tunneista syntyy laskutusperuste ja pohja sinun tai yrityksesi tulokselle.

Voit laskuttaa asiakastasi, kun olet fyysisesti paikalla tai voit osoittaa, että aikaa käytetään tavalla tai toisella asiakkaasi hyväksi. Tämä saattaa johtaa usein mm. fyysisten aktiviteettien kuten palaverien tai workshopien maksimointiin, projektin kannalta vähäarvoisien tehtävien nousemiseen tehtävälistalle sekä perinteiseen “scope creepiin”, koska ainoastaan hyödyt projektin raamien hälventymisestä ja tehtävälistan pitenemisestä.

Arvopohjaisella hinnoittelulla poistat nämä tunti- tai päiväperusteiseen laskutukseen liittyvät ongelmat, koska silloin joudut määrittelemään ja rajaamaan projektin selkeästi. Arvon näyttäminen on myös huomattavasti helpompaa, kuin voit keskittyä projektin arvokkaimpiin tuloksiin. Asiakkaasi tarvitsee tehdä vain yksi investointipäätös projektin alussa sen sijaan, että joka päivä (tai tunti) pitäisi päättää, jatketaanko projektia vai ei.

Toinen eturistiriita liittyy Antin mainitsemaan kateuteen. Aikaperusteisessa hinnoittelussa ostajan etuna on painaa tuntihinta mahdollisimman alas ja saada toimittajasta mahdollisimman paljon irti. Toimittajan etuna on taas minimoida tehty työ ja maksimoida ajan yksikköhinta. Projektin tavoitteet voivat olla pinnalla yhteiset, mutta pinnan alla molemmat vetävät köyttä tiukasti omiin suuntiinsa. Aikaperusteinen hinnoittelu on aina kompromissi, jossa molemmat häviävät – usein toinen enemmän kuin toinen.

Aikaperusteinen hinnoittelu myös asettaa toimittajalle ansaintakaton. Konsultilla tai asiantuntijalla on laskutettavia työtunteja rajallinen määrä joka kuukausi. Miksi asettaisit keinotekoisen katon sille, kuin paljon voit ansaita?" – Lauri Jutila / Kisko Labs

Tässä on todella hyvin avattu perimmäiset syyt koko ongelman taustalla.

“Mäkin olen miettinyt paljon hinnoittelua – ruokakaupassa. Pohjimmiltaan samasta asiasta on kysymys; tuotteen/palvelun arvottamisesta. Kaikki em. vaatii ostajalta osaamista ja asiantuntijuutta. Tavoitteena kokonaisvaltaisesti paremman hinta-laatu-suhteen saavuttaminen, vastinetta rahalle. Sitähän me kaikki
haetaan.” – Niina Hietalahti

Tästä päästään isompaan ongelmaan, eli kuinka kouluttaa asiakkaista asiantuntijoita, jotka ymmärtävät mistä laatu ja arvo muodostuu.

Innovatiivinen yritys: Kaffa Roastery

2011-02-18T08:35:19+02:00

Osallistuimme eilen Kaffa Roasteryn järjestämään cupping —tilaisuuteen. Suosittelen kaikille, jotka haluavat oppia lisää kahvista ja päästä verryttelemään omia maku- ja hajuaistejaan. Tulevat tilaisuudet ilmestyvät tänne.

Svante Hampf kertoi Kaffan tarinan, joka oli itselleni koko reissun kohokohta vaikka kahviaddikti olenkin.

Suurin osa paahtimoiden omistajista ovat joko perineet reseptit ja ammattitaidon tai olleet oppipoikana. Kaffan pojilla tätä ylellisyyttä ei kuitenkaan ollut. Kaffan ensimmäiset vuodet olivat käytännössä kahvin polttoa paahtamisen sijaan, kun pojat opettelivat paahtamisen saloja. Hiljakseen taidot kehittyivät ja nykyään heillä on selkeä prosessi jolla päästään parhaaseen mahdolliseen paahtoon. He eivät käytä lukkoonlöytyjä reseptejä vaan jokainen uusi paahto aloitetaan nollasta. Resepteillä säästettäisiin aikaa, mutta koska sadot ja kahvierätkin ovat erilaisia he uskovat, että kokeilupohjainen paahtoprosessi löytää paremman lopputuloksen.

Eikä Kaffan innovatiivisuus lopu tähän. Itseäni ihastutti myös se, että Kaffa tekee paahdoista eri kahvikoneille omia versioitaan. Jokainen konemalli muuttaa makua jonkin verran ja näin voidaan pitää huolto siitä, että maku on paras mahdollinen.

Kaffa yrittää hankkia suurimman osan pavuistaan suoraan tiloilta. Tämä mahdollistaa reiluimman korvauksen tilan omistajalle sekä parhaan laadun. ~~He eivät halua sekoittaa papuja, joten kaikki kahvilaadut tehdään aina yhdestä pavusta.~~ Korjaus: Heillä on myös sekoituksia, mutta niissä on huomattavasti vähemmän papuja vs. joidenkin paahtimoiden 20 pavun sekoitukset.

Erittäin inspiroivaa tavata näin ennakkoluulottomia ja intohimoisia yrittäjiä. Kiitos!

Muutama kuva lisää Flickrissä

Mistä haluat maksaa?

2011-02-14T09:56:40+02:00

Monet ovat kiinnostuneita tuntihinnasta. Mielestäni tuntihinnoittelu on yhtä absurdia kuin jos hinnoittelisimme työmme koodirivien perusteella.

Mistä sitten maksaa? Sovitusta asiasta, kuten punainen Volkswagen Gold 1,2 TSI vuosimallia 2010. Ei kukaan osta autoa tuntihinnalla. Tai maksa kampaajalle tunneista; työ on valmis kun tukka näyttää hyvältä. Joskus siihen menee vartti, joskus päivä.

Entä jos et tiedä tarkalleen, mitä haluat? Olisiko arvopohjainen hinnoittelu silloin parempi? Tai tulospohjainen? Tästä päästään siihen, että harvoin ollaan oikeasti mietitty, mitä arvoa ostettu palvelu tuottaa. Tunnin hieronta maksaa noin 60 euroa alveineen, mutta jos se taltuttaa tärkeää palaveria edeltävän päänsäryn, sen arvo on vähintään satoja euroja.

Mistä maksat tuntihinnoittelusta? Tunneista. Ilman, että oikeasti tiedät/ymmärrät, mihin tuo aika menee. Tuntihinnoittelu mahdollistaa mm. turhat palaverit ja typerien pyyntöjen toteutukset. Arvo-/tulospohjainen hinnoittelu sen sijaan antaa projektille suunnan ja asenteen pakottamalla tilaajan määrittelemään, mitä haluaa. Silloin kaikki projektin jäsenet työskentelevät yhdessä tavoitteen eteen. Tavoitteen, johon voivat sitoutua.

Tuntihintaan takertuminen on perisuomalaista kateutta. Pelätään, että “nythän ne tekee voittoa”. Tästä johtuen valitaan halvempi toimija. Pahimmassa tapauksessa lopputulos on kalliimpi ja huonompi, kun aikataulu venähtää ja jälki on huonoa.

Arvo-/tulospohjainen hinnoittelu vaatii toimittajalta ja asiakkaalta enemmän ammattitaitoa, mutta takaa, että lopputulos on parempi.

Tuntipohjainen hinnoittelu ja ylipäänsä resurssipohjainen ajattelu on menneen maailman juttuja. 2000-luvulla pitäisi puhua arvosta ja tuloksista, ei tunneista.

Vuja dé

2011-01-24T12:15:23+02:00

Tiedät sen tunteen – olet uudessa, oudossa paikassa ja tilanteessa, mutta sinusta tuntuu siltä, kuin olisit kokenut juuri sen tilanteen aikaisemmin. Kyseessä on tietenkin déjà vu, entiselämys.

Déjà vu -ilmiön on väitetty johtuvan mm. aivojen hetkellisesti sekaisin menneestä muistiosasta ja siitä, että toinen aivopuolisko on hetkellisesti toista edellä, aiheuttaen tunteen aiemmin koetusta tilanteesta.

Mutta oletko koskaan kuullut vuja dé -ilmiöstä?

Vuja dé on déjà vun vastakohta tai kolikon toinen puoli. William Taylor määrittelee kirjassaan Practically Radical vuja dé -termin seuraavasti.

Vuja dé tarkoittaa, että havainnoit tuttua asiaa tai tilannetta (esim. markkinaa, tuotetta tai palvelua, jonka kanssa olet työskennellyt vuosia) niin kuin et olisi koskaan kokenut sitä tai ollut tekemisissä asian kanssa.

Termin syntymisestä ja keksijästä ei ole täyttä varmuutta. Yksi lähde voisi olla purjehtija ja biokemian tohtori Jeff Miller, joka oli todennut Stanfordin yliopiston professorille Bob Suttonille puhuessaan purjehtimisesta, että “samat vanhat jutut näyttävät tuoreilta, koska joka kisassa oppii jotain uutta.” Toisena termin lähteenä voisi pitää edesmennyttä kuuluisaa koomikkoa George Carlinia, joka käytti vuja dé -termiä materiaalissaan.

Taylorin mukaan vuja dé on hyödyllinen johtajien väline tai metodi tässä jatkuvan muutoksen ajassa. Vuja dé -ajattelulla omaa organisaatiota, tarjoomaa ja toimintaympäristöä voi tarkastella uudelta näkökannalta.

Nicolas G. Hayek käytti vuja dé -ajattelua nostaessaan sveitsiläisen kelloteollisuuden ja Swatchin kuilun partaalta uuteen kukoistukseen. Hayek otti Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking -yhtiön (SMH) ohjat 1980-luvun puolivälissä.

Japanilaisten kvartsikellovalmistajien, kuten Citizenin ja Seikon tulo markkinoille edullisilla kelloilla oli syönyt SMH:n markkinaosuuden toisen maailmansodan jälkeisestä 80 prosentista alle 40 prosenttiin.

Niinpä Hayek päätti perustaa yhtiön paluun sveitsiläiselle kellontekotaidolle, innovaatiolle ja markkinoinnille. Yhtiö ei lähtenyt kvartsikellokisaan, vaan satsasi voimakkaasti tuotekehitykseen ja lanseerasi edullisen Swatch-mallin, jossa yhdistyivät edullisuus, muoti ja sveitsiläinen kellolaatu.

Samaan aikaan tuotelinjan toisessa päässä luksusbrändit palautettiin niille kuuluvaan asemaan. Esimerkiksi Omega-brändi, jonka juuret ulottuvat vuoteen 1848, koki lähes täydellisen muodonmuutoksen. Malliston koko leikattiin 2 000 eri mallista 130:een, kaikenkarvaiset lisenssisopimukset purettiin ja Omegasta tehtiin jälleen haluttava kello. Nykyisin se onkin yksi maailman arvokkaimmista kellomerkeistä.

Hayek pelasti tuuliajoilla olevan ja karia kohti seilaavan yhtiön ammentamalla ainekset paluuseen sen historiasta. Swatch oli sveitsiläisen kelloteollisuuden innovaation ja ammattitaidon mestarinäyte. Laadukkaasta kellosta tehtiin edullinen yksinkertaistamalla sen rakennetta ja tuotantoa. Samaan aikaan luksusbrändeissä korostettiin sveitsiläistä laatua ja erinomaisuutta.

Toinen esimerkki on yhdysvaltalainen Commerce Bank, jonka johtoryhmä etsi toimialansa ongelmiin ratkaisuja muilta toimialoilta sen sijaan, että matkisi kilpailijoitaan ja tuijottaisi edelleen sitä ensimmäistä mäntyä metsän laidassa.

Commerce Bank lanseerasi vuosituhannen vaihteessa useita alalla ennenkuulumattomia innovaatioita. Sen konttorit olivat avoinna seitsemänä päivänä viikossa aamun puoli kahdeksasta iltakahdeksaan. Perjantaisin konttorit olivat auki jopa puoleen yöhön, koska monet amerikkalaiset saavat palkan työviikon päätteeksi.

Konttoreissa oli mm. ilmaiset rahanlaskulaitteet, jotka olivat hyvin suosittuja asiakkaiden keskuudessa. Pankin terminaaleissa ja päätteissä oli iso punainen nappi, jonka vieressä oli teksti:

“Huomasitko asian, joka vaikeuttaa meitä palvelemasta asiakkaitamme? Kerro siitä meille ja jos olemme samaa mieltä, maksamme sinulle $50.”

Jos verkkopankissa laskunmaksu todella on vaikeaa, asiakkaalla on mahdollisuus vaikuttaa siihen ja saada palkinto epäkohdan tai ongelman löytämisestä.

Asiakaspalvelu on pankissa avuliasta ja sen tavoitteena oli täyttää kaikki asiakkaat toiveet. Tiskin takana istuva asiakaspalvelija ei koskaan sanonut asiakkaalle “ei”, vaan kaikki erikoisemmat toiveet päätyivät ensin välittömän esimiehen pöydälle ja sen jälkeen tarvittaessa pankinjohtajan pöydälle. Ohjesääntönä oli, että kahden esimiehen on annettava kielteinen päätös asiakkaan pyyntöön, jotta se voidaan jättää toteuttamatta.

“Innovoimme kulttibrändin kuolleeseen bisnekseen”, totesi Commerce Bankin johtajan Dennis DiFlorio.

Uudet innovaatiot löytyivät vertailemalla pankkia kilpailijoiden sijaan menestyneihin kauppoihin ja palveluyrityksiin, kuten Starbucksiin, Targetiin ja Best Buyihin. “Emme kopioineet typeriä pankkeja, vaan suuria kauppiaita”, sanoi pankin perustaja Vernon Hill.

Commerce Bankin johto käytti vuja dé -ajattelua löytämään uusia toimintatapoja omaan liiketoimintaansa katselemalla sitä mm. retail-silmälasien läpi ja miettimällä parempia, inhimillisempiä tapoja palvella asiakkaitaan.

Miten sinä voisit hyödyntää vuja dé -ajattelua omassa liiketoiminnassasi?

Lähteet:
Tom Peters
William Taylor, Practically Radical

Design 2.0

2011-01-13T20:08:39+02:00

Mitä sana design tuo sinulle mieleen?

Useimmille meistä se tarkoittaa esteettisesti hyvin suunniteltua tuotetta, rakennusta tai muuta esinettä. Tuotteista mieleen juolahtavat ehkä Applen, Iittalan ja Dysonin luomukset, arkkitehtuurista taas esimerkiksi Eero Saarisen kaari St. Louisissa ja Finlandia-talo.

Design-sanan yleisesti käytetty englanninkielinen määritelmä onkin pitkään ollut jotain tähän tyyliin:

make a design of; plan out in systematic, often graphic form; plan for an artifact or system of artifacts

Tänä päivänä sanalle design tarvitaan kuitenkin uusi, parempi määritelmä, jossa jonkin asian designin avainmittarina on esteettisyyden lisäksi toimivuus. Tarkoitan designin toimivuudella sitä, kuinka hyvin tuote, palvelu tai mikä tahansa hyödyke tai asia on suunniteltu täyttämään sille määritelty tavoite tai tehtävä.

Aikanaan talousnobelin saanut Herbert Simon kirjoitti jo yli 40 vuotta sitten kirjassaan Sciences of Artifical näin:

“Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones.”

Huomaathan tarkat sanavalinnat, kuten everyone, changing ja situations. Määritelmässä ei myöskään ole sanoja artist, styling ja artifacts. Simonin mielestä kuka tahansa, joka haluaa muuttaa nykytilaa paremmaksi, on suunnittelija tai designer. Siihen ei vaadita taiteellisia taipumuksia tai suuntautumista.

Voimme tiivistää Simonin määritelmää entisestään ja todeta, että design tarkoittaa suunniteltua muutosta.

Viisi loistavaa tapaa tuhlata rahaa ohjelmistokehityksessä

2011-01-12T10:10:40+02:00

Alla työnalla oleva presentaatio, johon olisi kiva saada kommentteja. Presis on tarkoitettu esitettäväksi, joten ihan kaikki ei tule kalvoissa esille. Näistä esimerkkinä keissit, joilla on tarkoitus avata esimerkkinä miten rahaa on tuhlattu. Esimerkiksi Sampopankki:

Verkkopalvelu tehtiin määrittely edellä → hirveää kuraa ja kansanliike tuota vastaan. iPhone-sovellus tehtiin asiakas ja käyttöliittymä edellä → kasapäin uusia asiakkaita ja kiinnostusta. Ehkä verkkopalvelukin olisi pitänyt tehdä tällä lähestymismallilla.

View more presentations from Antti Akonniemi.

Mistä ideoita tulee?

2011-01-10T09:13:54+02:00

Seth Godin summaa postauksessaan hyvin mistä ideoita tulee (20 kohtaa). Tässä omat suosikkini:
1. Ideas don’t come from watching television
3. Ideas often come while reading a book
9. Ideas come in spurts, until you get frightened. Willie Nelson wrote three of his biggest hits in one week
14. Useful ideas come from being awake, alert enough to actually notice
16. Ideas come out of the corner of the eye, or in the shower, when we’re not trying
20. An idea must come from somewhere, because if it merely stays where it is and doesn’t join us here, it’s hidden. And hidden ideas don’t ship, have no influence, no intersection with the market. They die, alone.

Sopeuta ratkaisusi ympäristöön

2011-01-07T11:24:26+02:00

1870-luvun lopulla pariisilainen synnytyslääkäri Stephane Tarnier vietti vapaapäivää Pariisin eläintarhassa. Kierrellessään näytteillä olevien eläinten asuinsijoja hän saapui lopulta kanahautomoon, jossa pienet kananpoikaset tepastelivat lämpimässä kopissa.

Katsellessaan pörröisten tipujen touhuja Tarnier sai ajatuksen hautomon soveltamisesta omaan työhönsä ja pian hän palkkasi eläintarhan kanatarhurin rakentamaan hänelle prototyypin keskoskaapista.

Lapsikuolleisuus oli tuohon aikaan korkeahko myös niinkin sivistyneessä kaupungissa kuin Pariisi. Joka viides lapsi kuoli ennen kuin hän oppi ryömimään ja eritoten vajaapainoiset vauvat olivat riskiryhmässä. Tarnier tiesi, että vastasyntyneiden ruumiinlämmön säännöstely oli hyvin tärkeää ja niinpä päätti osoittaa uuden keksintönsä toimivuuden.

Tulokset olivat hämmentäviä. Aiemmin 66 prosenttia vajaapainoisista vauvoista oli kuollut viikkojen päästä syntymästään, mutta Tarnierin keskoskaapeissa pidetyistä vauvoista vain 38 prosenttia koki ennenaikaisen kuoleman. Niinpä muutamien vuosien kuluttua kaupunginvaltuusto vaati, että kaikkiin pariisilaisiin sairaaloihin hankittiin keskoskaapit.

Keskoskaapit ovat olleet hyvin merkittävässä roolissa vauvojen kuolleisuuden pienentämiseen kehittyneissä maissa. Kuitenkaan keskoskaappien saralla tapahtuneet innovaatiot eivät ole juurikaan leikanneet lapsikuolleisuutta kehittyvissä maissa siitäkään huolimatta, että kehitysapu, avustusjärjestöt ynnä muut tahot ovat toimittaneet kalliita keskoskaappeja niitä tarvitseviin maihin.

Esimerkiksi vuonna 2005 indonesialaiseen Meulabohin kaupunkiin lähetettiin yhteensä kahdeksan keskoskaappia. Kolme vuotta myöhemmin MIT:n professori Timothy Prestero vieraili kaupungin sairaalassa ja havaitsi, että kaikki kahdeksan olivat epäkunnossa. Sähköverkon aiheuttamat virtapiikit, trooppinen ilmasto ja henkilökunnan kyvyttömyys englanninkielisen huoltokirjan lukemiseen olivat tehneet tehtävänsä. Meulabohin keskoskaapit ovat malliesimerkki tutkimustuloksista, joiden mukaan 95 prosenttia kehittyviin maihin lahjoitetusta lääketieteen teknologiasta on käyttökelvotonta ensimmäisen viiden vuoden jälkeen.

Prestero kiinnostui Meulabohin sairaalan tapauksesta, sillä hän oli työskennellyt muutamia vuosia uudenlaisten, edullisten ja entistä luotettavampien keskoskaappien kanssa. Bostonilainen lääkäri Jonathan Rosen oli huomannut, että vaikka kehitysmaan kylästä puuttuisi kunnon sähköverkko, ilmastointi ja televisio, niin kyläläiset onnistuivat kuitenkin pitämään autonsa ajokunnossa. Niinpä Rosen ehdotti, että Prestero tekisi tiiminsä kanssa keskoskaapin autonosista.

Presteron tiimi tuottikin muutamassa vuodessa prototyypin NeoNurture-keskoskaapista. Se näytti tavalliselta keskoskaapilta, mutta sisällä hyrräsivät autoista tutut komponentit. Ajovalot tuottivat tarvittavan lämmön, kojelautatuulettimet huolehtivat ilmanvaihdosta ja kaappi sai virtansa tupakansytyttimen kaltaisesta muuntimesta tai tavallisesta moottoripyöräakusta. NeoNurturen huoltoon tarvittiin siis vain tuikitavallisia auton varaosia ja vähän mekaanikon vikaa.

NeoNurture on erinomainen esimerkki hyvän idean oikeasta sovellutuksesta ympäristöönsä. Havainnoimalla toimintaympäristöä ja sen reunaehtoja Rosen tunnisti oikean tavan soveltaa keskoskaapin tuotannon ja huollon sopimaan kehitysmaiden oloihin.

Tuotekehittäjät kehittelevät usein ratkaisujaan oman laboratorion muodostamassa kuplassa, suojassa ulkomaailmalta. Lopputulokset ovat usein teknisesti tai tieteellisesti loistavia keksintöjä, mutta niiden sovellutusta reaalimaailmaan ei ole juurikaan mietitty tai testattu. Niinpä monesti ihmetellään, miksi laboratorio-oloissa täydellisesti toimiva ratkaisu ei kelpaakaan loppukäyttäjille tai ei toimi toivotulla tavalla tuotantoympäristössä.

Onko oma ratkaisusi kuin 40 000 dollarin keskoskaappi trooppisessa kuumuudessa ilman virtaa? Muista tarkkailla toimintaympäristöä ja sitä kuuluisaa Real Worldia, johon toimitat ratkaisusi. Olethan sopeuttanut oman ratkaisusi siihen?

Lähde: Steven Johnson, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation, 2010

Tavoittele vain parasta

2011-01-05T14:03:23+02:00

Monesti, varsinkin Suomessa tyydytään helposti keskivertoon. Suomalaiset firmat puskevat keskivertoa tai täyttä sutta, koska se riittää. Kilpailua ei juurikaan ole, jolloin keskiverto riittää. Valitettavasti markkinat, varsinkin verkkopalveluilla ovat kuitenkin monesti globaalit.

Firmat säästävät työtuoleissa, tietokoneissa, ohjelmistoissa, työntekijöiden hyvivoinnissa ja lopulta myös omien tuotteidensa laadussa.

Instapaperin ja Tumblerin kehittäjä, Marco Arment tweettasi taannoin loistavasti tavaroista:

“If you sit on, sleep on, stare at, or touch something for more than an hour a day, spend whatever it takes to get the best.”

Tämän mukaan sinun (tai työntekijäsi) pitäisi työskennellä aina parhaimmilla työkaluilla. Samalla et tuhlaa rahaa asioihin mitä kukaan ei oikeasti tarvitse.

Tämän voi kääntää myös toisinpäin; jos työksesi tuotat tuotteita mitä joku muu käyttää päivittäin, niin miten voisit tehdä tuotteestasi paremman tai parhaimman?

100% tyytyväisyystakuu

2011-01-04T08:57:13+02:00

Työskennellessäni laatukonsulttina projektini saivat poikkeuksetta parhaan asiakastyytyväisyysarvosanan. Tämä oli toki hyvä uutinen, sillä bonukseni oli kiinni tuosta arvosanasta. Aluksi luulin, että kyse oli työni laadusta. Sitten epäilin, että kyse oli projekteista tai sattumasta.

En ole erityisen hyvä laatukonsultti ja kuten tiedämme, projektit menevät miten sattuvat. Harva niistä onnistuu. Sattumastakaan ei liene ollut kyse, sillä kaikki konsultit eivät todellakaan saaneet aina hyviä arvosanoja. Mistä hyvästä sitten sain kymppejä todistukseen?

Keitin asiakkaan tiloissa aina kahvia.

Merkittävin oppini konsulttina työskentelystä oli se, että paras tapa saavuttaa korkea asiakastyytyväisyys projektityössä on keittää kahvia. Asiakas oli tyytyväinen ei vain saadessaan kahvia, vaan että ylipäänsä olin heidän käytettävissään. Juttelin heidän kanssaan muistakin kuin projektiin liittyvistä asioista, jolloin heidän kokemuksensa työpanoksestani täydentyi eikä perustunut silkkaan tekniseen osaamiseeni. Opimme tuntemaan toisemme.

Minun kohdallani kyse ei ole strategiasta vaan siitä, minkälainen ihminen olen. En ole varma, toimiiko tämä, jos keität kahvia vain saavuttaaksesi bonuksesi. Luulen silti, että hyvät asiakastyytyväisyysprosenttini liittyvät juuri tähän; ihminen on sosiaalinen eläin.

Alla vielä löyhästi tähän liittyvä Tom Petersin video:

Estä keskeytykset

2011-01-03T12:50:05+02:00

Jatkona postaukseeni keskeytyksistä. Miten estää keskeytykset?

“Älä keskeytä” -kulttuuri. Kun kaikki arvostavat keskeytyksetöntä työskentelyä, on elämä helpompaa. Tämä on tärkein kohta.

Sen lisäksi voit kokeilla seuraavia ohjeita:

Pomodoro
- Koneella ollessasi (käytä esim. kuulokkeita, jotta muut näkevät koska sinulla on sprintti kesken, laita puhelin äänettömälle, sulje sähköposti ja pikaviestimet)
- Kokouksissa (antaa hyvän aikapaineen ja selkeät tauot)
Työskentele sieltä missä saat eniten aikaiseksi
Kokeile: ei puhetta torstaisin – kukaan ei puhu kenellekään torstaisin. Vain töitä.

Miten sinä estät keskeytykset?

Mitä toimitit vuonna 2010?

2010-12-31T15:38:49+02:00

Seth Godin julkaisi blogissaan listan asioista ja projekteista, jotka hän toteutti vuonna 2010. Hän haastoi ihmisiä kirjoittamaan oman listan ja julkaisemaan sen.

Noudatimme kaljun sedän neuvoa ja keräsimme listan asioista, joita me saimme aikaan Kisko Labsissa kuluneena vuonna:

HowShouldWe-sovelluksen ensimmäisen version kehittäminen parissa viikossa Social Media World Forumiin esiteltäväksi, myöhemmin asiakasinstallaatioiden toteutus
Frozen Rails 2010 -konferenssin järjestäminen, paikalla yli 200 osallistujaa 24 maasta sekä arvostettu puhujakaarti
Splendid Baconin käynnistäminen Rails Rumblessa, noteerattiin Webificationin 50 Best Web Apps of 2010 listalla
Rails Girls -koulutustapahtuma naisille, jotka ovat kiinnostuneita web-sovellusten kehittämisestä Ruby on Railsilla
Yritysrahoituspalvelu Venture Bonsain kehittäminen Kiskon Lähtölaukauksella
kaksi muuta Lähtölaukaus-projektia
uuden sukupolven analytiikkatyökalun Funneldin tuotekehitys Kisko Skunkworksissa
Uuden ArcticStartup.comin teknisen alustan ja integrointien toteutus
henkilöstön kasvu kolmesta kahdeksaan, vahvistimme suunnitteluosaamista uudella partnerilla ja kehitysosaamista muutamalla loistavalla kehittäjällä
Kiskon (teknisen) blogin käynnistys
Lähtölaukaus-blogin käynnistys
Lähtölaukaus-tuotteen tuotteistaminen ja uudelleenlanseeraus
Kisko Culture Bookin ensimmäinen versio
Humanizer Ruby gem humaanisen captchan toteutuksiin Rails-sovelluksissa, julkaistu avoimena ohjelmistona
puolen tusinaa muuta Rails-sovellusta ja projektitoimitusta

Lisäksi jatkoimme myös tuote- sekä palvelukehitystä asiakasprojekteissamme ja konsultoimme asiakkaitamme tekemään asioita entistä paremmin.

Mitä sinä teit vuonna 2010?

Ensimmäisen version pitääkin hävettää

2010-12-29T15:21:13+02:00

Matt Mullenweg kirjoittaa erittäin osuvasti ensimmäisistä versioista. Tässä muutamia hänen ajatuksiaan maustettuna omillani.

Muistatko minkälaisen palautteen ensimmäinen iPod sai? Tai iPhone?

“No wireless. Less space than a nomad. Lame.” — cmdrtaco, Slashdot.org, 2001, reviewing the first iPod

“$400 for an Mp3 Player! I’d call it the Cube 2.0 as it wont sell, and be killed off in a short time… and it’s not really functional. Uuhh Steve, can I have a PDA now?” — elitemacor, macrumors.com, 2001, responding to the original iPod announcement

“hey – heres an idea Apple – rather than enter the world of gimmicks and toys, why dont you spend a little more time sorting out your pathetically expensive and crap server line up? or are you really aiming to become a glorified consumer gimmicks firm?” — Pants, macrumors.com, 2001

Ei kovin mairittelevaa. Mitä jos olisikin odotettu vielä hieman ja korjattu muutama pikkujuttu. Ja sitten vielä yksi.. ja vielä toinen.. on hyvin helppoa jäädä jumiin pienten korjausten tekoon ja unohtaa koko julkaisu.

“if you’re not embarrassed when you ship your first version you waited too long.”

Toinen puoli on, että jos kukaan ei käytä tuotettasi et opi mitään. “Usage is like oxygen for ideas.” Et voi tietää miten yleisösi suhtautuu tuotteesi ennen kuin saat sen heidän käsiinsä.

Me Kiskolla yritämme saada asiakkaidemme ideat ihmisten käsiin mahdollisimman nopeasti. Työstän tällä hetkellä työkalua tämän prosessin seurantaan ja suurimpana motivaattorina toimii Steve Jobsin lausumat sanat:

“Real artists ship.”

Älä valita

2010-12-28T15:07:35+02:00

Ensinnäkään, valittaminen ei auta. Voit valittaa projektistasi, hallituksen mokailuista tai mistä tahansa ilman, että mikään muuttuu. Sitäkin pahempaa on se, että valittamalla keskityt huonoihin asioihin. Etkä vain siihen yhteen: valittaessasi löydät huonoja puolia vielä lisää. Kannattaako?

Hitaasti hyvä tulee

2010-12-21T09:48:16+02:00

Path rakentaa Facebookin kaltaista sosiaalista verkostoa, mutta niin että kontaktiesi määrä on rajattu 50 läheisimpään ystävääsi. Heidän sovelluksensa on erittäin mielenkiintoinen, mutta vielä mielenkiintoisempi on heidän näkemyksensä sovellusten rakentamisesta:

The Slow Product Movement

“At Path we believe in what I call building a “slow company.” Similar to the slow food movement, we believe that more Internet and technology companies should look at building long-term, sustainable, organic growth companies. Not enough entrepreneurs are focused on the long term right now. And by long term I mean, the building of the next generation of great, high quality brands. At Path we look to long term, high quality, brands like Apple, Audi, Leica, Sony, Muji, Kodak, and Porsche for inspiration." – Dave Morin / Path

Uskon, että suuri osa meistä haluaa rinnastaa oman brändinsä Daven mainitsemiin, mutta kuinka moni on valmis hidastamaan luodakseen oikeasti laadukkaita tuotteita?

Koko Dave Morinin haastattelu on luettavissa täältä, kysymykset ja vastukset löytyvät sivun keskivaiheilta.

Keskeytykset

2010-12-15T08:05:22+02:00

Kuinka monta kertaa päivässä joudut keskeyttämään työskentelysi puhelun, sähköpostin, lounaan, työkaverin, Facebookin tai pikaviestimen takia?

Kunnon flow-tilaan pääsy vaatii aikaa ja keskeytykset aloittavat tuon prosessin aina alusta.

“You probably only have to interrupt someone a couple times a day before they’re unable to work on hard problems at all.” Paul Graham

“But I can’t help wondering what we might have said if we hadn’t been stopped. Maybe we were just around the corner from something thrilling. Isn’t that the nature of a live conversation? It halts, it stutters, it doubles back, it soars. We might have found a small nugget, something off topic or unexpected.” Steven Martin

Mieti, kuinka sinua ei keskeytettäisi niin usein. Ja seuraavan kerran, kun olet keskeyttämässä toisen henkilön työskentelyä, mieti tarkkaan, onko nyt paras aika vai odottaisitko esim. kahvitaukoa tai lounasaikaa.

Älä läikytä

2010-12-14T08:12:08+02:00

Miten ajaisit, jos autosi kojelaudalla lepäisi täysi vesilasi? Ruotsin Toyota teki iPhone sovelluksen, joka simuloi edellä mainittua ja motivoi kuskia ajamaan fiksummin.

Näennäisesti “hassun” applikaatioidean hyödyt ovat kuitenkin selkeät: 10% pienempi kulutus.

Lataa ilmainen sovellus täältä

Video Rails for Girls -tapahtumasta

2010-12-13T18:44:34+02:00

Lyhyt kooste Rails for Girls tapahtumasta videomuodossa:

Rails for Girls from Kisko Labs on Vimeo.

Käsityöläisyys kunniaan

2010-12-13T08:13:54+02:00

Ranskasta löytyy pieni yritys nimeltä Teddyfish.

Teddyfish tekee laukkuja käsityönä. Heidän filosofiansa on hieno:

“We believe in ‘petite-production’, which means the willingness to work on slower rhythm and scale. Through creating and hand-making by ourselves, we are aiming to flavor our products with the warmth of the craftsmen’s hands, instead of the gasoline from the machine.”

Mitä jos käsityöläisyys yleistyisi? Kuluttaisimme määrällisesti vähemmän ja tuotteet maksaisivat enemmän, mutta ihmiset saisivat työstään isomman palkkion ja hankinnat kestäisivät aikaa paremmin.

Pitäisimme työstämme enemmän ja tuottaisimme laadukkaampia sekä kestävämpiä tuotteita. Massatuotanto ja täysin automatisoidut palvelut tuottavat laimean kokemuksen ja tekevät itselleen siten karhunpalveluksen: veikkaan, että käsityö nousee arvoon arvaamattomaan.

Homma pätee myös digitaaliseen maailmaan. Haluatko kasvottoman konsulttiarmeijan rakentamaan tuotettasi vai ehkä ryhmän alansa parhaita ammattilaisia luomaan käyttäjäkokemuksia?

Business plans

2010-12-10T16:16:16+02:00

Nopea huomio siitä, kuinka helposti homma etenee, kun bisnes on hanskassa:

“We weren’t making a plan; I’ve never written a business plan. I’ve never written a business plan with any of my start-ups. With Meetup, I sketched, maybe wrote a few FAQs about how it would operate. We built it, went live, and people started using it. Then VCs called. Investors would rather invest in the real thing—with an obvious evolution path—than words.”

Meetup’s Scott Heiferman Wall Street Journalissa via Signal vs. Noice

Helpotusta palvelun nimeämiseen

2010-12-05T11:39:03+02:00

Palvelu tarvitsee hyvän nimen. Joskus nimenantaminen on helppoa ja se syntyy melkein automaattisesti, mutta välillä se ei onnistu sitten millään.

Jason Calanis (mm. Mahalon perustaja ja enkelisijoittaja useiden startuppien takana) julkaisi juuri kattavan läpikäynnin verkkopalvelun nimeäsprosessista uutiskirjeessään. Tässä lyhennelmä tuosta artikkelista.

Uskomattoman hyvien nimien yleisimpiä ominaisuuksia

Vähemmän kuin kahdeksan merkkiä
Helppo tavata
Tarkoittaa jotakin (esim. diapers.com) tai mielikuvia herättävä (esim. Yahoo.com ja Google)
Helppo muistaa jo yhden näkemisen jälkeen (esim. Go.com, CNN.com, Amazon.com)

Hyvän nimen ominaisuuksia

Pidempi kuin kahdeksan merkkiä
Vaatii tarkentavan kysymyksen kun sanot nimen puhelimessa "oh, ingadget.com… it didn’t come up… oh, it’s Engadget.com with an ‘e’
Lause tai sanonta (esim. ThisWeekIn.com, GetGlue.com)
Hipster-kirjoitusvirhe (esim. Flickr.com, del.icio.us, tumblr.com, Bit.ly)
Muistaminen vaatii kaksi tai kolme altistumista

Huonojen nimien ominaisuuksia

Pitkä
Tarvitsee useamman kuin yhden tarkennuksen puhelimessa (esim. “it’s bestphones4u.com, with no spaces, no dashes, the number four and the letter u.”)
Mahdoton muistaa
Niin hankala, että jopa Googlella on vaikeuksia löytää palvelu

Uskomattoman hyvät nimet vaativat työtä, aikaa ja rahaa. Hinnat $10k – $100k tai jopa yli miljoona dollaria.

Hyvät nimet vaativat viikkojen työn ja hinnaksi muodostunee tonneja.

OK-laatuisia nimiä saa kympillä.

Ei tulisi ikinä tyytyä OK-laatuiseen tai huonoon nimeen, jos olet oikeasti rakentamassa palvelua.

Kuinka löytää hyvä nimi?

Brainstormaa

Raahaa tiimisi samaan tilaan parin sanakirjan kanssa ja käytä palveluita kuten Onelook (tsek. reverse dictionary) ideointiin. Muutamat domainien myyjät tarjoavat myös avainsanahakuja sekä kategorioita (esim. Sedo)

Testaa

Kun sinulla on mahdollinen nimi, kokeile sitä perheeseesi ja ystäviisi. Heiltä saat suoraa palautetta. Tarkkaile eritoten, osaavatko he kirjoittaa sen oikein sanomasi perusteella.

Varmista, ettei nimi tarkoita jotain typerää eri kielillä (Google on hyvä tähän tarkoitukseen – kirjoita sana Googleen ja tee kuvahaku).

Varmista, ettei kenelläkään ole tavaramerkkiä tai vakiintunutta bisnestä nimellä.

Etsi domainin omistaja ja osta domain

Suurin osa hyvistä domaineista on varattuna, mutta ei käytössä. Tällaisessa tilanteessa voit käyttää Sedon kaltaista välittäjää tai tehdä oston itse.

Jos et ole nainen, pyydä tuttua naista lähettämään omistajalle postia tai soittamaan heille: “Hello, my name is Susan and I noticed you’re not using the domain name Kokua.com. It’s a lovely name and I was wondering if you would be willing to part with it. I’d love to use it for my [ INSERT PROJECT HERE ]. If you’re interested please email me back!!! Fingers crossed!!!”

Suora sitaatti Jasonilta, jottei mene meidän piikkiin ;)

“Perhaps this sounds sexist, but in my experience most domain squatters are men. I don’t know why that is, but I’ve bought a lot of domain names and not once was it a female. Strange, I know.

Additionally, some of these domain squatters take bizarre pleasure in having something you want to own. They string you along for weeks and month, change terms at the last minute and disappear.

In my experience, men are less confrontational and competitive with women than with other men. This difference really comes out when it comes to negotiating a possession of value (like a domain name).

Now, don’t use that strategy if you’re trying to buy diapers.com that is owned by a serious domain broker. I’d use it for those dudes who are camping on domains that don’t have a ton of value (i.e. getdiapers.com)."

Jos omistaja ei suostu myymään, kiitä heitä ja odota muutama kuukausi ennen kuin kokeilet ottaa heihin yhteyttä uudelleen.

Feikkaa kunnes saat sen

Jos et saa juuri sitä osoitetta jonka haluat, voit feikata, kunnes sinulla on tarpeeksi rahaa ostaa tuo oikea osoite. Käytä samankaltaista osoitetta tai osoitetta pienellä lisällä (Kiskon esimerkkejä postauksen lopussa)

Myös muutkin kuin .com -päätteiset domainit VOIVAT olla hyviä

Nykyään myös muutkin kuin .com -päätteiset domainit voivat toimia, kuten .is, .ly tai .co. Älä kuitenkaan käytä .net tai .org osoitteita, koska aiemmat ovat “viileitä” ja .net sekä .org -osoitteet taas ovat mielestäni huonoja.

Muista kuitenkin käyttää hyviä domaineja BestMobilePhones.us vs. Phones.co

Yhteenveto

Hyvän domainin löytäminen vaatii paljon työtä. Brändäys on hankalaa. Hyvän domainin osto on hankalaa. Tämän takia sijoittajat, asiakkaat, partnerit, lehdistö ja mahdolliset työntekijät kiinnittävät siihen huomiota.

Kiskon lisäykset

Loistava palvelu domainien etsimiseen on StuckDomains. StuckDomainsistä löytyy domaineja, jotka ovat joskus olleet varattuna, mutta sittemmin vapautuneet. Halpoja, mutta hyviä domaineja.

.net -osoitteet ovat foneettisesti sopivia Suomeen, olettaen siis, että domain-osuus on suomea. Esimerkkinä oma palveluni Keho.net, joka kuulostaa paremmalta kuin Keho.fi tai Keho.com.

Mika Aaltonen ja innovointi

2010-12-02T20:48:40+02:00

Mika Aaltonen puhuu alla olevalla videolla innovoinnista ja yrityskulttuurista:

Googlen Management Principles:

Ideas come from everywhere: Create environment/culture that encourages new idea generation and does not limit it to a few people.
Share everything you can: Everyone knows what everyone else is working on-success/failure stories. This creates synergies i.e. 1+1=3.
You’re Brilliant. We’re hiring: Smart people like to work with smart people. Always find a place for them. They manage themselves. This will enable you to have a “flat” organization.
A license to pursue dreams: Let people work on what excites them. Google allows everyone to spend 20% of their time on any project they like. 50% of all new feature/product releases since June 2005 have come from the 20% project list.
Innovation not Instant Perfection: Focus on getting new things out in the market ASAP and work with the customers on making it better/perfect and not on making it perfect first and then releasing.
Data is a-political: Make all decision based on data. This cuts down on bureaucracy, favoritism, and politics. Furthermore, only the sound ideas rise to the top.
Creativity loves constraint: You always have constraints in coming up with new solutions/innovation. E.g. computing power, memory space etc. When you start work on new problems make everyone aware of the constraints to reach the creativity potential.
Users not Money: Focus on giving the users what they want and not on money it will generate. If enough users get what they want, money will follow. Google does not do business cases for launching new features.
Don’t kill projects. Morph them: If an idea made it to commercialization then there must be something good in it even if it was not successful. Morph it and relaunch it instead of killing it.

Hyvää tavaraa.

Tarkoitus

2010-11-19T10:27:36+02:00

Minkä ongelman ideasi ratkaisee? Mikä oikeuttaa sen olemassaolon?

Monesti ideaa aletaan heti miettimään ominaisuuksien kannalta. Itsekin sorrun tähän todella usein, koska tämä on paljon helpompaa kuin oikean ongelman tunnistaminen. Löydä ensin ongelma ja ideallesi tarkoitus. Kun tiedät tarkoituksen, on idea helppo toteuttaa ja toiminnallisuudet perusteltavissa.

“The primary thing when you take a sword in your hands is your intention to cut the enemy, whatever the means. Whenever you parry, hit, spring, strike or touch the enemy’s cutting sword, you must cut the enemy in the same movement. It is essential to attain this. If you think only of hitting, springing, striking or touching the enemy, you will not be able actually to cut him.”

–Miyamoto Musashi, from The Book of Five Rings

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Book_of_Five_Rings

Tekosyitä

2010-11-16T09:00:38+02:00

Kirjoittelin jokin aika sitten omaan blogiini ideoista ja kuinka niillä ei ole mitään arvoa. Ideoita (myös hyviä sellaisia) on paljon. Samoin on tekosyitä miksi niitä ei voisi lähteä toteuttamaan.

Pelottaako? Epäilyttääkö, että ihmiset nauravat ideallesi tai että epäonnistut? Ei hätää! Tässä 99 syytä miksi ideaa ei kannata toteuttaa. Poimi listalta muutama “idea” ja käytä niitä tekosyinä olla toteuttamatta ideaasi.

Ja pienenä kevennyksenä Ze Frankin näkemys asiasta.

Tuli, liike ja OODA loop

2010-11-09T13:42:39+02:00

Muutoksen takana on päätös. Kun ihminen, organisaatio tai yhteisö ryhtyy tekemään asioita – viemään roskia, toimittamaan tuotetta asiakkaalle, ratkaisemaan väestöpyramidin vinoutumista – on tehty päätös.

Usein päätöksen tekeminen on vaikeaa. Päätöksen esteenä ovat mm. laiskuus, pelko, poliittiset asiat, erimielisyydet. Mitä isompi päätös on kyseessä, sen hankalampaa päätöksen tekeminen voi olla.

Ihmiset pitävät usein päätöksiä lopullisina – ikään kuin tuomioina, jotka määrittävät kohtalon päätetyn asian osalta maailman tappiin asti. Kun jotain on kerran päätetty, niin se pysyy.

Yleensä päätöksistä on hyvä pitää kiinni, mutta on myös tärkeää tehdä uusia päätöksiä, kun tilanteet ja toimintaympäristö muuttuvat.

John R. Boyd oli Yhdysvaltain ilmavoimien eversti ja myöhemmin työskenteli sotilasstrategina Pentagonissa. Hän kehitti konseptin nimeltä OODA loop, joka on syklinen kehys päätöksien tekemiseen. OODA tulee sanoista Observe, Orient, Decide, ja Act. Boydin mukaan jokaisella itsenäisellä kokonaisuudella – henkilö, tiimi, organisaatio, valtio – on oma OODA loop ja kaikki päätöksenteko tapahtuu tässä syklissä.

Boyd oli hävittäjälentäjä, joten otetaan ilmataistelu tarkastelumme esimerkiksi. Lentäessään taistelutehtävää lentäjän kaikki päätökset perustuvat havaintoihin nykytilasta ja interaktioista sen kanssa (observe). Nämä havainnot ruokkivat seuraavaa, OODA loopin tärkeintä vaihetta, eli orientaatiota (orient). Lentäjä orientoituu tilanteeseen Boydin mukaan havaintojensa lisäksi myös mm. aikaisempien kokemustensa, uuden tiedon ja geneettisen sekä kulttuurisen perimänsä myötä. Näiden pohjalta hän muodostaa analyysin ja lopulta synteesin, joka ruokkii päätöksien tekoa (decide). Lentäjä toimii (act) tehdyn päätöksen perusteella. Tästä seuraa interaktiota ympäristön kanssa, joka tuottaa uutta informaatiota havainnointiin ja sykli alkaa uudelleen.

Kaartotaistelussa vihollisen kanssa lentäjä havainnoi viholliskoneen tilan ja liikkeet, oman koneen position, säätilan, ja niin edelleen. Hän käyttää saamaansa koulutusta, lentokoneiden suorituskyvyn tuntemusta ja tilannetajua kaiken tämän tiedon lisäksi orientoituakseen seuraavaan oikeaan liikkeeseen kaartotaistelun voittamiseksi. Tästä orientaatiosta seuraa päätös vastaliikkeestä vihollisen tekemään siirtoon ja lentäjä toteuttaa liikkeen.

Boyd oli myös sitä mieltä, että ilmataistelun voitti yleensä se pilotti, jonka oma OODA loop oli nopeampi kuin vastustajan. Toki lentokoneiden ominaisuuksillakin oli merkitystä, mutta pilotti, joka tekee nopeammin ja enemmän päätöksiä kuin vastapuolensa, pystyy pakottamaan vastustajansa reaktiiviseen moodiin ja ottamaan tilanteen sekä ilmataistelun haltuunsa.

Sama pätee niin organisaatioihin kuin henkilöihin. Yritys, jolla on nopea OODA loop, pystyy reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin nopeasti ja tekemään jatkuvasti keskimäärin oikeita ratkaisuja. Vaikka väliin mahtuisikin pari kyseenalaista projektipäätöstä, niin organisaatiota voidaan heti seuraavassa syklissä ohjata takaisin oikealle tielle. Älä siis pelkää tehdä vääriä päätöksiä, sillä voit korjata ne nopeasti, jos OODA loopisi on nopea.

“A time-compressed company does the same thing as a pilot in an OODA loop … It’s the competitor who acts on information faster who is in the best position to win.”
George Stalk, Competing Against Time

Pidä oma OODA loopisi nopeana ja tee mahdollisimman paljon päätöksiä. Näin pysyt aidosti ketteränä.

Kuva: Shandchem

Tekemisen vaikeus

2010-11-08T15:34:58+02:00

Miksi välillä on niin vaikea tehdä päätöksiä? Miksi asiat eivät etene? Miksi kukaan ei uskalla ottaa vastuuta?

Ystäväni Antti Merilehto kiteytti asian hyvin tämän postauksen tiimoilta käydyssä keskustelussa:

“Tekemisessä on kaksi mahdollista seurausta jotka eivät sovi korporaatioihin:
a) voin epäonnistua – mikä tietysti on hyvä, sit tiedetään mikä ei toimi
b) joutuu ottamaan vastuun.”

Seth kirjoittaa asiaan liittyen hyvin laiskuudesta. Sethin mukaan laiskuus ei enää tarkoita pelkästään tekemisen välttämistä, kuten sohvalla makoilua, vaan pelkoa. Pelkoa tehdä ja ottaa vastuuta.

Älä pelkää epäonnistumista/oppimista. Uskalla ottaa vastuu asioista joihin uskot. Nämä ovat vaikeita asioita ja eivätkä varmasti sovi kaikille. Uskalla enemmän.

Muista viilata!

2010-11-02T08:17:31+02:00

Seth Godin The Dip kirjassaan puhuu polkypyörän renkaasta – 50% täynnä oleva rengas on yhtä huono kuin tyhjä. 100% täynnä oleva rengas on täydellinen, mutta 120 prosenttinen rengas on jo lähellä räjähtää. Viilaus siis kannattaa.

Osallistuimme Kisko Labsin tiimin kanssa pari viikkoa sitten Rails Rumble nimiseen kilpailuun, jossa ideana on rakentaa verkkopalvelu 48 tunnissa. Lähdimme rakentamaan Splendid Bacon nimistä projektihallintatyökalua joka ratkaisi meidän oman ongelman: Näkyvyys siihen kuka tekee mitä milläkin hetkellä. Splendid Baconia tehdessä jouduimme karsimaan alussa tärkeinä pidettyjä ominaisuuksia pois, koska emme olisi ehtineet tekemään niitä valmiiksi. Periaatteessa esimmäiset 24 tuntia meni ominaisuuksien tekoon ja toinen puolikas kilpailusta käytettiin käyttöliittymän viilaamiseen.

Oli mielenkiintoista huomata, että harva kuitenkaan edes huomasi kaipaavansa karsittuja ominaisuuksia vaan viimeistelty kokonaisuus oli se joka sai huomion. Edelleen viikkoja kisan jälkeen, suhteessa käyttäjämääriin juuri kukaan ei huomauttele puuttuvista ominaisuuksista.

Muista viilata! Vähemmän kuraa, enemmän huomiota.

Voit halutessasi lukea lisää Splendid Bacon projektista englanninkielisestä blogistamme.

Lainaa kaverilta

2010-10-31T23:34:18+02:00

Innovaatioiden ei aina tarvitse olla loistavia uusia tuotteita tai teknologian läpimurtoja. Joskus tutkimalla tarkoin omaa liiketoimintaa ja pitämällä silmät auki markkinassa voi löytää yllättäviä arvoa tuottavia innovaatioita, joiden toteutuksesta saat huomattavaa hyötyä.

PepsiCon entisen johtajan Andrall E. Pearsonin mukaan hyviä käyttökelpoisia ideoita tulee kaikkialta – kilpailijoilta, paikallisilta toimijoilta, eri kokoluokassa olevilta yrityksiltä, ulkomailta ja täysin eri liiketoiminnassa olevilta yrityksiltä. Hänen mukaansa ideat useisiin PepsiCon strategisesti tärkeisiin menestystarinoihin on lainattu muilta – usein pieniltä paikallisilta kilpailijoilta. Doritos-, Tostitos- ja Sabritos-tuotteisiin saatiin idea länsirannikon pieniltä snack-valmistajilta. Pizza Hutin idea pannupizzasta on lainattu chicagolaisilta pizzerioilta.

Yhteistä näille esimerkeille on, että PepsiCo tunnisti hyvän idean, kehitti sitä edelleen ja hoiti idean toteutuksen paremmin kuin kukaan muu. Joidenkin mielestä tämä on kopioimista, mutta todellisuudessa kyse on aivan muusta. PepsiCo selvitti, mikä konsepti toimii kuluttajien kanssa. Sen jälkeen se kehitti konseptista entistä paremman tai monipuolisemman ja sai siitä enemmän irti kuin kilpailijansa. Lopputuloksina oli noin kolmen miljardin arvoiset innovatiot, jotka tekivät yrityksen kasvusta entistä vauhdikkaampaa.

Tee sinäkin niin kuin isot. Tunnista hyvä idea, paranna sitä ja toteuta se paremmin kuin kukaan muu. Se voi poikia sitä paljon puhuttua ja toivottua kasvua.

Korjaa kokouksesi

2010-10-26T13:47:45+03:00

Karri kirjoittikin aikaisemmin kuinka Tapaamiset haaskaavat aikasi ja rahasi. Mutta kuinka pitää palaverit tehokkaina?

Merlin Mann, jota suuresti ihailen, piti esitelmän aiheesta Twitterin väelle. Yli tunnin viihdyttävä ja valaiseva video löytyy tästä:

Koko blogipostaus löytyy täältä.

Suosittelen lämpimästi katsomaan koko videon, mutta jos aikasi ei yksinkertaisesti riitä tässä Merlinin tiivistelmä yhdellä kalvolla:

Fiksuja, lyhyitä ja vähiä palavereja!

Nopeus on vaatimus

2010-10-25T14:13:43+03:00

Coach Wei uskoo että Tumblr on menestynyt paremmin kuin kilpailija Posterous erityisesti sen nopeuden ansiosta. Fred Wilson Union Square Venturesilta mainitsee applikaation tai palvelun nopeuden tärkemmäksi ominaisuudeksi, tai enemmänkin vaatimukseksi.

Mitä nopeammin palvelu toimii, sitä enemmän palvelua ehditään käyttämään odottelun sijasta. Chromen suosiota on ajanut sen nopeus, Googlen hakujen (ja mainostulojen) määrä kasvaa palvelun nopeuden myötä ja verkkokauppa myy enemmän mitä nopeampi ostokokemus on.

Koska viimeksi kun rakensit tai tilasit palvelun toimittajalta, otit palvelun teknisen nopeuden ja käyttönopeuden huomioon suunnittelussa ja toteutuksessa? Selvititkö projektin jälkeen palvelun nopeutta? Tuskin.

Harvoin kuulee projektin jälkeen tilaajalta että palvelun pitäisi toimia nopeammin. Asiakkaat sen sijaan äänestävät hiljaisesti jaloillaan nopeampia kokemuksia kohti.

Hitaus tappaa. Tee nopeudesta vaatimus.

Tee

2010-10-22T08:10:59+03:00

Älä tutki. Älä pohdi. Älä lässytä. Älä taivastele. Älä analysoi.

Tee. Opi.

Tekemällä opit eniten ja nopeammin. Varsinkin, jos olet tekemässä jotain uutta. Käytännönoppi on konkreettista ja mahdollistaa jatkotoimenpiteet.

Esimerkkinä uuden ominaisuuden lisääminen palveluun: organisaatio pystyy helposti käyttämään kuukausia kilpailijatutkimukseen ja käyttäjätestaukseen, kun ominaisuus olisi voitu parissa päivässä jo toteuttaa ja kokeilla käytännössä.

Oheinen Mårten Mickosin kalvo Slush Helsingistä kertoo asiat joita ei pidä tehdä

Kun et tiedä mitä tehdä, tee edes jotain.

Kuvat Antti Hannula / Venture Bonsai

Kirveelle töitä

2010-10-20T15:36:26+03:00

Vähän hyvää on parempi kuin paljon paskaa.

Aikaa toteutukselle ei ole ikinä liikaa. Toteuta se mitä toteutat hyvin. Mitä vähemmän sinulla on toteutettavaa sen suuremmalla todennäköisyydellä siitä tulee parempi.

Älä yritä haukata liian isoa palaa vaan mieti mikä on ideasi tärkein osa ja toteuta se. Houkutus lisätä ominaisuuksia on suuri, mutta yritä välttää se. Voit lisätä niitä myöhemmin ja harva ominaisuus on oikeasti pakollinen idean kannalta.

Yhden asiakkaan pyyntö ei oikeuta ominaisuuden toteutukseen. Eikä välttämättä myöskään 30 huutavaa asiakasta jos visio on toisaalla.

Seuraavan kerran kun suunnittelet ideasi toteutusta – anna kirveen heilua!

Neljä tapaa tappaa hyvä idea

2010-10-15T02:19:11+03:00

Kun saamme hyvän idean, ryhdymme usein myymään sitä muille ihmisille. Idean myynti ei kuitenkaan aina ole helppoa ja usein kohtaammekin kysymyksiä sekä vastustusta idealle.

John P. Kotter on kirjoittanut kirjan Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, jossa hän käsittelee neljää perusstrategiaa tai tapaa, joita ihmiset yleensä käyttävät yrittäessään estää idean myynnin tai leviämisen. Nämä neljä tapaa ovat pelon lietsominen, viivytys, hämmennys ja pilkanteko.

Pelon lietsominen

Hyvän idean tai suunnitelman toteutus pysähtyy usein siihen, kun sen ympärille lietsotaan riskejä, huolia tai pelkoja, jotka välttämättä eivät ole todellisia, mutta tekevät idean järkevästä tutkistelusta vaikeaa tai mahdotonta. Pelon lietsomiseen on monia tapoja. Yksi keino on mm. kyseenalaistaa idean tuoma muutos ja herättää pelkotiloja sitä kautta. Esimerkiksi organisaatiossa, johon yrität myydä ideaasi, on saattanut hiljattain olla iso muutosprojekti, joka on epäonnistunut. Idean tappaja voi herättää pelkotiloja ja epämiellyttäviä tunteita yhdistämällä ideasi tuoman muutoksen tähän katastrofiin, vaikka niillä ei ole mitään tekemistä keskenään.

Viivytys

Idean toteutus on erityisen helppo estää tai tukahduttaa viivyttämällä päätöksentekoa mm. nostamalla esiin erilaisia kysymyksiä ja huolia tai vetoamalla johonkin (näennäisesti) kiireelliseen asiaan, joka täytyy hoitaa tai käsitellä ennen kuin ideaa voidaan viedä eteenpäin. Nämä luovat usein turhaa viivettä, kun odotetaan asioita, joita ei oikeasti tarvitsisi odottaa tai käsitellään kysymyksiä, joilla ei idean toteutuksen kannalta ole todellista merkitystä. Yhtäkkiä perustetaan selvitystyöryhmiä, pyydetään raportteja ympäri organisaatiota tai odotellaan jonkun asian valmistumista, jolla ei ole mitään tekemistä ideasi kanssa. Hyvin yleinen esimerkki on se, että käynnissä on (olevinaan) jokin toinen projekti tai useita projekteja, jotka pitää saada ensin valmiiksi ennen kuin ideaasi voidaan paneutua.

Viivytys on hyvin vaarallinen ideantappoase, koska se on meidän kaikkien käytettävissä ja sitä on hyvin helppo käyttää.

Hämmennys

Idean ympärille voidaan luoda hämmennystä vetämällä keskusteluun mukaan toisarvoisia tai merkityksettömiä asioita tai kysymyksiä ja assosioimalla ne ideaan. “Miten tämä idea liittyy Tuli-projektiin (josta kukaan ei ole koskaan kuullutkaan) ja myyntistrategiaan, joka meillä on ABC-tuotesarjalle (strategia, josta suurin osa huoneessa olevista ei tiedä mitään)? Tuli-projektin, strategian ja tämän idean yhdistäminen haittaa toimintaa kolmannella neljänneksellä, ainakin Aasiassa, ja se olisi oikein huono juttu. Eikö sinustakin?” Yhtäkkiä selvä toteutussuunnitelma ja sen ympärillä ollut järkevä keskustelu ovat poissa ja ihmisten kiinnostus alkaa hiipua, kun kaikki vaikuttaa niin sekavalta tai he eivät ymmärrä keskustelusta mitään. Niinpä idean hylkääminen alkaa tuntua helpolta ratkaisulta.

Pilkanteko

Pilkanteko voi kohdistua idean lisäksi myös idean esittäjään. Tämä hyökkäys voi olla usein niin epäsuora, ovela ja hienovarainen, että ihmiset eivät sitä tietoisesti tulkitse hyökkäykseksi ideaa tai sen esittäjää kohtaan. Ideaa voidaan pilkata mm. leimaamalla se niin, että kun kukaan muu ei ole sitä vielä tehnyt, se ei missään nimessä voi olla hyvä idea. Samoin idean esittäjän uskottavuuteen puuttuminen on tehokas keino saada muut ihmiset epäilemään ideaa, vaikka itse idea olisi briljantti. Tosin varsinkin henkilöihin kohdistuvat hyökkäykset saattavat kalahtaa pilkkaajan omaan nilkkaan, jos esimerkiksi uskottavuusongelma on helppo osoittaa vääräksi.

Ideoihin tai niiden esittäjiin kohdistuvat hyökkäykset eivät ole yleensä vain yhtä tyyppiä näistä neljästä. Useimmiten niissä on elementtejä kahdesta tai jopa kolmesta eri hyökkäystavasta.

Vastaisku

Kotter tarjoaa kirjassaan myös tavan käsitellä nämä hyökkäykset. Ensinnäkin, pyri saamaan ihmisten huomio. Kun sinulla on ihmisten huomio, voita heidät puolellesi ensin järkiperustein ja sitten valloita heidän sydämet.

Saat ihmisten huomion, kun et yritä estellä hyökkäyksiä vaan annat niiden tulla, ehkä jopa rohkaiset vastarannankiiskejä antamaan täyslaidallisen. Asetelma on vähän sama kuin myyntitilanteessa – haluat, että ostaja esittää vastaväitteitä, koska silloin tiedät hänen olevan kiinnostunut siitä, mitä myyt. Jos kaikki on kaikille ihan selvää pässinlihaa, näennäinen sitoutuminen ei välttämättä ole vahvaa ja todellista. Kun joku kyseenalaistaa ideaasi tai hyökkää sen kimppuun, hän synnyttää draamaa, joka herättää ihmisten huomion.

Kun muu yleisö seuraa tarkkaavaisena sinun ja vastustajasi väittelyä, on aika voittaa heidät puolellesi järkiperustein. Tarjoa lyhyitä, tervettä järkeä sisältäviä vastauksia vastustajasi hyökkäyksiin. Jos alat luennoimaan ja kohta kohdalta purkamaan vastustajasi hyökkäystä, hukkaat pian yleisön huomion ja samalla heidän tukensa sinulle ja ideallesi. Voit valmistautua tähän miettimällä etukäteen sopivia vastauksia mahdollisiin hyökkäyksiin, jolloin saat vastaustilanteessa ilmaistua itsesi lyhyesti ja selkeästi.

Lopuksi osoita kunnioitusta ja arvostusta vastustajaasi kohtaan. Näin voitat ihmisten sydämet puolellesi. Älä hyökkää takaisin vastustajan persoonaa ja hänen epäreilua tai epäloogista argumenttiaan kohtaan vaan käsittele se kunnioittaen ja arvostaen. Tarkkaile samalla yleisöä, keskitä huomiosi heidän reaktioihin. Tärkeintä on voittaa heidät puolellesi; vastustajastasi ei ole välttämättä niin väliä, koska voi olla, ettet voi millään kääntää häntä puolellesi.

Sen sijaan, että pyrkisit välttämään konflikteja idean myynnissä, käsittele ne mielummin suoraan yleisellä foorumilla. Saat huomiota ideallesi ja ihmisten vahvemman sitoutumisen sen toteuttamiseen, kun mahdolliset ongelmat ja vastaväitteet käsitellään reilusti julkisesti eivätkä ne jää vaivaamaan ihmisten mieliin.

Projektijohto

2010-10-14T13:45:06+03:00

Uskon, että projektijohtaminen on todella helppoa, kun töissä on vain
hyviä tyyppejä. Me palkkaamme vain aikuisia ihmisiä, joihin voi
luottaa. Tämä tekee projektin läpiviemisestä projektijohdon osalta
helppoa.

Alussa on mielestäni hyvä käydä läpi seuraavat asiat:

1. Syy/missio/motivaatio

Miksi projekti tehdään? Miksi projektin onnistuminen on tärkeää?

2. Tarve/päämäärä

Mitä projektissa tehdään?

3. Aikataulu

Koska projektin eri osien pitää olla valmiit?

Projektin käynnistyttyä projektijohdon/yrityksen johdon vastuulle jää:
1) ratkaista ongelmia 2) havaita ongelmia 3) hoitaa asiakassuhdetta

Tee prototyyppejä

2010-10-13T17:25:36+03:00

Prototyypit ja kokeiluversiot ovat parhaita ystäviäsi uuden idean realisointiprosessissa. Verkkopalvelujen prototyypit ovat kuin elokuvateollisuuden käsikirjoitukset ja storyboardit, jotka esittävät raakaversion käsikirjoituksen tuotannosta. Käsikirjoitus on tarinan prototyyppi, storyboard on taas tuotannon prototyyppi. Käsikirjoituksen työstäminen paljastaa nopeasti mahdolliset ongelmat ja lapsukset tarinan kerronnassa. Niinpä pian selviää, onko tarina kelpo kerrottavaksi vai onko parempi palata takaisin kirjoituspöydän ääreen. Storyboardeilla tarinan visualisointi on huomattavasti edullisempaa ja nopeampaa kuin esimerkiksi pilottijakson tai -kohtauksen tuottaminen. Näin vältetään kalliit virheet tuotannossa.

Prototyypit toimivat storyboardien tapaan myös kommunikointivälineinä. Prototyyppi tarjoaa “lähes valmiin” kokemuksen kaikille osapuolille. Nopeasti tuotetulla klikkailtavalla verkkopalvelun mockupilla voidaan kommunikoida monimutkaisempikin palveluidea ja saada arvokkaampaa palautetta kuin satasivuisen vaatimusmäärittelyn perusteella. Kaikki voivat välittömästi nähdä, toimiiko konsepti aidossa maailmassa.

Prototyypeillä voidaan usein välttää idean juuttuminen organisaation byrokratian rattaisiin. Prototyyppihän ei ole valmis tuote tai palvelu vaan kokeiluversio, jossa voidaan keskittyä nimenomaan konseptin hiomiseen eikä siihen, täyttääkö verkkopalvelun väriskaala korporaation brändityöryhmän asettamat vaatimukset.

Prototyyppien tuottaminen kerryttää arvokasta kokemusta ongelmasta ja sen ratkaisumahdollisuuksista ennen isomman ratkaisuponnistuksen aloittamista. Sotilaat käyttävät valojuovaluoteja pimeällä nähdäkseen, mihin tuli suuntautuu. Samaan tapaan prototyypit ovat valojuoviasi asettaessasi tuotekehityspanoksia ja -euroja hankkeisiin. Näet nopeasti, mihin suuntaan kehityshanke menee ja mihin suuntaan hommaa pitää ohjata. Osaat myös katkaista siivet ajoissa niiltä hankkeilta, jotka eivät kannata.

Kuva: Juan Pablo Olmo

Salamasotaa

2010-10-12T16:25:15+03:00

Toukokuun 9. ja 10. päivän välisenä yönä vuonna 1940, Saksan armeija hyökkäsi Belgiaan ja Hollantiin. Seuraavan kahden viikon aikana käydyssä ns. salamasodassa saksalaiset sitoivat liittoutuneiden pääjoukot taisteluun ja muutama panssaridivisioona tunkeutui Ranskan kautta koukaten syvälle liittoutuneiden selustaan, motittaen liittoutuneet Belgian ja Hollannin alueelle.

Salamasota-termi syntyi mm. panssarikenraali Edwin Rommelin taktiikasta, jolla hän johti taistelua Ardennien metsissä. Ranskalainen 1. panssaridivisioona oli matkalla vastahyökkäykseen, kun se pysähtyi huoltamaan, suoraan Rommelin vahvistetun 7. panssaridivisioonan väijytykseen. Tuhottuaan vihollisen 175 vaunusta kaikki muut paitsi 17 vaunua, Rommelin joukot eivät kaivautuneet asemiin tai jääneet juhlimaan voittoa, vaan kiipesivät takaisin panssarivaunuihinsa ja jatkoivat hyökkäystään yhä syvemmälle Ranskaan ja liittoutuneiden selustaan. Saksalaiset jatkoivat pureutumistaan läpi linjojen sekä huoltoyhteyksien ja kahden viikon kuluttua hyökkäyksen alkamisesta saksalaiset saavuttivat Atlannin valtameren.

Voit soveltaa saksalaisen panssarikenraalin Blitzkrieg-taktiikkaa omassa palvelukehityksessäsi seuraavasti. Valitse kaikkein tärkein ongelma, jonka ratkaiseminen tuottaa sinulle eniten arvoa. Aloita kehityshankkeesi prototyypillä, joka pureutuu vain tämän tärkeimmän ongelman ratkaisemiseen läpi koko organisaation prosessien ja arvoketjujen. Vasta tämän jälkeen ryhdyt miettimään muita toisarvoisia ominaisuuksia ja ongelmia, joita hankkeesi tulee mahdollisesti ratkaisemaan.

Taklaamalla ensin tärkeimmän ja yleensä hankalimman ongelmasi kohdistat kehityseurosi oikeiden asioiden tekemiseen, etkä ratkaise näennäisesti tärkeitä mutta toisarvoisia ongelmia.

Kuva: Paul J Everett

Tapaamiset haaskaavat aikasi ja rahasi

2010-10-12T15:56:09+03:00

Ihmiselle joiden työtä ei ole tavata ihmisiä, tapaamiset ovat useasti haaskaavia ja tuottavuutta tuhoavia. Valitettavasti on myös hyödyllisiä tapaamisia, joten tapaamisia ei voi lopettaa kokonaan mutta niitä voi yrittää minimoida.

Tapaamisien sijaan käytän mielummin “workshoppeja” joissa jo nimestä käy ilmi että tapaamisessa on tarkoitus työstää ja saada jotakin aikaan. Workshopilla on myös helppo rajata ylimääräset tärkeilijät ulos, sillä workshopeissa tehdään töitä eikä jauheta kuulumisia.

Vältä turhia tapaamisia (Vaikuttaako tapaamisen pois jättäminen merkittävästi projektin etenemiseen tai voiko tapaamisen korvata vaikka puhelulla)

Tapaamisien sijaan käytä workshoppeja missä pyritään edistämään projektia

Määritä tapaamispäivät (esimerksi tapaamisia vain joka tiistai tai keskiviikko ja muut päivät töiden tekemistä)

Nopeat ja hitaat innovaattorit

2010-10-12T15:46:09+03:00

Jatkuvat innovatiot, pienet ja suuret, ovat jokaisen organisaation elinehto. Tuotteiden, palveluiden ja toimintojen täytyy kehittyä jatkuvasti, sillä maailma ja toimintaympäristö muuttuvat koko ajan. Organisaatio, joka ei kehity, on tuomittu kuolemaan ennemmin tai myöhemmin tavalla tai toisella.

Niinpä erottavaksi tekijäksi usein muodostuu organisaation kyky ja nopeus realisoida hyvistä ideoista ja konsepteista toimivia toteutuksia. George Stalk puhuu kirjassaan Competing Against Time, miten aika on onnistuneen innovaation keskiössä. Uusi idea tarkoittaa muutosta, muutos vaatii aikaa ja muutos on usein mitattavissa vain ajan myötä. Oikea ja oikein ajoitettu toteutus on taas oleellinen onnistuneen innovaation ja muutoksen kannalta. Niinpä organisaatio tarvitsee sekä hyviä ideoita ja konsepteja että niille oikein ajoitetun onnistuneen toteutuksen.

Hitailla innovaattoreilla saattaa olla runsaasti hyviä ideoita, jopa verrattain parempia kuin kilpailijoilla keskimäärin, mutta jos organisaatiolta puuttuu kyky realisoida niitä riittävän nopeasti, se joutuu yleensä pahaan kierteeseen. Kilpailijoiden markkinoille tuomat innovatiot tai toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset pakottavat sen reagoimaan tilanteeseen kahdella tavalla, joista kumpikaan ei ole sille edullinen. Se joutuu tuomaan markkinoille oman keskeneräisen innovaationsa vastauksena muutokseen tai se joutuu aloittamaan innovaatioprosessin alusta uudella idealla tai konseptilla.

Nopeat innovaattorit tekevät kehitysyhteistyötä nopealla palautesyklillä ensin oman organisaation sisällä ja myöhemmin, mahdollisimman pian, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa. Prototyyppejä tuotetaan tiuhaan tahtiin ja toistuvilla revisioilla tuotetta tai palvelua muokataan vastaamaan asiakkaiden tarpeita ja reaktioita.

Nopea innovaattori hyötyy ripeästä palautesyklistä ja julkaisuaikataulusta sekä sisäisesti että ulkoisesti. Sisäisiä hyötyjä ja etuja ovat mm. uuden teknologian ja menetelmien nopeampi käyttöönotto tuotannossa; kehityskustannukset laskevat, kun projektit lyhenevät ja projektien tuotto paranee; näppituntuma markkinoista ja asiakkaista paranee, kun uudet innovaatiot ovat nopeammin käytössä ja palaute kentältä tulee nopeammin. Ulkoisesti nopea innovaattori näyttäytyy teknologia- ja ideajohtajana, kun se realisoi jatkuvasti uusia innovaatioita markkinoille. Kehittyneillä tuotteilla ja palveluilla on paremmat hintapreemiot ja mahdollisuus tehdä parempaa tulosta joutumatta hintakilpailukierteeseen vanhoilla tuotteilla. Lisäksi uusilla tuote- ja palveluinnovaatioilla voidaan paaluttaa sellaisia uusia markkinoita ja jakeluketjuja, joita toimialalla ei perinteisesti ollut.

Nopea innovaattori tekee enemmän pienempiä, nopeasti arvoa tuottavia innovaatiohankkeita ja vähemmän vuosikausia kestäviä maailmanvalloitusprojekteja. Molempia toki tarvitaan, mutta pidä huolta siitä, että sinä pääosin toimit omalla markkinallasi (act) etkä räpellä kilpailijoiden yllättämänä (react).

Aloita

2010-10-12T09:46:02+03:00

Alkuunpääseminen on usein hidasta ja vaikeaa. Samalla se on myös projektin tärkein hetki. Projektin menestyminen riippuu tästä hetkestä. Tässä miniprosessi projektin käynnistämiseen.

1. Analysoi

Tutustu ideaan, kilpailijoihin, vastaaviin palveluihin eri segmenteissä jne. Anna Googlen laulaa.

ÄLÄ käytä tähän paria tuntia enempää (vrt. markkinatutkimuspaskahalvaus).

2. Määritä

Määritä projektille jonkinlaiset rajat ja sisältö.

ÄLÄ tee projektista pitkää (lyhyt = alle kuukausi). ÄLÄ määrittele/arvaile sisältöä tarkasti, ehdit tehdä sen projektin aikana.

3. Trash

Miksi projekti ei onnistu? Miksi asiakkaat eivät pidäkään valmiista tuotteesta?

Mieti kaikki syyt mitkä voivat tuhota/viivästyttää/haitata projektia. Kirjoita ne ylös. Tämän jälkeen mennään eikä murehdita (jos projekti päätetään käynnistää).

4. Päätä

Päätä, toteutetaanko projekti. Jos päätät aloittaa, sitoudu siihen, että projekti saatetaan loppuun.